Henkilöstötilinpäätös 2016

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2016 Toiminnan tuki in yt-johtoryhmä in johtokunta DM

2 2 Sisällysluettelo 1 Johdanto in strategian toteuttaminen henkilöstöjohtamisen keinoin Asiakkuustyön toimintamallin kehittäminen Team Finland -yhteistyö Organisaation kehittyminen ELY-integraatio ja uudet palvelut Johtamisen kehittäminen Osaamisen kehittäminen ja rekrytointi Perustietoa henkilöstöstä ja henkilöstöpolitiikasta Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Tasa-arvo Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Palkitseminen ja sen kehittäminen Palkkausjärjestelmän soveltaminen Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Joustava työaika Henkilöstöedut ja virkistystoiminta Henkilöstötuloslaskelma Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 1 Johdanto auttaa suomalaisia yrityksiä kasvuun ja menestymään kansainvälisessä kilpailussa. Tavoitteenamme on vauhdittaa innovaatiovetoista viennin kasvua ja luoda Suomesta houkutteleva innovaatioympäristö. in vuoden 2016 henkilöstöjohtamisessa olennaista on ollut strategian mukaisesti asiakaskeskeisyyteen vaikuttaminen. Esimerkiksi asiakasrajapinnan rooleja on työstetty ja konseptoitu uudelleen. Tiiviimmällä yhteistyöllä kumppaniorganisaatioiden kanssa on myös pyritty vaikuttamaan loppuasiakkaan kokemaan palveluun. Yhteistyötä kumppaniorganisaatioiden kanssa on vaudittanut erityisesti tapahtunut muutto yhteisiin monitoimitiloihin Finpron ja Finnveran kanssa. Loppuvuoden keskeinen projekti on ollut ELY-keskuksissa in tehtäviä hoitaneiden henkilöiden siirron valmistelu in organisaatioon alkaen. Tämän seurauksena saamme yhteisen työnantajuuden ja henkilöstöjohtamisen kaikille in asiantuntijoille. Lisäksi olemme panostaneet johtamisen kehittämiseen. Tämä dokumentti kokoaa yhteen vuoden 2016 keskeiset henkilöstöjohtamisen toimenpiteet, tunnusluvut ja edellisten vuosien vertailutiedot. Olemme pyrkineet toteuttamaan kaikessa tekemisessämme arvojamme: innostamme uudistumaan, vaikutamme näkemyksellämme ja toimimme vastuullisesti. 2 in strategian toteuttaminen henkilöstöjohtamisen keinoin 2.1 Asiakkuustyön toimintamallin kehittäminen Asiakaskeskeisyys ja asiakastyön kehittäminen olivat vuoden 2016 johtoajatuksina niin organisaation ja roolien kehittämisessä kuin muissakin kehittämistoimissa. Vuoden aikana uudistettiin asiakastyön toimintamallia ja työstettiin asiakastyön rooleja ns. lead-develop-account -mallin (LDA-malli) kautta. Uutta roolimallia valmisteltiin esimiesten ja simuloitiin henkilöstön kanssa. Myös roolien tärkeimmät tehtävät ja rajapinnat kuvattiin. LDA-mallissa asiakastyö jaetaan kolmeen vaiheeseen. Lead-vaiheessa keskitytään asiakashankintaan ja asiakkailta tulevien yhteydenottojen käsittelyyn. Develop-vaiheessa keskitytään asiakkaiden kasvun sparraukseen sekä ohjataan oikeisiin palveluihin ja Account-vaiheessa keskitytään asiakkuuksien hoitamiseen. Uusien roolien kautta haetaan mahdollisuutta erikoistua omia vahvuuksia vastaaviin tehtäviin sekä keinoa työn tehokkaampaan tekemiseen. Tavoite on, että toimimme LDA-mallin mukaisesti vuoden 2017 loppuun mennessä. Vuoden 2017 aikana haetaan käytännön työn kautta parhaat toimintatavat mallin toteuttamiseen.

