Henkilöstötilinpäätös 2013

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Henkilöstötilinpäätös 2013"

Transkriptio

1 Henkilöstötilinpäätös 2013 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä in johtokunta DM Kuvat: Susanna Lehto

2 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtamisen tavoitteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen seuranta Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin kehittyminen Työnantajamielikuva Tasa-arvo Esimiestyö ja johtaminen Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Tulos- ja kehityskeskustelut Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät Henkilöstörakenne Ikärakenne ja eläköityminen Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Koulutusrakenne Osaaminen ja henkilöstörakenne Osaamisen johtaminen Osaamisen kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Palkitseminen Palkitsemisen kokonaisuus Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Palkkausjärjestelmän soveltaminen Vuoden tekesläinen Työhyvinvointi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen Sairauspoissaolot Joustava työaika Henkilöstöliikunta ja virkistystoiminta Henkilöstökulut Henkilöstötuloslaskelma Henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopisteet

3 3 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus Henkilöstötilinpäätöksen tavoitteena on myötävaikuttaa henkilöstön, työyhteisön tilan ja johtamisen kehittymiseen. Henkilöstötilinpäätös on issä strategisen henkilöstöjohtamisen työkalu. Sen avulla määritellään kehittämiskohteita ja asetetaan tavoitteita sekä seurataan tavoitteiden toteutumista. Henkilöstötilinpäätöksen tietoja hyödynnetään issä myös vertailukehittämisessä. Henkilöstötietojen analysointi ja vertailu sekä valtiolla että yksityisellä sektorilla toimivaan esimerkilliseen organisaatioon on henkilöstövoimavarojen hallinnan sekä laadukkaan ja tuloksellisen toiminnan kannalta tärkeää. Hyödynnämme tietoja myös tarkastelemalla toimintaamme eurooppalaisten vertaisorganisaatioiden kanssa EFQMarviointimenettelyn avulla. voitti Excellence Finland laatupalkintokilpailun 2012 julkisen sektorin ja yleishyödyllisten yhteisöjen sarjassa. Henkilöstötilinpäätös oli tärkeä tietolähde arviointiryhmän työssä. Vuoden 2013 henkilöstötilinpäätöksen pääpaino on henkilöstövoimavarojen määrän ja laadun, johtamisen kehittämisen sekä työyhteisön tilan keskeisimpien kehitystrendien ja poikkileikkaustietojen esittelyssä. Henkilöstötilinpäätös tarjoaa pohjan tarkastella henkilöstöjohtamisen vaikutuksia ja käydä keskustelua uusista tavoitteista. Henkilöstötilinpäätöksessä tehdään tarkastelua in strategiassa henkilöstöjohtamiselle asetettujen tavoitteiden näkökulmista. Tulosten arviointi perustuu myös niihin pitkän tähtäimen tavoitteisiin, jotka in ja TEM:n välisessä tulossopimuksessa on asetettu henkisten voimavarojen ja inhimillisen pääoman kehittämiselle.

4 4 2. Henkilöstöjohtaminen 2.1. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet osana in strategiaa Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ovat osa in strategiaa. Toimintaa ohjaavat yhteiset arvomme: Innostamme uudistumaan, Vaikutamme näkemyksellämme ja Toimimme vastuullisesti. Henkilöstövisio kuvaa in visiosta ja strategiasta johdetun tavoitetilan, johon hyvällä henkilöstöjohtamisella ja arvojen mukaisella toiminnalla pyrimme. Henkilöstöjohtamisen tavoitteiden toteutuminen näkyy asiakkaille ja sidosryhmille entistä parempina tuloksina ja palveluina. Hyvä henkilöstöjohtaminen edistää välillisesti asiakkaidemme edelläkävijyyttä ja menestystä. Samalla rakennamme ille kilpailuetua siten, että olemme erottuva, vetovoimainen ja kiinnostava työpaikka myös tulevaisuudessa. Kuva 1. Henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja henkilöstövisio Henkilöstöjohtamisen pitkän tähtäyksen tavoitteet on määritelty kuudesta näkökulmasta: Organisaatiokulttuuri edistää tasapainoisesti innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä. Johtamisella ja esimiestyöllä innostetaan strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustetaan osallistumiseen. Organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämääriemme saavuttamista ja kykyämme uudistua. Palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeidenmukainen. Hyvinvoiva henkilöstö viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä henkilöstötilinpäätöksessä tarkastellaan näiden tavoitteiden toteutumista kutakin erikseen omassa luvussaan.

5 Henkilöstöjohtamisen seuranta Henkilöstöjohtamisen päämäärien ja tavoitteiden toteutumista seurataan vuosittaisessa henkilöstötilinpäätöksessä, organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa Siirissä sekä tarvittaessa vertaisarvioinnein. Vuonna 2012 voitti omassa sarjassaan Excllence Finland - laatupalkintokilpailun, jonka palauteraportissa saimme hyvää palautetta in henkilöstöjohtamisen käytännöistä. in tuloskortin henkilöstö -osio sisältää henkilöstöjohtamisen päämäärien toteutumista mittaavat tunnusluvut. Henkilöstö osiossa on yhdeksän kvartaali- ja vuositason mittaria, jotka kuvaavat organisaatiokulttuuria, johtamistyytyväisyyttä, kehittämistyytyväisyyttä ja työhyvinvointia. Kaikki mittarit ovat tavoiterajalla tai sen yläpuolella. Ainoastaan lähtövaihtuvuus jäi tavanomaisen alapuolelle johtuen osaltaan organisaatiouudistuksen aiheuttamasta sisäisestä vaihtuvuudesta. Arvo Tavoite Hakemukset / avoin työpaikka 83,0 30,0 Hakemukset elinkeinoelämästä / avoin työpaikka 63,0 10,0 Sairauspoissaolopäivät / htv 4,9 < 8 Lyhytaikaiset sairauspoissaolotapaukset / htv 1,3 < 2 Lähtövaihtuvuus 3,2 > 5 Uralla kehittyminen 11,3 7,0 Työhyvinvointi 4,8 4,8 Leikkautuneet tunnit (tunnit / henkilöt) 295 / 8 Johtaminen 4,7 4,4 Kuva 2. Tuloskortin mittarit 2013 Henkilöstötyytyväisyyttä kartoittava Siiri-tutkimus tutkimus toteutettiin syyskuussa yhteistyössä MPS Profisso Oy:n kanssa. Tutkimus mahdollistaa henkilöstötyytyväisyyden tulosten vertailun muihin organisaatioihin (MPS:n vertailuaineisto). Vertailuaineiston kautta saadaan mielenkiintoista näkökulmaa omien tulosten tarkasteluun. Siirin tulokset henkilöstötyytyväisyyden osalta ovat olleet viime vuosina melko tasaisia. Vuoden 2013 tulokset olivat kaikilta osin hieman heikentyneet edellisestä vuodesta. Kuitenkin esimiestyöstä annettu palaute oli parantunut huolimatta varsin merkittävästä organisaatiomuutoksesta. Vastausprosentti oli hyvä, 82 prosenttia. Henkilöstötyytyväisyyden osalta parhaat palautteet annettiin esimiestyön lisäksi henkilöstön työhyvinvoinnista ja organisaatiokulttuurista. Siirin tulosten perusteella eniten kehitettävää on edelleenkin uralla etenemisessä sekä rakenteessa.

6 6 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1, Työnantajakuva Organisaatiokultt uuri Sisäinen viestintä Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Toiminnan organisointi Työhyvinvointi Yhteistyö Osaaminen ja kehittyminen Kuva 3. Siirin tulokset, henkilöstötyytyväisyys vuosilta (asteikko 1-6) Kuva 4. Siiri-tulokset suhteessa MPS:n vertailuaineistoon.

7 7 Yhdeksi -tason tavoitteeksi vuodelle 2013 oli asetettu, että Siiri-kyselyn yleisindeksit ovat MPS:n vertailuaineistoa merkittävästi paremmat kaikilla osa-alueilla. Tämä tavoite saavutettiin huolimatta siitä, että vuosi oli haasteellinen johtuen koko henkilöstöä koskettaneesta organisaatiomuutoksesta. Johtoryhmä asetti yhdessä henkilöstön edustajien kanssa vuoden 2013 Siiri-tulosten pohjalta yhteiset kehittämistavoitteet niistä kolmesta eri näkökulmasta, jotka ovat etenemisen kulmakivinä in uudistumisessa. Tavoitteiden ja toimenpiteiden toteutumista seurataan säännöllisesti vuoden aikana. Kulmakivet ja niihin liittyvät tavoitteet ovat: Asiakaskeskeisyys: Strategian yhteisen ymmärryksen kirkastaminen Ohjelma- ja hanketoiminnan yhteistyön konkretisointi Asiakas-/hanketyön uusien odotusten selkeyttäminen (toimialarajat ylittävä näkökulma) Aktiivinen jakaminen: Paluu organisaatiouudistuksen perusteisiin ja tavoitteisiin ja niiden kirkastaminen Vastuualuerajat ylittävä yhteistyö näkyväksi, hyödyntäen myös intranetin keskustelupalstoja ja Yammeria Johtoryhmän jalkautuminen, esimerkiksi osallistuminen muiden vastuualueiden kokouksiin ja erilaisiin yhteisiin tilaisuuksiin Osaamisverkostojen jatkokehitys ja niistä kertominen Nopeat kokeilut: Kannustetaan omalla esimerkillä kokeiluihin Poistetaan kokeilujen esteitä (esim. ajankäytölliset esteet) Kokeiluja niissä asioissa, missä heti saatavissa hyötyjä hanke- ja asiakastyöhön 3. Organisaatiokulttuuri Tavoitteena on toiminnan innovatiivisuutta, tehokkuutta ja yhteisöllisyyttä tasapainoisesti edistävä organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin kehittyminen Siiri-tutkimuksessa henkilöstön palaute organisaatiokulttuurista palautui edellisen vuoden tasolle (kuva 5). Organisaatiomuutoksen yhteydessä tavoitellaan myös organisaatiokulttuurin kehittymistä (asiakaskeskeisyys, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut), joka tapahtuu hitaasti. in tulokset olivat kuitenkin selvästi ulkoista vertailuaineistoa parempia (kuva 6).

