Henkilöstötilinpäätös 2011

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2011 Henkilöstöpalvelut Tekesin yt-johtoryhmä Tekesin johtokunta DM Tekes 2012

2 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana Tekesin strategiaa Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen seuranta Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin tavoitteita Organisaatiokulttuurin kehittyminen Arvot ja eettiset linjaukset Työnantajamielikuva Tasa-arvo Esimiestyö ja johtaminen Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Johtaminen matriisiorganisaatiossa Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Rakenteet ja johtamisjärjestelmät Tekes ja lähiverkostot Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Henkilöstön kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Uralla kehittyminen Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus Palkkausjärjestelmä Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Liikuntaa ja virkistystä Joustava työaika Henkilöstökulut... 37

3 3 10. Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet Henkilöstötuloslaskelma... 39

4 4 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on Tekesissä strategiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvän päätöksenteon työkalu, jossa kuvataan henkilöstön ja sen johtamisen tila käytettävissä olevien tietojen pohjalta. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita kehittämiskohteiksi valittaville asioille sekä seurataan näiden tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään Tekesissä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQM- arviointimenettelyn avulla. Vuoden 2011 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun, johtamisen kehittämisen sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilipäätöksessä tehdään tarkastelua henkilöstöjohtamisen periaatteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka Tekesin toiminta- ja taloussuunnitelmassa on asetettu henkisten voimavarojen hallinnalle ja kehittämiselle. 2. Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana Tekesin strategiaa Henkilöstöjohtamisen periaatteet ovat osa Tekesin strategiaa, joka tähtää toimintaajatuksen ja vision toteuttamiseen arvojen mukaisella toiminnalla. Henkilöstöjohtamisen vision mukaan tavoitteena on, että henkilöstöä johdetaan siten, että henkilöstö osaa, haluaa ja jaksaa toimia tuloksellisesti ja pitkäjänteisesti Tekesin strategian ja vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiseksi. Tekes luo onnistumiselle ja kehittymiselle hyvät edellytykset. Henkilöstöjohtamisen periaatteiden toteutuminen näkyy asiakkaille, omistajalle ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina sekä houkuttelevana työnantajakuvana. Henkilöstöjohtamisen kehittämistarpeista ja uusista painotuksista johdetaan konkreettisia toimenpiteitä. Toimenpiteet suunnitellaan seuraavalle toimintavuodelle täsmällisesti ja Tekesin viisivuotisen strategiakauden loppujaksolle suuntaa-antavasti. Henkilöstöjohtamisen periaatteita, tavoitteita ja toimenpiteitä päivitetään ajan tasalle vuosittain Tekesin yleisessä strategia- ja suunnitteluprosessissa.

5 5 Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen päämäärät ja visio 2.2 Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen päämäärät on määritelty kuudesta eri näkökulmasta. Ne kuvaavat niitä tavoitteita, jotka ovat Tekesin toiminnan onnistumisen kannalta henkilöstönäkökulmasta tärkeitä. Tekesin henkilöstöjohtamisen visio voi toteutua, kun Tekesissä toteutuvat seuraavat periaatteita koskevat pitkän tähtäyksen päämäärät: toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen ja hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden päämäärien toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan. 2.3 Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen onnistumisesta ja päämäärien saavuttamisesta vastaa viime kädessä koko Tekesin henkilöstö. Henkilöstöjohtamisen osapuolet ovat:

6 6 Johtoryhmässä päätetään Tekes-tasoisista henkilöstöjohtamisen periaatteista ja linjauksista. Henkilöstön edustajat osallistuvat johtoryhmän kokouksiin, kun näistä periaatteista ja linjauksista päätetään. Henkilöstöpalvelut-yksikkö luo periaatteiden ja linjausten mukaisia prosesseja, käytäntöjä ja työkaluja sekä tukee johtoa, esimiehiä, lähijohtajia ja koko henkilöstöä henkilöstöjohtamisessa. Esimiehet ja lähijohtajat toteuttavat henkilöstöjohtamista jokapäiväisessä johtamistyössään. He soveltavat edellä mainittuja periaatteita ja linjauksia sekä hyödyntävät henkilöstöjohtamisen prosesseja ja työkaluja. Jokainen tekesläinen vastaa myös omalta osaltaan henkilöstöjohtamisen onnistumisesta noudattamalla Tekesin arvoja ja henkilöstöjohtamisen periaatteita omassa työssään. 2.4 Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. Tekesin tasapainoisen tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. Tekesin tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi -osion mittaristo jakaantuu neljään indeksiin: organisaatiokulttuuri, johtamistyytyväisyys, kehittämistyytyväisyys ja työhyvinvointi. Mittarit otettiin käyttöön syksyllä Työhyvinvointi on indekseistä ainoa, jonka kaikki alamittarit ovat tavoiterajalla. Muut indeksit ovat seurantarajalla. Organisaatiokulttuuri-indeksissä alamittarit organisaatiokulttuuri ja houkuttelevuus työpaikkana ovat tavoiterajoissa. Työnantajakuva, lähtövaihtuvuus ja rekrytointien onnistuminen ovat hieman tavoiterajan alapuolella. Kehittämistyytyväisyys-indeksissä kehittäminen ja uralla kehittyminen -alamittarit ovat tavoiterajoissa. Koulutusaktiivisuuden alamittari on seurantarajalla. Johtamistyytyväisyys-indeksin alamittarit esimiestyö ja toimialajohtajan lähijohtaminen ovat tavoiterajoissa, kun taas yksikön toiminnan organisointi on niukasti seurantarajalla. Organisaatiokulttuuri Arvo Tavoite Johtamistyytyväisyys Arvo Tavoite Organisaatiokulttuuri 4,7 4,4 Esimiestyö 4,6 4,4 Työnantajakuva 4,2 4,4 Toimialajohtajan lähijohtaminen 4,7 4,4 Houkuttelevuus työpaikkana Yksikön toiminnan organisointi 4,3 4,4 Lähtövaihtuvuus 4,4 5,0 ja 10,0 Rekrytointien onnistuminen 93,8 100 Kehittämistyytyväisyys Arvo Tavoite Työhyvinvointi Arvo Tavoite Kehittäminen 4,7 4,4 Työhyvinvointi 4,8 4,8 Koulutusaktiivisuus 7,5 >=10 Sairauspoissaolot 6,5 <8,0 Uralla kehittyminen 10,9 7,0 ja 12,0 Värikoodit Tavoiteraja Seurantaraja Hälytysraja

