Henkilöstötilinpäätös 2013

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2013 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä in johtokunta DM

2 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen tavoitteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen seuranta Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin kehittyminen Työnantajamielikuva Tasa-arvo Esimiestyö ja johtaminen Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Tulos- ja kehityskeskustelut Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Osaamisen kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Palkkausjärjestelmän soveltaminen Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Joustava työaika Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstökulut Henkilöstötuloslaskelma Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on issä strategisen henkilöstöjohtamisen työkalu. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita sekä seurataan tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään issä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQM- arviointimenettelyn avulla. voitti Excellence Finland - laatupalkintokilpailun 2012 julkisen sektorin ja yleishyödyllisten yhteisöjen sarjassa. Henkilöstötilinpäätös oli tärkeä tietolähde arviointiryhmän työssä. Vuoden 2013 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun, johtamisen kehittämisen sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilinpäätöksessä tehdään tarkastelua in strategiassa henkilöstöjohtamiselle asetettujen tavoitteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu myös niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka in ja TEM:n välisessä tulossopimuksessa on asetettu henkisten voimavarojen ja inhimillisen pääoman kehittämiselle.

4 4 2. Henkilöstöjohtaminen 2.1. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ovat osa in strategiaa. Toimintaa ohjaavat yhteiset arvomme: Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti. Henkilöstövisio kuvaa in visiosta ja strategiasta johdetun tavoitetilan, johon hyvällä henkilöstöjohtamisella ja arvojen mukaisella toiminnalla pyrimme. Henkilöstöjohtamisen tavoitteiden toteutuminen näkyy asiakkaille ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina. Hyvä henkilöstöjohtaminen edistää välillisesti asiakkaidemme edelläkävijyyttä ja menestystä. Samalla rakennamme ille kilpailuetua siten, että olemme erottuva, vetovoimainen ja kiinnostava työpaikka myös tulevaisuudessa. Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja henkilöstövisio Henkilöstöjohtamisen pitkän tähtäyksen tavoitteet on määritelty kuudesta näkökulmasta: Organisaatiokulttuuri edistää tasapainoisesti innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä. Johtamisella ja esimiestyöllä innostetaan strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustetaan osallistumiseen. Organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämääriemme saavuttamista ja kykyämme uudistua. Palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeidenmukainen. Hyvinvoiva henkilöstö viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden tavoitteiden toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan.

5 Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. Vuonna 2012 voitti omassa sarjassaan Excllence Finland - laatupalkintokilpailun, jonka palauteraportissa saimme hyvää palautetta in henkilöstöjohtamisen käytännöistä. in tuloskortin henkilöstö -osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. Henkilöstö osiossa on yhdeksän kvartaali- ja vuositason mittaria, jotka kuvaavat organisaatiokulttuuria, johtamistyytyväisyyttä, kehittämistyytyväisyyttä ja työhyvinvointia. Kaikki mittarit ovat tavoiterajalla tai sen yläpuolella. Ainoastaan lähtövaihtuvuus jäi tavanomaisen alapuolelle johtuen osaltaan organisaatiouudistuksen aiheuttamasta sisäisestä vaihtuvuudesta. Arvo Tavoite Hakemukset / avoin työpaikka 83,0 30,0 Hakemukset elinkeinoelämästä / avoin työpaikka 63,0 10,0 Sairauspoissaolopäivät / htv 4,9 < 8 Lyhytaikaiset sairauspoissaolotapaukset / htv 1,3 < 2 Lähtövaihtuvuus 3,2 > 5 Uralla kehittyminen 11,3 7,0 Työhyvinvointi 4,8 4,8 Leikkautuneet tunnit (tunnit / henkilöt) 295 / 8 Johtaminen 4,7 4,4 Kuva 2. Tuloskortin mittarit 2013 Henkilöstötyytyväisyyttä kartoittava Siiri-tutkimus tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Profisso Oy:n kanssa. Tutkimus mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset henkilöstötyytyväisyyden osalta ovat olleet viime vuosina melko tasaisia. Vuoden 2013 tulokset olivat kaikilta osin hieman heikentyneet edellisestä vuodesta. Kuitenkin esimiestyöstä annettu palaute oli parantunut huolimatta varsin merkittävästä organisaatiomuutoksesta. Vastausprosentti oli hyvä, 82 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin esimiestyön lisäksi henkilöstön työhyvinvoinnista ja organisaatiokulttuurista. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on edelleenkin uralla etenemisessä sekä rakenteessa.

6 6 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1, Työnantajakuva Organisaatiokultt uuri Sisäinen viestintä Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Toiminnan organisointi Työhyvinvointi Yhteistyö Osaaminen ja kehittyminen Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6) Kuva 4. Siiri-tulokset suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

7 7 Yhdeksi -tason tavoitteeksi vuodelle 2013 oli asetettu, että Siiri-kyselyn yleisindeksit ovat MPS:n vertailuaineistoa merkittävästi paremmat kaikilla osa-alueilla. Tämä tavoite saavutettiin huolimatta siitä, että vuosi oli haasteellinen johtuen koko henkilöstöä koskettaneesta organisaatiomuutoksesta. Johtoryhmä asetti yhdessä henkilöstön edustajien kanssa vuoden 2013 Siiri-tulosten pohjalta yhteiset kehittämistavoitteet niistä kolmesta eri näkökulmasta, jotka ovat etenemisen kulmakivinä in uudistumisessa. Tavoitteiden ja toimenpiteiden toteutumista seurataan säännöllisesti vuoden aikana. Kulmakivet ja niihin liittyvät tavoitteet ovat: Asiakaskeskeisyys: Strategian yhteisen ymmärryksen kirkastaminen Ohjelma- ja hanketoiminnan yhteistyön konkretisointi Asiakas-/hanketyön uusien odotusten selkeyttäminen (toimialarajat ylittävä näkökulma) Aktiivinen jakaminen: Paluu organisaatiouudistuksen perusteisiin ja tavoitteisiin ja niiden kirkastaminen Vastuualuerajat ylittävä yhteistyö näkyväksi, hyödyntäen myös intranetin keskustelupalstoja ja Yammeria Johtoryhmän jalkautuminen, esimerkiksi osallistuminen muiden vastuualueiden kokouksiin ja erilaisiin yhteisiin tilaisuuksiin Osaamisverkostojen jatkokehitys ja niistä kertominen Nopeat kokeilut: Kannustetaan omalla esimerkillä kokeiluihin Poistetaan kokeilujen esteitä (esim. ajankäytölliset esteet) Kokeiluja niissä asioissa, missä heti saatavissa hyötyjä hanke- ja asiakastyöhön 3. Organisaatiokulttuuri Tavoitteena on toiminnan innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin kehittyminen Siiri-tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista palautui edellisen vuoden tasolle (kuva 5). Organisaatiomuutoksen yhteydessä tavoitellaan myös organisaatiokulttuurin kehittymistä (asiakaskeskeisyys, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut), joka tapahtuu hitaasti. in tulokset olivat kuitenkin selvästi ulkoista vertailuaineistoa parempia (kuva 6).

