Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001

Transkriptio

1 Teknillinen korkeakoulu Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Palkitsemisen tutkimusohjelma Niilo Hakonen, Anu Hakonen, Tanja Kuronen, Kiisa Hulkko ja Anna Palva 1 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001 KOOSTE TULOKSISTA Yhteensä 493 henkilöstöjohtajaa ja organisaatioiden henkilöstöasioista vastaavaa kertoi palkitsemisen tilasta ja muutoksesta omassa organisaatiossaan Teknillisen korkeakoulun palkitsemisen tutkimusohjelman laajassa kyselytutkimuksessa. Tutkimuksen päätulos on, että Suomessa on parhaillaan käynnissä lähihistorian merkittävin siirtyminen kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja sekä työ-, henkilö- että tulosperusteisissa palkanosissa. Työpaikoilla tämä näkyy muun muassa palkkausjärjestelmien uudistamisena, henkilöarviointien ja tulospalkkauksen käyttöönottona ja vähäisessä määrin myös eksoottisempina palkitsemistapoina kuten valinnaisina etuina ja rekrytointipalkkioina. Henkilöstöä halutaan kannustaa ja palkita, osaavat työntekijät halutaan pitää talossa ja osaamisesta palkita. Palkitsemisen toimivuus arvioitiin hyväksi joka neljännessä organisaatiossa. Esteenä palkkaus- ja palkkiojärjestelmien muuttamiselle ja toimivuuden parantamiselle ovat vanhat toimintatavat ja käsitykset, joiden varaan osa organisaatioista on yhä tuudittautunut. Toimintaa kaivataan niissäkin, sillä etumatkan kiinnikurominen jo liikkeellä oleviin on työlästä ja hidasta. Palkitsemisen toimivuus ei synny vain palkitsemistapoja muuttamalla, se edellyttää muutosta myös esimiesten ja johdon toiminnassa. 1 Lisätietoja: Projektipäällikkö Niilo Hakonen p , Tutkija Anu Hakonen p , etunimi.sukunimi@hut.fi, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio, PL 9500, TKK. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 1

2 Mitä tutkittiin? Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin erilaisia aineellisia palkitsemistapoja (kuva 2) sekä palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien kehitystä suomalaisissa organisaatioissa. Tehtävänä oli selvittää, mitä palkitsemistapoja on käytössä sekä miten ja minkä vuoksi organisaatiot aikovat kehittää palkitsemisjärjestelmiään lähivuosina. Tavoitteena oli muodostaa kuva palkitsemisen muutoksesta Suomessa järjestelmien ja palkitsemistapojen osalta. Ansiotason kehitystä ei tarkasteltu. Palkitseminen Palkka Edut Rahapalkkiot Kuva 2. Tutkimuksessa tarkasteltiin aineellista palkitsemista, erityisesti palkkaa ja rahapalkkioita. Uudet palkitsemistavat Perinteisten palkkaus- ja palkitsemistapojen rinnalle on kahden viime vuosikymmenen aikana noussut joukko uusia ja innovatiivisia palkitsemistapoja (kuva 3). Näiden usein ulkomailla 2 ja erityisesti Pohjois-Amerikassa kokeiltujen palkitsemistapojen toimivuudesta Suomen oloissa tiedetään vielä melko vähän. Pohjimmiltaan kysymys on kuitenkin tutuista asioista: Miten palkita osaamisesta? Miten palkita ryhmiä, projekteja, prosesseja? Miten siirtyminen uuteen palkkausjärjestelmään kannattaa toteuttaa? Miten muutokset vaikuttavat? Schuster ja Zingheim (1996) 3 osoittavat, että kysymyksessä ei ole vain yksittäisistä uusista palkitsemistavoista, vaan uudenlaisesta lähestymistavasta palkkaukseen ja palkitsemiseen. Nyt halutaan osaltaan tukevan organisaation strategiaa ja tavoitteita. Schusterin ja Zingheimin keskeinen väite on, että palkitseminen voi toimia linkkinä ihmisten ja organisaatioiden menestyksen välillä. Tällöin kysymykseen tulevat muun muassa erilaisten (ryhmä)palkkiojärjestelmien käyttö sekä hyvin toimivasta palkkauksen ja palkitsemisen kokonaisuudesta huolehtiminen. 2 Heery, E. (1996) Risk, representation and the new pay. Personnel Review, 25, 6, p54, 12p. 3 Schuster, J. R. & Zingheim, P. K. (1996) The new pay; linking employee and organizational performance. Jossey-Bass. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 2