8 8 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,30 4,60 4,70 4,80 4,70 1, Organisaatiokulttuuri Kuva 5. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin Siiri-kyselyn perusteella , asteikko 1-6 Kuva 6. Tyytyväisyys organisaatiokulttuuriin 2013 suhteessa vuosien 2011 ja 2012 tuloksiin sekä MPS:n vertailuaineistoon

9 Työnantajamielikuva seuraa työnantajamielikuvan kehittymistä sekä oman henkilöstön mielipiteiden että ulkoisten tutkimusten avulla. Kiinnostus in tehtäviä kohtaan oli vuonna 2013 hyvällä tasolla ja ulkoisissa rekrytoinneissa keskimääräinen hakijamäärä ylitti reilusti tavoitetason. rekrytoi aikaisempia vuosia enemmän korkeakouluopiskelijoita (13 hlöä) kesätöihin. Lisäksi palkattiin yhdeksän koululaista Tutustu työelämään ja tienaa -harjoitteluun. Kesätöiden jälkeen muutamat opiskelijat tekivät myös opintojensa lopputyötä ille. Rekrytoinnissa hyödynnettiin laajasti verkkomedioita sekä sosiaalista mediaa. Rekrytointikampanjan kautta edistettiin työnantajamielikuvaa ja näkyvyyttä erityisesti opiskelijoiden keskuudessa. Kokemukset opiskelijoiden palkkaamisesta kesätöihin olivat erittäin onnistuneita ja tarjoamme opiskelijoille työskentely- ja harjoittelumahdollisuuksia myös vuonna Keväällä 2013 tehdyssä Universumin opiskelijoiden työantajamielikuvatutkimuksessa in sijaluku oli 65 teknisen ja luonnontieteellisen alan opiskelijoiden listalla ja 69 kaupallisen alan opiskelijoiden listalla. Sen sijaan humanististen ja yhteiskuntatieteellisen alan opiskelijoiden listalla sijaluku oli 36. Työnantajamielikuvan kehittäminen opiskelijoiden suuntaan ei siis vielä näkynyt hyvinä tuloksina Universumin tutkimuksessa. Tämä on ymmärrettävää, koska työnantajamielikuvan kehittäminen edellyttää pitkäjänteistä toimintaa. Syksyllä 2013 Universumin tekemässä nuorten ammattilaisten työnantajamielikuvaa mittaavassa tutkimuksessa nousi tekniikan alalla kolmella sijalla ja sijoituksemme oli 16. Kaupallisen alan nuorten ammattilaisten arvioinneissa oli sijaluvulla 40, kun vastaava sijaluku vuonna 2012 oli 72. Tätä voidaan pitää erittäin hyvänä tuloksena. Hyvää tulosta nuorten ammattilaisten keskuudessa selittänee osaltaan in medianäkyvyys kuluneen vuoden aikana sekä in www-sivujen uudistus. Työnantajamielikuvan näkökulmasta www-sivuilla on tärkeä rooli. Uudistuksen yhteydessä panostettiin vahvasti myös siihen, miten viestimme www-sivuilla istä työpaikkana. Siiri-tutkimuksessa selvitetään oman henkilöstön mielipidettä työnantajakuvasta. Siirin vastausten perusteella henkilöstöstä 83 % voisi suositella iä työpaikkana muille. Työnantajakuvan kokonaispalautteen keskiarvo vuonna 2013 oli 4,1 (asteikolla 1 6). Työnantajakuvaa mittaavissa väittämissä henkilöstö arvioi edelleen kriittisesti uralla etenemisen mahdollisuuksia (ka 3,4). Uralle kehittymisen edistäminen sekä urapolkujen rakentaminen nostettiin yhdeksi kehittämiskohteeksi organisaatiouudistuksessa. Uudistuksen yhteydessä avattiin henkilöstön sisäiseen hakuun johtoryhmän, keskijohdon uudet tehtävät ja näiden lisäksi myös useita uudenlaisia asiantuntijatehtäviä. Organisaatiouudistuksen avautuneet mahdollisuudet näkyvät myös uralla kehittymisen mittarissa. Mittarin tavoitetaso (7 %) ylitettiin reilusti ja uralla kehittyminen oli 11,3 %. Vaikka uudistuksen yhteydessä avautui runsaasti uusia tehtäviä, niin osa henkilöstöstä myös joutui pettymään omasta sijoittumisestaan organisaatiossa. Tämä heijastunee myös Siiritutkimuksen työnantajamielikuvaa koskevissa tuloksissa. Kevään aikana luotiin myös rotaation periaatteet. Rotaatio on systemaattista ja tavoitteellista osaamisen kehittämistä, jossa henkilö siirtyy määräajaksi (1 6 kk) työskentelemään toisessa yksikössä tai kumppaniorganisaatiossa. Rotaation tavoitteena on kasvattaa henkilön laajaalaista osaamista ja sitä kautta edistää uralla kehittymisen mahdollisuuksia.

10 Tasa-arvo Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus sisältyvät in henkilöstöjohtamisen periaatteisiin, kouluttautumisperiaatteisiin ja palkkapolitiikkaan. Tasa-arvon toteutumista seurataan vuosittaisessa organisaatiotyytyväisyystutkimuksessa. Työhyvinvointi-foorumi (työsuojelutoimikunta) seuraa tasa-arvon toteutumista työhyvinvointiin liittyen ja palkkausjärjestelmän seurantaryhmä palkkauksellista tasa-arvoa. in tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelma kaudelle valmistui vuonna Taulukossa 7 on yhteenveto keskeisistä tasa-arvotunnusluvuista. Työtehtävien voidaan havaita jonkin verran eriytyneen sukupuolten välillä. Naiset osuus johdossa ja keskijohdossa kasvoi organisaatiomuutoksen yhteydessä. Asiantuntijatehtävissä sukupuolirakenne oli kaikkein tasaisin. Koordinoivissa ja toimistotehtävissä miesten osuus oli vähäinen. Myös koulutustasoerot selittyvät naisten ja miesten sijoittumisella erityyppisiin tehtäviin. Naisten koulutustasoindeksi oli 6,0 ja miesten 6,9. Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön keskipalkka kotimaassa oli 4926 euroa, naisilla 4418 ja miehillä 5566 euroa. Naisten keskipalkka suhteessa miesten palkkaan saman vaativuustason tehtävissä oli keskimäärin 98,9 % eli palkkatasa-arvo toteutuu varsin hyvin. Suoriutumisarvioinnin keskiarvo oli naisilla 3,1 ja miehillä, 3,2. Palkkaukseen ja palkkausjärjestelmään liittyviä tarkasteluja on esitetty myös kappaleessa 6.3. Siiri-tutkimuksen mukaan henkilöstö koki tasa-arvon toteutuvan hyvin iästä, syntyperästä ja seksuaalisesta suuntautumisesta riippumatta (ks. kuva 6). Myös sukupuolten välisen tasaarvon toteutumiseen oltiin tyytyväisiä. Alhaisimmat arviot annettiin väittämään, jossa arvioitiin tasa-arvoa riippumatta koulutuksesta ja asemasta. Kaikkien näiden osalta palaute oli edellisvuotta hieman heikompi. Miesten (ka 4,9) ja naisten (ka 4,4) tuloksissa oli havaittavissa ero tasa-arvon kokemista kartoittavissa kysymyksissä. Ero on kaventunut edellisvuodesta. Tasa-arvo eri mittareilla Naisten osuus henkilöstöstä (%) 54,7 54,6 54,4 Naisten osuus johdosta (%) 35,3 25,0 25,0 Naisten osuus keskijohdosta (%) 42,9 36,4 35,6 Naisten osuus kaikista asiantuntijoista (%) 43,5 45,5 45,2 Naisten osuus asiantuntijoista, asiakasrajapinta (%) 39,5 39,7 39,8 Naisten osuus muista asiantuntijoista (%) 52,9 65,7 64,7 Naisten osuus koordinoivissa tehtävissä (%) 86,0 88,1 85,7 Naisten osuus toimistohenkilöstöstä (%) 84,2 85,3 82,9 Koulutustasoindeksi naiset / miehet 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 6,0 / 6,9 Koulutuspäiviä/htv, naiset / miehet 5,9 / 4,6 7,8 / 6,6 8,2 / 6,7 Keskimääräinen ikä n/m 47,1 / 49,1 49,6 / 46,4 45,9 / 48,4 Naisten keskipalkka miesten keski-palkasta saman vaativuustason tehtävässä 98,9 % 99,1 % 99,6 % Tehtävien vaativuustasojen keskiarvo n/m 17,2 / 19,3 17,2 / 19,4 17,1 / 19,3 Suoriutumisarvioiden keskiarvo n/m Tasa-arvo riippumatta koulutuksesta, asemasta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta iästä, syntyperästä, seksuaalisesta suuntautumisesta, Siiri-tutkimus (1-6), naiset/miehet Tasa-arvo riippumatta sukupuolesta, Siiritutkimus (1-6), n / m 3,1 / 3,2 3,0 / 3,1 3,0 / 3,0 3,9 / 4,3 3,9 / 4,7 3,9 / 4,5 4,9 / 5,1 5,0 / 5,4 4,9 / 5,2 4,5 / 5,3 4,6 / 5,4 4,5 / 5,4 Kuva 7. Tasa-arvoa kuvaavia mittareita vuosina

