Henkilöstötilinpäätös 2014

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2014 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä in johtokunta DM

2 2 Sisällysluettelo 1. Katsaus henkilöstöjohtamiseen Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Organisaatiokulttuuri, GPW, Siirin seuranta, toimintakulttuurikysely Esimiestyö ja johtaminen Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Palaute esimies- ja johtamistyöstä Organisaation rakenne ja resurssointi Vastuualuekokeilu Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Tasa-arvo Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaamisen kehittäminen ja uudistaminen Osaamisen kehittäminen Rekrytointi ja työantajamielikuva Palkitseminen Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Palkitsemisen kehittäminen Palkkausjärjestelmän soveltaminen Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Joustava työaika Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstökulut Henkilöstötuloslaskelma Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 1. Katsaus henkilöstöjohtamiseen 2014 Henkilöstötilinpäätös kokoaa yhteen päättyneen vuoden keskeiset henkilöstöjohtamisen toimenpiteet ja tunnusluvut sekä edellisten vuosien vertailutiedot. Haluamme antaa mahdollisimman kattavan yleiskuvauksen in henkilöstöjohtamisen eri osa-alueista ja toiminnan uudistumisesta. Hyödynnämme henkilöstötilinpäätökseen koottuja tietoja erilaisissa benchmarkkeskusteluissa sekä valtion että yksityisen sektorin organisaatioiden kesken sekä viestinnässämme. Kehitämme toimintaamme jatkuvasti. Henkilöstötilinpäätöksen lopussa luomme katsauksen seuraavan toimintavuoden keskeisiin painopisteisiin. Vuonna 2014 strategiaprosessi toimi suurimpana yksittäisenä muutosajurina in sisäisessä toimintaympäristössä. Strategiaprosessi jatkoi jo edellisenä vuonna aloitettua organisaation toimintakulttuurin uudistamista. Uuden strategian vaikutukset ennen kaikkea toimintatapoihin vaikuttavia. Koko henkilöstöllä oli mahdollisuus osallistua strategian määrittelyyn. Strategian toiminnallistaminen toteutettiin koko henkilöstölle järjestettävän strategiasimulaation keinoin ja jatkuu vuonna Vuonna käynnistetty organisaatiomuutos ja siihen liittyvä toimintakulttuurin uudistaminen jatkuivat vuonna Johtoryhmän päätöksentekoa pyrittiin keventämän ja nopeuttamaan. Raportoinnissa siirryimme raskaasta kvartaaliraportoinnista kevyempään kuukausiraportointiin. Johtamisella ja esimiestyöllä tavoittelimme työntekijälähtöistä kehittämistä. Työntekijöitä kannustettiin osallistumaan toiminnan kehittämiseen kokeilujen kautta. Kokeiluja käynnistettiin työntekijälähtöisesti eri vastuualueilla ja osin tasoisesti, esimerkkinä yksilöllisen työajan kokeilu. Johtamisen tueksi uudistimme henkilöstöjohtamisen prosesseja mm. suoriutumisen arvioinnin kriteeristöä ja strategisia osaamisia. Työelämän ja henkilöstön kehittäminen vastuualuekokeilussa haettiin ja löydettiin ulkoisen työelämäkehityksen ja sisäisen hr-toiminnon välille yhteistyön muotoja ja alueita, jotka hyödyttävät in kehitystä pitkällä aikavälillä ja muotoutuvat osaksi normaalia toimintaa kokeilun jälkeenkin. Ulkoisen työelämäkehitystoiminnan taustalla vaikuttavat periaatteet työntekijälähtöisestä kehittämisestä, valtuuttavasta johtamisesta, matalasta hierarkiasta ja verkostomaisesta toiminnasta ovat pitkälti myös in oman toiminnan kehittämisen pohjana. Vuoden 2014 lopulla in johtoryhmä toteutti EFQM-laatuitsearvioinnin, jossa arvioitiin keskeisiä vahvuuksia ja kehittämisen kohteita. Henkilöstön tyytyväisyystutkimuksen kautta halusimme hakea uusia näkökulmia toimintaamme. Siirryimme useita vuosia käytössä olleesta Siiri-kyselystä Suomen Parhaat Työpaikat tutkimukseen. EFQM-itsearvioinnin kehittämisen kohteiden valinta tehtiin samassa keskustelussa työntekijätyytyväisyystulosten pohjalta tehtävien teemavalintojen kanssa. Tunnistetut kehittämisen teemat olivat osin samoja kummassakin arvioinnissa. Resurssointi ja vastuualueiden välinen yhteistyö merkittävimpiä tunnistettuja haasteita sisäisessä toiminnassa. Aktiivisia resurssointitoimia toteutettu 2014 aikana tilanteen helpottamiseksi. Yhteistyömuotoja haettu organisaation eri tasoilta ja erilaisin toimin. Kumpaankin on edelleen kiinnitettävä huomiota vuonna 2015 ja sovittava kehitystoimia mm. Great Place to Work palautteiden pohjalta sekä palvelumuotoilu- ja lean projektien yhteydessä. 2. Henkilöstöjohtaminen 2.1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöjohtamisen tavoitteilla ja periaatteilla toteutamme in strategiaa. Toimimme aktiivisena pelinrakentajana elinkeinoelämän uudistamisessa. Tässä roolissa hakeudumme yhteistyöhön ja rakennamme verkostoja, joiden avulla mahdollistamme sekä oman että kumppaniemme laajemman vaikuttavuuden. Luomme omalla esimerkillämme innostavaa ja kannustavaa ilmapiiriä, joka on hyvinvointimme ja tuloksellisuutemme perusta.