3 Analyyttiseen työnvaativuuden arviointiin perustuva palkanosa Voitonjako(erät) Vakanssipohjainen palkkaus Yksilöurakat Palkkiopalkka Voileipäpöytä (cafeteria plan) Pätevyysperusteinen palkanosa (competence-based pay) Tuplatikkaat (dual-ladder) Tulospalkkiot Henkilöstörahastot Optiot Voittopalkkiot Osaamisperusteinen palkanosa (skill-based pay) Taulukko 1. Vastausten jakautuminen organisaation koon mukaan. Organisaation Yritykset Toimipaikat Kunnat ja Yhteensä koko kuntayhtymät yli yli ei tietoa yhteensä vastausprosentti 14 % 15 % 22 % 15 % Tiimipalkkiot Laajat palkkaluokat (broadbanding) Palkitsemisen kokonaisuus Räätälöidyt edut Traditionaalinen työn organisointitapa Uusi työn organisointitapa Kuva 3. Perinteisiä ja uusia palkitsemistapoja. Miten tutkittiin? Tarkoituksena oli selvittää laajasti palkitsemisen tilaa ja muutosta Suomessa. Sitä varten koottiin otos Tilastokeskuksen rekistereistä. Mukaan haluttiin toisaalta suurimmat organisaatiot, joiden palkitsemisratkaisuista on perinteisesti oltu kiinnostuneita ainakin toimialojen ja sektoreiden sisällä. Toisaalta haluttiin selvittää palkitsemisen tilaa ja muutosta pienissä ja Suomen oloissa keskisuurissa organisaatioissa ylitse toimiala- ja sopimusalarajojen. Konserni- ja yritysotokseen otettiin liikevaihdolla mitaten 700 suurinta. Sitä täydennettiin pankki- ja vakuutusalan 49:n henkilömäärältään yli sadan hengen yrityksen tai konsernin otoksella. Kuntasektorilla kysely lähetettiin henkilöstömäärällä mitattuna 65 suurimmalle kunnalle, 35 suurimmalle kuntayhtymälle sekä satunnaisotantana kahdelle sadalle muulle. Myös laajassa toimipaikkaotoksessa otos muodostettiin henkilöstömäärän perusteella: Mukaan otettiin kaikki yli 250:n henkilön toimipaikat, joka neljäs toimipaikka välillä henkilöä ja joka kuudes toimipaikka välillä henkilöä. Päällekkäisten osoitteiden karsimisen jälkeen lähetettiin lopulta yhteensä 3204 kyselylomaketta, joista saatiin takaisin 493. Niiden jakauma on esitetty taulukossa 1. Vastausprosentti vaihteli alle 50 hengen toimipaikkojen noin 9:stä kuntien 22:een. Keskimäärin se oli 15. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 3

4 Tutkimuksessa olivat edustettuna kaikki työelämän sektorit ja toimialat sekä noin palkansaajaa, kun mahdolliset yritys- ja toimipaikkaotoksen päällekkäisyydet karsittiin. Taulukkoon 2 on laskettu, miten eri henkilöstöryhmät olivat edustettuina otoksessa. Taulukko 2. Eri henkilöstöryhmien edustus otoksessa. Johto Ylemmät Muut toimihenkilöt Työntekijät Yhteensä 4 toimihenkilöt Yritykset ja konsernit (n = 96) Toimipaikat (n = 332) Kunnat ja kuntayhtymät (n = 65) Yhteensä Tutkimus toteutettiin postikyselynä, joka osoitettiin henkilöstöjohtajalle tai henkilöstöasioista vastaavalle. Kirjekuori sisälsi suomenkielisen numeroidun kyselylomakkeen ja saatteen lisäksi vastauskuoren; vastausaikaa annettiin toukokuussa 2001 noin viikon verran. Erillistä karhukirjettä ei lähetetty. 14-sivuinen kyselylomake sisälsi yhteensä 246 kysymystä palkitsemisen nykytilasta, muutoksesta ja niiden syistä. Halukkaille tarjottiin mahdollisuutta ilmoittaa sähköpostiosoite, johon tutkimuksen yhteenveto luvattiin lähettää. 5 Vastauksia tarkasteltiin muun muassa seuraavien tietojen suhteen: 1. Tilastokeskuksen toimialaluokitus ja siihen liittyvät tiedot organisaatioista. 2. Jako yritys-, toimipaikka- ja kuntaotoksiin. Valtion virastot ja laitokset olivat mukana toimipaikkaluokituksessa. 3. Organisaation koko luokiteltuna henkilömäärän mukaan (20-49, ja yli 250 henkilöä).vastaajaa pyydettiin myös ilmoittamaan, mitä organisaation osaa hänen vastauksensa koskevat (esim. tätä toimipaikkaa, koko yritystä tai virastoa, jne.) 4. Vastaajan arvio organisaation menestyksestä vuonna 2000 (taloudellinen tulos, tuotteiden ja palvelujen laatu, uusien toimintatapojen kehittäminen ja osaamisen kehittäminen: heikosti, keskimääräisesti ja hyvin menestyvät). 5. Vastaajan arvio palkitsemisen toimivuudesta (heikko, keskimääräinen, hyvä). 6. Vastaajan arvio palkitsemisen muuttamisen helppoudesta tai vaikeudesta. 7. Organisaation kehitysvaihe käynnistysvaiheesta kasvun, kypsän toiminnan ja taantumisen vaiheisiin. Tulokset Palkitsemisen nykytila Eri palkitsemistapojen käyttö henkilöstöryhmittäin eri otoksissa on esitetty taulukossa liitteessä 1. Seuraavassa on joitakin poimintoja tuloksista. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden palkkauksessa tyypillinen ratkaisu oli henkilökohtainen sopimuspalkka, johon saattoi liittyä toimenvaativuuden arviointi (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka), sekä johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset ja tulospalkkiot. Tulospalkkiot toivat johdolle keskimäärin enintään 20 % lisän vuosipalkkaan ja ylemmille toimihenkilöille enintään noin 15 %:n lisän. Osakeoptiot olivat käytössä noin joka viidennessä yrityksessä. Osakkeilla palkitseminen oli selvästi harvinaisempaa. 4 Viimeisen sarakkeen lukuihin on laskettu mukaan noin 9000 henkilöä, joiden henkilöstöryhmä ei ollut tiedossa. 5 Suuri osa vastaajista ilmoittikin sähköpostiosoitteen yhteenvedon lähettämistä varten. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 4