11 11 4. Esimiestyö ja johtaminen Tavoitteena on, että johtaminen ja esimiestyö innostavat strategian toteuttamiseen ja tuloksellisuuteen sekä kannustaa osallistumiseen Johtamisen ja esimiestyön kehittäminen Vuoden 2013 toteutettiin organisaatiomuutos, jossa siirryttiin matriisiorganisaatiosta linjaorganisaatioon. Uudistus selkeytti erityisesti asiakasrajapinnassa työskentelevien asiantuntijoiden esimies-alaissuhteita, kun matriisin lähijohtaja rooli purettiin. Organisaatiomuutoksessa valittiin useita uusia esimiehiä. Lisäksi moni jo aikaisemmin esimies- tai johtamistehtävissä työskennellyt siirtyi uudenlaiseen esimiestehtävään. Uuden organisaation johtamistyön tueksi järjestettiin perehdytystä ja valmennusta henkilöstöjohtamisen käytäntöihin koskien mm. osaamisen johtamista, palkitsemista ja työhyvinvointia. Kaikille esimiehille järjestettiin valmennusta tulos- ja kehityskeskusteluihin sekä suorituksen arviointiin yhteistyössä Talent Vectian kanssa. Johtamisen kehittämisen välineenä hyödynnettiin myös yksilö- ja ryhmäcoachingia yhteistyössä HRM Partnersin kanssa. Coachingissa tuetaan esimiestä/johtajaa ammatillisessa kehityksessä, johtamiseen tai esimiestyöhön liittyvissä haasteissa sekä integroidaan organisaation arvoja ja henkilöstöpolitiikan johtamislinjauksia osaksi esimiestyötä Onnistuminen esimies- ja johtamistyössä Esimiestyön kehittämistä tukee Siiri-tutkimus, josta esimiehet saavat henkilökohtaisen palautteen esimiestyötään. Esimiestyö on Siiri-tutkimuksen mukaan in vahvuus, ja esimiehet saavat henkilöstöltä hyvää palautetta (kuva 8). Myös ulkoiseen vertailuaineistoon suhteutettuna arviot ovat hyvällä tasolla (kuva 9). Siirissä kysyttiin ELY-keskuksissa työskenteleviltä palaute palvelujohtajan johtamisesta. Myös se oli hyvällä tasolla, keskiarvo 4,7. Johtamistyön tukeminen ja merkityksen korostaminen on tärkeää, jotta luodaan mahdollisuudet esimiestyössä onnistumiselle. Tavoitteena on kohtuullinen johtamisjänne eli noin 10 alaista esimiestä kohden. Johtamisjänne vuonna 2013 oli keskimäärin 8,7 (9,9 vuonna 2012). 6,00 5,00 4,60 4,60 4,60 4,70 4,90 4,00 3,00 4,40 4,60 4,70 4,70 2,00 1, Esimiestyö Toimialajohtajan lähijohtaminen Kuva 8. Tyytyväisyys esimiestyöhön ja lähijohtamiseen Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1 6.

12 12 Kuva 9. Tyytyväisyys esimiestyöhön 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon Toiminnan organisoinnin arvio (kuva 10) lähti laskun jälkeen pieneen nousuun vuonna 2011, ja pysyi nyt samalla tasolla. in palaute oli vertailuaineistoa alhaisemmalla tasolla niissä väittämissä, joilla kartoitettiin odotusten selkeyttä ja toimintatapojen joustavuutta (kuva 11). Toimintatapojen kehittäminen ja vastuiden selkiyttäminen uudessa organisaatiossa on vielä osittain kesken. Tämä voi olla yksi selittävä tekijä odotusten selkeyttä ja toimintatapojen kehittämistä koskevaan palautteeseen. Toisaalta esimerkiksi tulos- ja kehityskeskusteluista sekä palaverien tehokkuudesta annettiin hyvää palautetta. Tulos- ja kehityskeskustelujen sisältöjen kehittämiseen ja tavoitteiden selkiyttämiseen on panostettu vuodesta 2011 lähtien mm. ottamalla käyttöön henkilökohtainen tavoitekortti. Pitkäjänteinen työ heijastuu tulos- ja kehityskeskusteluja koskevaan palautteeseen.

13 13 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 4,70 4,20 4,30 4,40 4,40 1, Toiminnan organisointi Kuva 10. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina , asteikko 1-6

14 14 Kuva 11. Tyytyväisyys toiminnan organisointiin 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon 4.3. Tulos- ja kehityskeskustelut Tulos- ja kehityskeskustelujen keskeistä sisältöä on tulevan kauden tavoitteiden asettaminen. Yhteisestä strategiasta johdetut tavoitteet yksikkö- ja yksilötasolla sekä kannustava johtaminen luovat pohjaa onnistumiselle, merkityksellisyyden kokemukselle ja sitoutumiselle. Tärkeä uudistus yksilöllisissä keskusteluissa on ollut tavoitekortin (kuva 12) käyttöön ottaminen vuonna Jokainen määrittelee yhdessä esimiehensä kanssa seuraavan kauden tärkeimmät tavoitteet, jotka ovat koko organisaatiolle julkisia. Näin edistetään avoimuutta ja keskinäistä tukea tavoitteiden saavuttamisessa. Syksyn osaamisen kehittämiseen painottuvat keskustelut käytiin ryhmäkehityskeskusteluina, joissa käsiteltiin in strategisia osaamisia. Ryhmäkehityskeskusteluissa tunnistetut yhteiset osaamiset ovat pohjana, kun yksilöllisissä tulos- ja kehityskeskusteluissa asetetaan tavoitteita kunkin henkilökohtaiselle kehittymiselle.

15 15 Kuva 12. Tavoitekortti Organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät Tavoitteena on, että organisaation rakenteet edistävät vuorovaikutusta, tehokasta ja joustavaa työskentelyä sekä yhteistä oppimista. Keväällä 2013 toteutettiin organisaatiouudistus, jota oli valmisteltu edellisenä syksynä yhdessä henkilöstön kanssa. Mukana olivat myös ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevät henkilöt. Vuosien mittaan henkilöstöltä oli tullut palautteita ja toiveita matriisiorganisaation uudistamisesta, joten lähtökohdat muutokselle olivat positiiviset. Organisaatiouudistuksen tavoitteena oli parantaa asiakaslähtöisyyttä, selkeyttää vastuita, lisätä nopeutta, tehokkuutta ja joustavuutta sekä fokusoida kansainvälistä toimintaa. Uudistuksen lähtökohtina oli yksinkertaistaa organisaatiorakennetta, lisätä erikoistumista, hyödyntää enemmän ulkopuolista osaamista, säilyttää prosessijohtamisen parhaat piirteet, kuunnella henkilöstön näkemyksiä ennen ratkaisuja sekä mitata tavoitteiden toteutumista. Uudistuksella tavoitellaan rakennetta, joka palvelee nykyisen strategian tehokasta toimeenpanoa. in saakka voimassa ollut organisaatio oli matriisi, jonka ytimen muodostivat neljä ydinprosessia. Ydinprosessien tavoitteita toteuttivat kolme vastuualuetta sekä strateginen johto ja sen tukiyksiköt. Uudessa organisaatiossa pääjohtajan alaisuudessa on 11 vastuualuetta sekä sisäinen tarkastus. Vastuualueista kolme on muodostettu asiakassegmenteittäin, kolme strategian sisällöllisten painopisteiden mukaan ja viisi muuta vastuualuetta läpileikkaaviksi kokonaisuuksiksi. Johtoryhmän ja keskijohdon valinnat sekä henkilöstön sijoittuminen uusille vastuualueille toteutettiin sisäisellä ilmoittautumismenettelyllä. in uusi organisaatio tuli voimaan (kuva 13).

16 16 Kuva 13. in organisaatio alkaen Uudessa organisaatiossa olennaista on mm. toimintamallien, johtamisen, osaamisen ja tiimien uudistuminen. Toimintakulttuurin muutoksen kannalta keskeisiä asioita ovat asiakkaan kokemus, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut. Vuoden aikana toiminnan ja kulttuurin muutosta on edistetty usein toimenpitein. mm. asiakasja hankevastuut siirrettiin uusille vastuualueille, uudistettiin intranet (Ilona) ja in wwwsivut, in strategiset osaamiset päivitettiin ja käynnistettiin osaamisverkko-kokeilu asiantuntijoiden substanssiosaamisen ylläpitämiseksi. Lisäksi esimiestyön ja johtamisen tukeen panostettiin ja sitä jatketaan edelleen vuonna Useita kokeiluja on käynnistetty ja meneillään eri puolilla organisaatiota. Toimintakulttuurin muutoksen käytäntöön vienti jatkuu edelleen vuonna Henkilöstörakenne Henkilöstörakennetta koskevat tilastoissa on mukana iin palvelussuhteessa oleva henkilöstö Helsingissä ja ulkomaan toimipisteissä. Niissä ei ole mukana ELY-keskuksissa in tehtävissä työskentelevää henkilöstöä (yhteensä 76 henkilötyövuotta), joka on palvelussuhteessa ELY-keskukseen. in henkilöstömäärä oli vuoden 2013 lopussa 289 henkilöä, joista 10 työskenteli ulkomaan yksiköissä (Bryssel, Washington, Piilaakso, Peking, Pietari, Shanghai, New Delhi). Ulkomaan yksiköiden henkilöstöstä yhdeksän oli lähetettyjä työntekijöitä ja yksi paikalta palkattu. in henkilömäärä vuoden lopussa oli 289. Henkilötyövuosikertymä vuonna 2013 oli 284,7 henkilötyövuotta eli se väheni yhdellä henkilötyövuodella edellisvuodesta. Henkilöstön jakautuminen eri tehtäväryhmiin on esitetty kuvassa 14. Aiempaan vuoteen verrattuna johdon ja keskijohdon osuus henkilöstä pieneni jonkun verran ja vastaavasti asiatuntijatehtävissä toimivien osuus lisääntyi.