4 4 Strategisten osaamisten kehittämisessä keskityttiin erityisesti sparrausosaamiseen eli asiakkaiden kohtaamiseen asiakastyössä. Vuoden aikana suunniteltiin ja pilotoitiin yhdessä asiakastyötä tekevien asiantuntijoiden kanssa sparrausvalmennusta. Onnistuneen pilotin jälkeen valmennuksia jatketaan vuoden 2017 aikana. Asiakaskeskeisyyttä ja sen tuomia muutostarpeita työstettiin lisäksi mm. ryhmäcoachingin keinoin muutaman avainryhmän kanssa. 2.2 Team Finland -yhteistyö muutti uusiin monitoimitiloihin Ruoholahteen yhdessä kumppaniorganisaatioidensa Finpron ja Finnveran kanssa. Organisaatioiden henkilöstö työskentelee tiloissa nimeämättömissä työpisteissä yli organisaatiorajojen. Toimitilaprojektia on valmisteltu ja suunniteltu useampi vuosi henkilöstöä osallistaen. Kevään aikana järjestettiin tulevaan toimitilaan liittyviä infotilaisuuksia sekä tilojen kehittämiseen osallistavia vierailuja ja tutustumiskierroksia. Alkuvuodesta paneuduttiin erityisesti tiiviin yhteistyön pohjustamiseen toimitilaan muuttavien kumppaniorganisaatioiden kanssa. Yhteisen verkkoaivoriihen kautta haettiin asioita, jotka yhteistyössä nähtiin tärkeiksi. Verkkoaivoriihen tuloksia hyödynnettiin yhteisten pelisääntöjen (Pelin henki) luomisessa yhteiselle toimitilalle. Lisäksi yhdessä luodut tavoitteet ja periaatteet otettiin pohjaksi Team Finland Pulssi -kyselylle, jonka avulla seurattiin syksyn aikana yhteistyön ja fiiliksen kehittymistä. Tulosten perusteella pohja yhteistyön kehittämiselle vaikuttaa olevan kunnossa ja toimijoiden välinen luottamus on hyvällä tasolla. Tulosten perusteella oppiminen toisilta Team Finland -toimijoilta on alkanut. Kuva 1. Team Finland Pulssi, in tulokset Uusiin tiloihin valmennettiin organisaatioiden henkilöstöstä talokummeja, jotka toimivat oppaina tilojen käyttöönotossa ja edistävät koko talon yhteistyötä. Lisäksi kaikille Team Finland -esimiehille annettiin mahdollisuus osallistua muutosvalmennukseen, jossa vahvana näkökulmana oli muutoksen inhimillinen puoli ja esimiehen rooli sen tukijana.

5 5 Muuton jälkeen yhteistyötä ja uuden työyhteisön kehittymistä on tuettu mm. TF Tunneilla, joiden tavoitteena on yhteisten asioiden jakaminen. Muutamalla alueella aloitettiin toimialakohtaiset Industry-aamut. Lisäksi järjestettiin yhteisiä kampanjoita ja tilaisuuksia. TF-toimijoilla on myös yhteinen Team Finland -intranet, jonka ylläpidosta vastaavat erityisesti, Finpro ja Finnvera. Työ- ja toimintatapoja kehitetään edelleen vuonna Organisaation kehittyminen ELY-integraatio ja uudet palvelut Vuoden 2016 alusta voimaan astuneessa organisaatiossa on kuusi vastuualuetta. Organisaatiorakenteen lähtökohtana oli asiakas ja asiakkaan saama lisäarvo. Syksyn 2016 aikana valmisteltiin TEMin päätöksen mukaisesti ELY-keskuksissa -työtä tekevien asiantuntijoiden integroimista in työntekijöiksi lukien. Integraatio pyrittiin tekemään vaarantamatta asiakastyön sujuvuutta. Syksyn aikana yhteensä 92:lle siirtyvälle henkilöstölle järjestettiin erilaisia infoja muutokseen liittyen. Integraation onnistumista tullaan seuraamaan pulssikyselyllä 2017 ensimmäisen kvartaalin aikana. Loppuvuodesta valmisteltiin organisaatiomuutos, jossa perustettiin Elinkeinorahoitusyksikkö alkaen. Yksikköön keskitetään muut kuin varsinaisen innovaatiorahoituksen palvelut eli messuavustukset, vientirenkaat, energiatuki, laivanrakennuksen innovaatiotuki, innovaatioseteli ja AV-tuotantotuki. Kuva 2. in organisaatio Johtamisen kehittäminen Vuoden 2016 johtamisen kehittämisessä jatkettiin kuvassa 3 esitettyjen periaatteiden pohjalta. Kaikille in johtoon ja keskijohtoon kuuluville toteutettiin 360-johtamispalaute. Palautteen yhteenvetona voidaan todeta: in 360 tulokset ovat Suomen esimiesnormin yläpuolella.