4 4 Toimintaa ohjaavat yhteiset arvomme: Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti. Toteutuessaan henkilöstöjohtamisen periaatteet ja yhteisesti asettamamme tavoitteet näkyvät aikaansaavana, asiakaskeskeisenä palvelukulttuurina. Olemme työnantajana vetovoimainen sekä yksityisellä että julkisella sektorilla toimiville työntekijöille. Henkilöstöjohtamiselle asetetaan tavoitteita TEM-tulosohjauksen tavoitteissa sekä -tasoisissa vuositavoitteissa. Tulosohjaustavoitteissa henkilötyövuosien kehitys sekä sairauspoissaolopäivät toteutuivat tavoitetasoa parempina. Henkilöstön tyytyväisyyskyselystä johdetut muut tavoittet jäivät hieman alle tavoitetason. Näistä tuloksista ja kehityssuunnitelmista tarkemmin 3. luvussa. 3. Organisaatiokulttuuri, GPW, Siirin seuranta, toimintakulttuurikysely Vuoden henkilöstötyytyväisyyskyselyn (Siiri) tulosten pohjalta oli vuodelle 2014 asetettu kehittämistavoitteita kolmella keskeisellä teema-alueella, jotka nähtiin keskeisiksi in uudistumisessa. Näitä teema-alueita olivat asiakaskeskeisyys, aktiivinen jakaminen ja nopeat kokeilut. Näiden tavoitteiden toteutumista seurattiin vuoden 2014 aikana mm. toteuttamalla kaksi kertaa henkilöstötyytyväisyyskyselyä kevyempi kulttuurimuutoskysely. Siiri-tutkimuksen pohjalta sovittuja toimenpiteitä vietiin eteenpäin mm. käynnistämällä erilaajuisia kokeiluja, esimerkkinä yksilöllisen työajan kokeilu. Lisäksi edistettiin edelleen osaamisverkkokokeilua. Johtoryhmän päätöksentekoa pyrittiin keventämään ja nopeuttamaan. Johtoryhmän raportoinnissa siirryttiin kvartaaliraportoinnista kevyempään kuukausiraportointiin. Myös johdon näkyvyyttä lisättiin esim. tuomalla johtoryhmän kokousten muistiot intranettiin sekä järjestämällä johdon juttutuokioita. Osaamisen ja tiedon jakamista edistettiin mm. sähköisiä työtiloja ja keskustelufoorumeja hyödyntämällä sekä tarjoamalla tukea niiden käyttöön. Strategiatyön aikana henkilöstöä osallistettiin eri tavoin ja sitä kautta rakennettiin yhteistä ymmärrystä asiakastyöstä. siirtyi syksyllä 2014 Siiri-tutkimuksesta Suomen parhaat työpaikat tutkimukseen, joka toteutettiin marraskuussa yhteistyössä Great Place to Work Finlandin kanssa. Yhtenä tavoitteena on työelämäkehityksen parhaiden käytänteiden ja kehitysideoiden hyödyntäminen ja kokeilu in toiminnan kehittämisessä. Suomen parhaat työpaikat - henkilöstötutkimuksessa selvitetään hyvän työpaikan kokemusta (kuva 1.). Hyvän työpaikan malli koostuu viidestä dimensiosta, jotka ovat uskottavuus, kunnioitus, oikeudenmukaisuus, ylpeys sekä yhteishenki. Kyselyn teemat ovat pääosin samoja kuin aiemmin Siiri-kyselyssä, mutta aiheita käsitellään positiivisen kokemuksen näkökulmasta. Suomen parhaat työpaikat tutkimus mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun laajaan vertailuaineistoon ja sen avulla on mahdollisuus benchmarkata Suomen parhaiden työpaikkojen käytäntöjä. Kuva 1. Great Place To Work:n määrittelemät hyvän työpaikan mallin osatekijät