8 8 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,30 4,60 4,70 4,80 4,70 1, Organisaatiokulttuuri Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko 1-6 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2013 suhteessa vuosien 2011 ja 2012 tuloksiin sekä MPS:n vertailuaineistoon

9 Työnantajamielikuva seuraa työnantajamielikuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus in tehtäviä kohtaan oli vuonna 2013 hyvällä tasolla ja ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti reilusti tavoitetason. rekrytoi aikaisempia vuosia enemmän korkeakouluopiskelijoita (13 hlöä) kesätöihin. Lisäksi palkattiin yhdeksän koululaista Tutustu työelämään ja tienaa -harjoitteluun. Kesätöiden jälkeen muutamat opiskelijat tekivät myös opintojensa lopputyötä ille. Rekrytoinnissa hyödynnettiin laajasti verkkomedioita sekä sosiaalista mediaa. Rekrytointikampanjan kautta edistettiin työnantajamielikuvaa ja näkyvyyttä erityisesti opiskelijoiden keskuudessa. Kokemukset opiskelijoiden palkkaamisesta kesätöihin olivat erittäin onnistuneita ja tarjoamme opiskelijoille työskentely- ja harjoittelumahdollisuuksia myös vuonna Keväällä 2013 tehdyssä Universumin opiskelijoiden työantajamielikuvatutkimuksessa in sijaluku oli 65 teknisen ja luonnontieteellisen alan opiskelijoiden listalla ja 69 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla. Sen sijaan humanististen ja yhteiskuntatieteellisen alan opiskelijoiden listalla sijaluku oli 36. Työnantajamielikuvan kehittäminen opiskelijoiden suuntaan ei siis vielä näkynyt hyvinä tuloksina Universumin tutkimuksessa. Tämä on ymmärrettävää, koska työnantajamielikuvan kehittäminen edellyttää pitkäjänteistä toimintaa. Syksyllä 2013 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa nousi tekniikan alalla kolmella sijalla ja sijoituksemme oli 16. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa oli sijaluvulla 40, kun vastaava sijaluku vuonna 2012 oli 72. Tätä voidaan pitää erittäin hyvänä tuloksena. Hyvää tulosta nuorten ammattilaisten keskuudessa selittänee osaltaan in medianäkyvyys kuluneen vuoden aikana sekä in www-sivujen uudistus. Työnantajamielikuvan näkökulmasta www-sivuilla on tärkeä rooli. Uudistuksen yhteydessä panostettiin vahvasti myös siihen, miten viestimme www-sivuilla istä työpaikkana. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä 83 % voisi suositella iä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2013 oli 4,1 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä henkilöstö arvioi edelleen kriittisesti uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,4). Uralle kehittymisen edistäminen sekä urapolkujen rakentaminen nostettiin yhdeksi kehittämiskohteeksi organisaatiouudistuksessa. Uudistuksen yhteydessä avattiin henkilöstön sisäiseen hakuun johtoryhmän, keskijohdon uudet tehtävät ja näiden lisäksi myös useita uudenlaisia asiantuntijatehtäviä. Organisaatiouudistuksen avautuneet mahdollisuudet näkyvät myös uralla kehittymisen mittarissa. Mittarin tavoitetaso (7 %) ylitettiin reilusti ja uralla kehittyminen oli 11,3 %. Vaikka uudistuksen yhteydessä avautui runsaasti uusia tehtäviä, niin osa henkilöstöstä myös joutui pettymään omasta sijoittumisestaan organisaatiossa. Tämä heijastunee myös Siiritutkimuksen työnantajamielikuvaa koskevissa tuloksissa. Kevään aikana luotiin myös rotaation periaatteet. Rotaatio on systemaattista ja tavoitteellista osaamisen kehittämistä, jossa henkilö siirtyy määräajaksi (1 6 kk) työskentelemään toisessa yksikössä tai kumppaniorganisaatiossa. Rotaation tavoitteena on kasvattaa henkilön laajaalaista osaamista ja sitä kautta edistää uralla kehittymisen mahdollisuuksia.