6 6 Esimiesten muilta saama palaute ja itsearvio ovat lähellä toisiaan, mikä on hyvä asia. Vahvuudet ovat esimerkkinä toimiminen ja ihmisläheinen johtamisote. Kehittämisalueita ovat jämäkkyys ja tavoitteellisuuden lisääminen. Palautteen tulokset käytiin läpi henkilökohtaisesti coachin kanssa ja niiden perusteella tehtiin kehittämissuunnitelma. Esimiehet keskustelivat omista palautteistaan myös omissa yksiköissään. Lisäksi tuloksista keskusteltiin johtoryhmässä ja vastuualueiden johtotiimeissä. issä toteutettiin 360-johtamispalaute edellisen kerran vuonna Silloin palautteessa vahvuusalueina nousivat itseluottamus, systeemiajattelu, jämäkkyys sekä in toimintaan liittyvä osaaminen. Kehittämisalueita vastaavasti olivat empaattisuus, tunneäly, strateginen ajattelu, valmentaminen sekä kommunikointi. Vuodesta 2011 alkaen johtamisen kehittämistä on edistetty pitkäjänteisesti mm. coachingin keinoin. Lisäksi esimies- ja johtamistehtävien rekrytointikriteerejä on muokattu ja organisaatiorakennetta on yksinkertaistettu esimies- ja johtamisroolien osalta. Myös henkilöstötoimintojen ja johdon/ esimiesten yhteistyötä on tiivistetty. Kehittämistoimenpiteiden vaikutus heijastuu vuoden 2016 palautteissa; vuoden 2011 kehittämisalueet ovat kääntyneet vahvuuksiksi. Vuoden 2017 johtamisen kehittämisessä tullaan painottamaan edelleen valmentavaa johtamista sekä erityisesti jämäkkyyden ja tavoitteellisuuden lisäämistä. Lähes kuukausittain järjestettiin Esimiesten aamukahvit -tilaisuus. Tilaisuuksissa käsiteltiin ajankohtaisia johtamisen teemoja liittyen mm. asiakaskeskeisyyteen, Team Finland - yhteistyöhön sekä 360-johtamispalautteista saatuihin tuloksiin. VISIO TYÖVIRE LEAN KYVYKKYYDET KIITOS Kuva 3. Johtamisen periaatteet toimintakulttuurin eteenpäinviemisessä 2.5 Osaamisen kehittäminen ja rekrytointi issä toteutetaan osaamisen kehittämisessä periaatetta, jonka mukaan valtaosa oppimisesta tapahtuu työssä kehittymisen kautta. Vuoden 2016 alussa noin 10 % hen-