5 5 Suomen parhaat työpaikat tutkimuksen henkilöstökyselyn vastausprosentti issä oli 74. Tutkimuksen viidestä osa-alueesta parhaat tulokset saatiin ylpeyden ja yhteishengen kokonaisuuksista. Heikoin tulos oli oikeudenmukaisuutta mittaavassa osiossa. Koska Suomen parhaat työpaikat -tutkimuksen ja aiemmin käytössä olleen Siiri-kyselyn kysymykset sekä tulosten raportointitapa eroavat merkittävästi toisistaan, ei luotettavaa vertailua edellisen vuoden tuloksiin voida tehdä. Henkilöstökyselyssä parhaat palautteet annettiin siitä, että johto luottaa ihmisten tekevän työnsä ilman tarkkailua ja työntekijöille annetaan paljon vastuuta. Myös työajan joustavuus, ystävällinen ilmapiiri ja mahdollisuus olla oma itsensä sekä henkilöstön vahva sitoutuminen in tavoitteisiin ja olemassaolon tarkoitukseen saivat kyselyssä erityisen positiiviset arviot. Suomen parhaat työpaikat henkilöstökyselyn tulosten perusteella eniten kehitettävää on uralla etenemisen mahdollisuuksissa sekä työtehtävien jakamisessa ja koordinoinnissa. Johtoryhmä asetti vuoden 2014 Suomen parhaat työpaikat henkilöstökyselyn tulosten pohjalta neljä kehittämisteemaa, jotka ovat: selkeä suunta, johdon avoimuus ja läpinäkyvyys, yhteistyö ja työnjako. Kyselyn pohjalta nousseet neljä kehitysteemaa ovat osa in tavoitteita vuodelle Esimiestyö ja johtaminen 4.1. Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen in strategiaprosessi heijastui johtamisen ja esimiestyön kehittämiseen. Johtoryhmän lisäksi useat esimiehet osallistuivat aktiivisesti in, Sitran, Suomen Akatemian, Finnveran ja VTT:n yhteisen Suunta-strategian valmisteluun mm. strategian teemojen työstävien, champion-ryhmien vetäjinä tai jäseninä. Lisäksi esimiehille järjestettiin erikseen yhteisiä keskustelutilaisuuksia strategiaan liittyen. Uuden strategian mukaisesti toimimme aktiivisena pelinrakentajana elinkeinoelämän uudistamisessa. Suurin muutos strategiassa koskee toimintatapoja. Strategia tuo uudenlaisia tavoitteita ja osaamis- ja resurssivaateita. Se edellyttää jatkuvaa toimintatapojen uudistamista ja olennaisiin asioihin keskittymistä. Näitä pyritään edistämään vuonna 2015 käynnistyvällä asiakaslähtöisellä toimintamallin kehittämisellä, jossa hyödynnetään Lean-periaatteita. Tämä asettaa jatkossa myös esimiestyölle ja johtamisella uudenlaisia odotuksia ja kehittämistarpeita. Johtamisen tueksi uudistettiin strategian näkökulmasta henkilöstöjohtamisen prosesseja mm. suoriutumisen arvioinnin kriteeristöä, strategisia osaamisia sekä ryhmäkehityskeskustelujen käytäntöjä. Esimiehille järjestettiin valmennusta edellä mainituista sekä muista ajankohtaisesti henkilöstöjohtamisen teemoista. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin edelleen myös yksilö- ja ryhmäcoachingia Palaute esimies- ja johtamistyöstä Esimiestyön onnistumista on aikaisempina vuosina selvitetty in henkilöstötyytyväisyystutkimuksella, Siiri-tutkimuksella. Vuonna 2014 vastaava palaute saatiin Suomen parhaat työpaikat tutkimuksen kautta (ks. kappale 3.1.). Esimiesten kannalta osalta merkittävä muutos oli se, että Suomen parhaat työpaikat tutkimuksen kautta esimiehet eivät saa henkilökohtaista palautetta johtamisestaan, vaan tutkimuksella pyritään muodostamaan kokonaiskuva johtamisesta issä. Toisaalta tutkimustulosket avaavat uudenlaisia näkökulmia johtamiseen ja sen kehittämiseen. Tulosten perusteella in yhdeksi keskeiseksi kehittämisalueeksi valittiin johtoryhmäkeskustelussa johdon avoimuus ja läpinäkyvyys. Tämä tarkoittaa päätösten ja perusteluiden selkeä viestintää ja strategiaan sitominen sekä johdon näkyvyyttä ja läsnäoloa. Lisäksi johtamisen näkökulmasta johtoryhmä valitsi kehittämiskohteeksi yhteisen näkemyksen ja suunnan selkeyttämisen, uuden strategian tahtotilan ja yhteisten tavoitteiden kirkastamisen. 5. Organisaation rakenne ja resurssointi Organisaatiossa on pääjohtajan alaisuudessa on 11 vastuualuetta sekä sisäinen tarkastus. Vastuualueista kolme on muodostettu asiakassegmenteittäin, kolme strategian sisällöllisten painopisteiden mukaan ja viisi muuta vastuualuetta läpileikkaaviksi kokonaisuuksiksi. in nykyinen organisaatiorakenne astui voimaan (kuva 2).

