Teknillinen korkeakoulu Tutkimus suorituksen arviointiin ja mittaamiseen perustuvan palkkauksen toimivuudesta

Transkriptio

1 LIITE 1 Tutkimus suorituksen arviointiin ja mittaamiseen perustuvan palkkauksen toimivuudesta Workshop hankkeeseen osallistuneille yrityksille Tutkijat Johanna Maaniemi & Aino Salimäki , Otaniemi, Tuas-talo, Otaniementie 17 1

2 Päivän ohjelma Tervetuloa Yhteenveto hankkeen tuloksista - Tutkijat, TKK 13:30 Kommenttipuheenvuoro Niilo Hakonen, EK Workshopit: Suoritusperusteisen palkitsemisen mahdollisuudet ja haasteet? Ryhmätöiden purku: Ryhmien keskeiset havainnot 16:30 Päivän päätös - kootaan päivän keskeiset havainnot yhteen 17:00 Tilaisuus päättyy 2

3 Tutkimuksen taustaa Työsuojelurahaston rahoittama hanke maksuton osallistuneille yrityksille Hanke toteutettiin alkoi 2008 ja päättyi vuoden 2009 maaliskuussa Mukana 7 suomalaista yritystä - eri toimialoilta ja eri henkilöstöryhmiä - vähintään 100 henkilöä järjestelmän piirissä Yrityksissä käytössä erilaisia suoritukseen perustuvia peruspalkkausjärjestelmiä Perinteisiä analyyttisiä järjestelmiä Osaamisperusteinen Palkkakeskustelumalli Tulosperusteinen Tavoitepohjainen Yhteistä kuitenkin kaikille se, että suoriutumiselle oli määritelty kriteerit, joiden avulla suoriutumista arviointiin. Arvioinnilla oli vaikutusta henkilöiden peruspalkkaan. 3

4 Esityksen sisältö 1. Tutkimuksen tavoite 2. Menetelmät 3. Alustavat keskeiset tulokset 4. Yhteenvetoa ja keskustelua 4

5 Tutkimuksen tavoite 5

6 Suoritusperusteisen palkitsemisen toimivuuteen vaikuttavat tekijät Järjestelmän tavoite: Mitä tehdään, mistä halutaan palkita? Työn luonne: Vaikutusmahdollisuudet tulokseen, töiden riippuvuus toisistaan, tavoitteiden yhtenäisyys Millainen järjestelmä: Rakenne ja säännöt mm. mittarit, palkkakytkentä Soveltaminen: Miten Järjestelmää käytetään? Mistä esimies pyrkii palkitsemaan, Mistä oikeasti palkitaan, Esimiehen tieto työsuorituksesta? Järjestelmän vaikutukset: Mistä henkilöstö kokee tulleensa palkituksi? Vaikutukset asenteisiin ja käyttäytymiseen (mm. kokemus oikeudenmukaisuudesta, tyytyväisyys palkkaan, sitoutuminen ja työsuoritus) 6

7 Tutkimuksessa selvitettiin Mistä palkkausjärjestelmä palkitsee? Missä olosuhteissa palkkausjärjestelmä toimii hyvin ja missä heikommin? Palkkausjärjestelmän keskeiset haasteet ja kehitysideat 7

8 Menetelmät 8

9 Tutkimusaineisto Seitsemän yritystä, joissa kaikissa käytössä suorituksen arviointiin ja/tai mittaamiseen perustuva palkkausjärjestelmä Henkilöstökysely N=1094 keskimääräinen vastausprosentti 45% Esimieskysely N=142 Suoritusarviot (osana esimieskyselyä kuudessa yrityksessä) N=389 Kyselyiden avovastaukset (N=794) Yhdistämällä palkka-aineiston ja esimiesarviot, saimme analyyttisemmin tietoa siitä mistä järjestelmät palkitsevat Palkan muutokset (erityisesti suoriutumisperusteinen palkanosa) ja peruspalkka Haastattelut: 172 henkilöä Yksilö- ja ryhmähaastatteluita (johtoa, esimiehiä, henkilöstöä, luottamushenkilöitä) 9