5 Kunnissa palkitseminen perustui tyypillisesti vakanssi- tai taulukkopalkkoihin sekä työssäolovuosien mukaan määräytyviin kokemuslisiin. Täydentävien palkitsemistapojen, kuten tulospalkkioiden käyttö oli vähäistä ja palkkiomaksimit pienehköjä (Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus asettaa tulospalkkioiden ylärajaksi 5 % asianomaisen tulosyksikön palkkasummasta). Yleensä nimikkeisiin perustuvat vakanssi- tai taulukkopalkat olivat laajasti käytössä toimihenkilöillä ja työntekijöillä. Näissä henkilöstöryhmissä palkitsemistapojen kirjo oli muutenkin suurin ja tasaisin. Käytössä olivat sekä erilaiset analyyttiset menetelmät työn tai toimen vaativuuden arvioimiseksi, pisteyttämällä tapahtuva pätevyyden tai työsuorituksen arviointi tai osaamiseen perustuva palkanosa, joiden maksimi oli keskimäärin 17 %:n lisä kuukausi- tai tuntipalkkaan. Perinteisiä urakka- ja palkkiopalkkoja maksettiin eniten työntekijöille. Niin sanotuista uusista, erityisesti viime vuosikymmenellä käyttöön otetuista palkitsemistavoista suosituimmat olivat tulospalkkiojärjestelmät, pisteyttämällä tapahtuva pätevyyden- tai työsuorituksen arviointi sekä erilaiset analyyttiset työn- ja toimen vaativuuden arviointimenetelmät. Muun muassa julkishallinnon organisaatioissa tukeuduttiin vielä pääosin perinteisiin palkitsemistapoihin. Uusille palkitsemistavoille on tyypillistä, että ratkaisut ovat joiltain osin paikallisia, kun haetaan kytkentää organisaation strategiaan ja johtamiseen. Siksi mahdollista on, että uusien palkitsemistapojen vuoksi palkitsemisen kehittäjien ja johdon roolit muuttuvat ja esimiehiltä vaaditaan aiempaa enemmän palkitsemisen osaamista esimerkiksi tulospalkkioiden ja pätevyydenarviointien vuoksi. Suosituimpien palkitsemistapojen lähituntumaan kapusi joukko uusia palkitsemistapoja, joiden käyttö ei vielä ole laajasti yleistynyt. Esimerkiksi taito- ja osaamislisistä muodostettu järjestelmä oli käytössä noin joka seitsemännessä yrityksessä. Jonkin verran palkittiin myös tuplatikkailla (asiantuntijoiden rinnakkainen uralla etenemisjärjestelmä), voileipäpöytätyyppisesti ja rahastoivilla tai käteisillä voittopalkkioilla. Palkitsemisen toimivuus Palkitsemisen toimivuudessa oli useissa organisaatiossa runsaasti parantamisen varaa. Hyvin tai melko hyvin toimivaksi palkitseminen arvioitiin joka neljännessä organisaatiossa. Palkitsemisen toimivuus kunnissa arvioitiin yleensä heikoksi. Vastaajia pyydettiin arvioimaan organisaationsa menestystä palkitsemisen toimivuuden osaalueella vuonna Viisiportaisen asteikon ääripäät yhdistettiin luokittelua varten (ks. taulukko 3). Hyvin toimivaksi arvioitua palkitsemista oli noin 30 %:ssa organisaatioista sekä yritys- että toimipaikkaotoksessa. Taulukko 3. Palkitsemisen toimivuus aineistossa. Palkitsemisen Yritykset ja konsernit Toimipaikat Kunnat Yhteensä toimivuus luokiteltuna (n = 96) (n = 332) (n = 60) Heikko 27 % 36 % 83 % 40 % Keskimääräinen 42 % 35 % 17 % 34 % Hyvä 31 % 30 % 0 % 26 % Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 % Palkitsemisjärjestelmien toimivuutta arvioitiin organisaatioissa monin tavoin. Jopa 40 % organisaatioista oli sisällyttänyt palkitsemista koskevia kysymyksiä ilmapiirikartoituksiin. Kustannuksia seurasi 46 % organisaatioista mutta saavutettua hyötyä arvioi vain 27 % organisaatioista. Palkitsemisen toimivuuden arvioinnissa oli parantamisen varaa. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 5

6 Palkitsemisen toimivuutta arvioitiin: Seuraamalla kustannuksia 46 % Keräämällä suullista palautetta henkilöstöltä 43 % Sisällyttämällä palkitsemiseen liittyviä kysymyksiä ilmapiirikartoituksiin 40 % Keräämällä suullista palautetta esimiehiltä 39 % Tarkkailemalla palkkabudjetissa pysymistä 31 % Arvioimalla saavutettua markkamääräistä hyötyä 27 % Käyttämällä tarkoitukseen suunniteltua arviointimenetelmää 15 % Emme arvioi lainkaan 13 % Käyttämällä arviointiryhmiä 10 % Käyttämällä ulkopuolista arvioijaa 5 % Jollain muulla tavoin 5 % Yleensä palkitsemisen hyvä toimivuus oli yhteydessä palkkio- tai provisiopalkkojen, käteisten tai rahastoivien voittopalkkioiden ja tulospalkkioiden käyttöön sekä johdon ja toimihenkilöiden palkitsemiseen osakkeilla tai osakeoptioilla. Suuntauksena tai ainakin uskomuksena näyttää siis olevan, että suurehkot palkkiot liittyvät toimivaan palkitsemiseen. Kiinnostava poikkeus oli, että rahallisesti merkittävät urakka- ja osaurakkapalkkaus eivät kuuluneet tähän joukkoon. Kiinteän palkanosan järjestelmistä hyvä toimivuus oli jossain määrin yhteydessä toimen vaativuuden arviointiin, analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuvien järjestelmien käyttöön sekä toimihenkilöillä myös pätevyyden- tai työsuorituksen arviointiin perustuvien järjestelmien käyttöön. Sen sijaan vakanssi- ja taulukkopalkat sekä työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus- tai ikälisät liitettiin erityisen selvästi toimimattomaan palkitsemiseen. Asetelmaa voisi kenties kuvata myös akselilla perinteistä uutta. Vähemmän käytetyistä uusista palkitsemistavoista palkitsemisen toimivuuteen yhdistettiin vahvimmin sekä rekrytointipalkkiot että tuplatikkaat. Organisaation henkilömäärän kasvaessa luokkaan palkitsemisen arvioitiin kytkeytyvän kiinteämmin johtamisjärjestelmään. Tämä saattaa kertoa siitä, että palkitsemisen mahdollisuuksia ei nykyisin hyödynnetä pienissä organisaatioissa tai että niistä puuttuu henkilö, joka ehtisi paneutua asiaan. Vastausten perusteella palkitsemista käytetään johtamisen välineenä erityisesti kasvuvaiheen organisaatioissa, joiden on kyettävä houkuttelemaan halutunlaisia työntekijöitä organisaatioonsa. Yleensä palkitsemista käytetään aktiivisimmin johtamisen välineenä hyvin menestyvissä yrityksissä. Organisaation menestystä vuonna 2000 arvioitiin neljällä osa-alueella: taloudellinen tulos, tuotteiden tai palvelujen laatu, uusien toimintatapojen kehittäminen ja osaamisen kehittäminen. Vastaajaa pyydettiin arvioimaan, miten oma organisaatio menestyi eri osa-alueilla viisiportaisella asteikolla. Alle kolmen keskiarvot luokiteltiin heikoksi ja yli neljän hyväksi menestykseksi. Taulukosta 4 havaitaan, että menestyviin luokitelluissa organisaatioissa palkitsemista käytettiin johtamisen välineenä. Erot muihin organisaatioihin, sekä menestykseltään heikkoihin että keskimääräisiin olivat selviä. Yleensä vaikeinta näytti olevan hyvien suoritusten palkitseminen ja viime vuosina paljon puhuttu osaamisen palkitseminen. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 6