7 7 kilöstöstä siirtyi organisaatiouudistuksen myötä uusiin tehtäviin. Lisäksi henkilöstöä kannustettiin edelleen hakeutumaan sisäisissä hakuprosesseissa tai muutoin sisäisen tehtäväkierron kautta uusiin tehtäviin. Vuoden aikana avattiin yhteensä 11 sisäistä hakua ja noin 4 % henkilöstöstä siirtyi uusiin tehtäviin. Aktiivista tehtäväkiertoa kumppaniorganisaatioiden kanssa jatkettiin. Vuoden aikana lyhyemmässä alle puolen vuoden henkilövaihdoissa oli kolme tekesläistä ja pidemmissä yli 6 kk kestävissä vaihdoissa kuusi henkilöä. Vastaavasti kumppaniorganisaatioista oli yksi henkilö issä yli 6 kk kestävässä vaihdossa ja kaksi henkilöä lyhyemmässä alle puoli vuotta kestävässä vaihdossa. Kuva 4. Osaamisen kehittämisen periaate Henkilöstön koulutusaktiivisuus vuonna 2016 oli 2,5 päivää henkilötyövuotta kohden. Koulutusaktiivisuus laski vuodesta 2015, jolloin se oli 4,3 päivää. Syynä laskuun on ollut mm. se, että in järjestämä henkilöstökoulutus on jonkin verran vähentynyt ja tavoitteena on, että henkilöstö osallistuu talon ulkopuolisiin valmennuksiin ja koulutuksiin. Sinänsä taloudelliset mahdollisuudet kouluttautumiseen ovat ennallaan. Osaamisen kehittämisen painopistettä on suunnattu työssä oppimiseen ja rotaatioon. Ulkoisia rekrytointeja toteutettiin vuoden aikana 5 ja tehtäviin saatiin keskimäärin 49 hakemusta hakua kohden. Lisäksi palkattiin yhdeksän opiskelijaharjoittelijaa. 3 Perustietoa henkilöstöstä ja henkilöstöpolitiikasta 3.1 Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta kuvaavissa tilastoissa on mukana iin palvelussuhteessa oleva henkilöstö Helsingissä ja ulkomaan toimipisteissä. Henkilöstömäärä oli vuoden 2016 lopussa 259 henkilöä, joista neljä työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington DC, Peking ja Hong Kong). Lisäksi Team Finland -yhteistyökumppaneiden kanssa yhteisiä resursseja oli Piilaaksossa ja Tokiossa.

8 8 Henkilötyövuosikertymä vuonna 2016 oli 267,3 henkilötyövuotta, eli htv-määrä laski 6,3 % edellisvuodesta. Henkilöstön väheneminen johtui mm. siitä, että vuonna 2016 jäi poikkeuksellisen paljon henkilöitä eläkkeelle ja että ulkopuolisia rekrytointeja tehtiin erittäin harkiten. Syksyllä 2016 käynnistettiin projekti -työtä ELY-keskuksen palveluksessa tekevän henkilöstön siirtämiseksi in palvelukseen alkaen. Vuoden 2016 lopussa työtä tehtiin ELY-keskuksissa yhteensä 106 henkilötyövuoden verran. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 5. Aiempaan vuoteen verrattuna johdon ja keskijohdon osuus henkilöstä pieneni edelleen jonkun verran ja asiatuntijatehtävissä toimivien osuus kasvoi. Kuva 5. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2016 lopussa 49,9 vuotta. Yli 45-vuotiaiden osuus oli 75 %. Henkilöstö ikäryhmittäin on esitetty kuvassa 6. Valtiolla keski-ikä oli 46,4 vuotta vuoden 2015 lopussa. Kuva 6. Henkilöstö ikäryhmittäin

9 9 Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä seuraavan kymmenen vuoden aikana 34,4 % henkilöstöstä (89 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon (kuva 7). Kuva 7. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina Tasa-arvo Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. in tasa-arvo ja yhdenvertaisuussuunnitelma päivitettiin vuonna Henkilöstöryhmittäin tarkasteltuna naisten osuus johdossa vähentyi noin 36,4 %:sta 28,6 %:iin, mutta toisaalta keskijohdossa naisten osuus nousi 44,4 %:sta 50,0 %:iin. Asiantuntijoissa naisten osuus pysyi runsaassa 40 %:ssa. Toimihenkilöissä oli naisia 83,1 %. Naisten keskipalkka miesten keskipalkasta saman vaativuustason tehtävissä oli 98,2 %. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 52,5 54,2 52,6 Naisten osuus johdosta (%) 28,6 36,4 33,3 Naisten osuus keskijohdosta (%) 50,0 44,4 38,9 Naisten osuus asiantuntijoista (%) 41,6 43,1 42,4 Naisten osuus toimihenkilöistä (%) 83,1 84,1 * Koulutustasoindeksi, naiset / miehet 6,1 / 6,9 6,1 / 7,0 6,0 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 3,3 / 1,6 4,3 / 3,6 5,2 / 4,3 Keskimääräinen ikä n/m 48,8 / 51,1 48,5 / 50,2 47,5 / 49,4 Naisten keskipalkka miesten keskipalkasta saman vaativuustason tehtävässä 98,2 99,5 % 98,3 % Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,7 / 19,3 17,5 / 19,3 17,3 / 19,2 Kuva 8. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina , * henkilöstöryhmittely muuttunut 2015.