6 6 Kuva 2. in organisaatio 1.4. alkaen Organisaatiouudistuksen tavoitteena oli parantaa asiakaslähtöisyyttä, selkeyttää vastuita, lisätä nopeutta, tehokkuutta ja joustavuutta sekä fokusoida kansainvälistä toimintaa. Vuoden 2014 aikana organisaatiorakenteeseen tehtiin edelleen joitain muutoksia, joilla pyrittiin vahvistamaan asiakasrajapinnan työskentelyä ja suuntaamaan henkilöstöresursseja rahoitustyöhön. Työkuorman jakautuminen on osoittautunut uudessa organisaatiossa haasteeksi erityisesti asiakassegmenteittäin jakautuneilla vastuualueilla. Tähän pyrittiin löytämään ratkaisuja konkreettisin henkilösiirroin vastuualueden välillä. Lisäksi sovittiin käytännöistä, joiden tavoitteena on helpottaa asiakastyötä yli vastuualuerajojen. Myös johtoryhmässä seurataan kuukausittain työmäärän jakautumista ja keskustellaan resurssien kohdentamisesta. Asiakas- ja hanketyön kehittäminen saa entistä vahvemman fokuksen, kun vuonna 2015 käynnistetään in asiakaskeskeisen toimintatavan ja asiakaskokemuksen kehittämiseen tähtäävä palvelumuotoiluprojekti. Tavoitteena tässä on kehittää asiakaslähtöistä toimintamallia koko organisaatiossa Leanperiaatteilla ja sitä kautta löytää aikaa strategian mukaisille uusille, asiakaslisäarvoa tuottaville asioille. Henkilöstöresurssien pitkän tähtäimen suunnittelu kaudelle sekä vuodelle 2015 tehtiin yhteistyössä johtoryhmän edustajien kanssa osana toiminnan suunnittelua. Resurssisuunnittelun henkilötyövuosiennuste on tehty vastuualueittain ottaen huomioon henkilöstön vaihtuvuus ja eläköityminen. Suunnittelun olennaisena lähtökohtana ovat olleet toimintamenoihin kohdistuvat säästötavoitteet, jotka edellyttävät sitä, että henkilöstömäärää tulee vähentää tulevina vuosina luonnollisen poistuman kautta ja tehtäviä uudelleen organisoimalla. 6. Vastuualuekokeilu Työelämän ja henkilöstön kehittäminen vastuualuekokeilu käynnistettiin vuoden organisaatiouudistuksen yhteydessä. Vastuualueen päätehtävänä on Työelämän innovaatiot ja kehittäminen kansallisesti Työelämäkehitys ja innovaatiot yksikön ja sen sisältämän Liideri-ohjelman toimien kautta ja sisäisesti in omassa organisaatiossa Henkilöstöpalvelut-yksikön sekä sisäisen kehittämistoiminnan aktiivisella tuella. Kokeilun tavoitteeksi asetettiin työelämäkehityksen parhaiden käytäntöjen hyödyntäminen in oman toiminnan kehittämisessä. Osaamisalueiden ristiin integrointi, tarkoituksenmukainen resursointi, ja uuden osaamisen siirtymisen varmistaminen siten, että in oman henkilöstön osaamispohja laajenee ja monipuolistuu. Kokeilun aikana on onnistuttu luomaan in toimintakulttuuria uudistavia periaatteita ja käytäntöjä, jotka ovat yhdenmukaisia Liideri-ohjelman johtamisen ja organisoitumisen periaatteiden kanssa. Keskeisinä teemoina nopeus, verkostot, kokeilut ja hierarkian madaltaminen. Osaamisen jakamiseen on luotu pysyvän yhteistyön käytännöt, joilla varmistetaan osaamisen ja tiedon jakaminen myös kokeilun jälkeen.

7 7 Vuoden 2014 keskeisiä yhteisen toiminnan alueita olivat mm. toimintakulttuurikyselyn suunnittelu ja toteutus sekä stratgiaprosessi toiminnan kehittämisen ja johtamisen näkökulmasta. Organisaation tasolla työelämäkehityksen teemat tunnistetaan ja nostetaan esille aiempaa laajemmin myös muiden kuin työelämäkehityksen/liideri-ohjelman asiantuntijoiden toimesta. Kokeilu päätetään maaliskuussa Vastuualue jaetaan siten, että ulkoinen työelämäkehitys ja Liideri-ohjelma liitetään strategisten ohjelmien alueelle Älykäs elinympäristö vastuualueelle osaksi Palvelujen ja aineettomuuden ohjelmakokonaisuutta. Henkilöstöpalvelut ja kehitystoiminto jatkavat omana erillisenä vastuualueenaan. Yhteistyö in toiminnan kehittämisessä jatkuu vastuualuekokeilun jälkeenkin. Vuoden 2015 yhteisenä teemana asiakaslähtöisen toiminnan kehittäminen palvelumuotoilun ja leanin keinoin. Samoja teemoja edistämme vahvasti myös kansallisen työelämäkehityksen alueella. 7. Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta kuvaavissa tilastoissa on mukana iin palvelussuhteessa oleva henkilöstö Helsingissä ja ulkomaan toimipisteissä. Luvuissa ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä (yhteensä 76 henkilötyövuotta), joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2014 lopussa 287 henkilöä, joista 9 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Pietari, Washington DC, Piilaakso, Peking ja Shanghai). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä kahdeksan oli lähetettyjä ja yksi paikalta palkattu työntekijä. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2014 oli 285,6 henkilötyövuotta eli se kasvoi yhdellä henkilötyövuodella edellisvuodesta. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 3. Aiempaan vuoteen verrattuna johdon ja keskijohdon osuus henkilöstä pieneni jonkun verran ja asiatuntijatehtävissä toimivien osuus lisääntyi. Kuva 3. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä

8 8 Henkilöstö sijoittui eri vastuualueille kuvan 4 mukaisesti. Kuva 4. Henkilöstö vastuualueittain Lyhenteet: START: Nuoret yritykset KASVU: Kasvuyritykset SUJU: Suuret yritykset ja julkiset toimijat PROGE: Kestävä talous, Elinvoimainen ihminen, Älykäs elinympäristö alueet ROTU: Rahoituksen ohjaus ja tuki MARVI: Markkinointi ja viestintä OVER: Ohjaus ja verkostot TEHKE: Työelämän ja henkilöstön kehittäminen PALVE: Yhteiset palvelut 7.1. Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2014 lopussa 48,4 vuotta. Yli 45-vuotiaiden osuus oli 67 %. Valtiolla keski-ikä oli 46,1 vuotta ja yli 45-vuotiaiden osuus 56,6 % vuonna. Kuva 5. Henkilöstö ikäryhmittäin Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 28 % henkilöstöstä (81 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon (kuva 6).