7 Taulukko 4. Palkitsemisen käyttö luokiteltuna organisaatioiden menestyksen mukaan. Otoksessa ovat mukana vain konsernit, yritykset ja toimipaikat (yhteensä vastausta kysymystä kohden, taulukossa vastausten keskiarvot). Asteikko: 1 = täysin eri mieltä 5 = täysin samaa mieltä. Organisaation menestys vuonna 2000: Meillä palkitseminen tukee haluttua organisaatiorakennetta. Käytämme palkitsemista edistämään toimintatapojen muutosta. Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme. Käytämme palkitsemista viestittämään organisaation tavoitteita ja arvoja. Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa. Strategian muuttuessa uudistamme myös palkitsemisjärjestelmiämme. Meiltä lähtee osaavia henkilöitä pois, koska he eivät ole tyytyväisiä palkkaan ja työsuhdeetuihin. Meillä palkitseminen tukee tarvittavan osaamisen kehittämistä. Pystymme nykyisin palkitsemaan hyvät suoritukset kaikissa henkilöstöryhmissä. heikko menestys (n = 53) keskimääräinen menestys (n = 189) hyvä menestys (n = 144) 2,4 3,0 3,4 2,7 3,1 3,4 2,8 3,2 3,7 2,9 3,3 3,7 2,7 3,3 3,8 2,7 3,3 3,6 2,7 2,4 2,1 2,6 3,0 3,3 2,4 2,8 3,3 Palkitsemisen muutos Eniten kolmen viimeisen vuoden aikana on otettu uusina palkitsemistapoina käyttöön tulospalkkiojärjestelmiä ja pätevyysperusteisia palkanosia. Suunnitelmissa niiden rinnalle on noussut siirtyminen analyyttisiin, työn vaativuuden arviointiin perustuviin palkkausjärjestelmiin sekä osaamisperusteisiin palkanosiin. Noin puolet kaikista vastanneista suunnitteli myös merkittäviä parannuksia jo olemassa oleviin järjestelmiin seuraavien kolmen vuoden aikana. Suurinta kasvua edeltävään kolmivuotiskauteen verrattuna on suunnitelmien perusteella osaamisperusteisten palkanosien, tiimipalkkioiden ja yksilöllisten etujen kohdalla. Suosiotaan kasvattivat myös tuplatikkaat, siirtyminen aikapalkasta palkkiopalkkaan sekä laajat palkkaluokat. Laskeva trendi toukokuussa 2001näkyy uusien optiojärjestelmien käyttöön otossa. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 7

8 Taulukko 5. Ilmoitettu palkitsemisen muutos viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana ja suunnitelma seuraavalle kolmelle vuodelle. Kuinka monessa organisaatiossa palkitsemistapa on otettu käyttöön viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana? Kuinka monessa organisaatiossa suunnitellaan palkitsemistavan käyttöönottoa seuraavien kolmen vuoden aikana? (N = 493) Toteutunut - Kolme edellistä vuotta Tulospalkkiot Pätevyysperusteinen palkanosa (pisteyttämällä tapahtuva pätevyyden tai työsuorituksen arviointi) Analyyttinen työn vaativuuden arviointi Osaamisperusteinen palkanosa Tiimipalkkiot Projektipalkkiot Osakeoptiot Käteiset voittopalkkiot Aikapalkasta palkkiopalkkaan Yksilölliset edut (esim. voileipäpöytä) Urakkapalkasta palkkiopalkkaan Urakkapalkasta aikapalkkaan Rahastoivat voittopalkkiot (henkilöstörahasto) Palkitseminen yrityksen osakkeilla Laajat palkkaluokat (esim. palkkaluokkien yhdistäminen 8 23 vain muutamaan) Aikapalkasta urakkapalkkaan 8 12 Voitonjako (järjestelmiin perustumaton) 7 5 Tuplatikkaat (asiantuntijoiden rinnakkainen uralla 6 21 etenemisjärjestelmä) Palkkio- tai provisiopalkasta aikapalkkaan 5 5 Palkkio- tai provisiopalkasta urakkapalkkaan 1 2 Aiomme panostaa merkittävästi jonkin jo olemassa olevan palkitsemisjärjestelmän tai sen osan kehittämiseen 242 Suunnitelma - Kolme seuraavaa vuotta Palkitsemisen muuttaminen koettiin vaikeaksi 46 % vastanneista piti palkitsemisen muuttamista melko tai erittäin vaikeana, 27 % melko tai erittäin helppona ja 27 % siltä väliltä. Muutosta pidettiin vaikeimpana kunnissa ja menestykseltään keskimääräisissä organisaatioissa. Muutosta estäviä tekijöitä lueteltiin paljon. Asenteet, epäluulot, kateus, jonkin henkilöstöryhmän tai neuvotteluosapuolen mielenkiinnon puute tai vastustus, perinteiset neuvottelutavat, sopimukset, tottumukset, taloudellinen tilanne ja konserniohjeet olivat tavallisimmin mainittuja. Muutosta edistäviä tekijöitä olivat tarve, vanhan järjestelmän rämettyminen ja muutoksen toteuttaminen yhteistyössä. Miksi palkitsemista on muutettu? Vastaajilta kysyttiin kuinka tärkeinä he pitivät erilaisia palkitsemisen muutoksen syitä omassa organisaatiossaan. Kaikkein tärkeimpänä pidettiin halua kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin 75 % vastaajista piti tätä tärkeänä. Noin puolet vastanneista piti tärkeänä syynä sitä, että käytössä ollut järjestelmä oli vanhentunut sekä sitä, että arviointi osoitti palkitsemisjärjestelmän toimivuudessa olevan parantamisen varaa. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 8

