Henkilöstötilinpäätös 2015

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2015 Henkilöstö- ja kehittämistoiminnot in yt-johtoryhmä in johtokunta DM Kuvat: Fotolia ja 2016

2 2 Sisällysluettelo 1. Johdanto in strategian toteuttaminen henkilöstojohtamisen keinoin Strategian ja strategisten osaamisten tuoreutus Organisaatiomuutos Great Place to Work Esimiestyö ja johtaminen Osaamisen kehittäminen ja uudistaminen Rekrytointi Perustietoa henkilöstöstä ja henkilöstöpolitiikasta Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Tasa-arvo Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Palkitseminen ja sen kehittäminen Palkkausjärjestelmän soveltaminen Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Joustava työaika Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstökulut Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 1. Johdanto auttaa suomalaisia yrityksiä kasvuun ja menestymään kansainvälisessä kilpailussa. Tavoitteenamme on vauhdittaa innovaatiovetoista viennin kasvua ja luoda Suomesta houkutteleva innovaatioympäristö. in vuoden 2015 henkilöstöjohtamisen punaisena lankana on ollut asiakaskeskeisyyden lisäksi jatkuvan kehittämisen teema. Olemme valmistelleet vuoden 2016 uuden organisaation yhdessä henkilöstön kanssa parannuskohdat tunnistaen. Toimintaympäristön muuttuessa olemme tuoreuttaneet strategiaamme osallistavasti. Monia asiakastyöhön liittyviä kokeiluja on tehty eri puolilla organisaatiota. Myös Leanin työkaluja on otettu käyttöön päivittäisjohtamisessa. Monia niin asiakasrajapintaan kuin arkipäivään liittyvää aloitteita on toteutettu aloitepankkitoiminnan kautta. Tämä dokumentti kokoaa yhteen vuoden 2015 keskeiset henkilöstöjohtamisen toimenpiteet, tunnusluvut ja edellisten vuosien vertailutiedot. Olemme pyrkineet toteuttamaan arvojamme kaikessa tekemisessämme: innostamme uudistumaan, vaikutamme näkemyksellämme ja toimimme vastuullisesti. 2. in strategian toteuttaminen henkilöstojohtamisen keinoin 2.1. Strategian ja strategisten osaamisten tuoreutus in strategiaa tuoreutettiin nopealla ja kevyellä prosessilla syksyllä. Muutoksia toimintaympäristössä oli näköpiirissä hallitusohjelman kärkihankkeiden, iin kohdistuvien leikkausten, tiivistyvän Team Finland -yhteistyön, Ruoholahteen muuton sekä uuden organisaatiorakenteen myötä. Strategian tuoreutustyössä oli mukana noin 20 hengen strategiaryhmä ja in johtoryhmä. Työtä tehtiin pientiimeissä ja työpajoissa. Uudistettu strategia julkaistiin johtoryhmän strategiamanifestina henkilöstölle. Tärkeimmiksi päämääriksi asetettiin innovaatioihin perustuva viennin kasvu ja houkutteleva innovaatioympäristö. Strategia käsiteltiin syksyllä koko henkilöstön vastuualuepäivillä. Näin jokainen pääsi vaikuttamaan siihen, minkälaisen muodon strategian yksikkökohtainen toteutus saa.