7 7 Kuva 2. Tuloskortin Kehittyminen ja hyvinvointi -osion indeksit ja alamittarit 2011 Vuosittain tehtävä Siiri-tutkimus tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Finland Consulting Oy:n kanssa. Siirissä henkilöstö antaa palautteensa henkilöstötyytyväisyydestä, ydintoiminnoista, yhteisistä toiminnoista ja järjestelmistä sekä sisäisistä palvelutoiminnoista. Vuonna 2010 tehdyssä uudistuksessa vastausasteikkoa muutettiin 1 6 asteikolle; tämän vuoksi vertailu edellisiin Siireihin on suuntaa antavaa. Uusi asteikko mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan uutta, mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset ovat olleet melko tasaisia, joiltain osin lievästi laskusuuntaisia vuodesta 2006, jolloin nykyinen organisaatiomalli astui voimaan. Vuoden 2011 tuloksissa oltiin monessa kohtaa edellisen vuoden tasolla ja useassa kohdassa oli lievää parannusta aiempiin tuloksiin. Vuonna 2011 vastausprosentti oli ilahduttava 79 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin henkilöstön hyvinvoinnista, organisaatiokulttuurista, toimialajohtajien lähijohtamisesta sekä osaaminen ja kehittyminen -osa-alueesta. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on toiminnan organisoinnissa, yhteistyössä ja työnantajakuvassa, mutta kaikkien näiden osalta on tapahtunut parannusta aiempaan. 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1, Työnantajakuva Organisaatiokulttuuri Sisäinen viestintä Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Toiminnan organisointi Työhyvinvointi Yhteistyö Osaaminen ja kehittyminen Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6) Tekesin henkilöstötyytyväisyyden kokonaistulos oli kaiken kaikkiaan MPS:n vertailuaineistoa parempi. Erityisesti johtamisen, esimiestyön, sisäisen viestinnän ja organisaatiokulttuurin osalta erotumme positiiviseen suuntaan vertailuaineistosta.

8 8 Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. 3. Organisaatiokulttuuri Päämääränä on toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri. 3.1 Organisaatiokulttuurin tavoitteita Tavoitteena on, että Tekesin organisaatiokulttuurissa innovatiivisuus ja joustavuus yhdistyvät tuloksellisesti toiminnan tehokkuuteen ja hyvään laatuun. Innovatiivinen ote näkyy mm. asiakkuudet -ydinprosessin toiminnoissa ja toisaalta täsmällisyys ja tehokkuus esimerkiksi hankerahoituksen menettelytavoissa. Hyvään hallintotapaan ja tekemisen laatuun pyritään kaikessa toiminnassa. Tekesissä arvostetaan avoimuutta, aloitteellisuutta, yhteistyötä ja toisten auttamista. Henkilöstöä kannustetaan rakentavaan kriittisyyteen asioiden valmisteluvaiheessa. Vastaavasti odotetaan sitoutumista, kun päätös valmisteltavasta asiasta on tehty. 3.2 Organisaatiokulttuurin kehittyminen Siiri-tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista jatkoi kehittymistään positiiviseen suuntaan vuodesta 2010 (kuva 5). Tekesin tulokset olivat myös selvästi ulkoista vertailuaineistoa parempia (kuva 6).

9 9 6,00 5,00 4,00 4,40 4,30 4,30 4,60 4,70 3,00 2,00 1, Organisaatiokulttuuri Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko 1-6 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2011 suhteessa vuoden 2010 tuloksiin sekä MPS:n vertailuaineistoon.

10 Arvot ja eettiset linjaukset Tekesin edelläkävijyyden strategia luotiin dialogisena prosessina. Uudistettu strategia ja yhteiset arvot ohjaavat toimintaamme ja valintojamme. Koko henkilöstö osallistui arvojen uudistustyöhön ja eettisten linjausten laadintaan, joita valmisteltiin henkilöstökyselyjen avulla ja keskustellen yhteisissä työpajoissa. Eettiset linjaukset hyväksyttiin Tekesin hallituksessa. Linjaukset kokoavat yhteen henkilöstön omassa toiminnassaan tärkeiksi kokemia toimintaa ohjaavia periaatteita, kuten luottamuksellisuus, vastuullisuus ja tasapuolisuus. Vastuualueiden johtotiimit keskustelivat eettisten linjausten tärkeydestä ja siitä, miten toiminnan eettisyyttä ja vastuullisuutta voidaan vahvistaa esimiesnäkökulmasta. Tekesin arvot Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti on kytketty monin tavoin arjen toimintaan. Arvojen konkreettisesta merkityksestä keskustellaan yksiköissä syksyn ryhmäkehityskeskusteluissa. Arvokeskustelut on sisällytetty myös kevään tulos- ja kehityskeskusteluihin, joissa käydään keskustelua siitä, miten kukin yksilönä voi edistää arvojen ja eettisten linjausten mukaista toimintaa. Myös työhyvinvointifoorumi kävi keskustelua, miten työhyvinvoinnin kehittämisellä voidaan tukea arvojen mukaista toimintaa. Siiri-tutkimuksen tulosten mukaan henkilöstön sitoutuminen arvoihin on vahvistunut edellisestä vuodesta. 3.4 Työnantajamielikuva Tekes seuraa työnantajakuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus Tekesin tehtäviä kohtaan oli 2011 hyvällä tasolla, sillä ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti tavoitetason. Hyvän työpaikkakuvan säilymisestä ja kehittämisestä on pidettävä jatkossakin hyvää huolta. Vuoden 2011 aikana työnantajamielikuvaa edistettiin mm. uudistamalla rekrytointi-ilmoitusta, lisäämällä rekrytointien näkyvyyttä verkkomedioissa ja osallistumalla virtuaalisille rekrytointimessuille. Universumin tekemässä opiskelijatutkimuksessa Tekesin sijaluku oli 96 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla ja 53 teknisen ja luonnontieteellisen alan opiskelijoiden listalla. Humanistisen alan opiskelijoiden listalla Tekes sijoittui yllättävän hyvin sijalle 19. Vuonna 2010 Tekesin sijaluku oli 50 teknisen alan opiskelijoiden listalla ja 54 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla. Syksyllä 2011 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa Tekesin sijaluku oli 35 teknisen ja luonnontieteellisen alan ammattilaisten joukossa. Vuonna 2010 vastaava sijaluku oli 33. IT-alan ammattilaisten joukossa Tekes sijoittui sijaluvulle 30, kun vastaava sijoitus vuonna 2010 oli 39. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa Tekes oli sijaluvulla 54, kun vastaava sijaluku vuonna 2010 oli 79. Talentumin teettämässä työnantajamielikuvatutkimuksessa 13 % työssä olevista vastaajista piti Tekesiä omalta kannaltaan houkuttelevana tai kiinnostava organisaationa (vrt. houkuttelevimpien työnantajien vastaava % -luku oli 27 ja vähiten houkuttelevien 2). Tutkimuksen opiskelijavastaajista 11 % näki Tekesin kiinnostavana ja houkuttelevana työpaikkana itselleen (vrt. houkuttelevimpien työnantajien vastaava % -luku oli 36 ja vähiten houkuttelevien 1).