9 Halu olla kehityksen kärjessä ja kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin sekä se, että uusi strategia edellytti muutosta nähtiin sitä merkittävämmäksi mitä suuremmasta tai paremmin menestyvästä organisaatiosta oli kyse. Taulukko 6. Palkitsemisen muutoksen syyt. Tärkeä palkitsemisen muutoksen syy: Osuus vastanneista Halusimme kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin 76 % Käytössä ollut järjestelmä oli vanhentunut 50 % Arviointi osoitti, että palkitsemisjärjestelmän toimivuudessa on parantamisen varaa 50 % Uusi strategia edellytti muutosta 42 % Työehtosopimus tai laki edellytti muutoksia 39 % Halusimme olla kehityksen krjessä 37 % Oli mahdollisuus sopia palkkauksesta paikallisesti 36 % Taulukko 7. Palkitsemisen kehittämisellä tavoitellaan. Palkitsemisen kehittämisellä tavoitellaan paljon Osuus vastanneista Hyvistä työsuorituksista palkitsemista 87 % Osaamisen kehittämistä 81 % Pätevien työntekijöiden pysymistä palveluksessa 77 % Huomion kohdistamista tärkeimpiin asioihin 68 % Henkilöstön hyvinvointia 64 % Organisaation arvojen ja tavoitteiden viestittämistä 63 % Toiminnan ohjaamista 56 % Toimintatavan muuttamista 53 % Nykyisen järjestelmän epäkohtien poistamista 51 % Halutunlaisten työntekijöiden houkuttelemista organisaatioon 50 % Halutun organisaatiorakenteen (esim. tiimitoiminta) vahvistamista 49 % Uudelle sukupolvelle soveltuvan palkkauksen kehittämistä 43 % Tuloksen jakamista myös henkilöstölle 42 % Henkilöstökustannusten kurissa pitämistä 35 % Työrauhan säilymistä 24 % Muutoksen toteutus Palkitsemisen muuttamisessa ylimmän johdon rooli vaikutti vankalta. Ylimmän johdon aloitteellisuus ja aktiivinen osallistuminen muutosprosessiin kuvasivat muutosta hyvin yli 60 %:ssa organisaatioita. Henkilöstö sen sijaan jäi tyypillisesti sivuun muutoksen toteutuksesta. Henkilöstön aloitteellisuutta pidettiin hyvänä vain 15 %:ssa ja henkilöstön muutokseen osallistumisen aktiivisuutta 26 %:ssa organisaatioista. Muutos toteutettiin pääasiassa omin voimin, 10 % ilmoitti ulkopuolisen konsultin panoksen olleen merkittävä. Palkitsemisen muutos kesti odotettua kauemmin 56 %:n mielestä. Ylimmän johdon rooli oli hyvin menestyneissä organisaatioissa aktiivisempi kuin muissa. Sen sijaan henkilöstön rooli oli heikosti menestyvissä organisaatioissa merkittävä sikäli, että aloite tuli näissä muita useammin henkilöstöltä. Henkilöstö osallistui aktiivisemmin muutosprosessiin kuitenkin hyvin menestyvissä organisaatioissa. Niissä muutos muutenkin sujui kitkattomammin, sillä rahoituksesta päättäminen sujui helpommin, kehittäjät olivat innostuneita ja esimiehet sitoutuneita muutoksen toteuttamiseen. Heikosti menestyvissä organisaatioissa muut asiat olivat jatkuvasti ajaneet palkitsemisen kehittämisen edelle. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 9