4 4 Strategiaprosessin ohessa kiteytettiin myös in strategiset osaamiset ja toimintakulttuurin piirteet. Strategiset osaamiset kuvaavat in strategian toteutumisen kannalta tärkeimmät osaamisalueet. Osaamisen kehittämisen hankkeet issä pohjautuvat näihin valintoihin. Strategisiksi osaamisiksi valittiin sparrausosaaminen, tuote- ja palveluosaaminen, liiketoiminnan näkökulma, substanssiosaaminen, muutosketteryys sekä verkostot ja vaikuttaminen. Sparrausosaaminen Liiketoiminnan näkökulma Palvelu- ja tuoteosaaminen Substanssiosaaminen Muutosketteryys (resilienssi) Verkostot ja vaikuttaminen Kuva 1. in strategiset osaamiset in toimintakulttuurin piirteiksi tiivistettiin kulttuuri, jossa: 1) haastamme asiakkaitamme menestymään 2) kehitymme rohkeasti kokeillen 3) pääsemme parempiin tuloksiin yhteistyöllä 4) tuomme toimintamme vaikutuksia näkyvästi esiin. Vuoden tekesläisen 2015 valintakriteerit nostettiin in strategiasta: vuoden tekesläinen on ennakkoluuloton, asiakasta arvostava, luotettava ja vastuuntuntoinen, aktiivinen tiedonjakaja ja asioiden koordinoija, joka laittaa itsensä likoon. Valinta tehtiin henkilöstön tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2015 Vuoden tekesläiseksi valittiin asiantutija Jussi Kajala, joka on ravistellut ennakkoluulottomasti vanhoja toimintatapoja, tuonut uutta dynamiikkaa ja raikkaita ajatuksia iin Organisaatiomuutos Kevään 2015 aikana vastuualueiden tilaisuuksissa ja johtoryhmässä arvioitiin organisaatiota ja toimintaa edellisenä vuonna uudistetun strategian valossa. Asiakaskeskeisyys ja joustava sisäinen yhteistyö otettiin organisaation kehittämisen lähtökohdaksi. Vastuualueiden organisaatiopohdintojen ja in LUX-projektin (palvelumuotoilu- ja Leanprojektit) asiakashaastattelujen pohjalta johtoryhmä hahmotteli uudistetun organisaatiomallin. Sitä sai vapaasti kommentoida henkilöstötilaisuuksissa ja in Yammerissa. Lopputuloksena oli kesäkuussa päätetty organisaatiomalli, jolla pyrittiin ratkaisemaan parhaalla mahdollisella tavalla kehittämistä vaativat asiat ja säilyttämään toimivat asiat alkaen uudistetussa organisaatiossa on kuusi vastuualuetta entisen yhdentoista asemesta. Mallin rakennuksen lähtökohtana oli asiakas. Uudella organisaatiolla haluttiin varmistaa, että asiakas saa mahdollisimman paljon lisäarvoa asioinnista in kanssa.

5 5 Vastuualuejohtajien sekä keskijohdon tehtävät avattiin loppukesästä ja alkusyksystä sisäiseen ilmoittautumismenettelyyn. Tehtävät ovat määräaikaisia. Lisäksi sisäiseen hakumenettelyyn avattiin runsaasti määräaikaisia asiatuntijatehtäviä, esim. ohjelma- ja asiakkuuspäälliköiden tehtäviä. Vastuualuejohtajat valmistelivat henkilöstön sijoittumisen vastuualueille. Henkilöstöllä oli mahdollisuus ilmoittaa muutostoiveensa, mikäli halusi vaihtaa toisen vastuualueen tehtäviin tai muuten suunnata osaamistaan uudella tavalla. Uusi organisaatio tuli voimaan ja on voimassa asti. Kuva 2. in organisaatio alkaen Great Place to Work toteutti yhdessä Great Place to Work Finlandin kanssa Trust Index -henkilöstökyselyn. Suomen parhaat työpaikat listaukseen ei osallistunut vuonna Great Place to Workin Trust Index -kyselyn tulokset valmistuivat syksyllä. Kyselyyn vastasi 308 henkeä, 79 % tekesläisistä. in tulokset olivat yli suomalaisten työpaikkojen keskiarvon. Johtoryhmä, henkilöstöjärjestöjen edustajat sekä vastuualueet ja yksiköt käsittelivät tulokset. Tulosten perusteella tunnistettiin toiminnan vahvuudet ja kehityskohdat sekä nähtiin, miten aiemmin sovitut kehittämisteemat olivat edenneet ja olivatko ne riittäviä. Parhaat tulokset kyselyn perusteella tulivat itsenäisestä ja vastuullisesta työstä sekä ystävällisestä ja avoimesta työilmapiiristä. issä työskentely koettiin tärkeäksi Suomelle, ja tekesläisten mielestä he työskentelevät ainutlaatuisella näköalapaikalla elinkeinoelämään ja tutkimusmaailmaan. Tulosten perusteella eniten kehitettävää oli toiminnan tavoitteiden määrittelyssä, töiden tasapuolisessa jakamisessa sekä arvostuksen ja tunnustuksen antamisessa.