11 11 VIP-tutkimuksen tulosten perusteella Tekesin maine työnantajana on varsin hyvä ja noussut mainittavasti vuodesta Tutkimuksessa Tekes saa vertailuryhmän parhaat arviot maineesta työnantajana. VIP tutkimus on Taloustutkimus Oy:n tuotantoa, jossa on kohderyhmänä noin 300 ylintä suomalaista päättäjää ja vaikuttajaa. Erityisrahoitusta koskevaan osaan (johon Tekes kuuluu) vastasi 162 päättäjää. Työnantajakuvatutkimusten valossa Tekes näyttäytyy kiinnostavammalta jo työelämässä oleville ja päättäjille. Opiskelijoiden näkökulmasta Tekes on vähemmän kiinnostava työpaikka. Tämä on ymmärrettävää, koska Tekes rekrytoi asiantuntijatehtäviin jo useamman vuoden työkokemuksen hankkineita ja opiskelijoiden kanssa tehtävä yhteistyö on vastaavasti vähäisempää. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä 87 % voisi suositella Tekesiä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2011 oli 4,2 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä erityisen kriittisesti henkilöstö arvio uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,6), vaikkakin palaute tähän väittämään oli noussut vuodesta Tässä on selkeästi sisäinen kommunikaatiohaaste, sillä Tekesin tuloskortin uralla kehittymistä koskeva tavoite saavutettiin (kuva 2). Tekesin sisällä siirtyi uusiin tehtäviin tai oma tehtävä kehittyi vaativammaksi 10,9 %:lla henkilöstöstä. 3.5 Tasa-arvo Tasapuolisuus ja tasa-arvo sisältyvät Tekesin henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointi-foorumi seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä palkkauksellista tasa-arvoa. Tekesin tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma valmistui vuonna 2010 ja sen toteutumista seurataan puolivuosiraportoinnin yhteydessä. Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naisten osuus ylimmässä johdossa (johtoryhmän jäsenistä) on kehittynyt myönteisesti 25,0 %:iin. Myös keskijohdossa naisten osuus on noussut 35,6 %:iin. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli tasaisin. Naisten osuus näissä tehtävissä oli 45,2 %. Koordinoivissa tehtävissä naisten osuus oli 85,7 % ja toimistotehtävissä 82,9 %. Koulutustasoerot selittyvät naisten ja miesten sijoittumisesta eri tyyppisiin tehtäviin. Tekesissä toteutettiin laaja nimikeuudistus alkaen. Nimikeuudistuksella yhtenäistettiin nimikkeitä erityisesti Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto - vastuualueella, jossa keskijohdon ja asiantuntijatehtävissä luovuttiin teknologiaetuliitteestä. Hallinnollisissa tehtävissä käytetään edelleen työelämässä vakiintuneita yksilöllisiä nimikkeitä. Uudistuksessa pyrittiin mahdollisimman sukupuolineutraaleihin nimikkeisiin. Mm. sihteeri-loppuisista nimikkeistä luovuttiin ja ne korvattiin koordinaattori tai assistentti-nimikkeillä. Samassa yhteydessä muutettiin tehtäväryhmittelyä. Koordinoivat tehtävät (mm. rahoitustarkastajat) otettiin käyttöön uutena tehtäväryhmänä. Siksi eri henkilöstöryhmissä toimivien osuudet eivät asiantuntija- ja toimistotehtävissä ole enää täysin vertailukelpoiset aiempiin vuosiin. Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4436 euroa, naisilla 4044 ja miehillä 4904 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 99,6 % eli palkkatasaarvo toteutuu varsin hyvin.

12 12 Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä, 3,0. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 7.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (arvio 5,0 asteikolla 1-6) (ks. kuva 6). Myös sukupuolten välisen tasa-arvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä (4,9), ja tämän osalta palaute oli edellisvuotta hieman parempi. Alhaisimmat arviot annettiin väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta (4,2). Miesten ja naisten tuloksissa oli havaittavissa selkeä ero tasa-arvon kokemista kartoittavien vastausten keskiarvoissa, tosin tämä ero on pienentynyt edelliseen vuoteen verrattuna. Naisten vastausten keskiarvo oli 4,4 ja miesten 5,0. Tuloksista ei kuitenkaan selviä, johtuvatko erot siitä, että naiset ja miehet toimivat erilaisissa tehtävissä vai aidoista sukupuolesta johtuvista tekijöistä. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,4 54,6 51,9 53,3 53,4 Naisten osuus johdosta (%) 25,0 12,5 8,3 10,0 10,0 Naisten osuus keskijohdosta (%) 35,6 33,3 28,6 29,3 26,8 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) 45,2* 53,2 49,7 51,6 50,0 Naisten osuus asiantuntijoista (OSVE/, LIKE) (%) 39,8* 37,5 34,3 37,4 34,1 Naisten osuus muista asiantuntijoista (TAHA, SATO) (%) 64,7* 70,1 67,8 67,8 65,6 Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) 85,7* Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 82,9* 88,6 95,2 95,3 97,7 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 6,0/6,9 5,9/6,7 5,8/6,9 5,8/6,9 5,6/7,0 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 8,2/6,7 7,5/7,0 10,3/8,6 Keskimääräinen ikä n/m 45,9/48,4 45,6/47,8 45,4/47,7 44,8/47,1 43,8/46,5 Naisten keskipalkka suhteessa miesten keskipalkkaan saman 99,6 100,1 100,0 99,1 98,7 vaativuustason tehtävässä (%) Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,1/19,3 17,0/19,3 16,9/19,3 16,8/19,3 16,7/19,3 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/2,9 Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus 3,9/4,5 3,9/4,4 3,7/4,5 3,7/4,3 3,7/4,4 (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, 4,9/5,2 4,8/5,2 4,6/5,0 4,8/5,1 4,6/5,1 Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiri-tutkimus (1-6), 4,5/5,4 4,3/5,3 4,1/5,1 4,2/5,1 4,1/5,2 naiset/miehet *tehtäväryhmittely on muuttunut 2011 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina

13 13 4. Esimiestyö ja johtaminen Päämääränä on strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen 4.1. Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Tavoitteena on, että johtaminen tukee yhteisen käsityksen muodostumista Tekesin tavoitteista ja toimintatavoista sekä edistää strategian toteutumista jokaisen henkilön työssä. Johtamistehtävä jaetaan toiminnan johtamiseen, ihmisten johtamiseen ja strategiatyöhön. Esimiehet luovat edellytykset strategian käytäntöön viemiselle ja henkilöstön onnistumiselle työssään. Lähijohtaja johtaa vastuullaan olevia kokonaisuuksia sekä ohjaa niissä tehtävissä työskenteleviä olematta kuitenkaan heidän esimiehensä. Lähijohtajan tehtäviä on muun muassa toimialajohtajilla, yksikön johtajilla, prosessinomistajilla, projektipäälliköillä ja tiiminvetäjillä. Esimiesten ja lähijohtajien keskinäinen yhteistyö sekä vastuut toiminnan ja henkilöstön johtamisessa on määritelty. Johtamistehtävän lisäksi jokaisella esimiehellä ja lähijohtajalla on myös asiantuntijaroolinsa. Johtamistyön tukeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta hyvät henkilöstöjohtamis- ja esimiespalvelut mahdollistuvat jokaiselle tekesläiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli enintään noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2011 oli keskimäärin 8, Johtaminen matriisiorganisaatiossa Matriisiorganisaatiossa henkilöstöä johdetaan useasta eri organisaatiosuunnasta. Erityisesti tämä koskee asiakasrajapinnassa työskenteleviä, jotka tekevät työtään nimettynä yhdelle tai useammalle liiketoiminta-alueelle. Moniulotteisimmillaan johtaminen näyttäytyy ELY-keskusten Innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta (IKV) - yksiköiden asiantuntijoiden kohdalla, sillä heidän työtään ohjaavat IKV-yksiköiden päälliköiden lisäksi Tekesin toimialajohtajat ja yksikön johtajat. Matriisiorganisaatiossa tarvitaan menettelytavat, joilla haetaan yhteistä näkemystä kunkin henkilön tavoitteista, tehtävistä, osaamisesta ja suoriutumisesta eri johtamissuunnista. Esimiehen vastuulla on kerätä tietoa tulos- ja kehityskeskusteluja varten tavoiteasetantaa, osaamisen kehittämistä ja suoriutumisarviointia varten eri lähijohtajilta. Tämä voi tapahtua joko käymällä etukäteiskeskusteluja lähijohtajien kanssa tai toteuttamalla tulos- ja kehityskeskustelu niin, että myös lähijohtaja on läsnä. Tulos- ja kehityskeskustelujen työkaluja ja menetelmiä uudistettiin vuoden 2011 aikana. Syksyn osaamisen kehittämiseen painottuvat keskustelut käytiin ensimmäistä kertaa yksiköissä ryhmäkehityskeskusteluina. Keskusteluissa tunnistettiin Tekesin strategian pohjalta tärkeimpiä tulevaisuuden osaamisia ja niiden kehittämistoimenpiteitä. Alkuvuoden yksilölliset tulos- ja kehityskeskustelut käydään uudistetuilla sisällöillä ja käytännöillä vuonna Merkittävin uudistus yksilöllisissä keskusteluissa on tavoitekortin (kuva 8) käyttöön ottaminen. Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan toimintakauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut innostavat tavoitteet yksikkö-/tiimi- ja yksilötasolla sekä kannustava valmentaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. Jokainen tekesläisen määritte-

14 14 lee yhdessä esimiehensä kanssa seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet, jotka ovat koko organisaatiolle julkisia. Näin edistetään avoimuutta ja keskinäistä tukea tavoitteiden saavuttamisessa. Tavoitteiden asetannassa hyvänä työkaluna toimivat MAKU-kriteerit. Tavoitekortti 2012 Etunimi Sukunimi Etunimi Sukunimi Esimies Etunimi Sukunimi Lähijohtaja Tekesin tärkeimmät tavoitteet 2012: MATRIISIN/ YKSIKÖN tärkeimmät tavoitteet 2012: Lupaukset ja tärkeimmät tavoitteet työmäärä Seuranta MAKU- kriteerit: hyvät tavoitteet ovat: M= Merkityksellisiä, A= Ajankohtaisia, K= Konkreettisia, U= Uudistavia Kuva 8. Tavoitekortti Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön tueksi Tekesissä on käytössä useita johtamiseen liittyviä työkaluja. Tulos- ja kehityskeskustelumenettelyn lisäksi mm. palkitsemisen menettelyt, kouluttautumisperiaatteet ja Siiri-tutkimus ovat esimiestyössä apuna. Yksikön toiminnan suunnitteluun, resursointiin ja seurantaan on omat työkalunsa. Esimiestyön kehittämistä tukee Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen onnistumisestaan esimiestyössä ja toimialajohtajat onnistumisestaan lähijohtamisessa. Esimiestyö ja lähijohtaminen ovat Siiri-tutkimuksen mukaan Tekesin vahvuuksia ja saavat kokonaisuudessaan henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 9). Palaute on ollut viime vuosina tasaista, toimialajohtajien lähijohtamisen arvioissa on nähtävissä jopa hienoista nousua. Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna esimiestyön arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 10). Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 11) lähti laskun jälkeen pieneen nousuun vuonna Vertailuaineistoon suhteutettuna Tekesin palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 12). Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista sekä palaverien tehokkuudesta annettiin hyvää palautetta.

15 15 6,00 5,00 4,70 4,70 4,60 4,60 4,60 4,00 3,00 4,60 4,40 4,40 4,60 4,70 2,00 1, Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1 6. Kuva 10. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2011 suhteessa vuoteen 2010 sekä MPS:n vertailuaineistoon.