10 Tulokset 10

11 1. Mistä järjestelmä palkitsee? Jaetussa yhteenvedossa on jokaisen yrityksen kohdalla eroteltu Mistä järjestelmän koettiin palkitsevan (henkilöstön kokemus) Mistä esimies koki järjestelmän palkitsevan (soveltajan kokemus) Päätelmät palkka-aineistosta suhteessa suoritusarvioaineistoon (analyyttinen lähestymistapa) Vertailu suhteessa koko aineiston keskiarvoon 11

12 Palkitsemisperusteiden merkitys Työntekijät olivat tyytyväisimpiä jos he kokivat, että järjestelmä palkitsee heidän (tärkeysjärjestyksessä): 1. Osaamisesta 2. Kokemuksesta 3. Yhteistyöstä 4. Työn laadusta 5. Tehokkuudesta 6. Tavoitteiden saavuttamisesta 12

13 2. Missä tilanteissa järjestelmä toimii hyvin / heikosti? Työn luonteeseen liittyvät eroavaisuudet ja erot palkkausjärjestelmän soveltamisessa Päätelmät koko henkilöstökyselyaineistoa koskevista regressioanalyyseistä (joissa kontrolloitu yritysten väliset erot) Palkkausjärjestelmän vaikuttavuus Tyytyväisyys palkkatasoon, palkkausjärjestelmän rakenteeseen ja aineettomaan palkitsemiseen 13

14 Toimivuutta selittää Palkkausjärjestelmän soveltamiseen liittyvät seikat: palkkapäätösten perustelut / selkeys (ei koeta määräytyvän päättäjien poliittisten agendojen perusteella) se ettei suorituksen arvioinnin koeta määräytyvän pärstäkertoimen mukaan Työn luonteeseen liittyvät seikat: kokemus siitä, että jos itse menestyy niin muutkin menestyvät (tavoitteiden yhteneväisyys kanssatyöntekijöiden kesken) kokemus siitä, että esimies pystyy saamaan tietoa työsuoriutumisesta mikäli itse kokee pystyvänsä vaikuttamaan organisaation menestykseen (kokemus työn merkittävyydestä) Vaikuttavuus Tyytyväisyys palkkatasoon Tyytyväisyys palkkausjärjestelmän rakenteeseen 14

15 Tyytyväisyys aineettomaan palkitsemiseen Palkkausjärjestelmän soveltamiseen liittyvät seikat: palkkapäätösten perustelut / selkeys (ei koeta määräytyvän päättäjien poliittisten agendojen perusteella) se ettei suorituksen arvioinnin koeta määräytyvän pärstäkertoimen mukaan Työn luonteeseen liittyvät seikat: kokemus siitä, että esimies pystyy saamaan tietoa työsuoriutumisesta mikäli itse kokee pystyvänsä vaikuttamaan organisaation menestykseen (kokemus työn merkittävyydestä) mikäli esimies pyrkii ottamaan huomioon palkkausjärjestelmän vaikutukset ryhmän ilmapiiriin (tasaamalla pisteitä) [huom.+] kokemus siitä, että jos itse menestyy niin muutkin menestyvät (tavoitteiden yhteneväisyys kanssatyöntekijöiden kesken) 15

16 Onko palkitsemistyytyväisyydellä merkitystä? Työn luonteeseen liittyvät eroavaisuudet ja erot palkitsemistyytyväisyydessä Päätelmät koko aineistoa koskevista regressioanalyyseistä (joissa kontrolloitu yritysten väliset erot) Sitoutuminen organisaatioon Työn tekemisen ilo ( työn imu ) Eroaikeet 16

17 Sitoutuminen ja työn tekemisen ilo ( työn imu ) Palkitsemiseen liittyvät seikat tyytyväisyys aineettomaan palkitsemiseen tyytyväisyys palkkausjärjestelmän rakenteeseen Työn luonteeseen liittyvät seikat: mikäli itse kokee pystyvänsä vaikuttamaan organisaation menestykseen (kokemus työn merkittävyydestä) kokemus siitä, että jos itse menestyy niin muutkin menestyvät (tavoitteiden yhteneväisyys kanssatyöntekijöiden kesken) Sitoutuminen Työn tekemisen ilo 17