10 Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 49,4 % oli työsopimussuhteessa ja 50,6 % virkasuhteessa. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto asiakasrajapinnan asiantuntijatehtävissä. Henkilöstöstä 6,2 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde, kun mukaan lasketaan vain aidosti määräaikaiset eli henkilöt, joilla ei ole taustatehtävää issä. Määräaikaisissa on mukana myös harjoittelijat. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2016 lopussa 13,5 vuotta. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 62 %. Lähtövaihtuvuus (ilman harjoittelijoita) vuonna 2016 oli 3,2 % (kuva 9) ja tulovaihtuvuus 2,8 %. Kuva 9. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) 3.5 Koulutusrakenne in henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 10). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 72,9 %. Koulutustasoindeksi oli 6,5 (naisilla 6,1 ja miehillä 6,9). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,1 vuonna Kuva 10. Henkilöstö koulutusasteen mukaan

11 11 Ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneista yleisin koulutusala oli tekniikan ala (52,5 %) ja seuraavaksi yleisin kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala (29,5 %). 3.6 Palkitseminen ja sen kehittäminen Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomasta palkitsemisesta. Aineettomaan palkitsemiseen kuuluu työn sisältö, mahdollisuudet kehittymiseen, työn ja muun elämän tasapaino sekä henkilöstöedut. Rahallinen palkitseminen muodostuu tehtävän vaativuuteen ja suoriutumiseen perustuvasta palkasta sekä mahdollisuudesta kertapalkkioon. Henkilökohtaista krtapalkkiota voidaan maksaa vuositason tavoitteiden ylittämisestä tai muusta poikkeuksellisesta suoriutumisesta. 3.7 Palkkausjärjestelmän soveltaminen Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 11 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. assistentti- ja koordinoivat tehtävät. Vaativuustasoille sijoittuvat korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Esimiestehtävät ja joitakin vaativia asiantuntijatehtäviä sijoittui vaativuustasoille Kuva 11. Henkilöstön sijoittuminen (lkm) vaativuustasoille 12-23, Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2016 lopussa oli 3,11 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on hyvä, odotuksien mukainen suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,09 ja miehillä 3,13. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää.

12 Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, ajantasainen osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään mm. kehittämällä esimiestyötä, organisaatiokulttuuria, työympäristöä, toimintatapoja sekä osaamista ja työn sisältöä. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös kattava työterveyshuolto ja liikuntamahdollisuuksia. Työterveyshuollon yhteistyökumppani kilpailutettiin vuoden 2016 aikana. Pitkäaikainen ja hyvä yhteistyö Aavan kanssa päättyi ja uudeksi yhteistyökumppaniksi valittiin Mehiläinen. Vuonna 2016 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioon ottaen euroa eli 657 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 12). Kustannukset nousivat edellisvuodesta kolmanneksen, kun vielä edellisvuonna kustannukset laskivat 19 %. Osittain kustannusten nousu selittyy työterveyshuollon vaihtoon liittyvällä käyntien lisääntymisellä. Kuva 12. Työterveyshuollon nettomenot Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2016 keskimäärin 5,9 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 13), kun edellisenä vuonna sairauspäivien määrä oli 7,0 päivää. Laskua selittää pitkien sairaustapausten vähentyminen. Sairauspäivien määrä oli edelleen alhaisempi kuin valtionhallinnossa keskimäärin (8,6 päivää vuonna 2015). Sairaustapauksista 83,3 % johtui 1-3 päivän poissaoloista. Vuonna 2016 kokonaan ilman sairauspoissaoloja oli 29,7 % henkilöstöstä.