10 Tasa-arvo Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointi-foorumi (työsuojelutoimikunta) seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä palkkauksellista tasa-arvoa. in tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma kaudelle valmistui vuonna Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naiset osuus johdossa ja keskijohdossa kasvoi organisaatiomuutoksen yhteydessä. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli kaikkein tasaisin. Koordinoivissa ja toimistotehtävissä miesten osuus oli vähäinen. Myös koulutustasoerot selittyvät naisten ja miesten sijoittumisella erityyppisiin tehtäviin. Naisten koulutustasoindeksi oli 6,0 ja miesten 6,9. Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4926 euroa, naisilla 4418 ja miehillä 5566 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 98,9 % eli palkkatasa-arvo toteutuu varsin hyvin. Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli naisilla 3,1 ja miehillä, 3,2. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 6.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (ks. kuva 6). Myös sukupuolten välisen tasaarvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä. Alhaisimmat arviot annettiin väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta. Kaikkien näiden osalta palaute oli edellisvuotta hieman heikompi. Miesten (ka 4,9) ja naisten (ka 4,4) tuloksissa oli havaittavissa ero tasa-arvon kokemista kartoittavissa kysymyksissä. Ero on kaventunut edellisvuodesta. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,7 54,6 54,4 Naisten osuus johdosta (%) 35,3 25,0 25,0 Naisten osuus keskijohdosta (%) 42,9 36,4 35,6 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) 43,5 45,5 45,2 Naisten osuus asiantuntijoista, asiakasrajapinta (%) 39,5 39,7 39,8 Naisten osuus muista asiantuntijoista (%) 52,9 65,7 64,7 Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) 86,0 88,1 85,7 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 84,2 85,3 82,9 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 5,9 / 4,6 7,8 / 6,6 8,2 / 6,7 Keskimääräinen ikä n/m 47,1 / 49,1 49,6 / 46,4 45,9 / 48,4 Naisten keskipalkka miesten keski-palkasta saman vaativuustason tehtävässä 98,9 % 99,1 % 99,6 % Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,2 / 19,3 17,2 / 19,4 17,1 / 19,3 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiritutkimus (1-6), n / m 3,1 / 3,2 3,0 / 3,1 3,0 / 3,0 3,9 / 4,3 3,9 / 4,7 3,9 / 4,5 4,9 / 5,1 5,0 / 5,4 4,9 / 5,2 4,5 / 5,3 4,6 / 5,4 4,5 / 5,4 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina

11 11 4. Esimiestyö ja johtaminen Tavoitteena on, että johtaminen ja esimiestyö innostavat strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustaa osallistumiseen Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Vuoden 2013 toteutettiin organisaatiomuutos, jossa siirryttiin matriisiorganisaatiosta linjaorganisaatioon. Uudistus selkeytti erityisesti asiakasrajapinnassa työskentelevien asiantuntijoiden esimies-alaissuhteita, kun matriisin lähijohtaja rooli purettiin. Organisaatiomuutoksessa valittiin useita uusia esimiehiä. Lisäksi moni jo aikaisemmin esimies- tai johtamistehtävissä työskennellyt siirtyi uudenlaiseen esimiestehtävään. Uuden organisaation johtamistyön tueksi järjestettiin perehdytystä ja valmennusta henkilöstöjohtamisen käytäntöihin koskien mm. osaamisen johtamista, palkitsemista ja työhyvinvointia. Kaikille esimiehille järjestettiin valmennusta tulos- ja kehityskeskusteluihin sekä suorituksen arviointiin yhteistyössä Talent Vectian kanssa. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilö- ja ryhmäcoachingia yhteistyössä HRM Partnersin kanssa. Coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön kehittämistä tukee Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen esimiestyötään. Esimiestyö on Siiri-tutkimuksen mukaan in vahvuus, ja esimiehet saavat henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 8). Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 9). Siirissä kysyttiin ELY-keskuksissa työskenteleviltä palaute palvelujohtajan johtamisesta. Myös se oli hyvällä tasolla, keskiarvo 4,7. Johtamistyön tukeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta luodaan mahdollisuudet esimiestyössä onnistumiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2013 oli keskimäärin 8,7 (9,9 vuonna 2012). 6,00 5,00 4,60 4,60 4,60 4,70 4,90 4,00 3,00 4,40 4,60 4,70 4,70 2,00 1, Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1 6.

12 12 Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 10) lähti laskun jälkeen pieneen nousuun vuonna 2011, ja pysyi nyt samalla tasolla. in palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 11). Toimintatapojen kehittäminen ja vastuiden selkiyttäminen uudessa organisaatiossa on vielä osittain kesken. Tämä voi olla yksi selittävä tekijä odotusten selkeyttä ja toimintatapojen kehittämistä koskevaan palautteeseen. Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista sekä palaverien tehokkuudesta annettiin hyvää palautetta. Tulos- ja kehityskeskustelujen sisältöjen kehittämiseen ja tavoitteiden selkiyttämiseen on panostettu vuodesta 2011 lähtien mm. ottamalla käyttöön henkilökohtainen tavoitekortti. Pitkäjänteinen työ heijastuu tulos- ja kehityskeskusteluja koskevaan palautteeseen.

13 13 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,70 4,20 4,30 4,40 4,40 1, Toiminnan organisointi Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1-6

14 14 Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon 4.3. Tulos- ja kehityskeskustelut Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan kauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut tavoitteet yksikkö- ja yksilötasolla sekä kannustava johtaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. Tärkeä uudistus yksilöllisissä keskusteluissa on ollut tavoitekortin (kuva 12) käyttöön ottaminen vuonna Jokainen määrittelee yhdessä esimiehensä kanssa seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet, jotka ovat koko organisaatiolle julkisia. Näin edistetään avoimuutta ja keskinäistä tukea tavoitteiden saavuttamisessa. Syksyn osaamisen kehittämiseen painottuvat keskustelut käytiin ryhmäkehityskeskusteluina, joissa käsiteltiin in strategisia osaamisia. Ryhmäkehityskeskusteluissa tunnistetut yhteiset osaamiset ovat pohjana, kun yksilöllisissä tulos- ja kehityskeskusteluissa asetetaan tavoitteita kunkin henkilökohtaiselle kehittymiselle.

15 15 Kuva 12. Tavoitekortti Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät Tavoitteena on, että organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Keväällä 2013 toteutettiin organisaatiouudistus, jota oli valmisteltu edellisenä syksynä yhdessä henkilöstön kanssa. Mukana olivat myös ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevät henkilöt. Vuosien mittaan henkilöstöltä oli tullut palautteita ja toiveita matriisiorganisaation uudistamisesta, joten lähtökohdat muutokselle olivat positiiviset. Organisaatiouudistuksen tavoitteena oli parantaa asiakaslähtöisyyttä, selkeyttää vastuita, lisätä nopeutta, tehokkuutta ja joustavuutta sekä fokusoida kansainvälistä toimintaa. Uudistuksen lähtökohtina oli yksinkertaistaa organisaatiorakennetta, lisätä erikoistumista, hyödyntää enemmän ulkopuolista osaamista, säilyttää prosessijohtamisen parhaat piirteet, kuunnella henkilöstön näkemyksiä ennen ratkaisuja sekä mitata tavoitteiden toteutumista. Uudistuksella tavoitellaan rakennetta, joka palvelee nykyisen strategian tehokasta toimeenpanoa. in saakka voimassa ollut organisaatio oli matriisi, jonka ytimen muodostivat neljä ydinprosessia. Ydinprosessien tavoitteita toteuttivat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt. Uudessa organisaatiossa pääjohtajan alaisuudessa on 11 vastuualuetta sekä sisäinen tarkastus. Vastuualueista kolme on muodostettu asiakassegmenteittäin, kolme strategian sisällöllisten painopisteiden mukaan ja viisi muuta vastuualuetta läpileikkaaviksi kokonaisuuksiksi. Johtoryhmän ja keskijohdon valinnat sekä henkilöstön sijoittuminen uusille vastuualueille toteutettiin sisäisellä ilmoittautumismenettelyllä. in uusi organisaatio tuli voimaan (kuva 13).