18 Eroaikeet mitä tyytyväisempi palkkausjärjestelmän rakenteeseen, sitä vähemmän eroaikeita mitä tyytyväisempi aineettomaan palkitsemiseen, sitä vähemmän eroaikeita 18

19 Järjestelmän työläys ja hyödyllisyys Esimiehet käyttivät eri yrityksissä hieman vaihtelevasti aikaa palkkaus- ja palkitsemisasioihin (3h-12h/kk). Tilastollisesti merkitseviä eroja yritysten välillä ei kuitenkaan ollut. Kuinka hyödylliseksi järjestelmä koettiin esimiesnäkökulmasta, oli tilastollisesti merkitseviä eroja (vaihtelu yritysten välillä 0,5-3,4 asteikolla ). Esimiesten keskeinen tiedonjako on yhteydessä järjestelmän koettuun hyödyllisyyteen. Voisi olla hyvä jos esimiehet keskustelisivat keskenään miten järjestelmää sovelletaan. 19

20 Avovastauksien antia 20

21 3. Mitkä ovat keskeiset haasteet ja kehittämiskohteet? Selvitettiin kyselyssä avovastausten avulla Esimiehistä kysymykseen vastasi 112 ja alaisista 682 Esimiehiltä 208 mainintaa, alaisilta 864 mainintaa Luokiteltiin 18 luokkaan, josta muodostettiin 5 yläluokkaa Tarkastelu yritystasolla: mikä kunkin luokan mainintojen % -osuus on yrityksen kaikista maininnoista Tarkastelu koko aineiston tasolla: laskettiin kunkin luokan yrityskohtaisten prosenttien keskiarvot 21

22 1) Järjestelmän rakenne Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin Yhden kriteerin ylikorostuminen Keskeiset haasteet Arviointiasteikko liian suppea, epäselvä tai ei erottele 12,9 % 7,1 % 4,8 % 27,3 % Konkreettisten mittarien puute 2,6 % 2) Arviointi / esimies arvioijana Esimiesten arviointien subjektiivisuus ja yhteismitallisuuden puute Esimiehen taidot toteuttaa suoritusarviointi Pärstäkertoimen käyttö Esimiehet eivät tunne alaisiaan tai heidän työtään 7,4 % 5,7 % 5,4 % 4,7 % 24,1 % Henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat 0,9 % Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa 14,0 % 3) Järjestelmän hallinta ja säännöt Järjestelmään liittyvän tiedon vähäisyys / järjestelmän epäselvyys Järjestelmä vie aikaa liikaa 5,1 % 2,4 % 21,9 % Järjestelmä muuttuu liian usein 0,4 % 4) Palkkavaikutus ja -kytkentä Palkkabudjetti / palkkavaikutus liian pieni Suoritusarvioinnin ja palkan välinen kytkös epäselvä 4,9 % 4,4 % 9,3 % 5) Vaikutukset / asenteisiin toimintaan Vaikutusmahdollisuuksien puute Kielteiset vaikutukset työmotivaatioon ja ilmapiiriin Kielteiset vaikutukset toimintaan 11,2 % 3,6 % 2,6 % 17,4 % 22

23 Keskeiset haasteet / yritysten vertailu Case A Case B Case C Case D Case E Case F Case G 1) Järjestelmän rakenne 21,8 % 44,7 % 11,1 % 16,9 % 29,8 % 59,7 % 7,1 % 2) Arviointi / esimies arvioijana 39,0 % 18,4 % 26,5 % 24,6 % 36,3 % 1,3 % 22,4 % 3) Järjestelmän hallinta ja säännöt 13,7 % 11,8 % 27,4 % 30,8 % 26,6 % 5,6 % 37,6 % 4) Palkkavaikutus ja -kytkentä 12,6 % 5,3 % 22,2 % 9,2 % 2,4 % 1,7 % 11,8 % 5) Vaikutukset asenteisiin / toimintaan 12,9 % 19,7 % 12,8 % 18,5 % 4,8 % 31,8 % 21,2 % 23