16 16 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 4,70 4,70 4,60 4,20 4, Toiminnan organisointi Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1-6. Kuva 12. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2011 suhteessa vuoteen 2010 sekä MPS:n vertailuaineistoon Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Vuonna 2010 käynnistettiin Tekesin kaksivuotinen johtamisvalmennus. Valmennukseen osallistuivat johtamis- ja esimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä IKVyksiköiden päälliköt. Mukana oli myös lähijohtamistehtävissä työskenteleviä, joiden johtamisrooli tulee hyvin lähelle henkilöesimiehen tehtäviä. Valmennuksen tavoitteena oli luoda organisaatiollemme yhteistä johtamiskulttuuria ja käytäntöjä, jotka tukevat Tekesin johtamisen periaatteiden toteutumista.

17 17 Keväällä 2011 valmennus jatkui 360-johtamisarviolla. Arviointimenettelyyn ja sen palaute-coachingiin osallistui kaiken kaikkiaan 68 esimiestä ja lähijohtajaa. Yhteensä johtajuusarvioita tehtiin 842 kappaletta, mikä on merkittävä panostus organisaatiolta. Jatkossa onkin tarpeen seurata sitä, miten johtajat laativat johtajuusarvion pohjalta kehittämissuunnitelmia ja lähtevät toteuttamaan niitä. Vuoden 2010 lopussa määriteltiin Tekesin johtoryhmän ja valmennuksen osallistujien palautteen perusteella Tekesin tärkeimmät strategiset johtamisosaamiset (kuva 13), joita 360-johtamispalautteella kartoitettiin ja joiden kehittymistä tuetaan. Johtamispalautteen perusteella näistä strategisista osaamisista Tekesin johtajuuden vahvuudet ovat Tekesin toimintaosaaminen, verkostoituminen ja toimeenpano. Kehittämisalueita vastaavasti ovat jatkuva uudistuminen ja muutosjohtaminen, kommunikointi sekä strateginen ajattelu (kuva 14). Kuva 13. Tekesin tärkeimmät johtamisosaamiset.

18 18 Kuva 14. Yhteenveto Tekesin 360-johtamispalautteesta Syksyllä valmennuksessa käsiteltiin mm. innovaatiojohtamista, itsensä johtamista, jatkuvaa uudistumista sekä muutosjohtamista. Johtamisvalmennus päättyi syksyn valmennusjaksoihin. Valmennuksen vaikutusta esimiestyön ja johtamisen kehittymiseen pidemmällä tähtäimellä arvioidaan vuoden 2012 aikana. Ohjausryhmässä arvioitiin, että valmennukselle asetetut tavoitteet näyttäisivät toteutuneen hyvin. Valmennuksen myötä on myös kehitetty konkreettisia, uusia työkaluja ja toimintatapoja johtamisen tueksi mm. tulos- ja kehityskeskustelujen uudistaminen, tavoitekortti tavoitteen asetannan tueksi, ryhmäkehityskeskustelut sekä osaamisen johtamisen käytännöt. Johtamisvalmennuksen rinnalla esimiesten ja lähijohtajien tueksi järjestettiin ajankohtaisia aiheita käsiteltäviä yhteisiä johtamisfoorumeita. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilötyönohjausta ja yksilö-coachingia. Coaching-palvelut kilpailutettiin kevään aikana ja syksyllä aloitettiin yhteistyö uuden HRM Partners Oy:n kanssa. Työnohjauksessa ja coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä Rakenteet ja johtamisjärjestelmät Päämääränä ovat avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät. Siiri-tutkimuksessa kysytään, kokeeko henkilöstö, että Tekesissä on toimivat työkalut ja järjestelmät henkilöstöjohtamisen tueksi koskien mm. osaamisen hallintaa, palkkausjärjestelmää, tulos- ja kehityskeskusteluja. Vastausten perusteella näihin johtamisjärjestelmiin suhtautumisten osalta on tapahtunut hienoista nousua edelliseen vuoteen nähden.

19 19 Rakenteilla ja johtamisjärjestelmällä tuetaan tehokasta, joustavaa ja laadukasta toimintaa. Tavoitteena on, että organisaatiorakenne edistää monipuolista ja laaja-alaista yhteistyötä sekä tiedon jakamista ja organisaation oppimista Tekes ja lähiverkostot Tekesin organisaatio on matriisi, jonka ytimen muodostavat neljä ydinprosessia ja niiden tavoitteita toteuttavat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt (kuva 15). Tekesin vastuualueista suurin oli Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto (OSVE), jossa työskenteli 46 % henkilöstöstä. Seuraavaksi suurimmat vastuualueet olivat Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto (LIKE) 11 % sekä Talous ja hallinto (TAHA) 27 %. Strategisessa johdossa ja sen tukiyksiköissä (SATO) työskenteli 15 % henkilöstöstä. Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto -vastuualueen ohjauksessa työskenteli lisäksi 87 henkilöä ELY-keskusten Innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta vastuualueilla (kuva 16). Kuva 15. Tekesin organisaatio Kuva 16. Tekesin tehtävissä työskentelevä henkilöstö (lkm)

20 20 5. Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta koskevat tilastot kuvaavat Tekesiin palvelussuhteessa olevaa henkilöstöä Helsingissä ja ulkomaan yksiköissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa Tekesin tehtävissä työskentelevää henkilöstöä, joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. Tekesin henkilöstömäärä oli vuoden 2011 lopussa 294 henkilöä, joista 10 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington, Piilaakso, Peking, Shanghai, Tokio). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä seitsemän oli lähetettyjä työntekijöitä ja kolme paikalta palkattua. Tekesin henkilömäärä väheni yhdellä henkilöllä edellisvuodesta. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2011 oli 284,2 henkilötyövuotta, jossa on vähennystä edellisvuodesta 4,8 %. Henkilöstön jakautuminen henkilöstöryhmiin on esitetty kuvassa 17. Henkilöstöstä johdossa ja keskijohdossa työskenteli yhteensä 18 %, asiantuntijatehtävissä 53,4 %, koordinoivissa tehtävissä 16,7 % ja toimistotehtävissä 11,9 %. Kuva 17. Eri henkilöstöryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2011 lopussa 47,0 vuotta. Seniori-ikäisten eli yli 45- vuotiaiden osuus oli 60 %. Alle 35-vuotiaita oli henkilöstöstä 8 %. Valtiolla keski-ikä oli 45,1 vuotta ja seniori-ikäisten osuus 54,7 % vuonna 2010.

21 21 Kuva 18. Henkilöstö ikäryhmittäin Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 24 % henkilöstöstä (71 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon. Eläkkeelle kyseisenä ajanjaksona jäävistä 20 % kuuluu johtoon tai keskijohtoon, 55 % on asiantuntijoita ja 25 % koordinoivaa tai toimistohenkilöstöä (kuva 19). Kuva 19. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 52 % oli työsopimussuhteisia ja 48 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto matriisin asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 10 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Kun määräaikaisten lukumäärästä poistetaan henkilöt, joilla oli vakinainen taustavirka Tekesissä, osuus laskee kolmeen prosenttiin.