6 6 Henkilöstöjärjestöt valmistelivat johtoryhmälle näkemyksensä talon tason kehittämisen kohteista ja toimivat kaikille tekesläisille kanavana näkemysten kokoamisessa. Kehittämisen kohteita puitiin kaikille avoimessa kysely- ja keskustelutunnilla. Muun muassa yhteisen suunnan vahvistaminen, kaksisuuntaisen palautteen lisääminen ja kokeiluista oppiminen nostettiin käytännön tekemisten fokusalueiksi. Kyselyn tuloksia hyödynnettiin seuraavan vuoden toimintaa suunniteltaessa. Nopeat parannukset toteutettiin heti loppuvuoden aikana. 67 % Kuva 3.in sijoitus Trust Index -kokonaispisteissä Esimiestyö ja johtaminen in henkilöstöjohtamisen periaatteet uudistettiin alkuvuodesta. Periaatteeissa on kuvattu pitkän tähtäimen tavoitetilaa toimintatapojen, esimiestyön ja johtamisen sekä työn tekemisen näkökulmasta. Avainkohtia ovat mm.: o o o o o o o Keskitymme kaikessa toiminnassamme niihin asioihin, jotka tuottavat arvoa asiakkaillemme Erilaisia näkemyksiä arvostava keskustelu ja kuuntelu Yhteistyöhön hakeutuminen, toinen toisiltamme oppiminen Selkeät tavoitteet Työssä oppiminen Jokainen työntekijä on oman työnsä paras asiantuntija ja uudistaja Jokaisella tekesläisellä on aktiivinen rooli oman osaamisensa uudistajana ja hyvinvoinnista huolehtimisessa (esimiehet innostavat ja kannustavat)

7 7 Esimiestyössä ja johtamisessa keskeisinä periaatteina korostettiin vision selkeää viestintää, Leanajattelun ja työkalujen eteenpäiviemistä, kiitoksen antamisen tärkeyttä, kyvykkyyksien ja osaamisen johtamista sekä työvireestä huolehtimista niin omasta kuin yksikköläisten. Näiden periaatteiden käytäntöönpanon edistämiseksi esimiehet osallistuivat erilaisiin työpajoihin ja valmennuksiin, joissa aiheina on ollut mm. asiakaskeskeisyys ja Lean. VISIO TYÖVIRE LEAN KYVYKKYYDET KIITOS Kuva 4. Johtamisen periaatteet toimintakulttuurin eteenpäinviemiessä 2.5. Osaamisen kehittäminen ja uudistaminen Osaamisen kehittämistä issä ohjaa periaate, jonka mukaan valtaosa oppimisesta tapahtuu työssä kehittymisen kautta. Yhdessä oppiminen, esimerkiksi verkostot, yhdessä tekeminen ja coaching, ovat myös tärkeä osaamisen kehittämisen keino. Arviolta vain 10 % kaikesta osaamisen kehittymisestä tapahtuu koulutuksen kautta. Viime vuosina on panostettu mallin mukaisesti erityisesti tehtäväkierron edistämiseen ja kehittämiseen. Tietyt asiantuntijatehtävät täytetään lähtökohtaisesti määräaikaisesti 2 3 vuodeksi. Vuoden aikana tehtäväkierron myötä saman vaativuustason tai vaativampiin tehtäviin siirtyi 6,3 % henkilöstöstä ja organisaatiouudistuksen yhteydessä vuoden 2016 alusta noin 10 % henkilöstöstä siirtyy uusiin tehtäviin. Myös in ulkomaan toimipisteet tarjoavat hyviä mahdollisuuksia projektiluonteisiin tehtäviin, ja henkilöstöä kannustetaan niihin. Henkilövaihtoa ja tehtäväkiertoa kumppaniorganisaatioiden (mm. Finnvera, Sitra Finpro ja työ- ja elinkeinoministeriö) kanssa jatkettiin ja laajennettiin entisestään.