24 Haasteet top 10 / kaikki vastaajat Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin Vaikutusmahdollisuuksien puute Esimiesten arviointien subjektiivisuus ja yhteismitallisuuden puute Yhden kriteerin ylikorostuminen Esimiehen taidot toteuttaa suoritusarviointi Pärstäkertoimen käyttö Järjestelmään liittyvän tiedon vähäisyys / järjestelmän epäselvyys Palkkabudjetti / palkkavaikutus liian pieni Arviointiasteikko liian suppea, epäselvä tai ei erottele 14,0 % 12,9 % 11,2 % 7,4 % 7,1 % 5,7 % 5,4 % 5,1 % 4,9 % 4,8 % 24

25 Haasteet: Esimiehet vs. alaiset Esimiehet korostivat haasteina järjestelmän rakenteeseen liittyviä seikkoja Alaisilla korostui myös arviointi ja esimies arvioijana 25

26 Esimiehet 1) Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa 2) Arviointiasteikko liian suppea, epäselvä tai ei erottele 3) Palkkabudjetti / palkkavaikutus liian pieni 4) Järjestelmä vie aikaa liikaa 5) Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin 6) Kielteiset vaikutukset työmotivaatioon ja ilmapiiriin Haasteet Alaiset 1) Arviointikriteerien soveltuvuus eri töitä tekevien arviointiin 2) Vaikutusmahdollisuuksien puute 3) Järjestelmän rajoittavat säännöt / esimiehillä ei valtaa 4) Esimiesten arviointien subjektiivisuus ja yhteismitallisuuden puute 5) Yhden kriteerin ylikorostuminen 6) Pärstäkertoimen käyttö 26

27 Kehitysehdotuksia Selventää linkkiä henkilökohtaisen tekemisen ja palkkauksen välillä (10,8 %) Pärstäkertoimen minimointi/kolmas osapuoli mukaan arviointitilanteeseen (9,1 %) Palkkausjärjestelmän soveltuvuus eri tehtäviin (6,4 %) Pätevyyskriteerien avaaminen ja täsmentäminen (6,1 %) Avoimuutta ja läpinäkyvyyttä lisää järjestelmään (5,9 %) Yksi arviointikriteeri ei saa korostua (5,5 %) Esimiesten perustelut / vuorovaikutus arvioinnissa (5,2 %) Palkkavaikutus suurempi (4,8 %) Esimiesten perehtyminen työntekijöiden suoriutumiseen (3,8 %) Esimiehille lisää koulutusta (3,8 %) Poistaa arviointiraamit (gaussi) (3,8 %) Esimiehille lisää valtaa (3,4 %) 27

28 Hyvin vs. huonommin toimivat järjestelmät Kyselyvastausten tuloksia verrattiin avovastausten ja haastatteluiden sisältöihin; Miten näkemykset erosivat hyvin ja huonommin toimivien järjestelmien välillä? Mitkä asiat korostuivat? 28

29 Kehittämisen paikkoja: heikommin toimivat järjestelmät Heikommin toimivissa korostui: Roolit ja vastuut henkilökohtaisen palkanosan soveltamisessa olivat epäselvät; kuka päättää, milloin päättää, miten päättää? Kenen on tarkoituksenmukaisinta tehdä palkkaukseen liittyvät ratkaisut? Kuka pystyy perustelemaan palkkapäätökset? Miten tiedonkulku varmistetaan läpi organisaation eri tasojen? 29

30 Kehittämisen paikkoja: heikommin toimivat järjestelmät Epäsäännönmukaiset arviointikäytännöt esimiesten välillä Esimiesten palkkausjärjestelmätuntemus vaihtelee Yhteisten pelisääntöjen puute esim. siitä, kuinka usein arviointeja tehdään organisaation tuki olematonta epäluottamus esimiehen arviointitaitoihin pelko pärstäkertoimesta Esimiehillä liikaa arvioitavia alaisia Työsuorituksen tunteminen? 30

31 Kehittämisen paikkoja: heikommin toimivat järjestelmät Millä perusteella palkankorotukset syntyvät? Arviointiin koettiin vaikuttavan työsuoritusta enemmän järjestelmän raamit (gaussi tms. säännöt) Arvioinnin ja palkan välinen kytkös epäselvä Suora kytkös / harkinnanvarainen? Periaatteiden selkeä kommunikointi 31