10 Pienissä, alle 50 henkilön organisaatioissa tietoa palkitsemisesta ei ole ollut riittävästi eikä ylin johto ole ollut niin aktiivisesti mukana kun suuremmissa organisaatioissa. Toisaalta pienissä organisaatioissa muuttaminen sujui suunnitellussa aikataulussa. Esimiehet olivat sitoutuneimpia muutoksen toteuttamiseen keskikokoisissa organisaatioissa. Teollisuudessa palkitsemisen muutosta kuvaa muita paremmin se, että käytettävissä on ollut riittävästi tietoa palkitsemisesta ja henkilöstö on osallistunut aktiivisesti muutokseen. Kuntien ylimmän johdon rooli palkitsemisen kehittämisessä on ollut passiivinen, kehittäjät eivät olleet kovin innostuneita eivätkä esimiehet sitoutuneita muutoksen toteuttamiseen. Aloite kehittämiseen tuli sen sijaan useammin henkilöstöltä kuin muissa organisaatioissa. Kuntien tilannetta kuvaa se, että rahoituksesta päättäminen on ollut vaikeaa ja muut asiat ovat syrjäyttäneet palkitsemisasiat. Mitä palkitsemisen kehittämisellä tavoiteltiin Palkitsemisen kehittämisellä tavoiteltiin hyvistä suorituksista palkitsemista ja osaamisen kehittämistä yli 80 % ilmoitti näitä tavoiteltavan muutoksella paljon. Lähes yhtä paljon kehittämisellä tavoiteltiin pätevien työntekijöiden pysymistä palveluksessa. Yli 60 % ilmoitti kehittämisellä tavoiteltavan myös huomion kohdistamista tärkeimpiin asioihin, arvojen ja tavoitteiden viestimistä sekä henkilöstön hyvinvointia. Hyvin menestyvissä sekä henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa tavoiteltiin palkitsemisen kehittämisellä muita enemmän huomion kohdistamista tärkeisiin asioihin, organisaation arvojen ja tavoitteiden viestittämistä sekä toimintatapojen muuttamista. Hyvin menestyvissä organisaatioissa tavoiteltiin muita enemmän myös henkilöstökustannusten kurissa pitämistä, henkilöstön hyvinvointia ja taloudellista menestystä. Mitä enemmän henkilöitä työllistävästä organisaatioista oli kyse, sitä enemmän tavoiteltiin hyvistä suorituksista palkitsemista, uudelle sukupolvelle soveltuvan palkitsemisen kehittämistä, toiminnan ohjaamista ja nykyisen järjestelmän epäkohtien poistamista. Kasvuvaiheessa olevissa organisaatioissa näkyi tarve kilpailla henkilöstöstä, koska niissä tavoiteltiin halutunlaisten työntekijöiden houkuttelemista ja henkilöstön osallistumista tuloksen jakamiseen. Teollisuudessa tavoitellaan muita enemmän huomion kohdistamista tärkeimpiin asioihin ja halutun organisaatiorakenteen, esimerkiksi tiimitoiminnan, vahvistamista. Toisaalta muita vähemmän tavoiteltiin halutunlaisten työntekijöiden houkuttelemista ja pätevien työntekijöiden pysymistä palveluksessa. Kunnissa tavoiteltiin muita harvemmin huomion kohdistamista tärkeisiin asioihin, organisaation arvojen ja tavoitteiden viestimistä, halutun organisaatiorakenteen vahvistamista tai toiminnan ohjaamista. Sen sijaan tavoiteltiin muita yleisemmin nykyisen järjestelmän epäkohtien poistamista. Palkitsemisen koettu merkitys Palkitseminen koettiin tärkeäksi henkilöstön motivaation kannalta. Tätä mieltä oli jopa 77 % vastanneista. Noin 60 % piti palkitsemista tärkeänä myös toimintatapojen kehittämisen ja strategian jalkauttamisen kannalta. Myös muiden organisaation osa-alueiden, kuten taloudellisen menestyksen ja kilpailukyvyn kannalta palkitsemista piti tärkeänä yli puolet vastanneista. Mitä paremmin menestyvästä organisaatiosta oli kyse, sitä enemmän palkitsemisen arveltiin vaikuttavan organisaation menestykseen ja toimintatapojen kehittämiseen. Vastaavasti taloudellisen menestyksen ja kilpailukyvyn kannalta palkitsemista pidettiin sitä tärkeämpänä mitä suuremmasta organisaatioista oli kyse. Kasvuvaiheessa olevissa organisaatioissa palkitsemista pidettiin tärkeänä taloudellisen menestyksen, kilpailukyvyn ja henkilöstön motivaation kannalta. Myös teollisuudessa palkitsemista pidettiin muita toimialoja enemmän taloudellisen menestyksen tekijänä. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 10

