Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010"

Transkriptio

1 in henkilöstötilinpäätös 2010 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä in hallitus DM

2 2 Sisällysluettelo 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen seuranta Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin tavoitteita Organisaatiokulttuurin kehittyminen Työnantajamielikuva Tasa-arvo Esimiestyö ja johtaminen Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Johtaminen matriisiorganisaatiossa Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön kehittäminen Rakenteet ja johtamisjärjestelmät ja lähiverkostot Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Henkilöstön kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus Palkkapolitiikka Palkkausjärjestelmän soveltaminen Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Liikuntaa ja virkistystä Joustava työaika Henkilöstökulut Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 Kuvaluettelo Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet strategisena linjauksena... 5 Kuva 2. Tuloskortin Kehittyminen ja hyvinvointi -osion indeksit ja alamittarit Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6)... 8 Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuainestoon Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 12. Johtamisvalmennuksen suunnittelun pohjaksi tehdyn henkilöstökyselyn tulokset; sininen käyrä = henkilöstö, punainen käyrä = esimiehet ja lähijohtajat Kuva 13. in tärkeimmät johtamisosaamiset Kuva 14. in organisaatio Kuva 15. in tehtävissä työskentelevä henkilöstö (lkm) Kuva 16. Eri henkilöstöryhmien osuus henkilöstöstä Kuva 17. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien lukumäärästä vuosina Kuva 18. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) Kuva 19. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Kuva 20. Henkilöstö koulutusalan mukaan Kuva 21. in osaamisten puite, luonnosversio Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 23. Oppimisen periaate Kuva 24. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2010 (pv/htv) Kuva 25. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina Kuva 26. in palkkapolitiikka Kuva 27. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille Kuva 28. Suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Kuva 29. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain Kuva 30. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina Kuva 31. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon Kuva 32. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin Kuva 33. Sairauspoissaolot issä ja valtiolla vuosina Kuva 34. Sairauspoissaolopäivien määrä/htv henkilöstöryhmittäin Kuva 35. Työajan jakautuminen vuonna Kuva 36. Henkilöstötuloslaskelma 2010 ja

4 4 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on issä strategiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvän päätöksenteon työkalu, jossa kuvataan henkilöstön ja sen johtamisen tila käytettävissä olevien tietojen pohjalta. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita kehittämiskohteiksi valittaville asioille sekä seurataan näiden tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään issä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQM- arviointimenettelyn avulla. Vuoden 2010 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilipäätöksessä tehdään tarkastelua henkilöstöjohtamisen periaatteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka in toiminta- ja taloussuunnitelmassa on asetettu henkisten voimavarojen hallinnalle ja kehittämiselle. 2 Henkilöstöjohtaminen 2.1 Henkilöstöjohtamisen periaatteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen periaatteet ovat osa in strategiaa, joka tähtää toimintaajatuksen ja vision toteuttamiseen arvojen mukaisella toiminnalla (kuva 1). Henkilöstöjohtamisen vision mukaan tavoitteena on, että henkilöstöä johdetaan siten, että henkilöstö osaa, haluaa ja jaksaa toimia tuloksellisesti ja pitkäjänteisesti in strategian ja vaikuttavuustavoitteiden toteuttamiseksi. luo onnistumiselle ja kehittymiselle hyvät edellytykset. Henkilöstöjohtamisen periaatteiden toteutuminen näkyy asiakkaille, omistajalle ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina sekä houkuttelevana työnantajakuvana. Henkilöstöjohtamisen kehittämistarpeista ja uusista painotuksista johdetaan konkreettisia toimenpiteitä. Toimenpiteet suunnitellaan seuraavalle toimintavuodelle täsmällisesti ja in viisivuotisen strategiakauden loppujaksolle suuntaa-antavasti. Henkilöstöjohtamisen periaatteita, tavoitteita ja toimenpiteitä päivitetään ajan tasalle vuosittain in yleisessä strategia- ja suunnitteluprosessissa.

5 5 Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen periaatteet strategisena linjauksena 2.2 Henkilöstöjohtamisen päämäärät Henkilöstöjohtamisen päämäärät on määritelty kuudesta eri näkökulmasta. Ne kuvaavat niitä tavoitteita, jotka ovat in toiminnan onnistumisen kannalta henkilöstönäkökulmasta tärkeitä. in henkilöstöjohtamisen visio voi toteutua, kun issä toteutuvat seuraavat periaatteita koskevat pitkän tähtäyksen päämäärät: toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen ja hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden päämäärien toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan.

6 6 2.3 Henkilöstöjohtamisen vastuut Henkilöstöjohtamisen onnistumisesta ja päämäärien saavuttamisesta vastaa viime kädessä koko in henkilöstö. Henkilöstöjohtamisen osapuolet ovat: Johtoryhmässä päätetään -tasoisista henkilöstöjohtamisen periaatteista ja linjauksista. Henkilöstön edustajat osallistuvat johtoryhmän kokouksiin, kun näistä periaatteista ja linjauksista päätetään. Henkilöstöpalvelut-yksikkö luo periaatteiden ja linjausten mukaisia prosesseja, käytäntöjä ja työkaluja sekä tukee johtoa, esimiehiä, lähijohtajia ja koko henkilöstöä henkilöstöjohtamisessa. Esimiehet ja lähijohtajat toteuttavat henkilöstöjohtamista jokapäiväisessä johtamistyössään. He soveltavat edellä mainittuja periaatteita ja linjauksia sekä hyödyntävät henkilöstöjohtamisen prosesseja ja työkaluja. Jokainen tekesläinen vastaa myös omalta osaltaan henkilöstöjohtamisen onnistumisesta noudattamalla in arvoja ja henkilöstöjohtamisen periaatteita omassa työssään. 2.4 Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. in tasapainoisen tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. in tuloskortin kehittyminen ja hyvinvointi osion mittaristo jakaantuu neljään indeksiin: organisaatiokulttuuri, johtamistyytyväisyys, kehittämistyytyväisyys ja työhyvinvointi. Mittarit otettiin käyttöön syksyllä Työhyvinvointi on indekseistä ainoa, jonka kaikki alamittarit ovat tavoiterajalla. Muut indeksit ovat seurantarajalla. Organisaatiokulttuuri-indeksissä alamittarit organisaatiokulttuuri, houkuttelevuus työpaikkana, lähtövaihtuvuus ja rekrytointien onnistuminen ovat tavoiterajoissa. Työnantajakuva on tavoiterajan alapuolella. Kehittämistyytyväisyys-indeksissä kehittäminen -alamittari on tavoiterajoissa. Alamittarit koulutusaktiivisuus ja uralla kehittyminen ovat seurantarajalla. Merkille pantavaa on, että uralla kehittyminen -alamittari on seurantarajalla, koska tavoite on ylitetty. Johtamistyytyväisyys-indeksin alamittarit esimiestyö ja toimialajohtajan lähijohtaminen ovat tavoiterajoissa, kun taas yksikön toiminnan organisointi on niukasti seurantarajalla.

7 7 Organisaatiokulttuuri Arvo Tavoite Johtamistyytyväisyys Arvo Tavoite Organisaatiokulttuuri 4,6 4,4 Esimiestyö 4,6 4,4 Työnantajakuva 4,1 4,4 Toimialajohtajan lähijohtaminen 4,6 4,4 Houkuttelevuus työpaikkana 55,8 30 Yksikön toiminnan organisointi 4,2 4,4 Lähtövaihtuvuus 6,4 5,0 ja 10,0 Rekrytointien onnistuminen Kehittämistyytyväisyys Arvo Tavoite Työhyvinvointi Arvo Tavoite Kehittäminen 4,6 4,4 Työhyvinvointi 4,8 4,8 Koulutusaktiivisuus 7,3 10 Sairauspoissaolot 5,7 <8,0 Uralla kehittyminen 13,2 7,0 ja 12,0 Värikoodit Tavoiteraja Seurantaraja Hälytysraja Kuva 2. Tuloskortin Kehittyminen ja hyvinvointi -osion indeksit ja alamittarit 2010 Vuosittain tehtävä Siiri-tutkimus uudistettiin vuoden 2010 aikana. Uudistettu tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Finland Consulting Oy:n kanssa. Siirissä henkilöstö antaa palautteensa henkilöstötyytyväisyydestä, ydintoiminnoista, yhteisistä toiminnoista ja järjestelmistä sekä sisäisistä palvelutoiminnoista. Uudistuksessa tutkimuksen kysymyspatteristosta saatiin selkeämpi, yksinkertaisempi sekä aikaisempaa lyhyempi. Vastausasteikkoa muutettiin 1 6 asteikolle; tämän vuoksi vertailu edellisiin Siireihin on suuntaa antavaa. Uusi asteikko mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan uutta, mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset ovat olleet melko tasaisia, joiltain osin lievästi laskusuuntaisia vuodesta 2006, jolloin nykyinen organisaatiomalli astui voimaan. Vuonna 2010 vastausprosentti oli ilahduttava 80 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin esimiestyöstä, toimialajohtajien johtamisesta sekä henkilöstön hyvinvoinnista. Myös organisaatiokulttuuria ja osaamista sekä kehittymistä koskeviin väittämiin henkilöstö antoi hyvää palautetta. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on sisäisessä viestinnässä, yhteistyössä ja työnantajakuvassa.

8 8 Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6) in henkilöstötyytyväisyyden kokonaistulos oli kaiken kaikkiaan MPS:n vertailuaineistoa parempi. Erityisesti johtamisen, esimiestyön, sisäisen viestinnän ja organisaatiokulttuurin osalta erotumme positiiviseen suuntaan vertailuaineistosta. Kuva 4. Siiri tulokset suhteessa MPS:n vertailuainestoon.

9 9 3 Organisaatiokulttuuri Päämääränä on toiminnan innovatiivisuutta ja tehokkuutta tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri. 3.1 Organisaatiokulttuurin tavoitteita Tavoitteena on, että in organisaatiokulttuurissa innovatiivisuus ja joustavuus yhdistyvät tuloksellisesti toiminnan tehokkuuteen ja hyvään laatuun. Innovatiivinen ote näkyy mm. asiakkuudet -ydinprosessin toiminnoissa ja toisaalta täsmällisyys ja tehokkuus esimerkiksi hankerahoituksen menettelytavoissa. Hyvään hallintotapaan ja tekemisen laatuun pyritään kaikessa toiminnassa. issä arvostetaan avoimuutta, aloitteellisuutta, yhteistyötä ja toisten auttamista. Henkilöstöä kannustetaan rakentavaan kriittisyyteen asioiden valmisteluvaiheessa. Vastaavasti odotetaan sitoutumista, kun päätös valmisteltavasta asiasta on tehty. 3.2 Organisaatiokulttuurin kehittyminen in strategiatyötä vietiin eteenpäin dialogisena prosessina monissa työryhmissä ja valmennuksissa vuoden 2010 aikana. Strategia ja yhteiset arvot ohjaavat toimintaamme ja valintojamme. Koko henkilöstö osallistui arvojen uudistustyöhön, jota valmisteltiin henkilöstökyselyjen avulla ja keskustellen yhteisissä työpajoissa. in uudet arvot ovat: Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti. Arvojen kommunikointi ja kytkentä arkeen jatkuu vuonna Siiri tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista kehittyi positiiviseen suuntaan vuodesta 2009 (kuva 5). in tulokset olivat myös selvästi parempia kuin ulkoisen vertailuaineiston (kuva 6). Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko 1-6

10 10 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. 3.3 Työnantajamielikuva seuraa työnantajakuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus in tehtäviä kohtaan säilyi vuonna 2010 hyvällä tasolla, sillä ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti tavoitetason. Kilpailu hyvistä osaajista tulee kuitenkin kiristymään lähivuosina, jonka vuoksi hyvän työpaikkakuvan säilymisestä ja kehittämisestä on pidettävä erityistä huolta. Universumin keväällä 2010 tekemässä opiskelijatutkimuksessa in sijaluku oli 50 teknisen alan opiskelijoiden listalla 54 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla. Vuonna 2009 sijaluku oli molempien opiskelijaryhmien listalla 30. Syksyllä 2010 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa in sijaluku oli 33 teknisen ja luonnontieteellisen alan ammattilaisten joukossa. Vuonna 2009 vastaava sijaluku oli 22. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa oli sijaluvulla 79. Talentumin teettämässä työnantajamielikuvatutkimuksessa in sijaluku oli työssä olevien listalla 34 ja kaikkien opiskelijoiden listalla 34. näyttäytyy kiinnostavana työnantajana erityisesti valtiotieteiden ja yhteiskuntatieteiden opiskelijoiden keskuudessa.

11 11 VIP-tutkimuksen tulosten perusteella in maine työnantajana on ollut varsin hyvä ja nousujohteinen vuosien aikana. Vuoden 2010 tuloksissa on tapahtunut taittuminen. VIP tutkimus on Taloustutkimus Oy:n tuotantoa, jossa on kohderyhmänä noin 700 ylintä suomalaista päättäjää ja vaikuttajaa. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä 83 % voisi suositella iä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2010 oli 3,7 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä erityisen kriittisesti henkilöstö arvio uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,4). Tässä on selkeästi sisäinen kommunikaatiohaaste, sillä in tuloskortin uralla kehittymistä koskeva tavoite ylitettiin (kuva 2). Tämä tarkoittaa sitä, että in sisällä siirtyi uusiin tehtäviin tai oma tehtävä kehittyi vaativammaksi jopa useammalla henkilöllä kuin tavoitteeksi oli asetettu. Mielipidetutkimusten valossa näyttäisi siltä, että mielikuva istä houkuttelevana työnantajana on laskusuunnassa, joten tulevina vuosina in on rakennettava aktiivisemmin tunnettavuuttaan ja viestittävä toiminnastaan työpaikkana. 3.4 Tasa-arvo Tasapuolisuus on sisäänrakennettuna periaatteena mm. in henkilöstöjohtamisen periaatteissa, kouluttautumisperiaatteissa ja palkkapolitiikassa. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointifoorumi seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä seuraa palkkauksellista tasa-arvoa. in tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma valmistui vuonna Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naisten osuus ylimmässä johdossa (johtoryhmän jäsenistä) oli 12,5 % ja keskijohdossa 33,3 %. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli tasapainoisin. Naisten osuus kaikista asiantuntijatehtävissä toimivista oli 53,2 %. Toimistohenkilöstöstä naisia oli 88,6 %. Koulutustasoerot johtuvat niin ikään naisten ja miesten sijoittumisesta eri tehtäviin. Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4537 euroa, naisilla 4061 ja miehillä 5150 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 100,1 % eli palkkatasaarvo toteutuu varsin hyvin. Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä, 3,0. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 7.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (arvio 5,0 asteikolla 1-6). Myös sukupuolten välisen tasa-arvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä (4,8). Huomattavaa on, että kaikkien tasa-arvoa mittaavien Siiri-väittämien palaute nousi ilahduttavasti vuodesta 2009 (ks. kuva 6). Alhaisimmat arviot annettiin väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta (4,2). Miesten ja naisten tuloksissa oli havaittavissa selkeä ero tasa-arvon kokemista kartoittavien vastausten keskiarvoissa. Naisten vastausten keskiarvo oli 4,3 ja miesten 5,27. Tuloksista ei kuitenkaan selviä, johtuvatko mahdolliset erot siitä, että naiset ja miehet toimivat erilaisissa tehtävissä vai aidoista sukupuolesta johtuvista tekijöistä.

12 12 Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,6 51,9 53,3 53,4 53,0 Naisten osuus johdosta (%) 12,5 8,3 10,0 10,0 9,1 Naisten osuus keskijohdosta (%) 33,3 28,6 29,3 26,8 29,7 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) 53,2 49,7 51,6 50,0 48,8 Naisten osuus teknologia-asiantuntijoista (%) 37,5 34,3 37,4 34,1 32,0 Naisten osuus muista asiantuntijoista (%) 70,1 67,8 67,8 65,6 62,6 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 88,6 95,2 95,3 97,7 97,7 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 5,9/6,7 5,8/6,9 5,8/6,9 5,6/7,0 5,7/6,9 Koulutuspäiviä/htv naiset / miehet 7,5/7,0 10,3/8,6 Keskimääräinen ikä n/m Naisten keskipalkka suhteessa miesten keskipalkkaan saman vaativuustason tehtävässä (%) 45,6/47,8 45,4/47,7 44,8/47,1 43,8/46,5 43,4/45,6 100,1 100,0 99,1 98,7 98,4 Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,0/19,3 16,9/19,3 16,8/19,3 16,7/19,3 16,6/19,2 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/3,0 3,0/2,9 3,1/2,9 3,9/4,4 3,7/4,5 3,7/4,3 3,7/4,4 4,8/5,2 4,6/5,0 4,8/5,1 4,6/5,1 4,3/5,3 4,1/5,1 4,2/5,1 4,1/5,2 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina Esimiestyö ja johtaminen Päämääränä on strategiaan perustuva, innostava ja osallistumiseen kannustava esimiestyö ja lähijohtaminen 4.1 Esimiesten ja lähijohtajien tehtävät ja vastuut Tavoitteena on, että johtaminen tukee yhteisen käsityksen muodostumista in tavoitteista ja toimintatavoista sekä edistää strategian toteutumista jokaisen henkilön työssä. Johtamistehtävä jaetaan toiminnan johtamiseen, ihmisten johtamiseen ja strategiatyöhön. Esimiehet luovat edellytykset strategian käytäntöön viemiselle ja henkilöstön onnistumiselle työssään. Lähijohtaja johtaa vastuullaan olevia kokonaisuuksia sekä ohjaa niissä tehtävissä työskenteleviä olematta kuitenkaan heidän esimiehensä. Lähijohtajan tehtäviä on muun muassa toimialajohtajilla, teknologiajohtajilla, prosessinomistajilla, projektipäälliköillä ja tiiminvetäjillä. Esimiesten ja lähijohtajien keskinäinen yhteistyö sekä vastuut toiminnan ja henkilöstön johtamisessa on määritelty erikseen.

13 13 Johtamistehtävän lisäksi jokaisella esimiehellä ja lähijohtajalla on myös asiantuntijaroolinsa. Johtamistyön näkyväksi tekeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta hyvät henkilöstöjohtamis- ja esimiespalvelut mahdollistuvat jokaiselle tekesläiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli enintään noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2010 oli 8, Johtaminen matriisiorganisaatiossa Matriisiorganisaatiossa henkilöstöä johdetaan useasta eri organisaatiosuunnasta. Erityisesti tämä koskee liiketoiminta-alueilla työskenteleviä, jotka tekevät työtään nimettynä yhdelle tai useammalle liiketoiminta-alueelle toimialajohtajien johdolla sekä omassa yksikössään esimiehen ohjauksessa. Moniulotteisimmillaan johtaminen näyttäytyy ELY-keskusten Innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta (IKV) -yksiköiden asiantuntijoiden kohdalla, sillä heidän työtään ohjaavat IKV-yksiköiden päälliköiden lisäksi in toimialajohtajat ja teknologiajohtajat lähijohtajan roolissa. Moniulotteisuuden vuoksi tarvitaan menettelytavat, joilla haetaan yhteistä näkemystä kunkin henkilön tavoitteista, tehtävistä, osaamisesta ja suoriutumisesta eri johtamissuunnista. Tulos- ja kehityskeskustelukäytäntöä on kehitetty vastaamaan tähän haasteeseen. Esimiehen vastuulla on huolehtia tiedonkeruusta tavoiteasetantaa, osaamisen kehittämistä ja suoriutumisarviointia varten eri lähijohtajilta. Tämä voi tapahtua joko käymällä etukäteiskeskusteluja lähijohtajien kanssa tai toteuttamalla tulos- ja kehityskeskustelu niin, että myös lähijohtaja on läsnä. Vastuu siitä, että keskustelut käydään ja tulos- ja kehittymistavoitteista sovitaan, on esimiehellä. Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan toimintakauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut innostavat tavoitteet yksikkö-/tiimija yksilötasolla sekä kannustava valmentaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. On tärkeää, että jokaisella on yhteisesti asetettuna kolme tärkeintä tavoitetta, jotka myös kommunikoidaan yksikössä/tiimissä. Tavoitteiden asetannassa hyvänä työkaluna toimivat MAKU kriteerit, joiden mukaan tavoitteiden tulisi olla: M = Merkityksellisiä A = Ajankohtaisia K = Konkreettisia U = Uudistavia 4.3 Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön tueksi issä on käytössä useita johtamiseen liittyviä järjestelmiä ja työkaluja. Tulos- ja kehityskeskustelumenettelyn lisäksi mm. palkkausjärjestelmä, kouluttautumisperiaatteet ja Siiri-tutkimus ovat esimiestyössä apuna. Myös yksikön toiminnan suunnitteluun ja seurantaan löytyy omat työkalunsa. Tärkeänä esimiestyön kehittämisen työkaluna toimii Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen onnistumisestaan esimiestyössä ja toimialajohtajat vastaavasti onnistumisestaan lähijohtamisessa. Esimiestyö ja lähijohtaminen ovat Siiri-tutkimuksen mukaan in vahvuuksia ja saavat kokonaisuudessaan henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 8). Palaute on ollut viime vuosina tasaista, vaikka esimiestyön arvioissa on nähtävissä pientä laskua. Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna esimiestyön arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 9).

14 14 Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 10) laski merkittävästi vuonna Vertailuaineistoon suhteutettuna in palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 11). Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista annettiin hyvää palautetta. issä johtamisjänne on pyritty pitämään kohtuullisena hyvien esimiespalveluiden turvaamiseksi. Kunkin esimiehen alaisuudessa työskenteli vuonna 2010 keskimäärin 8,9 henkilöä. Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1 6. Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

15 15 Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1-6. Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

16 Esimiestyön kehittäminen Vuoden alussa käynnistettiin yhteistyössä Pertec Consulting Oy:n kanssa in kaksivuotinen johtamisvalmennus. Valmennukseen osallistuvat johtamis- ja esimiestehtävissä toimivat henkilöt sekä IKV-yksiköiden päälliköt. Mukana on myös lähijohtamistehtävissä työskenteleviä, joiden johtamisrooli tulee hyvin lähelle henkilöesimiehen tehtäviä. Valmennuksen tavoitteena on luoda organisaatiollemme yhteistä johtamiskulttuuria ja käytäntöjä, jotka tukevat in johtamisen periaatteiden toteutumista. Valmennuksen painopisteiden valinnan tueksi tehtiin vuoden 2010 alussa koko henkilöstölle Älykäs organisaatio kysely (kuva 12). Tuloksissa vertailtiin valmennukseen osallistuvien esimiesten ja lähijohtajien vastauksia henkilöstön vastauksiin. Tulosten perusteella keskeisiksi teemoiksi nousivat ihmisten johtamiseen, strategiseen ajatteluun ja jatkuvaan uudistumiseen liittyvät aihealueet. Nämä olivat valmennuksen suunnittelun lähtökohtia. Tavoitteena on, että kysely toistetaan vuonna 2012, jotta voidaan arvioida johtamisvalmennuksen vaikuttavuutta. Vuoden 2010 toteutetun valmennuksen teemoina olivat strateginen ajattelu, organisaation johtaminen sekä suorituksen ja osaamisen johtaminen. Valmennus jatkuu vuonna 2011, jolloin toteutetaan mm asteen johtamisarviointi ja käsitellään uudistumiseen liittyvää teemaa. Kuva 12. Johtamisvalmennuksen suunnittelun pohjaksi tehdyn henkilöstökyselyn tulokset; sininen käyrä = henkilöstö, punainen käyrä = esimiehet ja lähijohtajat.

17 17 Vuoden 2010 aikana määriteltiin myös in johtoryhmän ja valmennuksen osallistujien palautteen perusteella in tärkeimmät strategiset johtamisosaamiset (kuva 13), joita 360-johtamispalautteella kartoitetaan ja joiden kehittymistä tuetaan. Osallistujat ovat pitäneet käsiteltyjä johtamisvalmennuksen teemoja ajankohtaisina sekä tärkeinä ja valmennuksen kokonaispalaute on ollut hyvää. Valmennuksen tiimoilta on syntynyt konkreettisia ideoita ja työkaluja johtamiseen mm. tavoitteen asetantaan, joita pilotoidaan vuonna Valmennuksessa käsiteltyjä teemoja ja työpajojen antia hyödynnetään vuoden 2011 ajankohtaisissa henkilöstöjohtamiseen liittyvissä kehittämishankkeissa mm. osaamisen johtamisen ja palkitsemisen kehittämisessä sekä suorituksen johtamisen ja tulos- ja kehityskeskustelukäytäntöjen uudistamisessa. Johtamisvalmennuksen rinnalla esimiesten ja lähijohtajien tueksi järjestettiin ajankohtaisia aiheita käsiteltäviä yhteisiä johtamisfoorumeita, joissa keskityttiin erityisesti uudistuvaan strategiaan. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilötyönohjausta ja yksilöcoachingia. Työnohjauksessa ja coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä. Kuva 13. in tärkeimmät johtamisosaamiset.

18 Rakenteet ja johtamisjärjestelmät Päämääränä ovat avointa vuorovaikutusta edistävät, joustavat ja tehokasta työskentelyä tukevat organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät. Rakenteiden ja johtamisjärjestelmien kehittämisen tavoitteena on, että toiminnan organisointi tukee joustavaa, tehokasta ja laadukasta toimintaa. Tavoitteena on, että organisaatiorakenne edistää monipuolista ja laaja-alaista yhteistyötä sekä tiedon jakamista ja organisaation oppimista. On tärkeää, että vastuut ja valtuudet määritellään selkeästi prosesseille, vastuualueille, yksiköille, ryhmille ja henkilöille. Tavoitteena on, että johtamisjärjestelmät muodostavat synergisen kokonaisuuden, joka auttaa johtoa ja henkilöstöä strategian toteutuksessa, innovoinnissa sekä sovittujen prosessien ja toimintojen tehokkaassa ja korkealaatuisessa toteutuksessa. 4.6 ja lähiverkostot in organisaatio on moniulotteinen matriisi, jonka ytimen muodostavat neljä ydinprosessia ja niiden tavoitteita toteuttavat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt (kuva 14). in vastuualueista suurin oli Osaamisalueet ja kansainvälinen verkosto, jossa työskenteli 51 % henkilöstöstä. Seuraavaksi suurimmat vastuualueet olivat Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto 20 % sekä Talous ja hallinto 14 %. Strategisessa johdossa ja sen tukiyksiköissä työskenteli 15 % henkilöstöstä. Liiketoiminta-alueet ja alueellinen verkosto -vastuualueen ohjauksessa työskenteli lisäksi 94 henkilöä ELYkeskusten innovaatiot ja kansainvälistyvä liiketoiminta vastuualueilla (14 päällikköä, 67 asiantuntijaa, 13 sihteeriä). Kuva 14. in organisaatio

19 19 Kuva 15. in tehtävissä työskentelevä henkilöstö (lkm) Henkilöstörakenne Hallinnonalan tuottavuustavoitteet tuovat haasteita henkilöstösuunnitteluun. in henkilötyövuosikehys pienenee kolmella henkilötyövuodella suunnittelukaudella vuoteen 2010 verrattuna. Yhä vaativampia tavoitteita pyritään saavuttamaan mahdollisimman tuottavasti, vaikuttavasti ja taloudellisesti suhteellisesti vähenevillä resursseilla. Seuraavat henkilöstörakennetta koskevat tiedot ja tilastot kuvaavat iin palvelussuhteessa olevaa henkilöstöä Helsingissä ja ulkomaan yksiköissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä, joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2010 lopussa 295 henkilöä, joista 14 työskenteli ulkomaan yksiköissä (kuva 15). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä kahdeksan oli lähetettyjä työntekijöitä ja kuusi paikalta palkattuja. in henkilömäärä väheni kahdella henkilöllä edellisvuodesta. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2010 oli 289,5 henkilötyövuotta, jossa on vähennystä edellisvuodesta 1,2 %. Henkilöstön jakautuminen henkilöstöryhmiin on esitetty kuvassa 16. Henkilöstöstä yhteensä 68,2 % työskenteli asiantuntijatehtävissä. Toimistohenkilöstön osuus oli 14,2 %. Keskijohdossa työskenteli 14,9 % ja johdossa 2,7 % henkilöstöstä.

20 20 Kuva 16. Eri henkilöstöryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2010 lopussa 46,6 vuotta ja nousi vain yhden kymmenyksen edellisvuodesta. Seniori-ikäisten eli yli 45-vuotiaiden osuus oli 57,3 %, kun vielä vuonna 1997 heidän osuutensa oli kolmannes henkilöstöstä. Alle 35-vuotiaita oli henkilöstöstä 10,2 %. Valtiolla keski-ikä oli 44,0 vuotta ja seniori-ikäisten osuus 50,5 % vuonna Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 22 % henkilöstöstä (66 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 64 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon. Eläkkeelle kyseisenä ajanjaksona jäävistä 20 % kuuluu johtoon tai keskijohtoon, 71 % on asiantuntijoita ja 9 % toimistohenkilöstöä (kuva 17). Kuva 17. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien lukumäärästä vuosina

21 Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 53,2 % oli työsopimussuhteisia ja 46,8 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto teknologia-asiantuntijoilla. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 11,2 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Kun määräaikaisista poistetaan henkilöt, joilla oli vakinainen taustavirka issä, osuus laskee 6,1 prosenttiin. Määräaikaista palvelussuhdetta käytetään vain kun kyseessä on sijaisuus, muu määräaikainen tehtävä tai harjoittelu. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2010 lopussa 9,6 vuotta. Henkilöstöstä 31,2 % oli ollut in palveluksessa alle viisi vuotta. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 47 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2010 oli 6,4 % eli nousi hieman edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus puolestaan laski jonkin verran ollen 7,7 % (kuva 18). Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 5 10 %. Kuva 18. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%). 5.3 Koulutusrakenne on tyypillinen asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 19). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden osuus henkilöstöstä oli 69,1 % vuonna Akateeminen jatkotutkinto (lisensiaatti tai tohtori) oli 15,9 %:lla henkilöstöstä. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 5,9 ja miehillä 7,0). Valtionhallintoon ja muuhun työvoimaan verrattuna in koulutustaso on korkea. Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,3 vuonna 2009.

22 22 Kuva 19. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen koulutusala (kuva 20). Jos tarkastellaan vain ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita, yleisin koulutusala oli tekniikan alan tutkinto (51,5 %) ja seuraavaksi yleisin kaupallisen ja yhteiskuntatieteellisen alan tutkinto (26,0 %). Kuva 20. Henkilöstö koulutusalan mukaan

23 23 6 Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on in päämäärien saavuttamiseksi sekä toiminnan jatkuvuuden ja uudistumiskyvyn turvaamiseksi tarvittava osaaminen ja henkilöstörakenne. 6.1 Osaamisen johtaminen Osaamisnäkökulman päämäärän mukaan arvostaa henkilöstönsä oppimista ja kehittymistä ja luo sille hyvät edellytykset turvatakseen vaikuttavuutensa ja uudistumiskykynsä. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Organisaation ja henkilöstön osaamista arvioidaan ja kehitetään suunnitelmallisesti suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Henkilöresursseja suunnitellaan pitkäjänteisesti siten, että ne ovat määrältään ja laadultaan tasapainossa tavoitteiden kanssa. Henkilöstöön liittyvien riskien hallinnasta huolehditaan hyvin. in osaamisen kehittämistarpeisiin vastataan rekrytoimalla tarvittavaa osaamista, kehittämällä nykyisen henkilöstön osaamista, hankkimalla osaamista ostopalveluna tai kehittämällä yhteistyötä kumppaneiden kanssa. Organisaatiotason osaamisen kehittäminen pitää sisällään myös toimintatapojen, prosessien ja järjestelmien kehittämisen. Vuoden alussa käynnistyneessä johtamisvalmennuksessa käsiteltiin osaamisen johtamista yhdessä esimiesten ja lähijohtajien kanssa. Loppukevään aikana yksikössä määriteltiin tulevaisuuden kriittisiä osaamisia. in strategian (top down) ja toisaalta yksiköissä määriteltyjen osaamisten (bottom up) pohjalta rakennettiin osaamisen johtamisen puitteen luonnos (kuva 21). Puitteen viimeistelyä jatketaan vuonna 2011 valmistuvan strategian pohjalta ja puitteesta saatujen palautteiden pohjalta. Tavoitteena on, että puitteen osaamisten ryhmittely toimii työkaluna silloin, kun johtoryhmä arvioi strategiamuutosten vaikutuksia tarvittaviin osaamisiin (top down) ja silloin, kun yksiköt käyvät läpi omia osaamistarpeitaan (bottom up). -tasolla kehittämistoimien kohteeksi poimitaan vuosittain valikoitu joukko osaamisia. Kuva 21. in osaamisten puite, luonnosversio.

24 24 Vuoden 2010 ulkoisessa asiakastyytyväisyystutkimuksessa asiakkaiden antama arviota in henkilöstön ammattitaidosta oli 3,7 (asteikolla 1 5). Siiritutkimuksessa kysyttiin 2010 uudistetuilla väittämillä henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 22). MPS Finland Consulting Oy:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston.. Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. 6.2 Henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittämisellä edistetään henkilöstön tiedollisia, taidollisia ja asenteellisia valmiuksia, jotta se pystyy suoriutumaan nykyisistä ja kehityksen myötä muuttuvista tehtävistään entistä paremmin. Osaamisen kehittämistä issä ohjaa periaate (kuva 23). Oppimisesta 70 % tapahtuu työssä kehittymisen kautta, 20 % mentoroinnin, coachingin ja arviointien, verkostojen avulla ja 10 % koulutuksen myötä.

25 25 Kuva 23. Oppimisen periaate. Jokainen vastaa omalta osaltaan itsensä ja osaamisensa jatkuvasta kehittämisestä. Toisaalta prosessi- ja tiimiorganisaatiossa on yksilön oppimisvastuun lisäksi tarpeen sisällyttää yhteisöllisyyttä ja yhteistoiminnallisuutta. Vuorovaikutus, uuden tiedon rakentaminen ryhmässä, oman ajattelun tiedostaminen ja avaaminen muiden käyttöön ovat tärkeitä. Sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin ja jaettuun ongelmanratkaisuun ovat kriittisiä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. issä on määritelty kouluttautumisperiaatteet, joiden mukaan kannustetaan henkilöstöään täydentämään osaamistaan. Vuosittain laaditaan henkilöstön kehittämissuunnitelma, johon kootaan keskitetysti kunakin vuonna toteutettavat osaamisen kehittämisen toimenpiteet. Vuonna 2010 toteutettiin noin 60 erilaista henkilöstön kehittämissuunnitelman mukaista koulutustapahtumaa. Asiakasrajapinnassa työskenteleville asiantuntijoille käynnistettiin laaja innovaationäkökulmaa korostava valmennus, (UIVA, uudistuvan innovaatiotoiminnan valmennus). Järjestetyistä koulutuksista kerätään jatkuvasti palautetta, jota hyödynnetään koulutuksien kehittämisessä. Vuonna 2010 kerätty koulutuspalaute oli hyvällä tasolla ja koulutuksille asetetut tavoitteet onnistuttiin saavuttamaan hyvin. issä on asetettu tavoitteeksi 10 päivän koulutusaktiivisuus henkilötyövuotta kohden. Vuonna 2010 asetettua tavoitetta ei saavutettu ja koulutusaktiivisuus oli 7,3 päivää/htv. Henkilöstöryhmistä eniten koulutuspäiviä/htv (kuva 24) oli johdolla (10,3 pv) ja keskijohdolla (8,7 pv). Tämä johtunee pitkälti siitä, että vuonna 2010 käynnistyneestä johtamisvalmennuksesta. Johtoryhmän jäsenten osallistumiseen asiantuntijoiden UIVA-valmennukseeen on panostettu ja lähes jokaisella UIVAn valmennusjaksolla on ollut mukana johtoryhmän jäsen kummin roolissa. Vähiten koulutuspäiviä/htv oli toimistohenkilöstöllä (3,5). Vuonna 2010 jatkettiin yhteistyötä henkilövaihdon tiimoilta Finnveran kanssa. Henkilövaihdossa Finnverassa oli yksi henkilö ja vastaavasti iin henkilövaihtoon tuli

26 26 yksi henkilö Finnverasta. Henkilövaihdon tavoitteena on osaamisen, toiminnan kehittämisen sekä organisaatioiden välisen yhteistyön vahvistaminen. Yksittäisen henkilön ja organisaation oppimisen näkökulmasta on tärkeää, että vaihdot kohdistuvat molempien organisaatioiden osalta ajankohtaisten yhteistyöalueiden ympärille. TEM-konsernin johtamisvalmennusohjelman (Tempo) tiimoilta syntyi myös henkilövaihtoa. issä työssäoppimisjaksolla oli yksi henkilö sekä VTT:ltä että TEM:stä ja vastaavasti istä valmennukseen osallistunut henkilö TEM:ssä työssäoppimisjaksolla. Vuoden aikana jatkettiin asiantuntijoiden erikoistumiseen tähtäävä projektia, jonka tavoitteena on parantaa työn hallittavuutta ja monipuolistaa osaamista tehtäväkierron kautta. Loppuvuodesta 2009 toimintansa käynnistänyt uusasiakastiimi toimi erikoistumisen pilottina. Pilotin kokemusten pohjalta päädyttiin siihen, että erikoistumista viedään edelleen eteenpäin in asiakkuusprosessissa. Käytännössä erikoistuminen tarkoitta sitä, että asiantuntija käyttää enintään 50 % työajastaan tiettyjen erityisvastuiden hoitamiseen. Erikoistumisen ohella pidetään huolta tehtäväkierrosta ja yhteen erityisvastuuseen erikoistuminen ei ole pysyvä ratkaisu henkilölle. Yhden erikoistumisjakson pituus riippuu tehtävästä. Vuonna 2010 in koulutuskustannukset, mukaan lukien koulutusajan palkat ja matkat olivat euroa henkilötyövuotta kohti. Koulutuskustannukset ilman palkkaja matkakustannuksia olivat euroa/htv. Kuva 24. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2010 (pv/htv). 6.3 Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2010 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärät laskivat jonkin verran edellisestä vuodesta. Pääasiallisena syynä hakijamäärän laskemiseen oli yleisen työmarkkinatilanteen parantuminen. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 55,8 hakemusta/haku (kuva 25). Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 5 ja enimmillään 105 avointa paikkaa kohtaan. Hakemusten määrään vaikutti myös se, että muutamat haut olivat lyhyitä n. puolen vuoden määräaikaisia asiantuntijatehtäviä, joihin saatiin odotetusti niukasti hakemuksia. Myös haki-

27 27 joiden laatu vaihteli joka haussa laajallakin skaalalla. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 % , ,4 43,6 47,6 55, hakijat/haku onnistumis-% Kuva 25. Keskimääräinen hakijamäärä hakua kohden sekä rekrytointien onnistumisprosentti vuosina Hajonta hakijoiden esittämissä palkkapyynnöissä oli suuri. Rekrytoinneissa onnistuttiin kohtuullisen hyvin pitäytymään palkkapolitiikan mukaisissa alkupalkoissa. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös monimuotoinen Opinpolku iin -koulutus. 7 Palkitseminen Päämääränä on haasteelliseen työhön, hyviin kehittymismahdollisuuksiin ja oikeudenmukaiseen palkkausjärjestelmään perustuva kannustava palkitseminen. 7.1 Palkitsemisen kokonaisuus tukee erilaisilla palkitsemiskeinoilla toiminnan tuloksellisuutta sekä kannustaa henkilöstöä yhä parempiin tuloksiin ja osaamisensa kehittämiseen. Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista. tarjoaa henkilöstölleen monipuolisia ja haasteellisia työtehtäviä sekä antaa riittävän vastuun ja vapauden parhaiden toimintatapojen valinnassa. Henkilöstöllä on hyvät kehittymis- ja kouluttautumismahdollisuudet. Mielenkiintoinen työ ja avoin ilmapiiri edistävät henkilöstön motivaatiota. Työyhteisön ja työhyvinvoinnin kehittämiseen panostetaan. Työn ja muun elämän yhteensovittamista edistetään joustavilla työaikajärjestelyillä. Henkilökohtainen palaute on tärkeä osa palkitsemisen kokonaisuutta. Tulos- ja kehityskeskustelut käydään kaksi kertaa vuodessa. Kevään keskustelukierroksella painot-

28 Palkkapolitiikka tuvat tavoitteiden asettaminen ja suorituksen arviointi. Syksyn keskusteluissa keskitytään henkilön kehittymisen arviointiin ja kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun. Palkkausjärjestelmän lähtökohtana on in palkkapolitiikka, jossa määritellään palkkauksen periaatteet (kuva 26). Palkkausjärjestelmä perustuu tehtävien vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoriutumiseen. Tehtävien vaativuuden arvioinnissa käytetään Hay-arviointijärjestelmää. Palkkaus tukee in toiminnan tuloksellisuutta ja johtamista sekä kannustaa henkilöstöä tavoittelemaan yhä parempia tuloksia ja kehittämään itseään. Palkkaus perustuu työn vaativuuteen ja henkilökohtaiseen työsuoritukseen: mitä vaativampi työ sitä parempi palkka ja mitä parempi työsuoritus sitä parempi palkka. Tarvittavan asiantuntemuksen turvaamiseksi in palkkauksen tason on oltava kilpailukykyinen suhteessa yleisiin työmarkkinoihin. Vaativuudeltaan samanarvoisesta työstä on samanlaisilla työsuorituksilla maksettava sama kokonaispalkka. Palkkaus joustaa tehtävien vaativuuden tai työsuorituksen muuttuessa. Kuva 26. in palkkapolitiikka Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstöjärjestöjen yhteisessä seurantaryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää. in palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan useilla eri palkkavertailututkimuksilla. Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,6 (asteikolla 1-6). Se on sama kuin MPS:n vertailuaineiston keskiarvo. 7.3 Palkkausjärjestelmän soveltaminen ja henkilöstöjärjestöt neuvottelivat valtion sopimusratkaisuun kaudelle liittyen paikallisen virka- ja työehtosopimuksen, jolla henkilökohtaisen palkanosan maksimi nostettiin 47 %:sta 50 %:iin tehtäväpalkasta lukien (kustannusvaikutus 0,13 % palkkasummasta). Palkkoja korotettiin lukien 0,55 %:n yleiskorotuksella. Lisäksi lukien neuvoteltavana ollut 0,43 %:n suuruinen virastoerä päädyttiin toteuttamaan yleiskorotuksena. Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan 23 henkilöllä (19 naista ja 4 miestä) eli 7,8 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin tehtäviin puolestaan siirtyi 16 henkilöä (5 naista ja 11 miestä) eli 5,4 % henkilöstöstä. Luvut yhteen laskien saadaan BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli varsin korkea eli 13,2 % (8,6 % vuonna 2009). Henkilöstö sijoittui eri vaativuustasoille kuvan 27 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuvat mm. sihteerit, projektisihteeri ja tarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin si-

29 29 joittuvat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativat asiantuntijatehtävät sekä esimies- ja lähijohtajatehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille Naiset osuus on miehiä suurempi vaativuustasoilla ja miesten osuus vaativuustasoilla Kuva 27. Henkilöstön sijoittuminen eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2010 lopussa oli 3,0 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli sama naisilla ja miehillä. Kuvassa 28 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle. Kuva 28. Suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Suoriutumisarviointien keskiarvo vaativuustasoittain on esitetty kuvassa 29. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon kullekin vaativuustasolle on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä. in palkkapoliittisen linjauksen mukaan uusilla henkilöillä ja vaati-

30 30 vuustason noustua suoritusarviointi ei voi heti olla tavoitetasolla. Edellä mainitut tekijät selittävät osaltaan keskiarvon vaihtelua eri vaativuustasojen välillä. Kuva 29. Suoriutumisarvioiden keskiarvo vaativuustasoittain Vuoden tekesläinen Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli euroa kuukaudessa, naisilla euroa ja miehillä euroa. Keskipalkka nousi edellisvuodesta 1,9 % (naisilla 2,8 % ja miehillä 1,8 %). Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2010 Vuoden tekesläiseksi valittiin teknologia-asiantuntija Pauli Noronen. 8 Työhyvinvointi Päämääränä on hyvän työympäristön ja yhteishengen sekä riittävän resursoinnin varaan rakentuva henkilöstön työhyvinvointi. 8.1 Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Tavoitteena on vakiinnuttaa työhyvinvointi osaksi johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, työtehtävien kannalta riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten

31 31 kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tapahtumat. Työterveyshuollon yhteistyökumppani kilpailutettiin vuonna Uudeksi kumppaniksi valittiin Helsingin Lääkärikeskusyhtymä. Vaihdon yhteydessä työterveyshuollon sisältöä uudistettiin yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta mm. terveystarkastusten kohdentamisen ja työpaikkaselvitysten osalta sekä keskittämällä tiettyjä palveluja työterveyshuollon yhteyteen. Vuonna 2010 työterveyshuollon kustannukset olivat bruttona ennen Kelan palautuksia euroa eli 705 /htv. Lukuun eivät sisälly ulkomaanyksiköiden perheenjäsenten terveydenhuollon kulut. Nettokulut olivat euroa eli 503 /htv. Kustannukset olivat edellisvuoden tasolla. Valtiolla työterveyshuollon nettokustannukset olivat 195 euroa henkilötyövuotta kohden vuonna in korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut. Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute säilyi edellisen vuoden tasolla. Vertailuaineistoon suhteutettuna in työhyvinvoinnin väittämien palaute oli joiltain osin alhaisempaa esimerkiksi työn itsenäisyyttä ja työhön kohdistuvien odotusten selkeyden osalta (kuva 30). Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 4 % vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään 48 koskien työpaikkakiusaamista (kuva 31). Naisvastaajien osalta vastaa luku oli 4,2 % ja miesten 3,7 %. Vastaavasti sukupuolista häirintää koskevaan väittämään (väittämä 49, kuva 32) vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 1 % vastaajista. Naisista vastaava luku oli 1,4 % ja miehistä 0,6 %. Kuva 30. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina

32 32 Kuva 31. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2010 suhteessa MPS:n vertailuaineistoon. Siiri En ole kokenut työpaikkakiusaamista issä viimeisen vuoden aikana ka N EOS 5, ,7 % 1,3 % 2,0 % 3,9 % 11,8 % 77,0 % 3,3 % Mies 5, ,6 % 0,6 % 2,5 % 4,4 % 12,7 % 75,9 % 3,2 % Nainen 5, ,7 % 2,1 % 1,4 % 3,4 % 11,0 % 78,1 % 3,4 % 49. En ole kokenut sukupuolista häirintää issä viimeisen vuoden aikana ka N EOS 5, ,0 % 0,7 % 0,3 % 0,7 % 6,3 % 89,5 % 2,6 % Mies 5, ,0 % 0,0 % 0,6 % 1,3 % 7,0 % 88,0 % 3,2 % Nainen 5, ,0 % 1,4 % 0,0 % 0,0 % 5,5 % 91,1 % 2,1 % ASTEIKKO: 1 = Olen täysin eri mieltä, 2 = Olen eri mieltä, 3 = Olen hieman eri mieltä 4 = Olen hieman samaa mieltä, 5 = Olen samaa mieltä, 6 = Olen täysin samaa mieltä EOS = en osaa / en halua vastata Kuva 32. Siiri tutkimuksen palaute työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää koskeviin väittämiin 2010.

Henkilöstötilinpäätös 2011

Henkilöstötilinpäätös 2011 Henkilöstötilinpäätös 2011 Henkilöstöpalvelut Tekesin yt-johtoryhmä 20.2.2012 Tekesin johtokunta 9.3.2012 DM 914554 Tekes 2012 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 4 2. Henkilöstöjohtaminen...

Lisätiedot

Valtionhallinnon ylin johto numeroin kesäkuussa 2013

Valtionhallinnon ylin johto numeroin kesäkuussa 2013 Valtionhallinnon ylin johto numeroin kesäkuussa 2013 Valtion työmarkkinalaitos Veli-Matti Lehtonen Syyskuu 2013 2 Sisältö 1 Valtionhallinnon ylimmän johdon määrä ja rakenne... 3 2 Vanhuuseläköityminen

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 Taso 3 HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä 237 123219 1,0 8,0 33,5 108,0 7390,0 123219 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta Henkilötyövuosien määrä vuoden aikana

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 Taso 3 HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä 252 122200 1,0 14,0 43,0 118,3 7819,0 122200 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta -0,8-100,0-4,1 0,0 4,5 528,6-0,8 Henkilötyövuosien

Lisätiedot

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuonna 2016 (VMBaro) Sisältö Sisältö Raporttikokonaisuus sisältää v. 2016 työtyytyväisyystiedot: - n henkilöstölle yhteensä - Valtion henkilöstölle luokiteltuna sukupuolen, iän, vakinaisuuden, hallinnonalan, virastotyypin, henkilöstöryhmän

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

4,2-23,6-3,0 Henkilötyövuosien määrä vuoden aikana 24,4 801, ,6 Henkilötyövuosien määrän %-muutos edellisestä vuodesta

4,2-23,6-3,0 Henkilötyövuosien määrä vuoden aikana 24,4 801, ,6 Henkilötyövuosien määrän %-muutos edellisestä vuodesta Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut viraston sisällä 2014 Tarkastelujoukko: 621011 Varastokirjasto Viraston org. rakenne Virastotyyppi: 47 Kulttuuripalvelut Vaihtuvuustiedot on tilapäisesti poistettu

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut viraston sisällä 2015 Tarkastelujoukko: Varastokirjasto Viraston org. rakenne

Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut viraston sisällä 2015 Tarkastelujoukko: Varastokirjasto Viraston org. rakenne HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä 21 807 73676 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta -16,0 3,2-6,5 Henkilötyövuosien määrä vuoden 22,7 806,0 73132,0 Henkilötyövuosien

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 Taso 3 HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä 286 120931 2,0 26,0 58,0 137,3 7825,0 120931 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta 13,5-1,0-100,0-4,8 0,0 3,8 383,3-1,0

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 : Hallinnonala 24 Ulkoasiainministeriö (hala) HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä vuoden 1549 1549 561,0 667,8 774,5 881,3 988,0 78767 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

0,0 4,5 4,8 0,0 5,0 Muiden esimiesasemassa olevien henkilöiden %-osuus henkilöstöstä vuoden lopussa

0,0 4,5 4,8 0,0 5,0 Muiden esimiesasemassa olevien henkilöiden %-osuus henkilöstöstä vuoden lopussa Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut 2008-2012 Tarkastelujoukko: Virasto 621011 Varastokirjasto Vaihtuvuustiedot on tilapäisesti poistettu raportilta. 2008 2009 2010 2011 2012 HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä

Lisätiedot

VARASTOKIRJASTO HTP:N TUNNUSLUVUT NYKYISET HENKILÖSTÖPANOKSET

VARASTOKIRJASTO HTP:N TUNNUSLUVUT NYKYISET HENKILÖSTÖPANOKSET VARASTOKIRJASTO HTP:N TUNNUSLUVUT 1998-2005 1.NYKYISET HENKILÖSTÖPANOKSET 2003 2004 2005 HENKILÖSTÖPANOKSET Henkilöstön lukumäärä vuoden lopussa 25 24 23 Henkilöstön lukumäärän %-muutos ed. vuoden lopusta

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

Koulutusaste 2004. Koulutuspohja

Koulutusaste 2004. Koulutuspohja TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki..2 Laatinut: Päivi Hakulinen ja Seppo Vaalavuo HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS VUODELTA 2. YLEISTÄ Henkilöstömäärä Turvatekniikan keskuksen henkilöstömäärä vuoden 2 lopussa oli henkilöä

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2015

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2015 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2015 1 SISÄLLYSLUETTELO 1.1 Johdanto... 1 1.2 Henkilöstön määrä... 1 1.2.1 Koko- ja osa-aikaisen henkilöstön määrä... 1 1.2.2 Vakinaisen ja määräaikaisen henkilöstön määrä... 2 1.2.3

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2015

Henkilöstötilinpäätös 2015 Henkilöstötilinpäätös 2015 Henkilöstö- ja kehittämistoiminnot in yt-johtoryhmä 15.2.2016 in johtokunta 29.2.2016 DM 1541032 Kuvat: Fotolia ja 2016 2 Sisällysluettelo 1. Johdanto... 3 2. in strategian toteuttaminen

Lisätiedot

Valtionhallinnon ylin johto numeroin huhtikuussa 2016

Valtionhallinnon ylin johto numeroin huhtikuussa 2016 Valtionhallinnon ylin johto numeroin huhtikuussa 2016 Valtion ylimmän johdon määrä ja rakenne Valtion työmarkkinalaitos Seija Korhonen Kesäkuu 2016 2 1 Valtionhallinnon ylimmän johdon määrä ja rakenne

Lisätiedot

JOKILAAKSOJEN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN TASA-ARVO- ja YHDENVERTAISUUSSUUNNITELMA

JOKILAAKSOJEN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN TASA-ARVO- ja YHDENVERTAISUUSSUUNNITELMA JOKILAAKSOJEN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN TASA-ARVO- ja YHDENVERTAISUUSSUUNNITELMA Hyväksytty hallituksessa 30.05.2013 43 Sisällysluettelo 1 JOHDANTO... 3 2 TASA-ARVOSUUNNITELMAN TARKOITUS JA TAVOITE... 3 3 TASA-ARVOKYSELYN

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Tahtin käyttö ja hyödyntäminen GTK:ssa Tahti-käyttäjäpäivä

Tahtin käyttö ja hyödyntäminen GTK:ssa Tahti-käyttäjäpäivä Tahtin käyttö ja hyödyntäminen GTK:ssa Tahti-käyttäjäpäivä Erikoissuunnittelija Ville Handolin 1 Geologian tutkimuskeskus GTK on kansainvälisesti suuntautunut valtion sektoritutkimuslaitos ja osa työ-

Lisätiedot

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.

Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla. Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2. Työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnin kehittämisestä ja yhteistoiminnasta työpaikoilla Toimihenkilökeskusjärjestö STTK 14.2.2017 Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti STTK:n toimeksiannosta

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTUTKIMUKSEN TULOSTEN JALOSTAMINEN Henkilöstöjohtaja Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja Oyj Back-to-Basics, Katajanokka 7.5.

HENKILÖSTÖTUTKIMUKSEN TULOSTEN JALOSTAMINEN Henkilöstöjohtaja Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja Oyj Back-to-Basics, Katajanokka 7.5. HENKILÖSTÖTUTKIMUKSEN TULOSTEN JALOSTAMINEN Henkilöstöjohtaja Kirsi Matero, Lassila & Tikanoja Oyj Back-to-Basics, Katajanokka 7.5.2014 Lassila & Tikanoja Oyj 1 TÄNÄÄN KÄYMME LÄPI 1. Taustaa henkilöstökyselylle

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS

TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS TYÖHYVINVOINTI- KYSELY MATEMAATTIS- LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA TIETOJENKÄSITTELY- TIETEEN LAITOS 2015-2013 Työhyvinvointikysely Taustatiedot Sukupuoli: 10 8 69.0 % 72.5 % 6 4 31.0 % 27.5 % 2 Nainen

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos 30.10.2015 Työhyvinvointikysely 2015 Taustatiedot Palvelussuhde: 50,0 % Määräaikainen 50,0 % 50,0 % Toistaiseksi voimassaoleva 50,0

Lisätiedot

Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto. Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017. Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12.

Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto. Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017. Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12. Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017 Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12.2015 / 18 1 Tasa-arvosuunnitelma vuosille 2016-2017 Tasa-arvotilanteen selvitys

Lisätiedot

Tasa-arvosuunnitelma

Tasa-arvosuunnitelma Tasa-arvosuunnitelma 2017-2019 1. JOHDANTO 3 2. TASA-ARVOSELVITYS 4 Tasa-arvoisuuden kokeminen 7 Koulutus 7 3. PERIAATTEET JA TOIMENPITEET TASA-ARVON EDISTÄMISEKSI 7 Henkilöstön rekrytointi 7 Tasa-arvoisen

Lisätiedot

Yhtymävaltuusto

Yhtymävaltuusto HENKILÖSTÖKERTOMUS 2015 Yhtymävaltuusto 14.6.2016 Timo Tammilehto Henkilöstöjohtaja Henkilöstövoimavarat Virkojen ja toimien määrän kehitys vuosina 2010 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Lääkärit 131

Lisätiedot

TASA- ARVOSUUNNITELMA

TASA- ARVOSUUNNITELMA TASA- ARVOSUUNNITELMA Kaupunginhallituksen 2.10.2012 165 hyväksymä Haapajärven kaupungin tasa-arvosuunnitelma Tasa-arvolain 6a.n mukaan tasa-arvosuunnitelma on selvitys työpaikan tasaarvotilanteesta ja

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 Päivi Hakulinen Seppo Vaalavuo SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 4 2. Tehokas TUKES... 4 Henkilöstömäärä... 4 Keski-ikä... 5 Vaihtuvuus... 6 Työaika... 7

Lisätiedot

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2016

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2016 HENKILÖSTÖKERTOMUS 2016 0 1 Sisältö 1. Johdanto 2 2. Henkilöstön määrä ja rakenne 31.12. 3 3. Johtaminen 4 4. Henkilöstön osaaminen ja ammattitaito 5 5. Työhyvinvoinnin edistäminen 5 6. Henkilöstökustannukset

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

JOUTSAN HENKILÖSTÖKERTOMUS VUODELTA 2013

JOUTSAN HENKILÖSTÖKERTOMUS VUODELTA 2013 JOUTSAN HENKILÖSTÖKERTOMUS VUODELTA 2013 SISÄLLYSLUETTELO 1. HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA JAKAUMA SEKTOREITTAIN. 1 2. IKÄ-JA SUKUPUOLIJAKAUMA.. 2 3. IKÄRAKENNE 3 4. PALVELUSSUHTEEN KESTO 3 5. HENKILÖSTÖMENOT 4

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina (ei sisällä yliopistoja)

Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina (ei sisällä yliopistoja) Valtion henkilöstön työtyytyväisyys vuosina 2006-2015 (ei sisällä yliopistoja) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Muutos 2006-2015 2014-2015 1 Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47

Lisätiedot

Khall Kvalt JUUAN KUNNAN HENKILÖSTÖRAPORTTI VUODELTA 2015

Khall Kvalt JUUAN KUNNAN HENKILÖSTÖRAPORTTI VUODELTA 2015 Khall Kvalt JUUAN KUNNAN HENKILÖSTÖRAPORTTI VUODELTA 2015 Sisällysluettelo 1.Vakinainen henkilöstö palvelualueittain 2. Vakinaisen henkilöstön ikärakenne 3. Eläkeiän saavuttavat vuosina 2016-2025 4. Henkilöstömenot

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarojen. arviointi 2015 ASIKKALAN KUNTA. Henkilöstötilinpäätös

Henkilöstövoimavarojen. arviointi 2015 ASIKKALAN KUNTA. Henkilöstötilinpäätös ASIKKALAN KUNTA Henkilöstövoimavarojen arviointi Henkilöstötilinpäätös Yhteistyötoimikunta 21.3.2016 Kunnanhallitus 29.3.2016 JOHDANTO Kuntatyönantajan on tunnettava henkilöstövoimavarat, joilla palvelut

Lisätiedot

Työelämään sijoittuminen

Työelämään sijoittuminen Työelämään sijoittuminen Bio- ja ympäristötieteellisestä tiedekunnassa vuonna 2009 ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden uraseurantakysely 2014 ja vertailu vuonna 2007 valmistuneiden kyselyyn 2012.

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri

Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri Pk-yritys - Hyvä työnantaja 2014 Työolobarometri 1 Yritysten määrän kehitys 1990-2013 290 000 282635 270 000 266062 263 001263759 266909 262548 250 000 252 815 230 000 210 000 209151 207493 203542 205468

Lisätiedot

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Prof. Riitta Viitala Henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmä Vaasan yliopisto Kuntamarkkinat 15.9.2016 HAASTEENA MUUTOSTIHENTYMÄ Toiminnot, prosessit ja toimintamallit

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Valtion yhteiset osaamiset

Valtion yhteiset osaamiset Valtion yhteiset osaamiset Taustalla Kieku-prosessit ja -järjestelmä Kieku sisältää osaamisen hallinnan työkaluja, jotka virastot voivat halutessaan ottaa käyttöön: - Suorituksen johtaminen - Koulutusten

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Henkilöstökertomus 2014

Henkilöstökertomus 2014 Iitin kunta Henkilöstökertomus 2014 445 / 02.01.02 / 2014 Kunnanhallitus 3.8.2015 Kunnanvaltuusto Sisällys 1. Henkilöstörakenne... 3 2. Poissaolot... 8 3. Eläköityminen... 11 4. Henkilöstökulut... 12 2

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

YHTEINEN SÄVEL DIGIVALTION HR-JOHTAMISEEN JA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN

YHTEINEN SÄVEL DIGIVALTION HR-JOHTAMISEEN JA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN YHTEINEN SÄVEL DIGIVALTION HR-JOHTAMISEEN JA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN Kyvykäs, sitoutunut ja uutta luova henkilöstö on valtion voimavara. Anu Vehviläinen Yhtenäistämme henkilöstöjohtamista Nostamme innovatiivisuuden

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

SUOMEN PANKKI HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2

SUOMEN PANKKI HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2 Suomen Pankki Henkilöstötilinpäätös 1997 SUOMEN PANKKI HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 1997 Tarkoitus Henkilöstötilinpäätös antaa Suomen Pankin johdolle, esimiehille, henkilöstöasioista vastaaville

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

MIKSI KUOPIO HALUSI MUKAAN HAKU HANKKEESEEN

MIKSI KUOPIO HALUSI MUKAAN HAKU HANKKEESEEN HAKU hankkeen satoa Kuopion kaupungin käytäntöjä ja kokemuksia henkilöstötunnuslukujen laskennassa HAKU hankkeen tuloksia henkilöstötunnuslukujen laskennassa Hannu Issakainen 14.2.2011 MIKSI KUOPIO HALUSI

Lisätiedot

Espoon kaupunki Pöytäkirja 94. Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1

Espoon kaupunki Pöytäkirja 94. Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1 Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1 1405/01.00.02/2014 94 Henkilöstökertomus vuodelta 2013 Valmistelijat / lisätiedot: Jere Kunnas, puh. 046 877 3285 etunimi.sukunimi@espoo.fi Päätösehdotus Kaupunginjohtaja

Lisätiedot

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Esimiehen vuosikello Mikko Weissenfelt Aiheet 1. Esittäytyminen 2. Yleistä organisaatiosta 3. Henkilöstöjohtaminen käytäntöön; esimiehen vuosikello 20.4.2012 1 Raahen

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi. Miessakit ry & Miestyön Osaamiskeskus 2011

Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi. Miessakit ry & Miestyön Osaamiskeskus 2011 Mies Asiakkaana Mieslähtöisen työn kehittämisprosessi Miessakit ry:n raportteja 1/2011 Peter Peitsalo Annankatu 16 B 28 00120 Helsinki SISÄLLYS JOHDANTO... 5 MIESLÄHTÖISEN TYÖN KEHITTÄMISPROSESSI... 6

Lisätiedot

Palvelussuhde 31.12. Miehet Naiset Yhteensä Muutos-% ed. vuodesta

Palvelussuhde 31.12. Miehet Naiset Yhteensä Muutos-% ed. vuodesta 1 2 Johdanto Kaupunginhallitus hyväksyi Alavuden kaupungin henkilöstöohjelman 2015 2020 kokouksessaan 18.5.2015. Henkilöstötyön tavoitteena on, että Alavuden kaupunki on houkutteleva ja vastuullinen työnantaja,

Lisätiedot

Palkansaajien osaaminen ja kouluttautuminen. Vastausjakaumia TNS Gallup 2016 kyselystä

Palkansaajien osaaminen ja kouluttautuminen. Vastausjakaumia TNS Gallup 2016 kyselystä Palkansaajien osaaminen ja kouluttautuminen Vastausjakaumia TNS Gallup 016 kyselystä Vastaajien lukumääriä Painottamaton Painotettu Akavalaiset 769 816 Muut 58 577 Akavalaiset: Mies 60 7 Nainen 09 5 Alle

Lisätiedot

KOULUTUSSUUNNITELMA 2016

KOULUTUSSUUNNITELMA 2016 KOULUTUSSUUNNITELMA 2016 1 (5) KOULUTUSSUUNNITELMA 2016 Osaamisen kehittäminen on laaja-alaista ja monipuolisia käytännön toimenpiteitä osaamisen varmistamiseksi. Kehittämistoimet suunnataan Jämsän kaupungissa

Lisätiedot

Kiekun tuottaman henkilöstötiedon hyödyntäminen johtamisessa

Kiekun tuottaman henkilöstötiedon hyödyntäminen johtamisessa Kiekun tuottaman henkilöstötiedon hyödyntäminen johtamisessa Käyttäjäfoorumi klo13.00-13.30 Markku Kivioja, Valtiokonttori Henkilöstöjohtamisen tarpeet ja valmiudet Kiekun erilaiset roolit henkilöstötiedon

Lisätiedot

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA

YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA YKSILÖIDEN TYÖPANOS JA TYÖYKSIKÖIDEN AIKAANSAAVUUS VALTIOLLA Työyhteisöjen aikaansaavuus mistä se syntyy ja miten sitä voi tukea? Irma Väänänen-Tomppo, erikoistutkija Valtiokonttori, Talous ja henkilöstö

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun

Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun Tasa-arvosuunnitelma Ammattikorkeakoulun hallitus hyväksynyt 1.2. 7a Tavoitteena tasa-arvoinen Kemi-Tornion ammattikorkeakoulu Tasa-arvolaki velvoittaa oppilaitoksia tekemään

Lisätiedot

Vantaan korvaavan työn toimintatapa. Tuunattu työ

Vantaan korvaavan työn toimintatapa. Tuunattu työ Vantaan korvaavan työn toimintatapa Tuunattu työ Tuunattu työ mitä se on? Sairauden tai tapaturman vuoksi työntekijä voi olla tilapäisesti kykenemätön tekemään vakituista työtään, mutta pystyy terveyttään

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

1. Henkilöstöstrategia yliopiston strategian toteuttamisessa. 7. Henkilöstön osallistuminen edistää työhyvinvointia

1. Henkilöstöstrategia yliopiston strategian toteuttamisessa. 7. Henkilöstön osallistuminen edistää työhyvinvointia Lapin yliopiston henkilöstöstrategia SISÄLTÖ 1. Henkilöstöstrategia yliopiston strategian toteuttamisessa 2. Strategiaa tukeva osaaminen 3. Osaamisen rekrytointi 4. Perehdyttäen yliopistoyhteisöön 5. Osaamisen

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä

Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä Työmarkkinoiden ja Työelämän kehitysnäkymiä Lauri Ihalainen Valtio Expo 7.5.2013 Kehittämisstrategian lähtökohdat TULEVAI- SUUDEN TYÖPAIKAT INNOVOINTI JA TUOTTA- VUUS VISIO Suomen työelämä EUROOPAN PARAS

Lisätiedot

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä

RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET. Yhteenveto vuosilta 2011, 2014 ja 2015 toteutetuista kyselyistä RANUAN KUNNAN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIKYSELYN TULOKSET Yhteenveto vuosilta, ja toteutetuista kyselyistä Yleistä kyselystä Ranuan työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin kunnan palveluksessa olevien työntekijöiden

Lisätiedot

PALKKALIITE (K) Vaativat johtamistehtävät (yksikön päällikkö tai esimies), erittäin vaativat kehittämis-

PALKKALIITE (K) Vaativat johtamistehtävät (yksikön päällikkö tai esimies), erittäin vaativat kehittämis- LIITE 2 PALKKALIITE 02 I SOVELTAMISALA Viestintäviraston henkilöstön tehtävien vaativuusluokka ja tehtäväkohtainen palkanosa määräytyy Viestintäviraston, Viestintäviraston henkilöstö ry:n ja JUKO ry:n

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017

Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017 Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017 Yhteistyötoimikunta 30.1.2017 Kunnanhallitus1.2.2017 Sisällysluettelo 1 Yleistä 2 Perusteet henkilöstö- ja koulutussuunnitelman laatimiseen 3 Koulutuskorvauksen

Lisätiedot

HUS TOB 2015 KUNTAYHTYMÄ

HUS TOB 2015 KUNTAYHTYMÄ HUS TOB 2015 KUNTAYHTYMÄ Löydätte yksikkönne tulokset kalvosarjan alussa ja tämän jälkeen vertailut. Erot voidaan vastauksien määrien (N) mukaan tulkita seuraavasti: N > 10 000 ero suurempi kuin 0,15 on

Lisätiedot

OSAAMISEN HEDELMÄKORI

OSAAMISEN HEDELMÄKORI OSAAMISEN HEDELMÄKORI Havaintoja ja oppeja Valmiina digikiriin ja Yhteinen sävel -selvitysten tekemisestä H J F 1 7. 11. 2 0 1 T i m o L a i t i n e n Oppeja ja kokemuksia selvitysten tekemisestä 4 Digiselvitys

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad

Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta Anne Nordblad Terve työpaikka -esimerkki suun terveydenhuollosta 10.02.2011 Anne Nordblad SUHAT - verkosto Strategisen johtamisen kehittäminen terveyskeskusten suun terveydenhuollossa Mikä SUHAT -verkosto on? SUHAT

Lisätiedot

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA TULOSALUE: KESKI-POHJANMAAN ERIKOISSAIRAANHOITO- JA PERUSPALVELUKUNTAYHTYMÄ

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA TULOSALUE: KESKI-POHJANMAAN ERIKOISSAIRAANHOITO- JA PERUSPALVELUKUNTAYHTYMÄ TULOSALUE: KESKI-POHJANMAAN ERIKOISSAIRAANHOITO- JA PERUSPALVELUKUNTAYHTYMÄ VASTUUHENKILÖ: Toimitusjohtaja TOIMINTA-AJATUS: Hyvinvointia joustavasti ja ammattitaitoisesti. ASIAKAS- JA POTILASNÄKÖKULMA

Lisätiedot

Johtamisen kehitysloikka

Johtamisen kehitysloikka Johtamisen kehitysloikka Mikä? VIA Leadership in Action -kehitysohjelma keskittyy oman vastuualueen kehittämiseen operatiivisesta ja strategisesta näkökulmasta. Ihmisten johtamisen haasteisiin vastaaminen

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Tampereen yliopistosta vuonna 2009 valmistuneiden uraseurannan tuloksia. Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 2015

Tampereen yliopistosta vuonna 2009 valmistuneiden uraseurannan tuloksia. Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 2015 Tampereen yliopistosta vuonna 29 valmistuneiden uraseurannan tuloksia Tampereen yliopisto Työelämäpalvelut Tammikuu 21 Kyselyn toteutus ja kohderyhmä Vuonna 214 uraseurantakysely toteutettiin vuonna 29

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Henkilöstökertomus 2014

Henkilöstökertomus 2014 Henkilöstökertomus 2014 Sairaanhoitopiirin valtuusto 8.6.2015 Juha Jääskeläinen Henkilöstöjohtaja Henkilöstökertomus 2014 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymän 17. henkilöstökertomus henkilöstökertomuksen

Lisätiedot

Henkilötyövuodet

Henkilötyövuodet 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki 18.4.2006 Laatijat: Päivi Hakulinen ja Seppo Vaalavuo HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS VUODELTA 2005 1. YLEISTÄ Henkilöstömäärä Turvatekniikan keskuksen henkilöstömäärä vuoden 2005

Lisätiedot

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen

Uudistuva esiopetus ja. näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Uudistuva esiopetus ja näkökulmia paikallisen ops työn aloittamiseen Opetusneuvos Arja-Sisko Holappa OPETUSHALLITUS 25.9.2013 1 Kirjoittamaan voi oppia sitten kun hampaat putoaa Esiopetus uudistuu Esiopetuksen

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työhyvinvointia työkaarelle Työkaari kantaa on teknologiateollisuuden työnantaja- ja palkansaajajärjestöjen yhteishanke, jonka päätavoitteena on

Lisätiedot

Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani

Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani 31.5.2016 Taija Keskinen Palkka ja palkitseminen: Miten neuvottelen palkkani Asiantuntijan ja esimiehen työelämätaidot Suomalainen sopimusjärjestelmä - palkkaus Työlainsäädäntö Työstä maksettava tavanomainen

Lisätiedot

Työsuojelutoiminta Eviran arjessa

Työsuojelutoiminta Eviran arjessa Työsuojelutoiminta Eviran arjessa Valtion työsuojeluhenkilöstön verkostoitumispäivä 7.10.2014 Työhyvinvointi- ja työsuojelupäällikkö Marianne Turja, Elintarviketurvallisuusvirasto Evira Marianne.Turja@evira.fi

Lisätiedot

Johtaminen varmistaa johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden kasvun. Ossi Aura Ossi Aura Consulting

Johtaminen varmistaa johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden kasvun. Ossi Aura Ossi Aura Consulting Johtaminen varmistaa johtajuuden ja henkilöstötuottavuuden kasvun Ossi Aura Ossi Aura Consulting Aiheita ja ajatuksia Strategisen hyvinvoinnin johtaminen - management Johtajuus esimiestyö - leadership

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2013 Itä-Suomen yliopisto

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2013 Itä-Suomen yliopisto Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Itä-Suomen yliopisto 8.0.0 Yhkan hallintopalvelukeskus verrattuna tiedekuntaan Työhyvinvointikysely Taustatiedot Kampus Joensuu % Kuopio % Savonlinna 7% Muu % Yhteiskuntatieteiden

Lisätiedot

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2003 Henkilöstöstrategian toteutumisen seurantaa ja arviointia

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2003 Henkilöstöstrategian toteutumisen seurantaa ja arviointia HENKILÖSTÖKERTOMUS 2003 Henkilöstöstrategian toteutumisen seurantaa ja arviointia JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO SISÄLLYS JOHDANTO HENKILÖSTÖVOIMAVARAT Henkilöstön määrä ja rakenne Virkarakenne Kansainvälistyvä

Lisätiedot

Kasvun ja oppimisen palvelualue 2016

Kasvun ja oppimisen palvelualue 2016 Kaupunginhallitus 5.10.2016 Kuopion kaupungin talousarvio 2016 sekä vuosien 2016-2019 toimintaja taloussuunnitelma Sivu 87: sivun loppuun lisätään kasvun ja oppimisen palvelualueen toiminnalliset tavoitteet

Lisätiedot