32 Kehittämisen paikkoja: heikommin toimivat järjestelmät Arviointikriteerien epämääräisyys Mitä kriteerit tarkoittavat / miten sovelletaan erilaisissa tehtävissä Arviointikriteerien yksipuolisuus esim. tulokset ylikorostuminen Liian suuri arviointikriteerien määrä Ei muisteta Vanha järjestelmä asteikko kulutettu loppuun 32

33 Kehittämisen paikkoja: heikommin toimivat järjestelmät Henkilökohtaisen palkanosan suhde muihin palkitsemistapoihin Miten henkilökohtainen palkanosa eroaa esim. tulosperusteisesta palkanosasta Mitä eri palkanosilla tavoitellaan Työsuorituksen arviointi vain rahanjaon väline Palaute palkkapäätöksistä olematonta Arviointiprosessi irrallaan muista johtamisen prosesseista 33

34 Paremmin toimivat järjestelmät Paremmin toimivissa järjestelmissä korostui: Järjestelmän tarkoitus on kommunikoitu selkeästi henkilöstölle: esim. mitä palkanosalla tavoitellaan, miten henkilökohtainen palkanosa eroaa muista palkitsemistavoista Sekä esimiehet että henkilöstö on koulutettu järjestelmän käyttöön ja järjestelmätuntemusta pidetään yllä aktiivisesti Järjestelmän käyttö perustuu selkeisiin pelisääntöihin johdonmukainen soveltaminen Arviointikriteerit tunnetaan ja ymmärretään Niiden sisältöjä on avattu eri tehtäviin soveltuviksi 34

35 Paremmin toimivat järjestelmät Suoritusarviointi on selkeä osa muuta johtamista: tavoitteiden asetanta yms. kytkeytyi henkilökohtaisen palkanosaan. Palautteenantoon ja perusteluihin kiinnitettiin huomiota Esimiehet suhtautuvat arviointiin vakavasti. Järjestelmään liittyvät pelisäännöt oli kirjattu ja niistä oli keskusteltu henkilöstön kanssa Esimiehet jakoivat tietoa järjestelmästä alaisilleen Esimiehillä ei ollut liian suurta määrää alaisia arvioitavana + esimiestasoja ei ole montaa Tietämyksen varmistaminen Roolit ja vastuut järjestelmän soveltamisessa selvillä 35

36 Ryhmätyöt 36

37 Ryhmätyöt Klo 14:30-15:30 Kunkin yrityksen edustajat esittävät ryhmässä oman yrityksen järjestelmän ja sen keskeiset haasteet ja kehitysehdotukset. Kun kunkin yrityksen järjestelmät on esitelty, ryhmä kokoavat fläpille yleiset havainnot ryhmässä käydyn keskustelun perusteella henkilökohtaisen palkanosan haasteista ja kehitysehdotuksista. Mitä oivallettiin? Klo 15:30-16:30: Purku: jokaisen kolmen ryhmän esitykset: Ryhmät esittelevät oivalluksensa toisilleen a 15 min + keskustelua 5 min varattu jokaisen ryhmän lyhyeen esitykseen. 37

38 Yhteenvetoa ja keskustelua 38

39 Yhteenvetoa Palkkausjärjestelmien rakentaminen ja ylläpito haastavaa! Erilaisia haasteita riippuen tilanteesta ja kontekstista Kaikissa tutkituissa järjestelmissä on kuitenkin pystytty palkitsemaan suoriutumisesta, pätevyydestä, osaamisesta jne. jollain tapaa ja niillä on myönteisiä vaikutuksia henkilöstön mielestä Voidaan väittää, että hyvä aineeton palkitseminen (tunnustus, arvostus, vaikutus- ja kehittymismahdollisuudet) on tärkeää rahallisen palkitsemisen lisäksi vaikka sekin keskeistä 39

40 ^ àéá4 Yhteistyöterveisin Johanna Maaniemi puh Aino Salimäki puh