11 Tavallisia uskomuksia palkitsemisesta Erityisen suuri yksimielisyys vallitsi palkitsemisen tärkeydestä: 95 % mielestä palkitseminen oli tärkeä asia. Lähes yhtä moni uskoi palkitsemisen hyödyttävän sekä työnantajaa että henkilöstöä. Yleisesti uskottiin palkitsemisella voitavan vaikuttaa henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen ja toimintatapojen muuttumiseen. Lisäksi palkitsemista esimerkiksi tulospalkkioilla pidettiin kannattavana sijoituksena, mutta samalla palkitsemisasioita pidettiin vaativina. Tulokseen sidottuja palkkioita, jotka joustavat myös alaspäin, ajateltiin tarvittavan erityisesti menestyvissä, henkilöstömäärältään suurissa, kasvuvaiheessa olevissa organisaatioissa sekä teollisuudessa. Henkilöstömäärältään suurissa yrityksissä uskottiin vankimmin, että palkitsemisella voidaan muuttaa henkilöstön toimintatapoja. Hyvin menestyvissä organisaatioissa uskottiin vähiten, että nykyinen palkitsemisvimma on ohimenevä muoti-ilmiö. Kunnissa sekä suurissa organisaatioissa pidettiin palkitsemisasioita muita yleisemmin vaativina. Yhteenveto Henkilöstöä halutaan kannustaa ja palkita. Osaavat työntekijät halutaan pitää talossa ja osaamisesta palkita. Palkitsemistapojen ja 1990-luvuilla alkanut muutos saattaa osoittautua ennakoitua suuremmaksi, kun uudet palkitsemistavat vuosien myötä vaikuttavat toimintatapoihin. Silti on edelleen aivan tavallista, että palkkaa maksetaan nimikkeiden ja työssäolovuosien mukaan. Perinteiset toimintatavat ja roolit riittävät harvoin hyvin toimivan palkitsemisen kehittämiseen. Vain noin 30 %:ssa toimipaikkoja ja yrityksiä arvioitiin palkitsemisen toimivuus hyväksi. Palkitsemisen hyvä toimivuus oli yhteydessä organisaation menestykseen ja kasvuun. Tutkimukseen osallistuneista kunnista ja kuntayhtymistä yksikään ei keväällä 2001 arvioinut onnistuneensa hyvin palkitsemisen osa-alueella. Palkitsemisjärjestelmä on toimiva, kun sekä henkilöstö että esimiehet ovat siihen tyytyväisiä ja järjestelmä vaikuttaa myönteisesti organisaation tavoitteisiin. Vuoden 1999 tulospalkkauksen toimivuus Suomessa tutkimuksessa 6 edelliselle annettiin noin 1/3 painoarvo ja jälkimmäiselle 2/3. Tällä tavalla luokiteltuna saatiin palkkiojärjestelmiä koskeva tulos, jossa neljäsosa järjestelmistä toimi hyvin, neljäsosa heikosti ja puolet siltä väliltä. Suuruusluokaltaan vastaava tulos saatiin tälläkin kertaa, vaikka tarkasteltavana oli palkkaus kokonaisuudessaan ja eri henkilöstöryhmissä. Palkitsemisen muuttaminen koettiin vaativaksi, silti sitä suunniteltiin. Suunnitellut muutokset koskivat kaikkia palkanosia: työ-, henkilö- ja tulosperusteista palkanosaa. Aiotaan ottaa käyttöön uusia palkitsemistapoja tai parantaa jo olemassa olevien järjestelmien toimivuutta. Organisaatioiden johdossa on havaittu palkitsemisen tärkeys. Ristiriita syntyy, jos ei satsata onnistumisen kannalta riittäviä voimavaroja palkitsemisen pitkäjänteiseen kehittämiseen. Haasteena on myös, että esimiehiltä vaaditaan yhä enemmän palkitsemisen osaamista, jotta uudet palkkausjärjestelmät ja palkitsemisjärjestelmät saadaan toimimaan tarkoitetulla tavalla. 6 Nurmela, K. & al. (1999) Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 11

12 LIITE Käsitteitä Palkitsemistavat ryhmittelevät organisaation jäsenilleen jakamat aineettomat ja aineelliset kannustimet ja palkkiot sen mukaan, mitä ja millä perusteella jaetaan ja kenelle voidaan jakaa. Luettelemalla kaikki käytössä olevat palkitsemistavat voidaan tarkasti kuvata, millä organisaatio pyrkii palkitsemaan tiettyä henkilöstöryhmäänsä. Palkitsemisen perusteena voi olla työ, esimerkiksi työn vaativuus, henkilön ominaisuudet kuten pätevyys sekä tulokset, joita on saatu aikaan. Palkitsemisjärjestelmä sisältää sekä palkitsemistavan että järjestelmän rakentamiseen, soveltamiseen, arvioimiseen ja parantamiseen liittyvät prosessit. Joitakin palkitsemistapoja Analyyttinen työn vaativuuden arviointi: Arvioidaan työn vaativuutta pisteyttämällä vaativuustekijöitä, esimerkiksi työn edellyttämä osaaminen, vastuu, kuormitus ja työolosuhteet. Suomessa työmarkkinakeskusjärjestöjen työnarviointityöryhmä suositti vuonna 1994 analyyttisen työn vaativuuden arvioinnin käyttöönottoa laajasti kaikilla aloilla. Osaamisen palkitseminen: Osaamisen ja tarvittavan ammattitaidon palkitsemisella on pitkät perinteet. Uutta on järjestelmien kytkeminen tiukemmin osaamisen johtamiseen. Kun puhutaan henkilön osaamisen, kompetenssien tai pätevyyden palkitsemisesta, huomion arvoista on, tapahtuuko arviointi pisteyttämällä (pätevyyden- tai työsuorituksen arviointi), maksetaanko osaamis- tai taitolisiä todetuista taidoista (osaamisperusteinen palkkaus, skill based pay, knowledge based pay) vai ovatko palkkiot harkinnanvaraisia. Tulospalkkiot ovat peruspalkkaa täydentäviä johdon päätettävissä olevia lisiä, jotka perustuvat järjestelmään ja maksetaan usein palkkakautta harvemmin, esimerkiksi 1-4 kertaa vuodessa. Tuplatikkaat: Asiantuntijoiden rinnakkainen uralla etenemisjärjestelmä, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä. (Dual ladder, career ladder, kaksi polkua). Voileipäpöytä: Mahdollisuus valita sovittujen sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti. (Cafeteria plan) Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 12