13 13 Kuva 13. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Joustava työaika in työaikamallin tavoitteena on tukea tehokasta ja joustavaa työajan käyttöä sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Joustavuutta tuovat liukuva työaika, saldo- ja tasoitusvapaat, etätyömahdollisuus sekä mahdollisuus ns. yksilölliseen työaikaan. issä on ollut mahdollista tehdä etätyötä jo yli kymmenen vuoden ajan. Etätyö on mahdollista kaikissa henkilöstöryhmissä, mutta sitä rajaavat työstä lähtevät tarpeet. Säännöllisesti etätyötä voi tehdä yleensä enintään kahtena päivänä viikossa. Etätyötä tehtiin vuonna 2016 keskimäärin 29,3 päivää henkilötyövuotta kohden eli etätyön suosio nousi merkittävästi edellisvuodesta (10,6 pv vuonna 2015). Osittain lisäys liittyy pääkonttorin muuttoon Ruoholahteen, osittain etätyöpolitiikan muutokseen vuonna Vuonna 2016 yhteensä 11 henkilöä teki osa-aikatyötä (8 osittaista hoitovapaata, 2 osa-aikaeläkettä ja 1 muu osa-aikatyö). Vuorotteluvapaata käytti kaksi henkilöä. Vanhuuseläkkeelle jäi vuonna 2016 kymmenen henkilöä. Vuonna 2016 tehty työaika oli 80,9 % kokonaistyöajasta. Vuosiloma-ajan osuus oli 15,5 %, sairauspoissaolojen 1,7 % ja koulutusajan 1,2 % kokonaistyöajasta (kuva 14). Kuva 14. Tehty työaika vuonna 2016

14 Henkilöstöedut ja virkistystoiminta Henkilöstöetujen tarjoamisessa otettiin käyttöön mobiili maksuväline epassi Flex Ruoholahteen muuton yhteydessä. Työantajan tarjoamaa tukea voi käyttää oman valinnan mukaan henkilöstöruokailuun, liikuntaan, kulttuuriin tai työsuhdematkalippuun. Ruoholahden toimitiloissa henkilöstön käytössä on myös täysin uudistettu kuntosali. Hupitoimikunta huolehti osaltaan henkilöstön virkistäytymisestä järjestämällä erilaisia tapahtumia vuoden varrella mm. kesäpäivän ja pikkujoulun. Kulttuurikerho organisoi teatteri- ja konserttikäyntejä. Virkistys-, kulttuuri ja liikuntatoimintaan käytettiin vuonna euroa, työpaikkaruokailun tukeen 152 euroa ja työsuhdematkalipun tukeen 120 euroa henkilötyövuotta kohden. Yhteenlaskien henkilöstöetuihin käytettiin vuonna 2016 yhteensä 536 euroa henkilötyövuotta koden, mikä on 57 % edellisvuotta enemmän. Nousu johtuu vuonna 2016 tehdyistä uusista linjauksista henkilöstöetujen osalta.

15 Henkilöstötuloslaskelma Htv Kust. / htv Htv Kustannukset Kustannukset Kust. / htv Muutos % kust./htv Palkkakulut kotimaassa 259, , ,2 % Palkat Palkkiot Ylityökorvaukset Lapsen syntymä ja hoito Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat Virkistystoiminta Työsuojelu ja yhteistoiminta Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat *) Matka-ajan palkat Sivukulut /. Kela-korvaukset Palkkakulut ja muut korvaukset ulkomailla 7, , ,4 % Palkat Ylityökorvaukset 0 0 Paikallis- puoliso- ja lapsikorotukset Lapsen syntymä ja hoito 0 0 Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat 0 0 Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat *) 0 0 Matka-ajan palkat Sivukulut /. Kela-korvaukset varustautumiskorvaukset, muuttokustannukset sekä muutto- ja kotilomamatkat) Asumiskulut./. vuokrapidätykset Lasten koulutuskorvaukset ja perheenjäsenten terveydenhuolto Osaamispääoman kehittämiskulut 267, , ,4 % Koulutusajan palkat **) Sivukulut Koulutuskulut Uusiutumiskulut 267, , ,2 % Loma-ajan palkat (sis.lomakorvaukset) Lomarahat Sivukulut Työterveyshuollon kulut /. Kela korvaukset Virkistystoiminnan kulut (sisältää liikuntapalvelut) Henkilöstöruokailun tuki Työsuhdematkalipun tuki Rekrytointikulut Henkilöstökulut yhteensä 267, , ,4 % *) kertausharjoitukset, amm.yhd.toiminta yms. **) ei sisällä matkustuskuluja Ulkomaan htv-luku ulkomailla sisältää myös harjoittelijat (2 htv:ta) Laskelmasta puuttuvat eriteltyinä ulkomaiden osalta mm. sairausajan palkat ja kela-korvaukset, tiedot sisältyvät erittelyyn "Palkkakulut kotimaassa".