22 22 Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2011 lopussa 10,1 vuotta. Henkilöstöstä 28 % oli ollut Tekesin palvelukseen viimeisen viiden vuoden aikana. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 51 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2011 oli 4,4 % eli se laski kaksi prosenttiyksikköä edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus oli 7,8 % (kuva 20). Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 5 10 % uusiutumiskyvyn varmistamiseksi. Kuva 20. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) Koulutusrakenne Tekes on asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 21). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 70,4 % vuonna Akateeminen jatkotutkinto oli 15,6 %:lla henkilöstöstä. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 6,0 ja miehillä 6,9). Valtionhallintoon ja muuhun työvoimaan verrattuna Tekesin koulutustaso on korkea. Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,3 vuonna 2010.

23 23 Kuva 21. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen koulutusala (kuva 22). Kuva 22. Henkilöstö koulutusalan mukaan Hanketyötä tekevän asiantuntijahenkilöstön (yhteensä 123 henkilöä) koulutustaustana tekniikan tutkinto oli yleisin (56,9 %), seuraavaksi yleisin koulutusala oli kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen (26,0 %) ja kolmantena oli luonnontieteellinen ala (kuva 23). Kuva 23. Hanketyötä tekevä henkilöstö koulutusalan mukaan

24 24 6. Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on Tekesin päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Osaamisnäkökulman päämäärän mukaan Tekes arvostaa henkilöstönsä oppimista ja kehittymistä ja luo sille hyvät edellytykset turvatakseen vaikuttavuutensa ja uudistumiskykynsä. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Organisaation ja henkilöstön osaamista arvioidaan ja kehitetään suunnitelmallisesti suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Henkilöresursseja suunnitellaan pitkäjänteisesti siten, että ne ovat määrältään ja laadultaan tasapainossa tavoitteiden kanssa. Henkilöstöön liittyvien riskien hallinnasta huolehditaan hyvin. Osaamisen kehittämistarpeisiin vastataan rekrytoimalla tarvittavaa osaamista, kehittämällä nykyisen henkilöstön osaamista, hankkimalla osaamista ostopalveluna tai kehittämällä yhteistyötä kumppaneiden kanssa. Organisaatiotason osaamisen kehittäminen pitää sisällään myös toimintatapojen, prosessien ja järjestelmien kehittämisen. Tekesin osaamisen johtamisen puitteessa (kuva 24) on ryhmiteltynä ne osaamiset, joita tarvitaan Tekesin päämäärien saavuttamiseksi. Puitteen osaamisten ryhmittely toimii työkaluna, kun johtoryhmä arvioi strategian vaikutuksia tarvittaviin osaamisiin ja kun yksiköt käyvät läpi omia osaamistarpeitaan ryhmäkehityskeskusteluissa. Tekestasolla puitteesta poimitaan koko strategiakaudelle kehittämiskohteeksi joukko strategian toteutumisen kannalta keskeisiä osaamisia. Kuva 24. Tekesin osaamisen johtamisen puite Tekes-, yksikkö- ja yksilötason osaamisen kehittämistarpeiden tunnistamista tuetaan osaamisen johtamisen prosessilla (kuva 25). Prosessia uudistettiin merkittävästi vuoden 2011 aikana, jolloin otettiin käyttöön osaamisen kehittämiseen painottuvat ryhmäkehityskeskustelut. Lisäksi täsmennettiin, mitkä ovat johtoryhmän, esimiesten,

25 25 henkilöstöyksikön ja kunkin tekesläisen keskinäiset vastuut ja roolit osaamisen johtamisessa. Kuva 25. Osaamisen johtamisen prosessi Ensimmäistä kertaa syksyllä 2011 käydyissä ryhmäkehityskeskusteluissa tunnistettiin Tekesin osaamisen johtamisen puitteen ja uuden strategian pohjalta yksikön ja koko Tekesin tulevaisuuden osaamisia ja niiden kehittämistoimenpiteitä. Jatkossa keskustelut käydään vuosittain ja niissä myös arvioidaan tunnistettujen osaamisten kehittymistä. Osaamiset linkitetään yksilöiden henkilökohtaisiin kehittämissuunnitelmiin alkuvuoden tulos- ja kehityskeskusteluissa. Ryhmäkeskustelujen yhteenvetojen ja johtoryhmän kanssa käytyjen täydentävien keskustelujen pohjalta määriteltiin Tekes-tason strategiset osaamisvalinnat (kuva 26), joiden kehittämiseen keskitytään strategiakauden aikana. Kuva 26. Tekesin strategiset osaamisvalinnat

26 26 Vuoden 2011 strategisessa asiakastyytyväisyystutkimuksessa asiakkaiden antama palaute väittämään: Tekesin toiminta pohjautuu vahvaan osaamiseen ja näkemykseen oli 3,7, (asteikolla 1 5). Palaute tähän väittämään säilyi samalla tasolla kuin vuonna Siiri-tutkimuksessa kysyttiin 2010 uudistetuilla väittämillä henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 27). MPS Finland Consulting Oy:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston. Lievää parannusta näkyy myös edelliseen vuoteen verrattaessa. Kuva 27. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2011 suhteessa vuoteen 2010 sekä MPS:n vertailuaineistoon Henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittämisellä edistetään henkilöstön tiedollisia, taidollisia ja asenteellisia valmiuksia, jotta se pystyy suoriutumaan nykyisistä ja muuttuvista tehtävistään entistä paremmin. Osaamisen kehittämistä Tekesissä ohjaa periaate. Oppimisesta 70 % tapahtuu työssä kehittymisen kautta, 20 % mentoroinnin, coachingin, arviointien ja verkostojen avulla ja 10 % koulutuksen myötä. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Toisaalta prosessi- ja tiimiorganisaatiossa on yksilön oppimisvastuun lisäksi tarpeen sisällyttää yhteisöllisyyttä ja yhteistoiminnallisuutta. Vuorovaikutus, uuden tiedon rakentaminen ryhmässä, oman ajattelun tiedostaminen ja avaaminen muiden käyttöön ovat tärkeitä. Sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja jaettuun ongelmanratkaisuun ovat kriittisiä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