8 8 Kuva 5. Osaamisen kehittämisen periaate Osaamisen kehittämisen painopisteen suuntaaminen heijastuu henkilöstön koulutusaktiivisuuteen, joka oli vuonna 2015 oli 4,3 päivää henkilötyövuotta kohden. Koulutusaktiivisuus laski vuodesta 2014, jolloin se oli 4,8 päivää/htv. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna 2014 oli 4,5 päivää/htv. tuksen kautta. Kouluttautumisen osalta painopiste oli LUX-projektissa: asiakaskokemuksen ja toimintatavan kehittäminen palvelumuotoilun ja Leanin keinoin. Henkilöstölle järjestettiin työpajoja ja valmennuksia palvelumuotoiluun ja asiaksymmärrykseen sekä Lean-työkaluihin liittyen. Lisäksi lähes koko henkilöstö osallistui resilienssi-osaamista käsittelevään valmennukseen Rekrytointi Ukoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä oli erittäin hyvällä tasolla: tehtäviin saatiin keskimäärin 101 hakemusta/haku. Suuri hakijamäärää johtunee osaltaan yleisestä työllisyystilanteesta, mutta kertoo myös in houkuttelevuudesta työnantajana. Työnantajamielikuvaa seurataan mm. ulkoisten tutkimusten avulla esimerkisksi Universumin työnantajamielikuvatutkimuksilla. Universumin nuorten ammattilaisten rankingissa vuonna 2015 in sijoitus nousi 36 sijaa ylöspäin 21:nneksi IT-ammattilaisten arvioimana. Teknisen alan ammattilaisten arvioissa sijoittui sijalle 29 (vuonna 2014 sijoitus 41) ja myös kaupallisen alan ammattilaisen arvioinneissa sijoitus parani edellisestä vuodesta. in sijoittuminen Universumin opiskelijatutkimuksessa sen sijaan ei ollut toivutulla tasolla. Opiskelijoiden suuntaan työnantajamielikuvaa pyrittiin aktiivisesti parantamaan tarjoamalla heille asiantuntijuutta kehittäviä harjoittelutehtäviä sekä lopputyöpaikkoja. Kaiken kaikkiaan opiskelijaharjoittelijoita ja lopputyöntekijöitä palkattiin 15. Opiskelijaharjoittelijat ovat ille tärkeitä sanansaattajia tulevaisuuden työntekijöiden keskuudessa sekä tuovat uudistavaa ja tuoretta näkökulmaan asioihin.

9 9 3. Perustietoa henkilöstöstä ja henkilöstöpolitiikasta 3.1. Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta kuvaavissa tilastoissa on mukana iin palvelussuhteessa oleva henkilöstö Helsingissä ja ulkomaan toimipisteissä. Henkilöstömäärä oli vuoden 2015 lopussa 284 henkilöä, joista 9 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Pietari, Washington DC, Piilaakso, Peking, Shanghai ja Hong Kong). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä kahdeksan oli lähetettyjä ja yksi paikalta palkattu työntekijä. Lisäksi Team Finland yhteistyökumppaneiden kanssa yhteisiä resursseja oli Munchenissä, Taiwanissa, Tokiossa, Intiassa ja Etelä-Afrikassa. Valtion tieto- ja viestintätekniikkakeskukseen Valtoriin siirtyi istä lukien kolme henkilöä. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2015 oli 285,3 henkilötyövuotta, eli htv-määrä pysyi miltei ennallaan edelliseen vuoteen nähden. in henkilöstötilinpäätöksen tiedoissa ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä ja ohjauksessa työskentelevää henkilöstöä, koska he ovat palvelussuhteessa ELY-keskukseen. Vuoden 2015 lopussa heitä oli yhteensä 103. Vuoden 2015 aikana ELY-verkoston kautta tuli uusia toimintoja ja uusia henkilöitä in ohjaukseen. Uudet toiminnot ovat keksintötoiminnan edistäminen, pk- yritysten yhteisvientihankkeiden rahoitus ja aktivointitehtävät sekä Team Finlandiin liittyvien kansainvälistymistehtävien edistäminen pk-yrityksille. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 6. Aiempaan vuoteen verrattuna johdon ja keskijohdon osuus henkilöstä pieneni jonkun verran ja asiatuntijatehtävissä toimivien osuus lisääntyi. 4,2 % 3,9 % 6,3 % 24,3 % Johto Esimiehet Asiantuntijat Toimihenkilöt Harjoittelija 61,3 % Kuva 6. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä

10 Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2015 lopussa 49,3 vuotta. Yli 45-vuotiaiden osuus oli 68 %. Henkilöstö ikäryhmittäin on esitetty kuvassa 7. Valtiolla keski-ikä oli 46,3 vuotta vuoden 2014 lopussa Kuva 7. Henkilöstö ikäryhmittäin Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä seuraavan kymmenen vuoden aikana 29,9 % henkilöstöstä (85 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon (kuva 8). Vuonna 2016 tiedossa oleva muutto uusiin toimitiloihin on vaikuttanut eläköitymishalukkuuteen vuonna Johto/ esimies Asiantuntijat Toimihenkilöt Kuva 8. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina

11 Tasa-arvo Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan myös vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. in tasa-arvo ja yhdenvertaisuussuunnitelma uudistetaan vuonna Alla yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,2 52,6 54,7 Naisten osuus johdosta (%) 36,4 33,3 35,3 Naisten osuus keskijohdosta (%) 44,4 38,9 42,9 Naisten osuus asiantuntijoista (%) 43,1 42,4 43,5 Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) - 85,1 86,0 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) - 76,5 84,2 Naisten osuus toimihenkilöistä (%) * 84,1 Koulutustasoindeksi, naiset / miehet 6,1 / 7,0 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 4,3 / 3,6 5,2 / 4,3 5,9 / 4,6 Keskimääräinen ikä n/m 48,5 / 50,2 47,5 / 49,4 47,1 / 49,1 Naisten keskipalkka miesten keski-palkasta saman vaativuustason tehtävässä 99,5 % 98,3 % 98,9 % Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,5 / 19,3 17,3 / 19,2 17,2 / 19,3 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m 3,1/3,1 3,0 / 3,1 3,1 / 3,2 Kuva 9. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina , * henkilöstöryhmittely muuttunut Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 55,6 % oli työsopimussuhteisia ja 44,4 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto hanketyön asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 10,6 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Lukuun on laskettu vain aidosti määräaikaiset eli henkilöt, joilla ei ole taustavirkaa tai -tehtävää issä. Määräaikaisista noin puolet oli harjoittelijatehtäviin palkattuja. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2015 lopussa 12,7 vuotta. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 60,0 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2015 oli 8,1 % (kuva 10). Tässä luvussa ovat mukana myös puolen vuoden harjoittelijat, jotka kasvattavat vaihtuvuuslukua. Jos harjoittelijoita ei lasketa mukaan, vaihtuvuus on 3,1 % ja pelkästään vakituisen henkilöstön lähtövaihtuvuus oli 1,7 %. Luonnollinen poistuma, jossa on mukana myös eläkkeelle jääneet, oli 10,1 %.

12 tulovaihtuvuus lähtövaihtuvuus Kuva 10. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) 3.5. Koulutusrakenne in henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 11). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 74,2 %. Koulutustasoindeksi oli 6,5 (naisilla 6,1 ja miehillä 7,0). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,3 vuonna ,7 % 4,4 % 15,4 % 58,8 % 9,6 % 8,1 % perusaste keskiaste alin korkea-aste alempi kk-aste ylempi kk-aste jatkotutkinto Kuva 11. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen ala (kuva 12).

13 13 4% 3% 2% Kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen 6% Tekniikan ala 43% Luonnontieteellinen Humastinen 41% Maa- ja metsätalousala Terveysala Kuva 12. Henkilöstö koulutusalan mukaan Palkitseminen ja sen kehittäminen Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista. Aineettomaan palkitsemiseen kuuluu työn sisältö, mahdollisuudet kehittymiseen, työn ja muun elämän tasapaino sekä henkilöstöedut. Rahallinen palkitseminen muodostuu vaativuuteen ja suoriutumiseen perustuvasta palkasta sekä mahdollisuudesta kertapalkkioon. Yksilötason kertapalkintamalli otettiin käyttöön vuonna 2015 ja samalla uudistettiin työsuorituksen arviointikriteerit. Kertapalkkiota voidaan maksaa vuositason tavoitteiden ylittämisestä tai muusta poikkeuksellisesta suoriutumisesta. Malli valmisteltiin yhdessä henkilöstön edustajien kanssa Palkkausjärjestelmän soveltaminen Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 14 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. assistentti- ja koordinoivat tehtävät. Vaativuustasoille sijoittuvat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Esimiestehtävät ja vaativat asiantuntijatehtävät sijoittuvat vaativuustasoille Nainen Mies Kuva 14. Henkilöstön sijoittuminen (hlöitä) eri vaativuustasoille

14 14 Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2015 lopussa oli 3,11 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on hyvä, odotuksien mukainen suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,09 ja miehillä 3,14. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää Työhyvinvointi Työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, ajantasainen osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään mm. kehittämällä esimiestytötä, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja sekä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuuksia, kulttuuritapahtumia sekä Hupitoimikunnan järjestämiä yhteisiä tilaisuuksia. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina toimi Aava Pasila. Vuonna 2015 panostettiin varhaisen tuen mallin aktiiviseen hyödyntämiseen työhyvinvoinnin tukemisessa. Esimiehille järjestettiin varhaisesta tuesta valmennus- ja keskustelutilaisuus. Työterveyspsykologi ohjasi mindfulness-ryhmiä, joihin osallistui yhteensä 32 henkilöä. Ryhmät kokoontuivat työpaikalla parin kuukauden aikana puoli tuntia kerrallaan. Osallistujat antoivat hyvää palautetta ryhmistä ja kokivat työhyvinvointinsa parantuneen usealla osa-alueella. Vuonna 2015 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden euroa eli 494 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 15). Kustannukset laskivat edellisvuodesta 19 %. Syynä kustannusten laskuun on mm. työterveyshuollossa käyntien tuntuva väheneminen. Myöskään terveystarkastuksia ei vuonna 2015 tehty yhtä laajasti kuin aiempina vuosina. in työtervesyhuollon kustannukset ovat kuitenkin edelleen jonkin verran korkeammat kuin valtiolla keskimäärin valtio 2014 Kuva 15. Työterveyshuollon nettomenot