9 Tasa-arvo Kuva 6. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan myös vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointi-foorumi (työsuojelutoimikunta) seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä palkkauksellista tasa-arvoa. illä on tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma kaudelle Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 52,6 54,7 54,6 Naisten osuus johdosta (%) 33,3 35,3 25,0 Naisten osuus keskijohdosta (%) 38,9 42,9 36,4 Naisten osuus asiantuntijoista (%) 42,4 43,5 45,5 Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) 85,1 86,0 88,1 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 76,5 84,2 85,3 Koulutustasoindeksi, naiset / miehet 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 5,2 / 4,3 5,9 / 4,6 7,8 / 6,6 Keskimääräinen ikä n/m 47,5 / 49,4 47,1 / 49,1 49,6 / 46,4 Naisten keskipalkka miesten keski-palkasta saman vaativuustason tehtävässä 98,3 % 98,9 % 99,1 % Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,3 / 19,2 17,2 / 19,3 17,2 / 19,4 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m 3,0 / 3,1 3,1 / 3,2 3,0 / 3,1 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina Tasa-arvon toteutumista seurattiin aiemmin Siiri-tutkimuksessa ja vuoden 2014 osalta Suomen parhaat työpaikat -henkilöstötutkimuksen avulla. Suomen parhaat työpaikat -tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin riippumatta syntyperästä (87 %) tai seksuaalisesta suuntautumisesta (81 %). Hieman positiivisen kokemuksen alapuolelle (alle 80 %) jäivät kokemus tasa-arvosta riippumatta iästä (78 %) ja sukupuolesta (79 %). Väittämän minua kohdellaan työyhteisön tasavertaisena jäsenenä riippumatta asemastani arvioi positiivisesti 76 % vastaajista.

10 10 Miesten ja naisten tuloksissa tasa-arvon toteutumista kartoittavissa kysymyksissä ei ollut merkittävää eroa muutoin kuin tasa-arvon kokemisessa riippumatta sukupuolesta, johon myönteisen arvion antoi 73 % naisista ja 87 % miehistä Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 54,0 % oli työsopimussuhteisia ja 46,0 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto hanketyön asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 6,3 %:lla (18 henkilöä) oli määräaikainen palvelussuhde. Tässä osuudessa ovat mukana vain aidosti määräaikaiset eli heillä ei ole taustavirkaa tai -tehtävää issä. Määräaikaisista kuusi oli trainee-tyyppisiin tehtäviin palkattuja. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2014 lopussa 11,7 vuotta. Henkilöstöstä 19,1 % oli tullut in palvelukseen viimeisen viiden vuoden aikana. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 55,4 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2014 oli 7,3 %. Vakituisen henkilöstön lähtövaihtuvuus oli kuitenkin vain 2,8 % eli suuri osa vaihtuvuudesta aiheutui määräaikaisen henkilöstön palvelussuhteen päättymisestä. Kokonaislähtövaihtuvuus, joka sisältää myös eläkkeelle jääneet henkilöt, oli 8,3 %. Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi (?) on asetettu 4 10 % uusiutumiskyvyn varmistamiseksi. Tulovaihtuvuus vuonna 2014 oli 5,9 % (kuva 8). Kuva 8. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) 7.4. Koulutusrakenne henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 9). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 71 %. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 6,0 ja miehillä 6,8). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,2 vuonna.

11 11 Kuva 9. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen ala (kuva 10). Kuva 10. Henkilöstö koulutusalan mukaan Asiakasrajapinnassa työskentelevillä asiantuntijoilla tekniikan tutkinto oli yleisin koulutusala (50 %), seuraavaksi yleisin koulutusala oli kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen (31 %) ja kolmantena oli luonnontieteellinen ala (7 %). 8. Osaamisen kehittäminen ja uudistaminen 8.1. Osaamisen kehittäminen -tason osaamisen kehittämisessä keskityttiin vuoden 2014 osaamisen kehittämissuussuunnitelman mukaisesti ensisijaisesti in strategisten osaamisten kehittämiseen. Keskeisimmäksi kehittämistoimenpiteeksi määriteltiin henkilöstöä osallistava strategiaprosessi.