16 16 Kuva 13. in organisaatio alkaen Uudessa organisaatiossa olennaista on mm. toimintamallien, johtamisen, osaamisen ja tiimien uudistuminen. Toimintakulttuurin muutoksen kannalta keskeisiä asioita ovat asiakkaan kokemus, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut. Vuoden aikana toiminnan ja kulttuurin muutosta on edistetty usein toimenpitein. mm. asiakasja hankevastuut siirrettiin uusille vastuualueille, uudistettiin intranet (Ilona) ja in wwwsivut, in strategiset osaamiset päivitettiin ja käynnistettiin osaamisverkko-kokeilu asiantuntijoiden substanssiosaamisen ylläpitämiseksi. Lisäksi esimiestyön ja johtamisen tukeen panostettiin ja sitä jatketaan edelleen vuonna Useita kokeiluja on käynnistetty ja meneillään eri puolilla organisaatiota. Toimintakulttuurin muutoksen käytäntöön vienti jatkuu edelleen vuonna Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta koskevat tilastoissa on mukana iin palvelussuhteessa oleva henkilöstö Helsingissä ja ulkomaan toimipisteissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä (yhteensä 76 henkilötyövuotta), joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2013 lopussa 289 henkilöä, joista 10 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington, Piilaakso, Peking, Pietari, Shanghai, New Delhi). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä yhdeksän oli lähetettyjä työntekijöitä ja yksi paikalta palkattu. in henkilömäärä vuoden lopussa oli 289. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2013 oli 284,7 henkilötyövuotta eli se väheni yhdellä henkilötyövuodella edellisvuodesta. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 14. Aiempaan vuoteen verrattuna johdon ja keskijohdon osuus henkilöstä pieneni jonkun verran ja vastaavasti asiatuntijatehtävissä toimivien osuus lisääntyi.

17 17 Kuva 14. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2013 lopussa 48,0 vuotta. Yli 45-vuotiaiden osuus oli 66 %. Valtiolla keski-ikä oli 45,9 vuotta ja yli 45-vuotiaiden osuus 56,2 % vuonna Kuva 15. Henkilöstö ikäryhmittäin Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 25 % henkilöstöstä (73 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon (kuva 16).

18 18 Kuva 16. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 53,3 % oli työsopimussuhteisia ja 46,7 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto hanketyön asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 6,9 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Tässä osuudessa ovat mukana vain aidosti määräaikaiset eli heillä ei ole taustavirkaa tai tehtävää issä. Määräaikaisten määrä kasvoi jonkin verran, koska on palkannut nuoria vastavalmistuneita tai opiskelun loppuvaiheessa olevia määräaikaisiin projektitehtäviin. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2013 lopussa 11 vuotta. Henkilöstöstä 22 % oli ollut in palvelukseen viimeisen viiden vuoden aikana. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 56 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2013 oli 3,2 % eli se laski 2,6 prosenttiyksikköä edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus säilyi edellisvuoden tasolla ja oli 6,3 % eli (kuva 17). Kokonaislähtövaihtuvuus, joka sisältää myös eläkkeelle jääneet henkilöt, oli 4,9 %. Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 4 10 % uusiutumiskyvyn varmistamiseksi.

19 19 Kuva 17. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) 6.3. Koulutusrakenne on asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 18). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 72,0 %. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 6,0 ja miehillä 6,9). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,2 vuonna Kuva 18. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen ala (kuva 19).

20 20 Kuva 19. Henkilöstö koulutusalan mukaan Hanketyötä tekevillä asiantuntijoilla tekniikan tutkinto oli yleisin koulutusala (56 %), seuraavaksi yleisin koulutusala oli kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen (29 %) ja kolmantena oli luonnontieteellinen ala (6 %). 7. Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on, että osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämäärien saavuttamista ja kykyä uudistua. Henkilöstöresurssien suunnittelu strategiakaudelle tehtiin yhteistyössä johtoryhmän edustajien kanssa osana toiminnan suunnittelua. Pitkän tähtäimen vaikutuksia henkilöstöresurssien määrään ja osaamiseen on valmisteltu sekä ulkoisen että sisäisen toimintaympäristön tarkastelun pohjalta. Resurssisuunnittelun henkilötyövuosiennuste on tehty vastuualueittain ottaen huomioon henkilöstön vaihtuvuus ja eläköityminen. Suunnittelun olennaisena lähtökohtana ovat olleet toimintamenoihin kohdistuvat säästötavoitteet, jotka edellyttävät sitä, että henkilöstömäärää tulee vähentää tulevina vuosina luonnollisen poistuman kautta ja tehtäviä uudelleen organisoimalla Osaamisen johtaminen in osaamisen viitekehys ja strategiset osaamiset määriteltiin uudelleen loppuvuodesta Uudelleen määrittelyn tavoitteena oli selkiyttää osaamisen viitekehystä (kuva 20) sekä päivittää strategiset osaamiset. Osaamisten päivittäminen tehtiin tiiviissä yhteistyössä esimiesten kanssa ja myös henkilöstö osallistui uudistukseen.