17 17 Kuva 14. Eri tehtäväryhmien osuus henkilöstöstä Ikärakenne ja eläköityminen Henkilöstön keski-ikä oli vuoden 2013 lopussa 48,0 vuotta. Yli 45-vuotiaiden osuus oli 66 %. Valtiolla keski-ikä oli 45,9 vuotta ja yli 45-vuotiaiden osuus 56,2 % vuonna Kuva 15. Henkilöstö ikäryhmittäin Vanhuuseläkkeelle on siirtymässä lähimmän kymmenen vuoden aikana 25 % henkilöstöstä (73 henkilöä), kun laskennalliseksi eläkkeelle jäämisiäksi on arvioitu 65 vuotta ja jo tiedossa oleva eläkkeelle jäänti on otettu huomioon (kuva 16).

18 18 Kuva 16. Ennuste vanhuuseläkkeelle jäävien määrästä (hlöitä) vuosina Palvelussuhteen laatu, kesto ja vaihtuvuus Henkilöstöstä 53,3 % oli työsopimussuhteisia ja 46,7 % virkasuhteisia. Työsopimussuhde oli pääasiallinen palvelussuhteen muoto hanketyön asiantuntijatehtävissä. Muu henkilöstö oli pääosin virkasuhteessa. Henkilöstöstä 6,9 %:lla oli määräaikainen palvelussuhde. Tässä osuudessa ovat mukana vain aidosti määräaikaiset eli heillä ei ole taustavirkaa tai tehtävää issä. Määräaikaisten määrä kasvoi jonkin verran, koska on palkannut nuoria vastavalmistuneita tai opiskelun loppuvaiheessa olevia määräaikaisiin projektitehtäviin. Henkilöstön keskimääräinen palvelusaika omassa organisaatiossa (tekes-ikä) oli vuoden 2013 lopussa 11 vuotta. Henkilöstöstä 22 % oli ollut in palvelukseen viimeisen viiden vuoden aikana. Yli kymmenen vuotta palveluksessa olleiden osuus oli 56 %. Lähtövaihtuvuus vuonna 2013 oli 3,2 % eli se laski 2,6 prosenttiyksikköä edellisvuodesta. Tulovaihtuvuus säilyi edellisvuoden tasolla ja oli 6,3 % eli (kuva 17). Kokonaislähtövaihtuvuus, joka sisältää myös eläkkeelle jääneet henkilöt, oli 4,9 %. Lähtövaihtuvuuden tavoitetasoksi on asetettu 4 10 % uusiutumiskyvyn varmistamiseksi.

19 19 Kuva 17. Lähtö- ja tulovaihtuvuus (%) 6.3. Koulutusrakenne on asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöstö on korkeasti koulutettua (kuva 18). Vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneita oli 72,0 %. Koulutustasoindeksi oli 6,4 (naisilla 6,0 ja miehillä 6,9). Valtiolla koulutustasoindeksi oli 5,2 vuonna Kuva 18. Henkilöstö koulutusasteen mukaan Koulutusaloittain tarkasteluna kaikki tutkinnot huomioon ottaen (keskiasteen tutkinnoista alkaen) yleisin koulutusala oli kaupallinen ja yhteiskuntatieteellinen ala, seuraavaksi yleisin tekniikan ala ja kolmantena luonnontieteellinen ala (kuva 19).

20 20 Kuva 19. Henkilöstö koulutusalan mukaan Hanketyötä tekevillä asiantuntijoilla tekniikan tutkinto oli yleisin koulutusala (56 %), seuraavaksi yleisin koulutusala oli kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen (29 %) ja kolmantena oli luonnontieteellinen ala (6 %). 7. Osaaminen ja henkilöstörakenne Tavoitteena on, että osaaminen ja henkilöstörakenne edistävät pitkäjänteisesti päämäärien saavuttamista ja kykyä uudistua. Henkilöstöresurssien suunnittelu strategiakaudelle tehtiin yhteistyössä johtoryhmän edustajien kanssa osana toiminnan suunnittelua. Pitkän tähtäimen vaikutuksia henkilöstöresurssien määrään ja osaamiseen on valmisteltu sekä ulkoisen että sisäisen toimintaympäristön tarkastelun pohjalta. Resurssisuunnittelun henkilötyövuosiennuste on tehty vastuualueittain ottaen huomioon henkilöstön vaihtuvuus ja eläköityminen. Suunnittelun olennaisena lähtökohtana ovat olleet toimintamenoihin kohdistuvat säästötavoitteet, jotka edellyttävät sitä, että henkilöstömäärää tulee vähentää tulevina vuosina luonnollisen poistuman kautta ja tehtäviä uudelleen organisoimalla Osaamisen johtaminen in osaamisen viitekehys ja strategiset osaamiset määriteltiin uudelleen loppuvuodesta Uudelleen määrittelyn tavoitteena oli selkiyttää osaamisen viitekehystä (kuva 20) sekä päivittää strategiset osaamiset. Osaamisten päivittäminen tehtiin tiiviissä yhteistyössä esimiesten kanssa ja myös henkilöstö osallistui uudistukseen.

21 21 Strategiset osaamiset ovat kaikille tekesläisille yhteisiä osaamisia (kuva 21), jotka on määritelty arvojen ja ydintoiminnan kautta. Niiden tulee näkyä jokaisen toiminnassa ja käyttäytymisessä. Osaamisista keskusteltiin yksiköiden ryhmäkehityskeskusteluissa. Keskusteluissa pohdittiin, miten osaamiset näkyvät arjessa sekä sovittiin tarvittavista kehittämistoimenpiteistä. Ryhmäkehityskeskustelujen pohjalta laaditaan -tasolla vuoden 2014 osaamisen kehittämissuunnitelma. Tarkentavat kehittämissuunnitelmat laaditaan yksilötasolla tulos- ja kehityskeskusteluissa. Ammatillisen osaamisen ylläpitämiseen ja kehittämiseen pyrittiin löytämään organisaatiouudistuksen jälkeen uusia toimintatapoja. Uutena kokeiluna käynnistettiin mm. osaamisverkot, joiden tavoitteena on ammatillisen osaamisen ylläpitäminen ja kasvattaminen. Osaamisverkoissa kasvatetaan ja jaetaan tietoa oman alueen viimeisimmästä kehityksestä ja uusista soveltamistavoista, tutkimustuloksista tms. verkoston kesken. Vahvistuvan osaamisja tietopohjan myötä asiakkaille voidaan tarjota nopeampaa ja ennakoivampaa palvelua. Kuva 20. Osaamisten viitekehys

22 22 Kuva 21. in strategiset osaamiset Siiri-tutkimuksessa kysyttiin henkilöstön palautetta osaamisesta ja kehittymisestä (kuva 22). MPS:n vertailuaineistoon suhteutettuna tekesläisten palaute oli vähintään yhtä hyvä ja osin parempaa kuin vertailuaineiston. Kuva 22. Tyytyväisyys toiminnan osaamiseen ja kehittymiseen 2013 suhteessa vuosiin sekä MPS:n vertailuaineistoon