27 27 Vuonna 2011 toteutettiin noin 70 erilaista kehittämissuunnitelman mukaista koulutusja valmennustapahtumaa. Alkuvuodesta asiakasrajapinnassa työskentelevälle henkilöstölle järjestettiin asiakkuusvalmennusta ja loppuvuoden aikana henkilöstö kehitti osaamistaan uuden strategian tuomien uudistusten tiimoilta. Tekesin asiantuntijoille suunnattu laajaa innovaationäkökulmaa korostava valmennus, UIVA (Uudistuvan innovaatiotoiminnan valmennus), jatkui edelleen vuonna Lisäksi koko henkilöstö kouluttautui Windows 7 käyttöjärjestelmän käyttöön. Järjestetyistä valmennuksista kerätään jatkuvasti palautetta, jota hyödynnetään valmennusten kehittämisessä. Vuonna 2011 valmennuksista saatu palaute oli pääosin hyvällä tasolla ja koulutuksille asetetut tavoitteet onnistuttiin saavuttamaan. Vuonna 2011 jatkettiin henkilövaihtoa Finnveran ja Suomen Akatemian kanssa. Myös TEM-konsernin johtamisvalmennuksen (Tempon) myötä syntyi henkilövaihtoa Työ- ja elinkeinoministeriön ja Kilpailuviraston kanssa. Yhteensä Tekesissä oli vuoden aikana henkilövaihdossa viisi henkilöä ja vastaavasti neljä tekesläistä oli henkilövaihdossa Työ- ja elinkeinoministeriössä, Suomena Akatemiassa ja Finnverassa. Vuonna 2011 henkilöstön koulutusaktiivisuus oli 7,5 päivää henkilötyövuotta kohden. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna 2010 oli keskimäärin 2,1 päivää/htv. Koulutuspäivät jakaantuivat melko tasaisesti eri henkilöstöryhmien välillä. Eniten koulutuspäiviä (kuva 28) oli asiantuntijatehtävissä työskentelevillä (7,9 pv) ja vähiten johdolla ja keskijohdolla (6,9 pv). Vuonna 2011 Tekesin koulutuskustannukset, mukaan lukien koulutusajan palkat olivat euroa henkilötyövuotta kohti. Koulutuskustannukset ilman palkka- ja matkakustannuksia olivat euroa/htv. Kuva 28. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2011 (pv/htv) Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2011 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärät nousivat jonkin verran edellisestä vuodesta. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 63 hakemusta/haku (kuva 29). Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 17 ja enimmillään 173 avointa paikkaa kohtaan. Yksittäisissä hauissa hakemusten määrään ja rekrytointien onnistumiseen vaikutti myös se, että muutamat haut olivat lyhyitä noin puolen vuoden määräaikaisia asiantuntija- tai assistenttitehtä-

28 28 viä. Myös hakijoiden laatu vaihteli joka haussa laajallakin skaalalla. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 93,8 % eli hausta onnistuttiin palkkaamaan henkilö avoinna olleeseen tehtävään. Kuva 29. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina Hajonta hakijoiden esittämissä palkkapyynnöissä oli suuri. Rekrytoinneissa onnistuttiin kohtuullisen hyvin pitäytymään palkkapolitiikan mukaisissa alkupalkoissa. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti Tekesin ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös Opinpolku Tekesiin -koulutus Uralla kehittyminen 7. Palkitseminen Tekesissä on mahdollisuuksia kehittyä uralla joko omassa tehtävässä tai kokonaan uudenlaisella osaamisalueella. Selkeimmin urapolut rakentuvat Osaaminen ja kansainväliset verkostot (OSVE) - vastuualueella, jossa vastuut voivat laajentua vaativuustason 18 ja 19 asiantuntijan tehtävistä johtavan asiantuntijan tehtäviin vaativuustasolle 20 tai jopa 21 saakka. Vuonna 2011 Tekesin sisällä uusiin tehtäviin siirtyi tai oma tehtävä kehittyi vaativammaksi 10,9 %:lla henkilöstöstä. Tätä voidaan pitää varsin hyvänä lukuna. Uusiin tehtäviin joko pysyvästi tai määräajaksi siirtyi vuoden aikana yhteensä 19 henkilöä ja 12 henkilöllä nousi oman tehtävän vaativuustaso. Sisäisiä avoimia hakuja oli vuoden mittaan 9 kpl (neljä keskijohdon tehtävää, kolme vaativuustason 20 asiantuntijatehtävää, yksi ulkomaanyksikön tehtävä ja johdon assistentin haku). Päämääränä on haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen.

29 Palkitsemisen kokonaisuus Palkitsemisen kokonaisuus Tekesissä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista: Kuva 30. Palkitsemisen kokonaisuus 7.2. Palkitsemisen kehittäminen Vuoden 2011 aikana valmisteltiin yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa ehdotus palkitsemiskokeiluksi, jonka johtoryhmä hyväksyi ja joka päätettiin käynnistää vuonna Tavoitteena on palkita ryhmiä, tiimejä tai yksiköitä, jotka ovat onnistuneet erinomaisesti strategiamuutoksen edistämisessä, muutosprojektien toteuttamisessa ja Edelläkävijyyden muutosohjelman tavoitteiden toimeenpanossa. Kokeiluvaiheessa poissulkevia kriteerejä palkitsemiselle ei ole asetettu. Tunnustuspalkkion kohteena voi olla esimerkillisesti toteutettu yhteistyöhanke tai -projekti. Kokeilun piirissä ovat kaikki merkittävät uudistukset. Tarkoitus on edistää strategian ymmärrystä, tehostaa toimeenpanoa ja tukea muutoksen edistämistä. Tavoitteena on, että palkitsemiskokeilun avulla annetaan tunnustusta esimerkillisestä toiminnasta ja nostetaan esille hyviä käytäntöjä. Tavoitteena on kannustaa yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen entistä enemmän yli organisaatiorajojen. Palkittavien ryhmien esittely antaa mahdollisuuden myös iloita toisten onnistumisista ja innostaa uudistumaan. Tunnustuspalkkiot jaetaan kokeiluvuonna 2012 puolivuosittain. Tavoitteena on, että molemmilla kerroilla palkittaviksi valikoituisi 2-4 ryhmää. Palkkio on yhtä suuri, enintään 1000 euroa, kaikille ryhmän jäsenille. Kokemusten perusteella johtoryhmä arvioi palkitsemiskokeilun toimivuutta ja sen mahdollista jatkamista vuonna 2013.