15 Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2015 keskimäärin 7,0 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 16), kun edellisenä vuonna sairauspäiven määrä oli 5,9 päivää. Kasvu selittyy pitkien sairaustapausten lisääntymisellä. Toisaalta työhönpaluuta pitkittyneiltä sairauslomilta onnistuttiin myös tukemaan yhteistyössä työterveyshuollon ja esimiesten kanssa. Sairauspäivien määrä oli edelleen alhaisempi kuin valtionhallinnossa keskimäärin (8,9 päivää vuonna 2014). Sairaustapauksista 79,8 % johtui 1-3 päivän poissaoloista. Vuonna 2015 kokonaan ilman sairauspoissaoloja oli 38,6 % henkilöstöstä. Työtapaturmista johtuvia sairauslomia oli lisäksi yhteensä 0,2 työpäivää henkilötyövuotta kohden. 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0, sairauspäivät/htv sairauspäivät/htv valtio Kuva 16. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Joustava työaika in työaikamallin tavoitteena on tukea tehokasta ja joustavaa työajan käyttöä sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittamista. Joustavuutta tuovat liukuva työaika, saldo- ja tasoitusvapaat, etätyömahdollisuus sekä tarvittaessa ylityö. issä on ollut mahdollista tehdä etätyötä jo yli kymmenen vuoden ajan. Etätyö on mahdollista kaikissa henkilöstöryhmissä, mutta työstä lähtevät tarpeet rajaavat etätyömahdollisuutta. Säännöllistä etätyötä voi tehdä pääsääntöisesti yhtenä päivänä viikossa ja satunnaisesti enemmänkin. Etätyötä tehtiin keskimäärin 10,6 päivää henkilötyövuotta kohden. Vuonna 2015 yhteensä 14 henkilöä oli perhevapaalla (äitiys-, isyys- tai hoitovapaalla) ja 15 henkilöä osittaisella hoitovapaalla. Osa-aikaeläkkeellä oli vuoden lopussa neljä henkilöä. Vuorotteluvapaata käytti kuusi henkilöä. Vanhuuseläkkeelle jäi vuonna 2015 kuusi henkilöä. Tehty työaika oli vuonna ,5 % kokonaistyöajasta. Vuosiloma-ajan osuus oli 17,9 %, sairauspoissaolojen 2,8 % ja koulutusajan 1,7 % kokonaistyöajasta (kuva 17).

16 16 2,8 1,7 0,1 tehty työaika 17,9 vuosilomat sairauspoissaolot 77,5 koulutus muut palkalliset poissaolot Kuva 17. Työajan jakautuminen vuonna Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstöliikuntaan kannustettiin liikuntakerhotoiminnalla ja liikuntaseteleillä. Liikuntakerjojen lajivalikoima oli kattava: astangajooga, hydrobic, kestävyysliikunta/suunnistus, kuntotanssi, salibandy, tennis ja pilates. in tuki kerholiikuntaan oli 65 %:lla kustannuksista. Kerhotoimintaan osallistui yli kolmannes henkilöstöstä. Henkilöstöliikuntaa tuettiin 87 eurolla henkilötyövuotta kohden. Vuosittain vaihtuva Hupitoimikunta huolehti osaltaan henkilöstön virkistäytymisestä järjestämällä erilaisia tapahtumia mm. kesäpäivän ja pikkujoulun. Kulttuurikerho organisoi mm. teatteri- ja konserttikäyntejä. Virkistystoiminnan kulut olivat vuositasolla 52 euroa henkilötyövuotta kohden. Henkilöstöruokailua tuettiin lounaskompensaation kautta 180 eurolla henkilötyövuotta kohden.

17 Henkilöstötuloslaskelma Htv Kust. / htv Htv Kustannukset Kustannukset Kust. / htv muutos % kust./htv Palkkakulut kotimaassa 276, , ,3 % Palkat Palkkiot Ylityökorvaukset Lapsen syntymä ja hoito Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat Virkistystoiminta Työsuojelu ja yhteistoiminta Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat Matka-ajan palkat Sivukulut /. Kela-korvaukset Palkkakulut ja muut korvaukset ulkomailla 8, , ,5 % Palkat Ylityökorvaukset 0 0 Paikallis- puoliso- ja lapsikorotukset Lapsen syntymä ja hoito 0 0 Sairaus- ja tapaturma-ajanpalkat 0 0 Muiden palkallisten vapaiden ajan palkat 0 0 Matka-ajan palkat Sivukulut /. Muut Kela-korvaukset (asettautumis- ja varustautumiskorvaukset, muuttokustannukset sekä muutto- ja kotilomamatkat) Asumiskulut./. vuokrapidätykset Lasten koulutuskorvaukset ja perheenjäsenten terveydenhuolto Osaamispääoman kehittämiskulut 285, , ,4 % Koulutusajan palkat **) Sivukulut Koulutuskulut Uusiutumiskulut 285, , ,1 % Loma-ajan palkat (sis.lomakorvaukset) Lomarahat Sivukulut Työterveyshuollon kulut /. Kela korvaukset Virkistystoiminnan kulut (sisältää liikuntapalvelut) Rekrytointikulut Henkilöstökulut yhteensä 285, , ,3 % **) ei sisällä koulutukseen liittyviä matkakuluja Huom! Laskelmasta puuttuvat eriteltyinä ulkomaiden osalta mm. sairausajan palkat ja kela-korvaukset, tiedot sisältyvät erittelyyn "Palkkakulut kotimaassa".

18 18 4. Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet 2016 Vuoden 2016 henkilöstöjohtamisen painopisteet tulevat strategialähtöisesti olemaan asiakaskeskeisyyden kasvattamisessa ja toimintakulttuurin vahvistamisessa. Tahtotilanamme on luoda kulttuuri jossa 1) haastamme asiakkaitamme menestymään 2) kehitymme rohkeasti kokeillen 3) pääsemme parempiin tuloksiin yhteistyöllä 4) tuomme toimintamme vaikutuksia näkyvästi esiin Näiden vahvistamiseksi tulemme panostamaan asiakaskeskeisyyteen liittyviin osaamisen kehittämisen hankkeisiin. Viestinnässä ja aloitetoiminnassa korostamme rohkeita kokeiluita ja opettelemme tapaa, millä tehokkaasti jaamme kokeiluiden oppeja. Strategian keskeisten painopisteiden lisäksi toimintakulttuuriin liittyvät asiat otetaan myös huomioon tavoitteen asetannassa sekä palautteen antamisessa. Vuoden 2016 yksi keskeinen asia tulee olemaan muutto uusiin toimitiloihin ja siihen liittyvä yhteistyön kasvaminen Team Finland -kumppaneiden kanssa. Moni henkilöstön kehittämiseen liittyvä hanke tulee liittymään kasvavaan yhteistyöhän ja uuden työyhteisön muodostumiseen Ruoholahdessa.

19 19 LIITE 1 HENKILÖSTÖRAKENNE Valtio 2014 Henkilöstön määrä Henkilötyövuodet (htv) 285,3 285,6 284,7 285,7 284,2 Henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä) Ulkomaanyksiköiden henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä) Ely-keskusten innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta vastuualueilla henkilöstömäärä vuoden lopussa (hlöä) Henkilöstöryhmät Valtio 2014 Ylimmän johdon (johtoryhmä) osuus henkilöstöstä (%) 3,9 4,2 4,2 2,8 2,7 1,7 Muiden esimiesten osuus henkilöstöstä (%) 6,3 6,3 7,3 14,4 13,6 6,2 Johdon ja esimiesten osuus henkilöstöstä (%) 10,2 10,5 11,5 17,2 16,3 7,9 Asiantuntijoiden osuus henkilöstöstä (%) 61,3 61,3 60,5 56,0 55,1 39,7 Muissa tehtävissä työskentelevien osuus henkilöstöstä (%) 28,5 28,2 28,0 26,8 28,6 44,5 Johtamisjänne (alaisten määrä/ esimies) 9,8 9,4 8,7 9,9 8,8 Ikärakenne Henkilöstön keski-ikä (v) 49,3 48,4 48,0 47,8 47,0 46,3 Yli 45-vuotiaiden osuus henkilöstöstä (%) 68,3 67,2 65,7 64,8 60,2 57,3 Palvelussuhteen kesto ja laatu Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika issä (v) 12,7 11,7 11,0 10,8 10,1 Vakinaisten osuus henkilöstöstä (%) 89,4 93,7 93,1 96,5 96,6 87,3 Määräaikaistenosuus henkilöstöstä (ilman taustatehtävää) (%) 10,6 6,3 6,9 3,5 3,4 12,7 Virkasuhteisten osuus henkilöstöstä (%) 44,4 46,0 47,8 47,5 47,6 87,4 Lähtövaihtuvuusprosentti (%) 8,1 7,3 3,2 5,8 4,4 Tulovaihtuvuusprosentti (%) 4,5 5,9 6,3 6,1 5,4 Luonnollinen poistuma (%) 10,1 8,3 4,9 8,2 7,1

20 20 Koulutusrakenne Koulutustasoindeksi (1-7) 6,5 6,4 6,4 6,4 6,4 5,3 Keskiasteen tai alemman korkea-asteen koulutuksen saaneiden osuus henkilöstöstä (%) Korkeakoulututkinnon (alempi, ylempi ja jatkotutkinnot) suorittaneiden osuus henkilöstöstä (%) 14,0 14,7 14,9 15,9 15,9 49,4 82,4 79,8 80,7 79,2 79,6 45,6 - jatkotutkinnon suorittaneiden osuus henkilöstöstä (%) 15,4 15,3 14,9 14,8 15,3 4,5 Tasa-arvo Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,2 52,6 54,7 54, ,6 Naisten osuus johdosta (%) 36,4 33,3 35,3 25,0 25,0 33,9 Naisten osuus keskijohdosta (%) 44,4 38,9 42,9 36,4 35,6 24,7 Naisten osuus asiantuntijoista (%) 43,1 42,4 43,5 45,5 45,2 51,2 Naisten keskipalkka suhteessa miesten keskipalkkaan samantasoisissa tehtävissä (%) 99,5 98,3 98,9 99,0 99,6 98,1 OSAAMISEN KEHITTÄMINEN JA REKRYTOINTI Valtio 2014 Koulutuspäivien määrä (pv/htv) 4,3 4,8 5,3 7,2 7,5 4,5 Koulutuskustannukset ilman koulutusajan palkkoja ( /htv) Ulkoisten rekrytointien määrä (kpl) Sisäinen vaihtuvuus (%) 6,3 3,5 18,7 2,4 6,5 3,2 Hakijoiden määrä keskimäärin /per haku ulkoisissa rekrytoinneissa (kpl) , TYÖHYVINVOINTI JA SAIRAUSPOISSAOLOT Sairauspoissaolojen määrä (pv/htv) 7,0 5,9 4,9 6,0 6,5 8,9 Sairauspoissaolojen pituus (pv/tapaus) 4,7 3,5 3,1 3,1 3,1 4,4 1-3 pv sairaustapaukset kaikista sairaustapauksista (%) 79,8 81,5 83,4 84,9 81,3 76,2 Terveysprosentti (ilman sairaspoissaoloja olleiden osuus henkilöstöstä) (%) 38,6 41,1 43,9 36,9 38,4 37,9 Virkistys- ja vapaa-ajantoiminnan kustannukset ( /htv)

21 21 Työajan käyttö Tehtyjen työtuntien osuus säännöllisestä työajasta (%) 77,5 80,3 79,5 78,2 78,4 78,2 Vuosilomien osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) 17,9 15,0 15,6 15,4 15,1 14,8 Sairauspoissaolojen osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) 2,8 2,3 2,0 2,4 2,5 3,7 Koulutusten osuus teoreettisesta säännöllisestä työajasta (%) 1,7 1,9 2,1 2,9 3,0 1,8 Etätyöpäivien määrä vuodessa henkilötyövuotta kohden 11,0 12,8 12,3 10,5 9,1 HENKILÖSTÖKULUT Valtio 2014 Palkat (varsinainen palkkasumma sivukuluineen) Palkkakulut ( /htv) Palkkakulujen osuus toimintamenoista (%) 70,1 68,4 64,9 66,3 66,0 Osaamispääoman kehittämiskulut ( /htv) Työterveydenhuollon kustannukset nettona ( /htv) Henkilöstökulut yhteensä (henkilötyövuoden hinta) ( /htv) Henkilöstökulujen osuus toimintamenoista (%) 73,4 72,3 69,1 70,7 70,3 Matkustus Matkakulut ( /htv) Matkakulujen osuus toimintamenoista (%) 3,8 3,8 4,1 4,6 4,7 Toimintamenot Toimintamenot ( /htv)