21 21 Strategiset osaamiset ovat kaikille tekesläisille yhteisiä osaamisia (kuva 21), jotka on määritelty arvojen ja ydintoiminnan kautta. Niiden tulee näkyä jokaisen toiminnassa ja käyttäytymisessä. Osaamisista keskusteltiin yksiköiden ryhmäkehityskeskusteluissa. Keskusteluissa pohdittiin, miten osaamiset näkyvät arjessa sekä sovittiin tarvittavista kehittämistoimenpiteistä. Ryhmäkehityskeskustelujen pohjalta laaditaan -tasolla vuoden 2014 osaamisen kehittämissuunnitelma. Tarkentavat kehittämissuunnitelmat laaditaan yksilötasolla tulos- ja kehityskeskusteluissa. Ammatillisen osaamisen ylläpitämiseen ja kehittämiseen pyrittiin löytämään organisaatiouudistuksen jälkeen uusia toimintatapoja. Uutena kokeiluna käynnistettiin mm. osaamisverkot, joiden tavoitteena on ammatillisen osaamisen ylläpitäminen ja kasvattaminen. Osaamisverkoissa kasvatetaan ja jaetaan tietoa oman alueen viimeisimmästä kehityksestä ja uusista soveltamistavoista, tutkimustuloksista tms. verkoston kesken. Vahvistuvan osaamisja tietopohjan myötä asiakkaille voidaan tarjota nopeampaa ja ennakoivampaa palvelua. Kuva 20. Osaamisten viitekehys

22 22 Kuva 21. in strategiset osaamiset Siiri-tutkimuksessa kysyttiin henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 22). MPS:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston. Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon

23 Osaamisen kehittäminen Osaamisen kehittäminen painottui vuonna 2013 uuteen organisaatioon sopivien toimintatapojen tunnistamiseen ja kehittämiseen. Ammatillisen osaamisen kehittämiseen käynnistettiin uutena kokeiluna. osaamisverkot, joiden tavoitteena on ammatillisen osaamisen ylläpitäminen ja kasvattaminen. Osaamisverkoissa kasvatetaan ja jaetaan tietoa oman alueen viimeisimmästä kehityksestä ja uusista soveltamistavoista, tutkimustuloksista tms. verkoston kesken. Vahvistuvan osaamis- ja tietopohjan myötä asiakkaille voidaan tarjota nopeampaa ja ennakoivampaa palvelua. Lisäksi määriteltiin rotaation periaatteet ja käytännöt. Rotaatio on systemaattista ja tavoitteellista osaamisen kehittämistä, jossa henkilö siirtyy määräajaksi (1 6 kk) työskentelemään toisessa yksikössä tai kumppaniorganisaatiossa (esim. Finnvera, Suomen Akatemia, TEM, Sitra). Rotaatio kasvattaa henkilön laaja-alaista osaamista ja sitä kautta edistää uralla kehittymisen mahdollisuuksia. Rotaation lähtökohtana on organisaation strategiset tarpeet tai yksikön osaamistarpeet. Vuonna 2013 jatkettiin henkilövaihtoa Finnveran ja Suomen Akatemian kanssa, ja henkilövaihto Sitran kanssa käynnistyi. Myös Työ- ja elinkeinoministeriön kanssa tehtävän yhteistyön myötä syntyi henkilövaihtoa. Yhteensä issä oli vuoden aikana henkilövaihdossa viisi henkilöä ja vastaavasti kaksi tekesläistä oli henkilövaihdossa Sitrassa ja Finnverassa. Vuoden aikana toteutettiin useita erilaisia kehittämissuunnitelman mukaisia koulutus- ja valmennustapahtumia. Asiakasrajapinnassa työskentelevälle henkilöstölle järjestettiin alkuvuodesta koulutusta neuvottelu- ja vuorovaikutustaitoihin. Koulutuksessa keskityttiin vaikuttaviin neuvottelutaitoihin ja viestintään asiakaskohtaamisissa. Organisaatiouudistuksen jälkeen panostettiin erityisesti esimiesten valmentamiseen ja tukemiseen. Esimiesten rooli oli merkittävä, kun uuden organisaation yksiköt käynnistivät toimintaansa. Lisäksi järjestettiin koulutusta mm. tietoteknisiin taitoihin ja sosiaaliseen mediaan. Moodle pohjainen verkko-oppimisympäristö otettiin käyttöön, ja yhteistyökumppaniksi sisällön tuotannon osalta valittiin kilpailutuksen perusteella Prewise. Verkkokursseja tehtiin mm. eettiseen toimintaan liittyen. Vuonna 2013 henkilöstön koulutusaktiivisuus oli 5,3 päivää henkilötyövuotta kohden, joten koulutusaktiivisuudelle asetettuun tavoitteiseen (6 10 pv/htv) ei päästy. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna 2012 oli 3,7 päivää/htv. Koulutusaktiivisuus laski merkittävästi vuodesta 2012, jolloin se oli 7,2 päivää/htv. Koulutuskustannukset ilman palkka- ja matkakustannuksia olivat 1319 euroa/htv, kun vastaava luku vuonna 2012 oli 2187 euroa/htv. Kouluttautumisen määrän ja kustannusten laskua selittää organisaatiouudistus ja sen myötä tapahtuneet muutokset, jotka vaikuttivat henkilöstön ajankäyttöön. Organisaatiouudistuksen jälkeen panostettiin toimintatapojen kehittämiseen yksiköissä, joten kouluttautumiseen käytetty aika on ollut ymmärrettävästi aikaisempaa vähäisempää. Koulutuspäivien määrä vaihtelee hieman henkilöstöryhmien välillä. Eniten koulutuspäiviä (kuva 23) oli johdon ja keskijohdon tehtävissä (5,8) ja vähiten koordinoivissa ja toimistotehtävissä (4,6).