12 12 Alkuvuodesta strategiaprosessi painottui in, Sitran, Suomen Akatemian, Finnveran ja VTT:n yhteisen Suunta-strategian valmisteluun. Tässä vaiheessa strategian teemojen työstöön osallistui jo laaja joukko henkilöstöä mm. champion-ryhmissä, työpajoissa sekä virtuaalisilla keskustelufoorumeilla. Syksyllä toteutettiin koko henkilöstölle suunnatut strategiasimulaatio-tilaisuudet. Simulaatioiden tavoitteena oli strategian keskeisen sisällön, painopisteiden ja toimintatapojen sisäistäminen sekä yhteisen ymmärryksen rakentaminen osallistumisen ja keskustelujen kautta. Tilaisuuksien sisältö muodostui käytännön työhön pohjautuvista simulaatiotilanteista, jotka oli rakennettu pelin muotoon. Strategiasimulaation rakentaminen oli osallistava prosessi, jossa joukko tekesläisiä osallistui pelin sisällön toteutukseen sekä samalla perehtyi erityisen hyvin uuteen strategiaan. Strategiaprosessin yhteydessä loppuvuodesta 2014 päivitettiin in strategiset osaamiset. Osaamisten päivittäminen tehtiin yhteistyössä esimiesten kanssa. Strategiset osaamiset ovat kaikille tekesläisille yhteisiä osaamisia (kuva 11), jotka on määritelty arvojen ja ydintoiminnan kautta. Niiden tulee näkyä jokaisen toiminnassa ja käyttäytymisessä. Strategisista osaamisista keskusteltiin yksiköiden loppuvuoden ryhmäkehityskeskusteluissa. Niissä käsiteltiin osaamisten lisäksi kuluneen vuoden onnistumiset, uuden strategian pohjalta johdetut seuraavan vuoden tavoitteet ja toimintasuunnitelmat. Ryhmäkehityskeskustelujen sisällöt ovat aikaisemmin painottuneet osaamisiin, mutta niiden sisältöä laajennettiin vuonna 2014 koskemaan myös tavoitteita ja toimintasuunnitelmia. Ryhmäkehityskeskustelut pohjustavat alkuvuodesta käytäviä yksilöllisiä tulos- ja kehityskeskusteluja, joiden keskeistä sisältöä on edellisen vuoden suoriutumisen arviointi, tulevan kauden tavoitteiden asettaminen sekä osaamisen kehittämissuunnitelmien laadinta. Kuva 11. in strategiset osaamiset Henkilöstöä osallistavan strategiatyön- ja valmennuksen lisäksi vuoden aikana toteutettiin muita kehittämissuunnitelman mukaisia koulutus- ja valmennustapahtumia. Asiakasrajapinnassa työskentelevälle henkilöstölle järjestettiin koulutusta rahoitustyöhön ja lisäksi panostettiin ryhmäcoachingiin. Vuonna 2014 henkilöstön koulutusaktiivisuus oli 4,8 päivää henkilötyövuotta kohden, joten koulutusaktiivisuudelle asetettuun tavoitteiseen (6 10 pv/htv) ei päästy. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna oli 5,0 päivää/htv. Koulutusaktiivisuus laski vuodesta, jolloin se oli 5,3 päivää/htv. Tähän onkin syytä kiinnittää jatkossa erityistä huomiota. Koulutuskustannukset ilman palkka- ja matkakustannuksia olivat 1303 euroa/htv, kun vastaava luku vuonna oli 1319 euroa/htv. Koulutuspäivien määrä vaihtelee jonkin verran henkilöstöryhmien välillä. Eniten koulutuspäiviä (kuva 12) oli asiantuntijoilla (5,1) ja vähiten koordinoivissa ja toimistotehtävissä (4,2).

13 13 Kuva 12. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2014 (pv/htv) Kouluttautumisen määrän laskua selittää osaltaan se, että erityisesti viime vuoden aikana panostettiin tehtäväkierron, henkilövaihdon ja rotaation lisäämisen. Lisäksi henkilöstöä kannustettiin aikaisempaa aktiivisemmin lyhyisiin muutamasta viikosta muutaman kuukauden kestoiseen projektityöskentelyyn mm. in ulkomaan toimipisteissä sekä tehtävkiertoon kansainvälisten kumppaniorganisaatioiden kanssa. Tehtäväkierron edistämiseksi selkiytettiin ja kehitettiin siihen liittyviä periaatteita. Tietyt asiantuntijatehtävät täytetään lähtökohtaisesti määräaikaisesti 2 3 vuodeksi. Tämän lisäksi edistettiin kestoltaan lyhyempää rotaatioita, jossa henkilö siirtyy määräajaksi (1 6 kk) työskentelemään toisessa yksikössä. Myös henkilövaihtoa ja tehtäväkiertoa kumppaniorganisaatioiden (mm. Finnveran ja Työ- ja elinkeinoministeriö) kanssa jatkettiin aktiivisesti. Tehtäväkierron tavoitteena on uudistuminen, henkilöstön osaamisen kehittyminen ja potentiaalin hyödyntäminen, uralla kehittymisen mahdollisuuksien sekä työmotivaation parantaminen. Lisäksi jatkettiin vuonna käynnistettyä osaamisverkko-kokeilua. Itseohjautuvissa osaamisverkoissa kasvatetaan ja jaetaan tietoa ko. alueen viimeisimmästä kehityksestä ja uusista soveltamistavoista, tutkimustuloksista tms. verkoston kesken. Kokeilun tulokset ovat olleet vaihtelevia ja muutama osaamisverkko on lähtenyt toimimaan aktiivisesti. Näyttäisi kuitenkin siltä, että verkostojen toiminta vaatisi nykyistä vahvempaa tukea, jotta saavutetaan sille asetetut tavoitteet Rekrytointi ja työantajamielikuva seuraa työnantajamielikuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Ulkoisten rekrytointien hakijamäärien valossa kiinnostus in tehtäviä kohtaan oli vuonna 2014 erittäin hyvällä tasolla, vaikkakin mm. Universumin työnantajamielikuvatutkimuksessa (sekä nuorten ammattilaisten, että opiskekijoiden keskuudessa) sijoituimme hieman matalammalle kuin vuonna. Suomen parhaat työpaikat -tutkimuksen tulokset kuvastavat kokonaisuudessa in sisäistä työnantajamielikuvaa. Tutkimuksessa Kysymykseen kokonaisuudessaan tämä on todella hyvä työpaikka positiivisen vastauksen antoi 81 % henkilöstöstä (asteikolla 1 5). Kysymykseen olen ylpeä kertoessani muille työskenteleväni täällä antoi positiivisen arvion 74 % henkilöstöstä. Vuoden 2014 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä kasvoi merkittävästi verrattuna edelliseen vuoteen. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin peräti 130 hakemusta/haku. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 eli kaikista hauista onnistuttiin palkkaamaan henkilö avoinna olleeseen tehtävään. Suuri hakijamäärää johtunee pitkälti yleisestä työllisyystilanteesta. Sisäisiä rekrytointiprosesseja toteutettiin runsaasti ja sisäiseen ilmoittautumismenettelyyn avattiin vuoden aikana 13 tehtävää. Uralla kehittymisen mittarin tavoitetaso (7 %) ylitettin/saavutettiin ja uralla kehittyminen oli 11,1 % Sisäisten hakuprosessien lisäksi tätä selittää se, että vaativuustason nousuja omassa tehtävässä tapahtui runsaasti.

14 14 Lisäksi käynnistettiin loppuvaiheen korkeakouluopiskelijoiden rekrytoinnit trainee-tehtäviin. Traineetehtävät ovat sisällöltään kesätöitä vaativampia ja itsenäisempiä asiantuntijuutta kehittäviä tehtäviä sekä kestoltaan pidempiä (n kk). Tavoitteena on, että trainee-tehtävissä loppuvaiheen opiskelijat saavat hyvää työkokemusta, joka auttaa heitä löytämään työpaikan valmistumisensa jälkeen. Tarkoituksena ei kuitenkaan ole rekrytoida opiskelijoita trainee-jakson jälkeen iin töihin. Kaiken kaikkiaan opiskelijaharjoittelijoita (traineet, kesätyöntekijät, lopputyöntekijät) palkattiin yhteensä 15 kpl. Opiskelijoiden rekrytoinnissa hyödynnettiin laajasti verkkomedioita sekä sosiaalista mediaa ja kokeiltiin uudenlaisia menetelmiä mm. videohaastatteluja. Rekrytointikampanjan kautta edistettiin työnantajamielikuvaa ja näkyvyyttä erityisesti opiskelijoiden keskuudessa. sai Suomen lasten ja nuorten säätiön Vastuullinen kesäduuni kampanjassa kunniamaininnan suurten yritysten kategoriassa. Kilpailu toteutettiin verkkokyselynä ja voittajat valittiin kesätyöntekijöiltä saadun palautteen perusteella. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Organisaatioon perehtymistä edistää myös Opinpolku iin perehdyttämiskoulutus. 9. Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista: Kuva 13. Palkitsemisen kokonaisuus 9.1. Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Ryhmäkohtaista tunnustuspalkkiokokeilua jatkettiin vielä vuonna Tunnustuspalkkiolla palkitaan esimerkillisestä toiminnasta ja nostetaan esille hyviä käytäntöjä. Vuonna 2014 palkittiin ryhmiä ja tiimejä, jotka olivat luoneet toimintatapoja, joilla edistetään yhteistyötä yli organisaatiorajojen sekä edistäneet in/vastuualueen yhteisiä tavoitteita esimerkillisesti. Palkitut kuusi tiimiä olivat: Future Watch työryhmä, HopLop-tiimi, kansainvälisen kasvun suunnittelurahoitusmallin kehitys ja tuotehallinta- tiimi, SHOK-tutkimusohjelmahakemusten käsittelijät, TeamFinland LetsGrow -rahoitustuotteen suunnittelu ja pilotointi tiimi sekä uudistuva teollisuus tiimi. Palkituissa tiimeissä työskenteli yhteensä 62 henkilöä.

15 Palkitsemisen kehittäminen Vuonna 2014 toteuttiin yhdessä henkilöstön edustajien kanssa työsuorituksen arviointikriteerien uudistaminen sekä luotiin malli kertapalkinnan toteuttamisesta yksilötasolla. Kertapalkkiota voidaan maksaa vuositason tavoitteiden ylittämisestä tai muusta poikkeuksellisesta suoriutumisesta. Uudistetut kriteerit ja kertapalkintamahdollisuus tulevat käyttöön vuoden 2015 tulos- ja kehityskeskustelujen yhteydessä Palkkausjärjestelmän soveltaminen Omassa tehtävässä tapahtuneita tehtävämuutoksia, jolloin tehtävän vaativuustaso nousi, oli vuoden 2014 aikana kaikkiaan 23 henkilöllä (17 naista ja 6 miestä) eli 8,0 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin vaativampiin tai yhtä vaativiin tehtäviin puolestaan siirtyi 9 henkilöä (6 naista ja 3 miestä) eli 3,1 % henkilöstöstä. Näistä tunnusluvuista muodostuu in tuloskortin uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli 11,1 % (11,5 % vuonna ). Uralla kehittyminen säilyi siis edelleen korkealla tasolla. Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 14 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. toimistotehtävät ja koordinoivat tehtävät. Vaativuustasoille sijoittuvat sijoittuivat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Esimiestehtävät sijoittuvat vaativuustasoille Kuva 14. Henkilöstön sijoittuminen (hlöitä) eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2014 lopussa oli 3,1 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on hyvä, odotuksien mukainen suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,0 ja miehillä 3,1. Kuvassa 15 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle.

16 16 Kuva 15. Suoritusarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää Vuoden tekesläinen Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2014 Vuoden tekesläiseksi valittiin Fiiliksestä fyrkkaa ohjelman ohjelmapäällikkö Minna Suutari. 10. Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään mm. kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja sekä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet, kulttuuritapahtumat sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tilaisuudet. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina on Aava Pasila. Vuonna 2014 panostettiin varhaisen tuen mallin aktiiviseen käyttöön työhyvinvoinnin tukemisessa. Vuonna 2014 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden euroa eli 607 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 16). Kustannukset nousivat edellisvuodesta 2,3 %. in muuta valtionhallintoa korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut ja suuri käyttöaste.

17 17 Kuva 16. Työterveyshuollon nettomenot Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2014 keskimäärin 5,9 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 17). Sairauspäivien määrä oli selvästi alhaisempi kuin valtionhallinnossa keskimäärin (9,0 päivää vuonna ). Sairaustapauksista 81,5 % johtui 1-3 päivän poissaoloista. Vuoden 2014 terveysprosentti eli kokonaan ilman sairauspoissaoloja olleiden määrä oli 41,1 %. Kuva 17. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Työtapaturmia oli vuonna 2014 kolme kappaletta, eikä niiden vuoksi ollut sairauspoissaoloja. Lapsen sairauden vuoksi poissaoloja oli keskimäärin 0,4 työpäivää henkilötyövuotta kohden Joustava työaika in työaikamallin tavoitteena on tukea tehokasta, joustavaa työajan käyttöä sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Joustavuutta tuovat liukuva työaika, saldo- ja tasoitusvapaat, etätyömahdollisuus sekä tarvittaessa ylityö. Vuonna 2014 kokeiltiin valtion virka- ja työehtosopimuksen mukaisen yksi-

18 18 löllisen työaikamallin soveltuvuutta in tehtäviin. Kokeiluun osallistui 11 henkilöä. Tulokset kokeilusta olivat positiivisia. Vuonna 2014 saldovapaita käytettiin keskimäärin 3,6 päivää ja tasoitusvapaata 0,5 päivää henkilötyövuotta kohden. Ylitöitä tehtiin 3,5 päivää henkilötyövuotta kohden. issä on ollut mahdollista tehdä etätyötä jo yli kymmenen vuoden ajan ja etätyön määrä on kaiken aikaa kasvanut. Etätyö on mahdollista kaikissa henkilöstöryhmissä, mutta työstä lähtevät tarpeet rajaavat etätyömahdollisuutta. Säännöllistä etätyötä voi tehdä pääsääntöisesti yhtenä päivänä viikossa ja satunnaisesti enemmänkin. Etätyötä tehtiin keskimäärin 12,8 päivää henkilötyövuotta kohden, missä on jonkin verran kasvua edellisvuoteen. Vuonna 2014 yhteensä 9 henkilöä oli perhevapaalla (äitiys-, isyys- tai hoitovapaalla) ja 15 henkilöä osittaisella hoitovapaalla. Osa-aikaeläkkeellä oli vuoden lopussa viisi henkilöä. Vuorotteluvapaata käytti kuusi henkilöä. Vanhuuseläkkeelle jäi vuonna 2014 kolme henkilöä. Tehty työaika oli vuonna ,3 % kokonaistyöajasta. Vuosiloma-ajan osuus oli 15,0 % ja koulutusajan 1,9 % sekä sairauspoissaolojen 2,3 % kokonaistyöajasta (kuva 18). Kuva 18. Työajan jakautuminen vuonna Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstöliikuntaan kannustettiin liikuntakerhotoiminnalla ja liikuntaseteleillä. Liikuntakerjojen lajivalikoima oli kattava: astangajooga, hydrobic, kestävyysliikunta/suunnistus, kuntotanssi, salibandy, tennis ja pilates. in tuki kerholiikuntaan oli 65 %:lla kustannuksista. Kerhotoimintaan osallistui yli kolmannes henkilöstöstä. Liikuntaseteleitä omaehtoiseen liikuntaan lunasti myös noin kolmannes henkilöstöstä. Lisäksi kymmenkunta työntekijää osallistui Turun ammattikorkeakoulun Lisää liikettä-tutkimukseen, jonka tarkoituksena oli seurata, miten istumatyö vaikuttaa työntekijöiden energiatasoon ja työtehoon ja löytää keinoja tauottaa pitkiä istumisjaksoja. in työhyvinvointifoorumin esityksestä hankittiin henkilöstön yhteiskäyttöön kävelytyöpiste aktivoimaan liikuntaa työpäivän aikana. Henkilöstöliikuntaa tuettiin eurolla vuonna 2014 eli 94 eurolla henkilötyövuotta kohden. Vuosittain vaihtuva Hupitoimikunta huolehti osaltaan henkilöstön virkistäytymisestä järjestämällä erilaisia tapahtumia mm. kesäpäivän, perheiden päivän ja pikkujoulun. Kulttuurikerho organisoi mm. teatteri- ja konserttikäyntejä. Virkistystoiminnan kulut olivat vuositasolla euroa eli 55 euroa henkilötyövuotta kohden. Henkilöstöruokailua tuettiin lounaskompensaation kautta eurolla eli 185 eurolla henkilötyövuotta kohden.