23 Osaamisen kehittäminen Osaamisen kehittäminen painottui vuonna 2013 uuteen organisaatioon sopivien toimintatapojen tunnistamiseen ja kehittämiseen. Ammatillisen osaamisen kehittämiseen käynnistettiin uutena kokeiluna. osaamisverkot, joiden tavoitteena on ammatillisen osaamisen ylläpitäminen ja kasvattaminen. Osaamisverkoissa kasvatetaan ja jaetaan tietoa oman alueen viimeisimmästä kehityksestä ja uusista soveltamistavoista, tutkimustuloksista tms. verkoston kesken. Vahvistuvan osaamis- ja tietopohjan myötä asiakkaille voidaan tarjota nopeampaa ja ennakoivampaa palvelua. Lisäksi määriteltiin rotaation periaatteet ja käytännöt. Rotaatio on systemaattista ja tavoitteellista osaamisen kehittämistä, jossa henkilö siirtyy määräajaksi (1 6 kk) työskentelemään toisessa yksikössä tai kumppaniorganisaatiossa (esim. Finnvera, Suomen Akatemia, TEM, Sitra). Rotaatio kasvattaa henkilön laaja-alaista osaamista ja sitä kautta edistää uralla kehittymisen mahdollisuuksia. Rotaation lähtökohtana on organisaation strategiset tarpeet tai yksikön osaamistarpeet. Vuonna 2013 jatkettiin henkilövaihtoa Finnveran ja Suomen Akatemian kanssa, ja henkilövaihto Sitran kanssa käynnistyi. Myös Työ- ja elinkeinoministeriön kanssa tehtävän yhteistyön myötä syntyi henkilövaihtoa. Yhteensä issä oli vuoden aikana henkilövaihdossa viisi henkilöä ja vastaavasti kaksi tekesläistä oli henkilövaihdossa Sitrassa ja Finnverassa. Vuoden aikana toteutettiin useita erilaisia kehittämissuunnitelman mukaisia koulutus- ja valmennustapahtumia. Asiakasrajapinnassa työskentelevälle henkilöstölle järjestettiin alkuvuodesta koulutusta neuvottelu- ja vuorovaikutustaitoihin. Koulutuksessa keskityttiin vaikuttaviin neuvottelutaitoihin ja viestintään asiakaskohtaamisissa. Organisaatiouudistuksen jälkeen panostettiin erityisesti esimiesten valmentamiseen ja tukemiseen. Esimiesten rooli oli merkittävä, kun uuden organisaation yksiköt käynnistivät toimintaansa. Lisäksi järjestettiin koulutusta mm. tietoteknisiin taitoihin ja sosiaaliseen mediaan. Moodle pohjainen verkko-oppimisympäristö otettiin käyttöön, ja yhteistyökumppaniksi sisällön tuotannon osalta valittiin kilpailutuksen perusteella Prewise. Verkkokursseja tehtiin mm. eettiseen toimintaan liittyen. Vuonna 2013 henkilöstön koulutusaktiivisuus oli 5,3 päivää henkilötyövuotta kohden, joten koulutusaktiivisuudelle asetettuun tavoitteiseen (6 10 pv/htv) ei päästy. Vastaava luku valtion organisaatioissa vuonna 2012 oli 3,7 päivää/htv. Koulutusaktiivisuus laski merkittävästi vuodesta 2012, jolloin se oli 7,2 päivää/htv. Koulutuskustannukset ilman palkka- ja matkakustannuksia olivat 1319 euroa/htv, kun vastaava luku vuonna 2012 oli 2187 euroa/htv. Kouluttautumisen määrän ja kustannusten laskua selittää organisaatiouudistus ja sen myötä tapahtuneet muutokset, jotka vaikuttivat henkilöstön ajankäyttöön. Organisaatiouudistuksen jälkeen panostettiin toimintatapojen kehittämiseen yksiköissä, joten kouluttautumiseen käytetty aika on ollut ymmärrettävästi aikaisempaa vähäisempää. Koulutuspäivien määrä vaihtelee hieman henkilöstöryhmien välillä. Eniten koulutuspäiviä (kuva 23) oli johdon ja keskijohdon tehtävissä (5,8) ja vähiten koordinoivissa ja toimistotehtävissä (4,6).

24 24 7,0 6,0 5,0 5,8 5,5 4,6 5,3 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Johto ja keskijohto Asiantuntijat Koordinoivat ja toimistotehtävät Koko henkilöstö Kuva 23. Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmittäin 2013 (pv/htv) 7.3. Rekrytointi ja perehdyttäminen Vuoden 2013 ulkoisissa rekrytoinneissa hakijamäärä kasvoi edelliseen vuoteen verrattuna. Ulkoisessa haussa olleisiin tehtäviin saatiin 83 hakemusta/haku. Hakijamäärät vaihtelivat avoimien paikkojen välillä paljon. Vähimmillään hakemuksia tuli 33 ja enimmillään 165 avointa paikkaa kohtaan. Ulkoisten rekrytointien onnistumisprosentti oli 100 eli kaikista hauista onnistuttiin palkkaamaan henkilö avoinna olleeseen tehtävään. Sisäisten rekrytointien määrä oli poikkeuksellisen suuri johtuen organisaatiouudistuksesta. Sisäiseen ilmoittautumismenettelyyn avattiin vuoden aikana 42 tehtävää. Lisäksi henkilöstön sijoittuminen uuteen organisaatioon toteutettiin sisäisellä ilmoittautumismenettelyllä. Uudet henkilöt perehdytettiin henkilökohtaisten perehdyttämissuunnitelmien mukaisesti in ja oman yksikön toimintaan, toimintaperiaatteisiin ja ohjeisiin sekä omiin työtehtäviin. Työhön perehtyminen on lähimmän esimiehen, kummi-kollegan ja tulokkaan itsensä vastuulla. Organisaatioon perehtymistä edistää myös Opinpolku iin perehdyttämiskoulutus, jota päivitettiin uuden organisaation mukaiseksi. 8. Palkitseminen Tavoitteena on, että palkitsemisen kokonaisuus on kilpailukykyinen, kannustava ja oikeudenmukainen Palkitsemisen kokonaisuus Palkitsemisen kokonaisuus issä koostuu sekä aineellisista että aineettomista palkitsemisen keinoista:

25 25 Kuva 24. Palkitsemisen kokonaisuus 8.2. Ryhmäkohtaiset tunnustuspalkkiot Henkilöstön edustajien kanssa yhteistyössä valmistelua tunnustuspalkkiokokeilua jatkettiin vuonna Tunnustuspalkkiolla palkittiin ryhmiä, tiimejä tai yksiköitä, jotka olivat edistäneet erityisesti uuden organisaation toimintamallin käytäntöön vientiä mm: sisäistäneet strategian ja toimineet strategiaa edistävällä tavalla luoneet toimintatapoja, joilla edistetään yhteistyötä yli organisaatiorajojen sekä edistäneet sellaisia toimintakäytäntöjä, jotka ovat organisaatiouudistuksemme kulmakiviä (asiakkaan kokemus, aktiivinen jakaminen, nopeat kokeilut) Tunnustuspalkkiolla annetaan tunnustusta esimerkillisestä toiminnasta ja nostetaan esille hyviä käytäntöjä. Tavoitteena on kannustaa yhteistyöhön ja yhdessä oppimiseen yli organisaatiorajojen. Ensimmäisellä kierroksella kesäkuussa palkittiin kaksi tiimiä: Groove-ohjelmatiimi sekä Tulevaisuusselonteko/ennakointi tiimi. Palkituissa tiimeissä työskenteli yhteensä 12 henkilöä. Toisella kierroksella joulukuussa palkittiin viisi tiimiä: Eureka-tiimi, tekes.fi tiimi, toimitilatiimi, verkkoasiointi- ja hakemuspalvelu neuvontapuhelin tiimi sekä Vigo-asiantuntijat. Näissä tiimeissä työskenteli yhteensä 53 henkilöä. Johto on päättänyt jatkaa tunnustuspalkkiomenettelyä vuonna Palkkausjärjestelmän soveltaminen Henkilöstötyytyväisyystutkimuksessa (Siiri) kysytään henkilöstöltä mielipidettä palkitsemista koskevaan väittämään ammattikuntaani verrattuna palkkatasoni on oikeudenmukainen. Henkilöstön vastausten keskiarvo oli 3,8 (asteikolla 1-6) ja se on hieman parempi verrattuna MPS:n vertailuaineistoon. Palaute oli pysynyt vuoden 2013 tasolla.

26 26 Syksyllä 2013 toteutettiin henkilöstölle kysely henkilökohtaisen palkanosan toimivuudesta. Lisäksi haastateltiin johtoa, esimiehiä ja henkilöstön edustajia. Selvityksen perusteella päätettiin käynnistää henkilökohtaisen palkanosan uudistamisprojekti vuonna Omassa tehtävässä tapahtuneista tehtävämuutoksista johtuen vaativuustaso nousi vuoden aikana kaikkiaan viidellä henkilöllä (2 naista ja 3 miestä) eli 1,8 %:lla henkilöstöstä. in sisällä uusiin vaativampiin tai yhtä vaativiin tehtäviin puolestaan siirtyi 27 henkilöä (13 naista ja 14 miestä) eli 9,5 % henkilöstöstä. Näistä tunnusluvuista muodostuu BSC:n uralla kehittymisen tunnusluku, joka oli 11,5 % (5,8 % vuonna 2012). Tunnusluku oli poikkeuksellisen korkealla, koska organisaatiomuutoksen yhteydessä tapahtui paljon tehtävämuutoksia. Henkilöstö jakaantui eri vaativuustasoille kuvan 25 mukaisesti. Vaativuustasoille sijoittuivat mm. assistentit, koordinaattorit ja rahoitustarkastajat. Vaativuustasolta 18 ylöspäin sijoittuivat ylempää korkeakoulututkintoa edellyttävät asiantuntijatehtävät. Vaativimmat asiantuntijatehtävät sekä esimiestehtävissä työskentelevät sijoittuivat vaativuustasoille Naisten osuus on miehiä suurempi erityisesti vaativuustasoilla ja miesten osuus vaativuustasoilla Kuva 25. Henkilöstön sijoittuminen (hlöitä) eri vaativuustasoille Keskimääräinen suoriutumisarvio vuoden 2013 lopussa oli 3,10 viisiportaisella asteikolla, jossa 3 on tavoitteiden mukainen, hyvä suoriutuminen. Keskiarvo oli naisilla 3,06 ja miehillä 3,16. Kuvassa 26 on esitetty henkilökohtaisten suoriutumisarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle.

27 27 Kuva 26. Suoritusarvioiden jakautuminen arviointiasteikolle Suoriutumisarviointien keskiarvo tehtäväryhmittäin on esitetty kuvassa 27. Keskiarvoon vaikuttaa työstä suoriutumisen ohella mm. se, kuinka paljon ryhmään on vuoden aikana rekrytoitu uusia henkilöitä tai siirtynyt vaativuustason nousun myötä, jolloin suoriutuminen on tyypillisesti vielä kehittymisen alueella. Kuva 27. Suoriutumisarvioiden keskiarvo (asteikko 1-5) eri henkilöstöryhmissä Palkkausjärjestelmän piirissä olevan henkilöstön (ilman ulkomaanyksiköitä) keskipalkka oli 4926 euroa kuukaudessa. Naisten keskipalkka oli 4418 ja miesten 5566 euroa. Palkkausjärjestelmän toimivuutta arvioidaan työnantajan ja henkilöstön edustajien yhteisessä arviointi- ja kehittämisryhmässä. Ryhmä seuraa palkkausjärjestelmän yhdenmukaista soveltamista, tarkastelee palkkauksen kilpailukykyä ja kehittää palkkausjärjestelmää.