13 LIITETAULUKKO 1. Palkitsemistapojen käyttö eri henkilöstöryhmissä (yritykset n = 96, toimipaikat n = 332, kunnat ja kuntayhtymät n = 65). Johto Ylemmät toimihenkilöt Muut toimihenkilöt Työntekijät Mikä osuus organisaatioista käytti seuraavia Yrityksepaikasepaikasepaikasepaikat Kunnat Yrityk- Kunnat Yrityk- Kunnat Yrityk- Kunnat palkanmääräytymistapoja? a) toimenvaativuuden arviointi (esim. IPE, HAY, Palkkavaaka) 29,2 % 31,9 % 6,2 % 32,3 % 31,6 % 4,6 % 42,7 % 29,8 % 12,3 % 25,0 % 15,4 % 10,8 % b) muu analyyttinen työn vaativuuden arviointi 13,5 % 5,1 % 10,8 % 15,6 % 9,0 % 7,7 % 16,7 % 17,5 % 9,2 % 15,6 % 13,9 % 7,7 % c) karkea työnluokitus 0,0 % 1,5 % 6,2 % 3,1 % 3,3 % 9,2 % 21,9 % 10,5 % 12,3 % 19,8 % 13,6 % 13,8 % d) vakanssi- tai taulukkopalkka 0,0 % 16,0 % 47,7 % 8,3 % 23,5 % 72,3 % 31,3 % 43,7 % 83,1 % 45,8 % 50,0 % 84,6 % e) sopimuspalkka (henkilökohtainen) 86,5 % 55,4 % 32,3 % 72,9 % 47,6 % 13,8 % 28,1 % 26,5 % 9,2 % 15,6 % 15,7 % 1,5 % f) urakka- tai osaurakkapalkka 1,0 % 0,3 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 1,0 % 0,6 % 0,0 % 30,2 % 19,0 % 13,8 % g) palkkio- tai provisiopalkka (ei tulos- tai voittopalkkioita) 10,4 % 5,4 % 1,5 % 13,5 % 8,4 % 0,0 % 22,9 % 11,1 % 0,0 % 12,5 % 10,8 % 0,0 % Mikä osuus organisaatioista käytti seuraavia henkilöperusteisia palkanmääräytymistapoja? a) pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä 11,5 % 15,4 % 6,2 % 20,8 % 16,0 % 7,7 % 49,0 % 33,1 % 15,4 % 30,2 % 21,4 % 16,9 % b) taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä 0,0 % 4,5 % 3,1 % 4,2 % 6,3 % 4,6 % 11,5 % 10,5 % 4,6 % 17,7 % 15,1 % 6,2 % c) yksittäiset taito- tai osaamislisät 3,1 % 5,7 % 4,6 % 7,3 % 10,8 % 7,7 % 17,7 % 16,9 % 9,2 % 17,7 % 21,7 % 6,2 % d) työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus- tai ikälisät 1,0 % 21,4 % 93,8 % 6,3 % 26,8 % 93,8 % 41,7 % 48,8 % 95,4 % 45,8 % 47,3 % 95,4 % e) muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai 71,9 % 43,7 % 12,3 % 80,2 % 51,5 % 16,9 % 51,0 % 41,6 % 12,3 % 18,8 % 25,6 % 12,3 % meriittikorotukset Kuinka suuren lisän käytössä olevat henkilökohtaisen 19,7 % 19,5 % 19,8 % 19,4 % 18,9 % 16,4 % 17,4 % 17,8 % 15,9 % 13,2 % 17,0 % 15,4 % työsuorituksen, pätevyyden ja osaamisen perusteella maksettavat palkanosat voivat maksimissaan tuoda henkilön kuukausi- tai tuntipalkkaan? Mikä osuus organisaatioista käytti seuraavia täydentäviä Yrityksepaikasepaikasepaikasepaikat Kunnat Yrityk- Kunnat Yrityk- Kunnat Yrityk- Kunnat palkanmääräytymistapoja? a) osakeoptiot 21,9 % 11,1 % 0,0 % 11,5 % 6,0 % 0,0 % 5,2 % 5,4 % 0,0 % 2,1 % 3,3 % 0,0 % b) palkitseminen osakkeilla 8,3 % 0,6 % 0,0 % 5,2 % 0,3 % 0,0 % 5,2 % 0,0 % 0,0 % 3,1 % 0,6 % 0,0 % c) tulospalkkiot 70,8 % 42,2 % 3,1 % 67,7 % 43,4 % 1,5 % 58,3 % 40,4 % 4,6 % 40,6 % 30,1 % 1,5 % d) rahastoivat voittopalkkiot (henkilöstörahasto) 4,2 % 6,0 % 0,0 % 5,2 % 6,9 % 0,0 % 5,2 % 7,5 % 0,0 % 5,2 % 7,5 % 0,0 % e) käteiset voittopalkkiot 3,1 % 4,8 % 1,5 % 7,3 % 5,4 % 0,0 % 8,3 % 5,1 % 0,0 % 8,3 % 4,5 % 0,0 % f) järjestelmiin perustumaton voitonjako 2,1 % 1,5 % 0,0 % 1,0 % 1,5 % 0,0 % 1,0 % 0,3 % 0,0 % 3,1 % 0,6 % 0,0 % g) muut suuret rahalliset kertapalkkiot 7,3 % 6,6 % 0,0 % 11,5 % 8,7 % 0,0 % 12,5 % 6,9 % 0,0 % 5,2 % 3,9 % 0,0 % Kuinka suuren lisän käytössä olevat kertaluonteiset tulospalkkiot, voittopalkkiot ja bonukset voivat maksimissaan tuoda henkilön vuosipalkkaan? 20,3 % 22,0 % 12,4 % 14,2 % 15,7 % 5,1 % 10,2 % 13,1 % 3,9 % 10,6 % 12,3 % 3,7 % Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 13

14 LIITETAULUKKO 2. Joidenkin muiden palkitsemistapojen käytön yleisyys. Mikä osuus organisaatioista käytti seuraavia palkitsemistapoja? Yritykset (n=96) Toimipaikat (n=332) Kunnat (n=65) a. Tuplatikkaat (asiantuntijoiden rinnakkainen uralla 5,2 % 6,9 % 1,5 % etenemisjärjestelmä, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä) b. Voileipäpöytä (mahdollisuus valita sovittujen 13,5 % 6,0 % 1,5 % sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti) c. Rekrytointipalkkiot 8,3 % 4,8 % 1,5 % d. Palkitseminen ylimääräisillä palkallisilla 10,4 % 17,8 % 7,7 % vapaapäivillä e. Järjestetty sairaan lapsen hoito 5,2 % 2,7 % 3,1 % f. Lisäeläke-edut 38,5 % 21,1 % 1,5 % Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001, kooste tuloksista, sivu 14