30 Palkkausjärjestelmä Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,7 (asteikolla 1-6) ja se on hieman parempi verrattuna MPS:n vertailuaineistoon (3,6). Vuonna 2010 henkilöstön palaute tähän väittämään oli 3,6. Palkkoja korotettiin lukien 1,3 %:n yleiskorotuksella. Tekes ja henkilöstöjärjestöt neuvottelivat valtion keskitettyyn palkkaratkaisuun liittyen paikallisen virka- ja työehtosopimuksen, jolla virastokohtainen neuvotteluerä 0,7 % kohdennettiin tehtäväpalkkojen korotuksiin kohdennetusti vaativuustasoilla alkaen. Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan 12 henkilöllä (10 naista ja 2 miestä) eli 4,1 %:lla henkilöstöstä. Tekesin sisällä uusiin tehtäviin puolestaan siirtyi 20 henkilöä (16 naista ja 4 miestä) eli 6,8 % henkilöstöstä. Luvut yhteen laskien saadaan BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli varsin korkea eli 10,9 % (13,2 % vuonna 2010). Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 31 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. assistentit, koordinaattorit ja rahoitustarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin sijoittuivat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativat asiantuntijatehtävät sekä esimies- ja lähijohtajatehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille Naiset osuus on miehiä suurempi erityisesti vaativuustasoilla ja miesten osuus vaativuustasoilla Kuva 31. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2011 lopussa oli 3,0 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä. Kuvassa 32 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle.

31 31 Kuva 32. Suoritusarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Suoriutumisarviointien keskiarvo vaativuustasoittain on esitetty kuvassa 33. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon kullekin vaativuustasolle on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä. Tekesin palkkapoliittisen linjauksen mukaan uusilla henkilöillä ja vaativuustason noustua suoritusarviointi ei voi heti olla tavoitetasolla. Edellä mainitut tekijät selittävät osaltaan keskiarvon vaihtelua eri vaativuustasojen välillä. Kuva 33. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain (13 23) Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli 4436 euroa kuukaudessa, naisilla 4044 euroa ja miehillä 4904 euroa. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstöjärjestöjen yhteisessä seurantaryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää.

32 32 Tekesin palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan vuosittain palkkavertailututkimuksilla Vuoden tekesläinen Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2011 Vuoden tekesläiseksi valittiin projektipäällikkö Pekka Pajuoja Tietotekniikkapalvelut-yksiköstä. Vuoden tiimiksi valittiin Uusasiakastiimi, jota vetää palvelupäällikkö Anne Turula. 8. Työhyvinvointi Päämääränä on hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Tavoitteena on vakiinnuttaa työhyvinvointi osaksi johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, työtehtävien kannalta riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet, kulttuuritapahtumat sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tilaisuudet. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina on Helsingin Lääkärikeskusyhtymä. Työterveyshuoltoa toteutetaan yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta. Yhteistyössä työterveyshuollon kanssa valmisteltiin Varhaisen tuen toimintamalli, jolla tuetaan henkilöstön hyvinvointia ja työssä jaksamista. Tavoitteena on havaita mahdollisimman varhain työssä onnistumisen esteet ja etsiä niihin yhdessä ratkaisuja. Varhaisen tuen mallista järjestettiin esimiehille ja lähijohtajille kolme samansisältöistä perehdytys- ja keskustelutilaisuutta, joihin osallistui yhteensä yli 30 esimiestä ja lähijohtajaa. Esimiehet kävivät edelleen toimintamallin läpi oman henkilöstönsä kanssa. Vuonna 2011 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden euroa eli 595 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 34). Lukuun eivät sisälly ulkomaan yksiköiden perheenjäsenten terveydenhuollon kulut. Kustannukset nousivat edellisvuodesta 18,3 %. Syynä kustannusten nousuun oli mm. uuden työyhteisöpohjaisen terveystarkastusmallin käyttöönotto. Valtiolla työterveyshuollon nettokustannukset olivat 390 euroa henkilötyövuotta kohden vuonna Tekesin korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut ja suuri käyttöaste.

33 33 Kuva 34. Työterveyshuollon nettomenot Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute säilyi edellisten vuosien tasolla (kuva 35). Vertailuaineistoon suhteutettuna Tekesin työhyvinvoinnin väittämien palaute oli pääosin samalla tasolla tai parempaa. Hieman alhaisempaa se oli työn itsenäisyyden ja työhön kohdistuvien odotusten selkeyden osalta (kuva 36). 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 4,80 4,80 4,80 4,80 4, Työhyvinvointi Kuva 35. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina

34 34 Kuva 36. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2011 suhteessa vuoteen 2011 sekä MPS:n vertailuaineistoon Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 6,2 % vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään koskien työpaikkakiusaamista (kuva 37). Naisvastaajien osalta luku oli 7,4 % ja miesten 4,1 %. Vastaavasti sukupuolista häirintää koskevaan väittämään vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 2,2 % vastaajista. Naisvastaajien luku oli 4,1 % ja miesten 0,6 %. Yksittäisiin esille tulleisiin tapauksiin on puututtu välittömästi. Tekesissä tavoitteena on nollatoleranssi kiusaamisen ja häirinnän osalta. 48. En ole kokenut työpaikkakiusaamista Tekesissä viimeisen vuoden aikana ka n EOS Tekes 5, ,3 % 1,0 % 2,9 % 3,9 % 8,8 % 77,5 % 3,6 % Mies 5, ,2 % 1,3 % 0,6 % 5,7 % 8,9 % 79,1 % 1,3 % Nainen 5, ,3 % 0,7 % 5,4 % 2,0 % 8,7 % 75,8 % 6,0 % 49. En ole kokenut sukupuolista häirintää Tekesissä viimeisen vuoden aikana ka n EOS Tekes 5, ,3 % 0,3 % 1,6 % 1,0 % 5,5 % 88,9 % 2,3 % Mies 5, ,0 % 0,0 % 0,6 % 0,6 % 5,7 % 91,8 % 1,3 % Nainen 5, ,7 % 0,7 % 2,7 % 1,3 % 5,4 % 85,9 % 3,4 % ASTEIKKO: 1 = Olen täysin eri mieltä, 2 = Olen eri mieltä, 3 = Olen hieman eri mieltä 4 = Olen hieman samaa mieltä, 5 = Olen samaa mieltä, 6 = Olen täysin samaa mieltä EOS = en osaa / en halua vastata Kuva 37. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin 2011