28 28 in palkkauksen tasoa suhteessa valtio-työnantajaan ja muuhun työvoimaan arvioidaan vuosittain palkkavertailututkimuksilla Vuoden tekesläinen Vuodesta 1986 lähtien pääjohtaja on valinnut ansioituneen Vuoden tekesläisen johtoryhmän jäsenten tekemien ehdotusten perusteella. Vuonna 2013 Vuoden tekesläiseksi valittiin teknologia-asiantuntija Pirjo Hakanpää Porin ELY-keskuksesta. 9. Työhyvinvointi Tavoitteena on, että henkilöstö voi hyvin, viihtyy työssään ja haluaa työskennellä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi Kokonaisvaltainen työhyvinvoinnin edistäminen issä työhyvinvointi nähdään osana johtamista ja työpaikan arkea. Työhyvinvoinnin edellytyksiä ovat selkeät vastuut, riittävä osaaminen sekä vuorovaikutteinen työyhteisö, jossa jokainen voi kokea saavansa osakseen arvostusta ja tukea työnsä tekemiseen. Työhyvinvointia edistetään kehittämällä johtamista, organisaatiokulttuuria, työympäristöä ja toimintatapoja, monipuolistamalla toimenkuvia sekä kehittämällä osaamista. Työn ja muun elämän yhteensovittamista tuetaan joustavilla työaika- ja etätyökäytännöillä. Henkilöstölle tarjotaan myös terveyttä ja viihtyvyyttä edistäviä palveluita kuten kattava työterveyshuolto, liikuntamahdollisuudet, kulttuuritapahtumat sekä Hupitoimikunnan järjestämät yhteiset tilaisuudet. Työterveyshuollon yhteistyökumppanina on Aava Pasila. Työterveyshuoltoa toteutetaan yhteistyölähtöisen toimintamallin pohjalta. Vuonna 2013 panostettiin ennaltaehkäisevään toimintaan. Noin neljännes henkilöstöstä osallistui työyhteisökohtaisesti toteutettuihin terveystarkastuksiin. Terveystarkastusten esitietokyselynä toteutettiin Terveenä Työssä kysely, jonka keskeiset tulokset raportoitiin kyseisten yksiköiden esimiehille ja henkilöstölle sekä HR:lle. Vuonna 2013 työterveyshuollon kustannukset olivat nettona Kelan palautukset huomioiden euroa eli 506 euroa henkilötyövuotta kohden (kuva 28). Kustannukset laskivat edellisvuodesta 2,3 %. Samalla painopistettä on siirretty ennaltaehkäisevän toiminnan suuntaan. in muuta valtionhallintoa korkeampia kustannuksia selittää osaltaan lakisääteistä työterveyshuoltoa kattavammat palvelut ja suuri käyttöaste.

29 29 Kuva 28. Työterveyshuollon nettomenot Henkilöstötyytyväisyystutkimuksen (Siiri) työhyvinvointia kartoittavista väittämistä annettu kokonaispalaute palautui aiempien vuosien tasolle (kuva 29). Vertailuaineistoon suhteutettuna in työhyvinvoinnin väittämien palaute oli pääosin samalla tasolla tai parempaa (kuva 30). 6,00 5,00 4,00 4,80 4,80 4,80 4,90 4,80 3,00 2,00 1, Työhyvinvointi Kuva 29. Henkilöstön hyvinvointi Siiri-tutkimuksen perusteella vuosina

30 30 Kuva 30. Tyytyväisyys työhyvinvointiin 2013 suhteessa vuoteen sekä MPS:n vertailuaineistoon Työpaikkakiusaamista ja sukupuolista häirintää mittaavissa väittämissä henkilöstön antama palaute oli parempaa kuin vertailuaineiston. Vastaajista 5,3 % vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä Siirin väittämään työpaikkakiusaamisesta. Edelliseen vuoteen verrattuna luku oli hieman parantunut (6,8 % v. 2012). Naisvastaajien luku oli 5,1 % ja miesten 5,5 %. Sukupuolista häirintää koskevaan väittämään vastasi täysin eri mieltä, eri mieltä tai hieman eri mieltä 1,3 % vastaajista (1 % v. 2012). Naisvastaajien luku oli 0,6 % ja miesten 2,1 %. Yksittäisiin esille tulleisiin tapauksiin on puututtu välittömästi. issä tavoitteena on nollatoleranssi kiusaamisen ja häirinnän suhteen Sairauspoissaolot in henkilöstö oli vuonna 2013 keskimäärin 4,9 työpäivää sairaana henkilötyövuotta kohden (kuva 31). Sairauspäivien määrä oli selvästi alhaisempi kuin valtionhallinnossa keskimäärin (9,3 päivää vuonna 2012). Sairaustapauksista 83,4 % johtui 1-3 päivän

Henkilöstötilinpäätös 2013

Henkilöstötilinpäätös 2013 Henkilöstötilinpäätös 2013 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 24.2.2014 in johtokunta 11.4.2014 DM 1218568 2014 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 3 2. Henkilöstöjohtaminen...

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 : HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä vuoden 246 78767 4,0 41,8 82,0 256,0 12938,0 78767 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta 2,5-3,0-100,0-6,8-1,9 2,4 370,8-3,0

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 : HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä vuoden 240 81210 4,0 39,0 82,0 227,0 13364,0 81210 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta 2,6-1,9-64,2-4,4-0,7 2,4 150,0-1,9

Lisätiedot

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1

Yhteensä Minimi Alakvartiili Q1 : Taso 3 2940300 Arkistolaitos : HENKILÖSTÖRESURSSIT Henkilöstömäärä Henkilöstön lukumäärä vuoden 318 86383 3,0 29,0 64,0 224,0 5536,0 86383 Henkilöstön lukumäärän %-muutos edellisen vuoden lopusta -29,1-100,0-3,4

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2012

Henkilöstötilinpäätös 2012 1 Henkilöstötilinpäätös 2012 Kuvat: Susanna Lehto Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 25.2.2013 in johtokunta x.x.2013 DM 1066355 2013 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 3 2. Henkilöstöjohtaminen...

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut vuodelta 2004

Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut vuodelta 2004 Henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvut vuodelta 2004 Erja Laurila Organisaatio: ARKISTOLAITOS T1. Nykyiset henkilöstöpanokset euroa 2004 Henkilöstöpanokset vuonna 2004 Tunnusluku 2 Henkilöstön lukumäärä

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2015

Henkilöstötilinpäätös 2015 Henkilöstötilinpäätös 2015 Henkilöstö- ja kehittämistoiminnot in yt-johtoryhmä 15.2.2016 in johtokunta 29.2.2016 DM 1541032 Kuvat: Fotolia ja 2016 2 Sisällysluettelo 1. Johdanto... 3 2. in strategian toteuttaminen

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2014

Henkilöstötilinpäätös 2014 Henkilöstötilinpäätös 2014 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 23.2.2015 in johtokunta 6.3.2015 DM 1389731 2015 2 Sisällysluettelo 1. Katsaus henkilöstöjohtamiseen 2014... 3 2. Henkilöstöjohtaminen...

Lisätiedot

Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010

Tekesin henkilöstötilinpäätös 2010 in henkilöstötilinpäätös 2010 Henkilöstöpalvelut in yt-johtoryhmä 14.2.2011 in hallitus 4.3.2011 DM 760945 2011 2 Sisällysluettelo 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 4 2 Henkilöstöjohtaminen... 4

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2011

Henkilöstötilinpäätös 2011 Henkilöstötilinpäätös 2011 Henkilöstöpalvelut Tekesin yt-johtoryhmä 20.2.2012 Tekesin johtokunta 9.3.2012 DM 914554 Tekes 2012 2 Sisällysluettelo 1. Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 4 2. Henkilöstöjohtaminen...

Lisätiedot

Tekesin henkilöstötilinpäätös 2009

Tekesin henkilöstötilinpäätös 2009 in henkilöstötilinpäätös 2009 Henkilöstöpalvelut 5.3.2010 DM 627103 2010 2 (40) Sisällysluettelo 1 Henkilöstötilinpäätöksen tarkoitus... 4 2 Henkilöstöjohtaminen... 4 2.1 Henkilöstöjohtamisen periaatteet

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2008

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2008 TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2008 Koonneet: Päivi Hakulinen Seppo Vaalavuo SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 4 2. Tehokas TUKES... 4 Henkilöstömäärä... 4 Keski-ikä... 5 Vaihtuvuus... 6 Työaika...

Lisätiedot

LIITE 2 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013

LIITE 2 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 LIITE 2 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 1 SISÄLLYSLUETTELO 1.1 Johdanto... 3 1.2 Henkilöstön määrä... 3 1.2.1 Koko- ja osa-aikaisen henkilöstön määrä... 3 1.2.2 Vakinaisen ja määräaikaisen henkilöstön määrä...