16 16 4 Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet 2017 Vuoden 2017 henkilöstöjohtamisen painopisteet tulevat strategialähtöisesti vuoden 2016 tapaan olemaan asiakaskeskeisyyden kasvattamisessa ja toimintakulttuurin vahvistamisessa. Tahtotilanamme on luoda kulttuuri, jossa: 1) haastamme asiakkaitamme menestymään 2) kehitymme rohkeasti kokeillen 3) pääsemme parempiin tuloksiin yhteistyöllä 4) tuomme toimintamme vaikutuksia näkyvästi esiin Toimintakulttuurin vahvistamiseksi tulemme jatkamaan asiakaskeskeisyyteen liittyviä osaamisen kehittämisen hankkeita. Lisäksi vuoden 2017 tärkeänä kehittämiskohteena on ura-unelma -ajattelun edistäminen organisaatiossa. Siihen liittyen aloitetaan ura-coachingin pilotointi. Kokeilun avulla pyritään tukemaan henkilöstön pohdintoja pitkän tähtäimen kehittämistavoitteissa. Päämäränä on edistää uudistumiskykyä sekä henkilötasolla että tasolla. Viestinnässä ja aloitetoiminnassa korostamme rohkeita kokeiluja ja opettelemme tapaa, millä jaamme tehokkaasti kokeilujen oppeja. Strategian painopisteiden lisäksi toimintakulttuuriin liittyvät asiat otetaan myös huomioon tavoitteen asetannassa sekä palautteen antamisessa. Lisäksi jatkamme Team Finland -yhteistyön kehittämistä ja yhteisen työyhteisön rakentamista. Toisilta oppimisen tukeminen on olennaista. Olemme myös mukana pohtimassa yhteistyön tiivistämisen eri muotoja (Growth Finland) sekä varmistamassa ELY-integraation loppuunsaattamista..

17 17 LIITE 1 HENKILÖSTÖRAKENNE Valtio 2015 Henkilöstön määrä Henkilötyövuodet (htv) 267,3 285,3 285,6 284,7 285,7 Henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä) Ulkomaan toimipisteiden henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä), palvelussuhde iin, ml. harjoittelijat ELY-keskusten innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta vastuualueilla henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä) Henkilöstöryhmät Ylimmän johdon (johtoryhmä) osuus henkilöstöstä (%) 2,7 3,9 4,2 4,2 2,8 1,8 Muiden esimiesten osuus henkilöstöstä (%) 6,9 6,3 6,3 7,3 14,4 6,4 Johdon ja esimiesten osuus henkilöstöstä (%) 9,6 10,2 10,5 11,5 17,2 8,2 Asiantuntijoiden osuus henkilöstöstä (%) 64,1 61,3 61,3 60,5 56,0 38,9 Muissa tehtävissä työskentelevien osuus henkilöstöstä (%) 26,3 28,5 28,2 28,0 26,8 52,9 Johtamisjänne (alaisten määrä/ esimies) 9,1 9,8 9,4 8,7 9,9 Ikärakenne Henkilöstön keski-ikä (v) 49,9 49,3 48,4 48,0 47,8 46,4 Yli 45-vuotiaiden osuus henkilöstöstä (%) 74,5 68,3 67,2 65,7 64,8 57,6 Palvelussuhteen kesto ja laatu Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika issä (v) 13,5 12,7 11,7 11,0 10,8 Vakinaisten osuus henkilöstöstä (%) 93,8 89,4 93,7 93,1 96,5 87,5 Määräaikaistenosuus henkilöstöstä (ilman taustatehtävää) (%) 6,2 10,6 6,3 6,9 3,5 12,5 Virkasuhteisten osuus henkilöstöstä (%) 50,6 44,4 46,0 47,8 47,5 90,4 Lähtövaihtuvuusprosentti (%) 3,2 3,1 5,5 3,2 5,8 Tulovaihtuvuusprosentti (%) 2,8 2,9 4,2 6,3 6,1