24 24 7,0 6,0 5,0 5,8 5,5 4,6 5,3 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Johto ja keskijohto Asiantuntijat Koordinoivat ja toimistotehtävät Koko henkilöstö Kuva 23. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2013 (pv/htv) 7.3. Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2013 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä kasvoi edelliseen vuoteen verrattuna. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 83 hakemusta/haku. Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 33 ja enimmillään 165 avointa paikkaa kohtaan. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 eli kaikista hauista onnistuttiin palkkaamaan henkilö avoinna olleeseen tehtävään. Sisäisten rekrytointien määrä oli poikkeuksellisen suuri johtuen organisaatiouudistuksesta. Sisäiseen ilmoittautumismenettelyyn avattiin vuoden aikana 42 tehtävää. Lisäksi henkilöstön sijoittuminen uuteen organisaatioon toteutettiin sisäisellä ilmoittautumismenettelyllä. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös Opinpolku iin perehdyttämiskoulutus, jota päivitettiin uuden organisaation mukaiseksi. 8. Palkitseminen Tavoitteena on, että palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeudenmukainen Palkitsemisen kokonaisuus Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista:

25 25 Kuva 24. Palkitsemisen kokonaisuus 8.2. Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Henkilöstön edustajien kanssa yhteistyössä valmistelua tunnustuspalkkiokokeilua jatkettiin vuonna Tunnustuspalkkiolla palkittiin ryhmiä, tiimejä tai yksiköitä, jotka olivat edistäneet erityisesti uuden organisaation toimintamallin käytäntöön vientiä mm: sisäistäneet strategian ja toimineet strategiaa edistävällä tavalla luoneet toimintatapoja, joilla edistetään yhteistyötä yli organisaatiorajojen sekä edistäneet sellaisia toimintakäytäntöjä, jotka ovat organisaatiouudistuksemme kulmakiviä (asiakkaan kokemus, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut) Tunnustuspalkkiolla annetaan tunnustusta esimerkillisestä toiminnasta ja nostetaan esille hyviä käytäntöjä. Tavoitteena on kannustaa yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen yli organisaatiorajojen. Ensimmäisellä kierroksella kesäkuussa palkittiin kaksi tiimiä: Groove-ohjelmatiimi sekä Tulevaisuusselonteko/ennakointi tiimi. Palkituissa tiimeissä työskenteli yhteensä 12 henkilöä. Toisella kierroksella joulukuussa palkittiin viisi tiimiä: Eureka-tiimi, tekes.fi tiimi, toimitilatiimi, verkkoasiointi- ja hakemuspalvelu neuvontapuhelin tiimi sekä Vigo-asiantuntijat. Näissä tiimeissä työskenteli yhteensä 53 henkilöä. Johto on päättänyt jatkaa tunnustuspalkkiomenettelyä vuonna Palkkausjärjestelmän soveltaminen Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,8 (asteikolla 1-6) ja se on hieman parempi verrattuna MPS:n vertailuaineistoon. Palaute oli pysynyt vuoden 2013 tasolla.

26 26 Syksyllä 2013 toteutettiin henkilöstölle kysely henkilökohtaisen palkanosan toimivuudesta. Lisäksi haastateltiin johtoa, esimiehiä ja henkilöstön edustajia. Selvityksen perusteella päätettiin käynnistää henkilökohtaisen palkanosan uudistamisprojekti vuonna Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan viidellä henkilöllä (2 naista ja 3 miestä) eli 1,8 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin vaativampiin tai yhtä vaativiin tehtäviin puolestaan siirtyi 27 henkilöä (13 naista ja 14 miestä) eli 9,5 % henkilöstöstä. Näistä tunnusluvuista muodostuu BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli 11,5 % (5,8 % vuonna 2012). Tunnusluku oli poikkeuksellisen korkealla, koska organisaatiomuutoksen yhteydessä tapahtui paljon tehtävämuutoksia. Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 25 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. assistentit, koordinaattorit ja rahoitustarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin sijoittuivat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativimmat asiantuntijatehtävät sekä esimiestehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille Naisten osuus on miehiä suurempi erityisesti vaativuustasoilla ja miesten osuus vaativuustasoilla Kuva 25. Henkilöstön sijoittuminen (hlöitä) eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2013 lopussa oli 3,10 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,06 ja miehillä 3,16. Kuvassa 26 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle.

27 27 Kuva 26. Suoritusarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Suoriutumisarviointien keskiarvo tehtäväryhmittäin on esitetty kuvassa 27. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon ryhmään on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä, jolloin suoriutuminen on tyypillisesti vielä kehittymisen alueella. Kuva 27. Suoriutumisarvioiden keskiarvo (asteikko 1-5) eri henkilöstöryhmissä Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli 4926 euroa kuukaudessa. Naisten keskipalkka oli 4418 ja miesten 5566 euroa. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää.

28 28 in palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan vuosittain palkkavertailututkimuksilla Vuoden tekesläinen Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2013 Vuoden tekesläiseksi valittiin teknologia-asiantuntija Pirjo Hakanpää Porin ELY-keskuksesta. 9. Työhyvinvointi Tavoitteena on, että henkilöstö voi hyvin, viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet, kulttuuritapahtumat sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tilaisuudet. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina on Aava Pasila. Työterveyshuoltoa toteutetaan yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta. Vuonna 2013 panostettiin ennaltaehkäisevään toimintaan. Noin neljännes henkilöstöstä osallistui työyhteisökohtaisesti toteutettuihin terveystarkastuksiin. Terveystarkastusten esitietokyselynä toteutettiin Terveenä Työssä kysely, jonka keskeiset tulokset raportoitiin kyseisten yksiköiden esimiehille ja henkilöstölle sekä HR:lle. Vuonna 2013 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden euroa eli 506 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 28). Kustannukset laskivat edellisvuodesta 2,3 %. Samalla painopistettä on siirretty ennaltaehkäisevän toiminnan suuntaan. in muuta valtionhallintoa korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut ja suuri käyttöaste.

29 29 Kuva 28. Työterveyshuollon nettomenot Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute palautui aiempien vuosien tasolle (kuva 29). Vertailuaineistoon suhteutettuna in työhyvinvoinnin väittämien palaute oli pääosin samalla tasolla tai parempaa (kuva 30). 6,00 5,00 4,00 4,80 4,80 4,80 4,90 4,80 3,00 2,00 1, Työhyvinvointi Kuva 29. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina

30 30 Kuva 30. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2013 suhteessa vuoteen sekä MPS:n vertailuaineistoon Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 5,3 % vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään työpaikkakiusaamisesta. Edelliseen vuoteen verrattuna luku oli hieman parantunut (6,8 % v. 2012). Naisvastaajien luku oli 5,1 % ja miesten 5,5 %. Sukupuolista häirintää koskevaan väittämään vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 1,3 % vastaajista (1 % v. 2012). Naisvastaajien luku oli 0,6 % ja miesten 2,1 %. Yksittäisiin esille tulleisiin tapauksiin on puututtu välittömästi. issä tavoitteena on nollatoleranssi kiusaamisen ja häirinnän suhteen Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2013 keskimäärin 4,9 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 31). Sairauspäivien määrä oli selvästi alhaisempi kuin valtionhallinnossa keskimäärin (9,3 päivää vuonna 2012). Sairaustapauksista 83,4 % johtui 1-3 päivän

31 31 poissaoloista. Vuoden 2013 terveysprosentti eli kokonaan ilman sairauspoissaoloja olleiden määrä oli 43,9 %. Kuva 31. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Työtapaturman vuoksi sairauspoissaoloja oli lisäksi keskimäärin 0,12 työpäivää henkilötyövuotta kohden. Lapsen sairauden vuoksi poissaoloja oli keskimäärin 0,47 työpäivää henkilötyövuotta kohden Joustava työaika in työaikamallin tavoitteena on tukea tehokasta ja joustavaa työajan käyttöä sekä pitää vuosittainen kokonaistyöaika kohtuullisena. Työaikajoustot helpottavat työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Työaikamalli koostuu liukuvasta työajasta, tasoitusvapaasta, etätyömahdollisuudesta sekä tarvittaessa ylityöstä. Vuonna 2013 saldovapaita käytettiin keskimäärin 4,8 päivää ja tasoitusvapaata 0,7 päivää henkilötyövuotta kohden. Ylitöitä tehtiin 0,5 päivää henkilötyövuotta kohden. issä on vuodesta 2002 alkaen ollut mahdollista tehdä etätyötä ja etätyön määrä on kaiken aikaa kasvanut. Vuona 2013 etätyön pelisääntöjä täsmennettiin. Etätyö on mahdollista nyt kaikissa henkilöstöryhmissä, mutta työstä lähtevät tarpeet rajaavat etätyömahdollisuutta. Yhteydenpito asiakkaiden ja työyhteisön kanssa tapahtuu entistä enemmän sähköisillä työvälineillä. Säännöllistä etätyötä voi tehdä pääsääntöisesti yhtenä päivänä viikossa. Etätyötä tehtiin keskimäärin 12,3 päivää henkilötyövuotta kohden, missä on jonkin verran kasvua edellisvuoteen. Vuonna 2013 yhteensä 13 henkilöä oli perhevapaalla (äitiys-, isyys- tai hoitovapaalla) ja 14 henkilöä osittaisella hoitovapaalla. Osa-aikaeläkkeellä oli vuoden lopussa viisi henkilöä. Vuorotteluvapaata käytti neljä henkilöä. Vanhuuseläkkeelle jäi vuonna 2013 viisi henkilöä. Tehty työaika oli vuonna ,5 % kokonaistyöajasta. Vuosiloma-ajan osuus oli 15,6 % ja koulutusajan 2,1 sekä sairauspoissaolojen 2,0 % kokonaistyöajasta (kuva 32).

32 32 Kuva 32. Työajan jakautuminen vuonna Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstöliikuntaan kannustettiin liikuntakerhotoiminnalla ja liikuntaseteleillä. Vuonna 2013 toimi aktiivisesti kuusi liikuntakerhoa: astangajooga, hydrobic, kestävyysliikunta/suunnistus, kuntotanssi, salibandy ja tennis. in tuki kerholiikuntaan oli 70 %:lla kustannuksista. Kerhotoimintaan osallistui yli kolmannes henkilöstöstä. Liikuntaseteleitä omaehtoiseen liikuntaan lunasti myös noin kolmannes henkilöstöstä. Henkilöstöliikuntaa tuettiin eurolla vuonna 2013 eli 97 eurolla henkilötyövuotta kohden. Vuosittain vaihtuva Hupitoimikunta huolehti osaltaan henkilöstön virkistäytymisestä järjestämällä erilaisia tapahtumia vuoden varrella. Kulttuurikerho organisoi mm. teatteri- ja konserttikäyntejä. Virkistystoiminnan kulut olivat vuositasolla euroa eli 53 euroa henkilötyövuotta kohden. Henkilöstöruokailua tuettiin lounaskompensaation kautta eurolla eli 211 eurolla henkilötyövuotta kohden. 10. Henkilöstökulut Henkilöstökuluihin lasketaan mukaan palkkakulut, osaamispääoman kehittämiskulut sekä uusiutumiskulut. Henkilöstökulut kokonaisuutena henkilötyövuotta kohti nousivat 1,3 % edellisvuoteen verrattuna. Henkilöstökulujen osuus in toimintamenoista oli 69,1 %. Palkkakulut kotimaassa ilman loma-ajan ja koulutusajan palkkoja olivat henkilötyövuotta kohden euroa, missä on nousua edellisvuoteen 2,7 %. Ulkomaan yksiköiden palkkakulut ja muut korvaukset henkilötyövuotta kohden olivat euroa, missä on laskua 2,7 % edellisvuodesta. Vaihtelua kustannuksiin aiheuttaa mm. mukana seuraavien perheenjäsenten määrä. Ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington, Piilaakso, Peking, Shanghai, Pietari, New Delhi) työskentelee lähetettynä 8 työntekijää. Lisäksi Brysselin yksikössä työskentelee harjoittelija ja Piilaaksossa yksi paikalta palkattu työntekijä. Osaamispääoman kehittämiskulut olivat euroa henkilötyövuotta kohden, missä oli laskua 22,8 % edellisvuodesta. Osaamispääoman kehittämiskuluihin lasketaan mukaan

33 33 koulutusajan palkat sivukuluineen, koulutuskulut sekä kirja- ja lehtiostot. Laskua tapahtui erityisesti koulutuskuluissa. Koulutuskulujen määrän lasku johtuu pitkälti siitä, että osaamisen kehittämisessä keskityttiin erityisesti toimintatapohjen kehittämiseen uudessa organisaatiossa. Tämän vuoksi koulutuksiin osallistuminen ja koulutusten järjestäminen oli vähäisempää kuin vuonna Uusiutumiskulut olivat euroa henkilötyövuotta kohden. Uusiutumiskulut sisältävät loma-ajan palkat, lomarahat sivukuluineen, työterveyshuollon kulut, rekrytointikulut sekä virkistystoiminnan kulut. Uusiutumiskulut laskivat 0,3 % edellisvuodesta. 11. Henkilöstötuloslaskelma Htv Kust. / htv Htv Kustannukset Kustannukset Kust. / htv muutos % kust./htv Palkkakulut kotimaassa 274, , ,7 % Palkat Palkkiot Ylityökorvaukset Lapsen syntymä ja hoito Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat Virkistystoiminta Työsuojelu ja yhteistoiminta Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat *) Matka-ajan palkat Sivukulut /. Kela-korvaukset Palkkakulut ja muut korvaukset ulkomailla 10, , ,7 % Palkat Ylityökorvaukset 0 0 Paikallis- puoliso- ja lapsikorotukset Lapsen syntymä ja hoito 0 0 Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat 0 0 Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat *) 0 0 Matka-ajan palkat Sivukulut /. Kela-korvaukset Muut korvaukset (asettautumis- ja varustautumiskorvaukset, muuttokustannukset Asumiskulut./. vuokrapidätykset Lasten koulutuskorvaukset ja perheenjäsenten terveydenhuolto Osaamispääoman kehittämiskulut 284, , ,8 % Koulutusajan palkat **) Sivukulut Koulutuskulut Kirja- ja lehtiostot Uusiutumiskulut 284, , ,3 % Loma-ajan palkat (sis.lomakorvaukset) Lomarahat Sivukulut Työterveyshuollon kulut /. Kela korvaukset Virkistystoiminnan kulut (sisältää liikuntapalvelut) Rekrytointikulut Henkilöstökulut yhteensä 284, , ,3 % *) kertausharjoitukset, amm.yhd.toiminta yms. **) ei sisällä in ulkopuolella käytyjä maksuttomia koulutustilaisuuksia eikä koulutusmatkoja Huom! Laskelmasta puuttuvat eriteltyinä ulkomaiden osalta mm. virkistystoiminnan sekä työsuojelutoiminnan palkat, tiedot sisältyvät erittelyyn "Palkkakulut kotimaassa". Kuva 33. Henkilöstötuloslaskelma 2013 ja 2012

34 Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet 2014 Vuonna 2013 henkilöstöjohtamisen yhtenä keskeisenä tavoitteena on ollut organisaatiomuutoksen toteuttaminen, muutosjohtamisen tuki ja toimintakulttuurin uudistaminen. Vuonna 2014 henkilöstöjohtamisen painopisteenä tulee olemaan in toimintakulttuurin uudistamisen tukeminen edelleen. Muutoksen kulmakivinä ovat asiakkaan kokemus, aktiivinen jakaminen ja nopeat kokeilut. Toimintakulttuuria uudistetaan ripeästi ja strategiamme mukaisesti. Muutoksen etenemistä seurataan uudella neljännesvuosittaisella seurantakyselyllä. Työelämän kehittämistoimintojen ja Henkilöstöpalvelut yksikön organisaatiokokeilua jatketaan saakka. Kokeilun aikana luodaan yhteinen toimintamalli ja pysyvä yhteistyön käytäntö, jossa osaamisia yhdistämällä ja työelämän kehittämisen parhaita käytäntöjä hyödyntäen kehitetään in henkilöstöjohtamisen käytäntöjä ja organisaation toimintaa. Liideri -ohjelma on osa Työelämä 2020 hanketta, jonka tavoitteena on, että Suomessa on vuonna 2020 Euroopan parhaat työpaikat. Tavoitteena on, että on yksi näistä Euroopan parhaista. in, Sitran, Suomen Akatemian, VTT:n ja Finnveran yhteinen strategiatyö tarjoaa erinomaisen foorumin henkilöstön osallistumiselle, yhteiselle oppimiselle ja uudistumiselle. Myös henkilöstöjohtamisen painopisteet ja pitkän tähtäimen tavoitteet uudistetaan strategiaprosessin yhteydessä. Osaamista kehitetään strategialähtöisesti. Osaamisen johtamisen menettelyjä ja työkaluja kehitetään edelleen tukemaan uutta strategiaa sekä uuden organisaation tavoitteita ja toimintatapoja. Vuonna 2013 täsmennetyt uudet strategisten osaamisten kehittämissuunnitelmat viedään käytäntöön. Osaamisverkot toimivat aktiivisen tiedon ja osaamisen jakamisen välineinä. Toimintamenoihin kohdistuu merkittäviä säästöpaineita tulevina vuosina. Tämä tuo haasteita strategiselle henkilöstöresurssien suunnittelulle ja osaamisten kehittämiselle, koska osaamista ei voida uudistaa kasvattamalla henkilöstömäärää. Palkitsemisen menettelyjä kehitetään strategialähtöisesti entistä kannustavammaksi. Vuonna 2014 uudistetaan suorituksen arviointikriteeristö ja arvioinnin pelisäännöt sekä kehitetään edelleen kertapalkitsemista. Työhyvinvointia edistetään aktivoimalla varhaisen tuen toimintamallin käyttöä ja erityisesti valmentamalla esimiehet yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. Työtyytyväisyyden, motivaation, työn ilon ja tuottavuuden tukeminen ovat keskeisiä tavoitteita työhyvinvoinnin tukemisessa erityisesti muutostilanteessa. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaikamenettelyillä ja niiden edelleen kehittämisellä. in työpaikkakuva on edelleen vahva. Hakijamäärä on jatkuvasti ylittänyt reilusti tavoitetason ulkoisissa rekrytoinneissa. Tämä luo hyvän pohjan toiminnan edelleen kehittämiselle, jotta on erottuva, vetovoimainen ja kiinnostava työpaikka myös tulevaisuudessa.