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010 Päivi Hakulinen SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 4 2. Tehokas TUKES... 4 Henkilöstö... 4 Keski-ikä... 5 Vaihtuvuus... 6 Työaika... 6 3. Osaava ja oppiva TUKES... 7 Osaaminen ja

Lisätiedot

Koulutusaste 2004. Koulutuspohja

Koulutusaste 2004. Koulutuspohja TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki..2 Laatinut: Päivi Hakulinen ja Seppo Vaalavuo HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS VUODELTA 2. YLEISTÄ Henkilöstömäärä Turvatekniikan keskuksen henkilöstömäärä vuoden 2 lopussa oli henkilöä

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS

TURVATEKNIIKAN KESKUS TURVATEKNIIKAN KESKUS Helsinki.3. HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS VUODELTA 3. YLEISTÄ Henkilöstömäärä Turvatekniikan keskuksen henkilöstömäärä vuoden 3 lopussa oli henkilöä (vuonna henkilöä). Henkilötyövuosia kertyi

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2009 Päivi Hakulinen Seppo Vaalavuo SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 4 2. Tehokas TUKES... 4 Henkilöstömäärä... 4 Keski-ikä... 5 Vaihtuvuus... 6 Työaika... 7

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus TK-10-1635-03 HENKILÖSTÖ 2010 Toimintastrategia Valtion henkilöstöpolitiikan linja Valtioneuvoston periaatepäätös Henkilöstö 2010 Henkilöstö on menestyksen tekijä Osaaminen uudistuminen ja osaamisen turvaaminen

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 Johtaminen on laadukasta ja henkilöstömme on osaavaa, yhteistyökykyistä ja voi hyvin Ammattitaitoinen ja esimerkillinen johtaminen sekä tehokas johtamisjärjestelmä Hyvinvoivan

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2012

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2012 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2012 Johtaminen on laadukasta ja henkilöstömme on osaavaa, yhteistyökykyistä ja voi hyvin Ammattitaitoinen ja esimerkillinen johtaminen sekä tehokas johtamisjärjestelmä Hyvinvoivan

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2006

TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2006 TURVATEKNIIKAN KESKUS HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2006 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 4 2. Tehokas TUKES... 4 Henkilöstömäärä... 4 Keski-ikä... 5 Vaihtuvuus... 6 Työaika... 6 3. Osaava ja oppiva TUKES... Pätevyys

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Kotkan kaupunki Perustettu vuonna 1879 Kotka, Karhula ja Kymi yhdistyivät 1977 Asukkaita noin 55.000 Kokonaispinta-ala 950km2, maata 271km2, merta 678km2 Rantaviivaa

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

liite HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014

liite HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014 liite HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014 1 SISÄLLYSLUETTELO 1.1 Johdanto... 1 1.2 Henkilöstön määrä... 1 1.2.1 Koko- ja osa-aikaisen henkilöstön määrä... 1 1.2.2 Vakinaisen ja määräaikaisen henkilöstön määrä...

Lisätiedot

Käytännön kokemuksia henkilöstöraportoinnista

Käytännön kokemuksia henkilöstöraportoinnista Käytännön kokemuksia henkilöstöraportoinnista Tanja Peltovuoma henkilöstöjohtaja Lapin sairaanhoitopiiri tanja.peltovuoma@lshp.fi Millainen on hyvä henkilöstöraportti? tukee strategista johtamista toimii

Lisätiedot

HENKILÖSTÖPOLITIIKAN HAASTEET HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI. 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja

HENKILÖSTÖPOLITIIKAN HAASTEET HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI. 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja HENKILÖSTÖPOLITIIKAN KOHTI TEHOKASTA TERVEYDENHUOLLON KOKONAISUUTTA HUS:N VALTUUSTON LAIVASEMINAARI 24 26.9.2013 25.9.2013 Outi Sonkeri, henkilöstöjohtaja 1 2 HENKILÖSTÖN RIITTÄVYYS JA REKRYTOINTI Riittävä,

Lisätiedot

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja

Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Jyväskylä sopimuksen avainkohdat - Henkilöstötoimikunta 8.10.2007 - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Sisältö 1. Miksi Jyväskylä -sopimus? 2. Yhteistoiminta 3. Henkilöstösuunnittelu ja rekrytointi 4. Henkilöstön

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarojen arviointi. suositus henkilöstöraportoinnin kehittämiseen

Henkilöstövoimavarojen arviointi. suositus henkilöstöraportoinnin kehittämiseen Henkilöstövoimavarojen arviointi suositus henkilöstöraportoinnin kehittämiseen Suosituksen tavoitteet Tämä suositus tukee strategista henkilöstöjohtamista sekä henkilöstön ja työyhteisöjen jatkuvaa kehittämistä

Lisätiedot

Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia

Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia Satu Huber 17.11.2011 17.11.2011 1 Kysymys Jos yrityksenne palkkasumma on > 30mio 30 vuotias henkilö jää työkyvyttömyyseläkkeelle; palkka

Lisätiedot

Palvelussuhde 31.12. Miehet Naiset Yhteensä Muutos-% ed. vuodesta

Palvelussuhde 31.12. Miehet Naiset Yhteensä Muutos-% ed. vuodesta 1 2 Johdanto Kaupunginhallitus hyväksyi Alavuden kaupungin henkilöstöohjelman 2015 2020 kokouksessaan 18.5.2015. Henkilöstötyön tavoitteena on, että Alavuden kaupunki on houkutteleva ja vastuullinen työnantaja,

Lisätiedot

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia

Lisätiedot

Henkilöstökertomus 2014

Henkilöstökertomus 2014 Henkilöstökertomus 2014 Tilastointihetken henkilöstömäärät 2009-2014 Henkilöstömäärä 686 (703) Henkilötyövuosia yht. 639 (649) HENKILÖSTÖMÄÄRÄ 2009-2014 800 761 756 750 710 703 700 671 650 686 Opetushenkilöstö

Lisätiedot

Perheystävällisyyden alkukartoitus

Perheystävällisyyden alkukartoitus Perheystävällisyyden alkukartoitus 1. Taustatiedot Tämän dokumentin tarkoituksena on toimia pohjana työpaikan perheystävällisyyden alkukartoituksen tekemiselle ja ohjata kehittämissuunnitelman laatimista.

Lisätiedot

Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009

Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009 Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009 Pertti Malkki (FT, YTM) Henkilöstöjohtaja Sisältö Ajatuksia kuntien tuottavuuskehityksestä

Lisätiedot

Espoon kaupunki Pöytäkirja 94. Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1

Espoon kaupunki Pöytäkirja 94. Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1 Kaupunginhallitus 31.03.2014 Sivu 1 / 1 1405/01.00.02/2014 94 Henkilöstökertomus vuodelta 2013 Valmistelijat / lisätiedot: Jere Kunnas, puh. 046 877 3285 etunimi.sukunimi@espoo.fi Päätösehdotus Kaupunginjohtaja

Lisätiedot

SUOMEN AKATEMIA Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010

SUOMEN AKATEMIA Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010 SUOMEN AKATEMIA Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2010 Käsitelty johtoryhmässä 8.6.2011 1 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO... 2 1. HENKILÖSTÖPANOKSET... 3 1.1 PALVELUSSUHTEIDEN

Lisätiedot

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2014

HENKILÖSTÖKERTOMUS 2014 HENKILÖSTÖKERTOMUS 2014 1 2 Sisältö 1. Johdanto 3 2. Henkilöstön määrä ja rakenne 31.12. 4 3. Johtaminen 5 4. Henkilöstön osaaminen ja ammattitaito 6 5. Työhyvinvoinnin edistäminen 6 6. Henkilöstökustannukset

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Espoon kaupunki Pöytäkirja 77. Kaupunginhallitus 26.03.2012 Sivu 2 / 2

Espoon kaupunki Pöytäkirja 77. Kaupunginhallitus 26.03.2012 Sivu 2 / 2 Kaupunginhallitus 26.03.2012 Sivu 1 / 1 1416/01.00.02/2012 77 Henkilöstökertomus vuodelta 2011 Valmistelijat / lisätiedot: Kunnas Jere, puh. (09) 816 22508 etunimi.sukunimi@espoo.fi Päätösehdotus Kaupunginjohtaja

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

HENKILÖSTÖRAPORTTI 2011

HENKILÖSTÖRAPORTTI 2011 HENKILÖSTÖRAPORTTI 2011 2 Sisällys 1 Toimintavuosi 2011... 3 2 Tunnusluvut... 3 2.1 Henkilöstön määrä ja rakenne... 3 2.2 Henkilöstön ikä... 3 2.3 Palvelussuhteen pituus... 4 2.4 Vaihtuvuus... 4 2.5 Eläkeelle

Lisätiedot

Sisällysluettelo. Henkilöstötilinpäätös 2013 1/19

Sisällysluettelo. Henkilöstötilinpäätös 2013 1/19 Henkilöstötilinpäätös 2013 1/19 Sisällysluettelo Johdanto... 2 1. Henkilöstön määrä ja rakenne... 3 1.1. Henkilöstön lukumäärä ja henkilötyövuodet... 3 1.2. Palvelussuhderakenne... 4 1.3. Sukupuolirakenne...

Lisätiedot

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden

Lisätiedot

Henkilöstöraportti 2014

Henkilöstöraportti 2014 Henkilöstöraportti 2014 2 Sisällysluettelo 1 Johdanto 3 2 Henkilöstön määrä ja rakenne 3 2.1 Henkilöstömäärä 3 2.2 Henkilöstö sopimusaloittain 4 2.3 Virka- ja työvapaat ja kokonaistyöaika 5 2.4 Ikäjakauma

Lisätiedot

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla?