18 18 Koulutusrakenne Valtio 2015 Koulutustasoindeksi (1-7) 6,5 6,5 6,4 6,4 6,4 5,1 Korkeakoulututkinnon (alempi, ylempi ja jatkotutkinnot) suorittaneiden osuus henkilöstöstä (%) 81,7 82,4 79,8 80,7 79,2 44,0 - jatkotutkinnon suorittaneiden osuus henkilöstöstä (%) 15,1 15,4 15,3 14,9 14,8 3,7 Tasa-arvo Naisten osuus henkilöstöstä (%) 52,5 54,2 52,6 54,7 54,6 48,6 Naisten osuus johdosta (%) 28,6 36,4 33,3 35,3 25,0 33,9 Naisten osuus keskijohdosta (%) 50,0 44,4 38,9 42,9 36,4 24,7 Naisten osuus asiantuntijoista (%) 41,6 43,1 42,4 43,5 45,5 51,2 Naisten keskipalkka suhteessa miesten keskipalkkaan samantasoisissa tehtävissä (%) 98,2 99,5 98,3 98,9 99,0 98,1 OSAAMISEN KEHITTÄMINEN JA REKRYTOINTI Koulutuspäivien määrä (pv/htv) 2,5 4,3 4,8 5,3 7,2 2,8 Koulutuskustannukset ilman koulutusajan palkkoja ( /htv) Ulkoisten rekrytointien määrä (kpl) Sisäinen vaihtuvuus (%) 4 6,3 3,5 18,7 2,4 3,3 Hakijoiden määrä keskimäärin /per haku ulkoisissa rekrytoinneissa (kpl) ,8 60 TYÖHYVINVOINTI JA SAIRAUSPOISSAOLOT Sairauspoissaolojen määrä (pv/htv) 5,9 7,0 5,9 4,9 6,0 8,6 Sairauspoissaolojen pituus (pv/tapaus) 3,1 4,7 3,5 3,1 3,1 4,2 1-3 pv sairaustapaukset kaikista sairaustapauksista (%) 83,3 79,8 81,5 83,4 84,9 75,8 Terveysprosentti (ilman sairaspoissaoloja olleiden osuus henkilöstöstä) (%) 29,7 38,6 41,1 43,9 36,9 40,3 Virkistystoiminnan kustannukset (ml. liikunnan tuki) ( /htv)

19 19 Työajan käyttö Valtio 2015 Tehtyjen työtuntien osuus säännöllisestä työajasta (%) 80,9 77,5 80,3 79,5 78,2 78,2 Vuosilomien osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) Sairauspoissaolojen osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) 15,5 17,9 15,0 15,6 15,4 14,8 1,8 2,8 2,3 2,0 2,4 3,7 Koulutusten osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) 1,2 1,7 1,9 2,1 2,9 1,8 Etätyöpäivien määrä vuodessa henkilötyövuotta kohden 29,3 11,0 12,8 12,3 10,5 HENKILÖSTÖKULUT Osaamispääoman kehittämiskulut ( /htv) Työterveydenhuollon kustannukset nettona ( /htv) Henkilöstökulut yhteensä (henkilötyövuoden hinta) ( /htv) Henkilöstökulujen osuus toimintamenoista (%) 64,8 73,4 72,3 69,1 70,7 Matkustus Matkakulut ( /htv) Matkakulujen osuus toimintamenoista (%) 3,5 3,8 3,8 4,1 4,6 Toimintamenot Toimintamenot ( /htv)