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Mistä työhyvinvointi koostuu? Työhyvinvointiryhmä tämä ryhmä perustettiin 2009 ryhmään kuuluu 13 kaupungin työntekijää - edustus kaikilta toimialoilta, työterveyshuollosta,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2014 Kuva: Tukes-päivät 2014 2 (13) Sisällysluettelo 1 Johdanto... 2 2 Vaikuttava ja palveleva Tukes... 3 2.1 Henkilöstörakenne... 3 2.2 Ikärakenne... 5 2.3 Vaihtuvuus... 6 3 Asiantunteva

Lisätiedot

TASA-ARVOSUUNNITELMA OSAKSI TYÖPAIKAN YHTEISTOIMINTAA P R O S E. Selvitys. Käynnistys. Seuranta. Suunnittelu. Toteutus

TASA-ARVOSUUNNITELMA OSAKSI TYÖPAIKAN YHTEISTOIMINTAA P R O S E. Selvitys. Käynnistys. Seuranta. Suunnittelu. Toteutus TASA-ARVOSUUNNITELMA OSAKSI TYÖPAIKAN YHTEISTOIMINTAA P R O S E S S I Seuranta Käynnistys Selvitys Suunnittelu Toteutus ao/amää/kalvot2004/tasa-arvolaki 2005 uusi 1 1. Tasa-arvosuunnitelman laatiminen

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ-

AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ- AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ- Jaakko Joensuu henkilöstöpäällikkö Kempele on voimakkaasti kasvava 15 100 asukkaan nuorekas kunta. Kempele on huipputeknologiaa,

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

1 Tehtävien vaativuuden määrittelyssä käytetään Hay-järjestelmää.

1 Tehtävien vaativuuden määrittelyssä käytetään Hay-järjestelmää. GEOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS NEUVOTTELUPÖYTÄKIRJA Pöytäkirja Geologian tutkimuskeskuksen (GTK) sekä JUKO ry:n, Pardia ry:n ja JHL ry:n välisistä neuvotteluista, jotka koskivat GTK:ssa sovellettavaa palkkausjärjestelmää.

Lisätiedot

HALLINTOYKSIKKÖ HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2004

HALLINTOYKSIKKÖ HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2004 HALLINTOYKSIKKÖ HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 004 KÄSITELTY PÄÄJOHTAJAPALAVERISSA 1.6.005 1 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO... 1. HENKILÖSTÖPANOKSET...3 1.1 PALVELUSSUHTEIDEN MÄÄRÄ JA HENKILÖTYÖVUODET...3

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Strategisen työhyvinvoinnin johtaminen

Strategisen työhyvinvoinnin johtaminen Marjaana Suutarinen / 7.11.2013 Strategisen työhyvinvoinnin johtaminen Strategisen työhyvinvoinnin sisältö Työhyvinvointistrategiassa yhdistyvät Työ- ja ympäristöturvallisuus Työterveys ja työhyvinvointi

Lisätiedot

Tehokkaampaa käyttöä. Henkkariklubi 28.5.2015 Perttu Seppänen

Tehokkaampaa käyttöä. Henkkariklubi 28.5.2015 Perttu Seppänen Tehokkaampaa käyttöä Henkkariklubi 28.5.2015 Perttu Seppänen Sisältö Raporttipaketit ja raportointi Mepco Excel Word dokumenttipohjat Henkilötiedot muihin järjestelmiin > Masterdata! Kurssitiedot muihin

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari 29.11.2011 Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja 1 ASUKKAIDEN MENESTYMINEN Tarvetta vastaavat palvelut Asukkaiden omatoimisuus Vuorovaikutus TALOUS HALLINNASSA

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011

Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011 Hallintoyksikkö SUOMEN AKATEMIAN HALLINTOVIRASTON HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2011 SISÄLLYSLUETTELO 1 JOHDANTO...2 1. HENKILÖSTÖPANOKSET...3 1.1 PALVELUSSUHTEIDEN MÄÄRÄ JA HENKILÖTYÖVUODET...3 1.3 SUKUPUOLIRAKENNE...5

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013

HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 HENKILÖSTÖTILINPÄÄTÖS 2013 Osaamisen ja sivistyksen parhaaksi Sisällysluettelo 1. JOHDANTO... 2 2. TIIVISTELMÄ... 3 3. HENKILÖSTÖPANOKSET... 4 3.1. Henkilöstömäärä... 4 3.2. Henkilöstörakenne... 4 3.2.1.

Lisätiedot

Osaamisen johtamisen toimintamalli TE-toimistoissa

Osaamisen johtamisen toimintamalli TE-toimistoissa Osaamisen johtamisen toimintamalli TE-toimistoissa (käyttöönotto osana hyvinvointiohjelmaa) TE-johdon ajakohtaisfoorumi 20.8.2014 Matti Hermunen Sisältö Mitä tapahtuu toimistoissa syksyllä 2014 => Miksi

Lisätiedot

Suorituksen johtaminen

Suorituksen johtaminen Suorituksen johtaminen Vaasan yliopisto Kevät 2010 Juhani Kauhanen juhani.kauhanen@hse.fi 3/28/2010 Juhani Kauhanen 1 Suorituksen johtaminen Esityksen tavoitteet: - määritellä asiantuntijuus - kuvata esimieheltä

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Tasa-arvosuunnitelma 2007 2009. Yliasiamiespäivä 16.10.2007

Tasa-arvosuunnitelma 2007 2009. Yliasiamiespäivä 16.10.2007 Tasa-arvosuunnitelma 2007 2009 Yliasiamiespäivä 16.10.2007 Tasa-arvosuunnitelman rakenne Tasa-arvotilanteen nykytila Henkilöstön rakenne Palkkakartoitus Työn ja perheen yhteensovittaminen Koulutus ja itsensä

Lisätiedot

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta?

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Mitä työhyvinvointi tuottaa? Jari Honkanen Vastaava työterveyslääkäri Mehiläinen Kuopio 1 9.10.2014 TYHY tapahtuma Työhyvinvoinnin merkitys liiketoiminnan

Lisätiedot

Rapor'pake*t. Työhyvinvoinnin seuraaminen ja mittaaminen. Henkilöstön tunnusluvut. Tasaarvosuunnitelma. Hälytysraportit

Rapor'pake*t. Työhyvinvoinnin seuraaminen ja mittaaminen. Henkilöstön tunnusluvut. Tasaarvosuunnitelma. Hälytysraportit Rapor'pake*t Rapor'pake*t 4 raporttipakettia työhyvinvoinnin seuraamiseen ja mittaamiseen henkilöstön tunnuslukujen analysoimisen hälytysraportit tukemaan päivittäistä johtamista tasa-arvosuunnitelman

Lisätiedot

TASA- ARVOSUUNNITELMA

TASA- ARVOSUUNNITELMA TASA- ARVOSUUNNITELMA Kaupunginhallituksen 2.10.2012 165 hyväksymä Haapajärven kaupungin tasa-arvosuunnitelma Tasa-arvolain 6a.n mukaan tasa-arvosuunnitelma on selvitys työpaikan tasaarvotilanteesta ja

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Henkilöstötilinpäätös 2010. Henkilöstöstrategian toteutumisen arviointia

Henkilöstötilinpäätös 2010. Henkilöstöstrategian toteutumisen arviointia Henkilöstötilinpäätös 2010 Henkilöstöstrategian toteutumisen arviointia MAANMITTAUSLAITOS 2011 MAANMITTAUSLAITOS Henkilöstötilinpäätös 2010 1 (16) SISÄLTÖ 1 Johdanto... 3 2 Henkilöstön määrä ja rakenne...

Lisätiedot

1 Tehtävien vaativuuden määrittelyssä käytetään Hay-järjestelmää.

1 Tehtävien vaativuuden määrittelyssä käytetään Hay-järjestelmää. GEOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS NEUVOTTELUPÖYTÄKIRJA Pöytäkirja Geologian tutkimuskeskuksen (GTK) sekä JUKO ry:n, Pardia ry:n ja JHL ry:n välisistä neuvotteluista, jotka koskivat GTK:ssa sovellettavaa palkkausjärjestelmää.

Lisätiedot

Espoon kaupunki Pöytäkirja 101. Kaupunginhallitus 21.03.2016 Sivu 1 / 1

Espoon kaupunki Pöytäkirja 101. Kaupunginhallitus 21.03.2016 Sivu 1 / 1 Kaupunginhallitus 21.03.2016 Sivu 1 / 1 1116/2016 01.00.02 101 Henkilöstökertomus vuodelta 2015 Valmistelijat / lisätiedot: Jere Kunnas, puh. 046 877 3285 etunimi.sukunimi@espoo.fi Päätösehdotus Kaupunginjohtaja

Lisätiedot

Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto. Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017. Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12.

Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto. Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017. Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12. Parikkalan kunta Henkilöstöhallinto Tasa-arvosuunnitelma 2016 2017 Yhteistyötoimikunta 11.11.2015 / 11 Henkilöstöjaosto 10.12.2015 / 18 1 Tasa-arvosuunnitelma vuosille 2016-2017 Tasa-arvotilanteen selvitys

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 JÄMPTI HOMMA. 2016 henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 Sisältö Henkilöstöstrategian tiivistelmä 3 1. Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja tehtävä 3 2. Henkilöstöstrategian arvot 4 3. Henkilöstövisio 2016

Lisätiedot

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa UK-henkilöstöryhmä, 10.6.2010 Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan tässä sitä johtamisen

Lisätiedot

monien makujen maustaja

monien makujen maustaja monien makujen maustaja Maustaja Oy Elintarvikkeiden sopimusvalmistuskumppani 70 työntekijää Liikevaihto v. 2013 n. 16,0 milj. euroa Vienti noin 23 % liikevaihdosta Tuotanto ja toimistotilat, 6600 neliömetriä,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot