Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina

Transkriptio

1 Esimiehet palkkausjärjestelmän soveltajina Aino Salimäki Teknillinen korkeakoulu Työpsykologian ja johtamisen laboratorio

2 Palkitsemisen tutkimusohjelma Teknillisen korkeakoulun työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa Ryhmien palkkaus, sitoutuminen ja hyvinvointi Tuotekehityksen tiimityö ja palkitsemisjärjestelmät Uudet työn organisointitavat, palkitsemisjärjestelmät ja toiminnan laatu Tulospalkkauksen toimivuus Suomessa Uudet palkitsemistavat, yhteensopivuus ja palkitsemisen johtaminen Tulospalkkauksen kehittäminen Suomessa Avainhenkilöiden palkitseminen ja palkitseminen IT-yrityksissä Henkilöstörahastojen toimivuus ja kannustevaikutukset Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa I Tulospalkkauksen verkostokehittäminen kuntasektorilla Kohti osaamisen palkitsemista Palkkausjärjestelmäuudistusten toteutus ja vaikutukset Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa II Palkitsemisen oppimisverkostot: kuntaverkosto A ja B, tietoala, vanhustyö

3 Suuntaus työmarkkinoilla on ollut hallinnollisista palkkausjärjestelmistä strategiseen palkitsemiseen, jossa... organisaatio pyrkii strategisiin tavoitteisiin jakamalla niiden saavuttamisesta saadun menestyksen strategiset tavoitteet otetaan huomioon palkkaukseen liittyviä päätöksiä tehdessä vastakohtana palkkapolitiikka, joka periytyy menneestä ja jota sovelletaan samaan tapaan riippumatta muutoksista työympäristössä Piirteitä: palkan maksun perusteena työn tulos ja henkilö tai tiimi aseman sijaan palkkarakenteet joustavia, suunniteltu muutoksen tukemiseen järjestelmät suunniteltu yhteistyössä henkilöstön kanssa palkkapäätökset hajautettu ja korotukset usein kertaluontoisia, esim. osaamis- tai tulosperusteinen palkkaus esimiehen rooli strategisessa palkitsemisessa keskeinen

4 Strategisen palkitsemisen edellytyksenä on yhteensopivuus Strategia ja tavoitteet Prosessit Yhteensopivuus Rakenne Henkilöstö Palkitseminen Palkits

5 Palkitseminen on vaihtosuhde Rahanjakoa? Organisaation johtamista? Vaikutukset

6 Miten palkitsemisjärjestelmään liittyvät asiat on ratkaistu? JÄRJESTELMÄN TARKOITUS, HALUTTU VIESTI 1 palkitsemistavat, - mitä jaetaan, millä perusteella ja kenelle? 2 toteutustavat, - miten menetellen jaetaan, miten järjestelmää käytetään? 3 kehittämistavat, - miten järjestelmää rakennetaan, ylläpidetään ja kehitetään? TULKITTU VIESTI

7 Kiinnostuksen kohteena esimiehiin liittyvät prosessit Järjestelmän rakenne Vaikutukset asetettuihin tavoitteisiin Järjestelmän Vaikutukset Järjestelmän tarkoitus kehittäminen Esimiehet Järjestelmän merkitys henkilöstölle toimintaan Vaikutukset järjestelmän käyttäjinä - yhteistyöhön ja ilmapiiriin Organisaation tuki järjestelmälle Vaikutukset työasenteisiin Hulkko, Kiisa; Hakonen, Anu; Hakonen, Niilo & Palva, Anna (2002)

8 Strateginen palkitseminen esimiesten näkökulmasta Suorituksen johtaminen: Strategiasta jalkautettujen yksilöllisten tavoitteiden asettaminen Niiden mahdollistaminen ja seuraaminen Palaute ja kytkös palkkaan Palkkausjärjestelmän soveltaminen Miten esimies hyödyntää palkkausjärjestelmän tarjoamat mahdollisuudet? Parhaimmillaan palkkausjärjestelmän käyttö johtamisen välineenä järjestelmän sääntöjen ja rakenteiden muodostamien raamien sisällä Esimiehen roolin puitteet: toimivalta vs. vastuu

9 Tavoitteena palkitsemisen toimivuus Toimivuudella tarkoitetaan tässä tyytyväisyyttä palkkaukseen, järjestelmään ja sen soveltamiseen sekä järjestelmän koettuja vaikutuksia suhteessa tavoitteisiin Palkkausjärjestelmän koetaan ohjaavan toimintaa tavoitteiden suuntaisesti ja palkkausjärjestelmään, yrityksen palkkapolitiikkaan ja järjestelmän soveltamiseen ollaan tyytyväisiä

10 Thierryn (1998) malli Palkka Palkkatietämys Motivationaaliset ominaisuudet Suhteellinen asema Kontrolli Kulutus Palkan merkitys Motivaatio Suoriutuminen Tyytyväisyys

11 Mulveyn ym (2002) malli Palkan suuruus Palkkatietämys Palkkatyytyväisyys Työasenteet Palkitsemiseen liittyvät prosessit Palkitsemiseenliittyvät prosesseja on mallissa mm. palkkausjärjestelmän määrittäminen, suorituksen johtaminen, tiedottaminen, palkkausjärjestelmään liittyvä koulutus ja järjestelmän ehittäminen

12 Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus Menettelytapojen oikeudenmukaisuus Suorituksen arviointijärjestelmä vs. esimiehen menettelytavat suorituksen arvioinnissa Vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus

13 Hypoteettinen malli Esimiehen toiminta Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suorituksen arvioinnissa Palkkatietämys Palkkausjärjestelmän välittämä viesti Palkkatyytyväisyys Palkkausjärjestelmän toimivuus Palkkausjärjestelmän koetut vaikutukset

14 Tutkimuksen tarkastelun kohteena henkilökohtainen palkanosa yhden organisaation palkitsemisen kokonaisuudesta Erikoispalkkiot Henkilöstöedut Peruspalkka: Vaativuusosa Peruspalkka: Henkilökohtainen osa Kokemuslisä Tutkijalisä Koulutus, Mahdollisuus kehittyä Palaute työstä + / - Arvostus Osallistuminen, Mahdollisuus vaikuttaa Työsuhteen pysyvyys, Työajan järjestelyt

15 Tavoitteiden asettaminen Suorituksen johtaminen Tavoitteiden seuraaminen ja mahdollistaminen Palautteen antaminen Suorituksen arviointi Suoriutumista arvioidaan neljällä kriteerillä Kriteereille annetaan pisteet Esimiehen rooli palkankorotuksissa Pisteet pyritään saamaan normien mukaisiksi Pisteiden perusteella tehdään mahdollinen esitys palkankorotuksesta Esimiehestä riippumaton prosessi palkankorotuksissa Yksikön johtaja tekee päätöksensä palkankorotuksesta Palkankorotus seuraa heti tai myöhemmin työ- ja virkaehtosopimusperusteilla

16 Aineisto 112 työntekijää (kato 40%) julkisen sektorin asiantuntijaorganisaatiosta, joista 3 vastaajan tietoja ei käytetty puuttuvien tietojen takia N=109 (15% organisaation henkilöstön kokonaismäärästä) Enemmistö vastaajista oli naisia (62.4%) ja vakinaisia työntekijöitä (84.4%). Vastaajien keskimääräinen ikä oli 45 vuotta. Koulutus: peruskoulun tai kansakoulu 5.5%, ammattitutkinto tai lukion päästötodistus 27.5%, opistotasoinen koulutus 13.8%, ammattikorkea 4.6%, korkeakoulu tai yliopistokoulutus 45.9% ja lisensiaatti- tai tohtoritutkinto 1.8%. Kyselyyn vastanneiden taustatietojen jakaumat noudattivat varsin hyvin yksiköiden työntekijöiden taustatietojen jakaumia vastaajien sukupuolen, koulutustaustan, työsuhteen laadun ja työhistorian suhteen. Ikäryhmän vuotiaat vastaajat olivat hieman edustetumpia vastaajissa kuin perusjoukossa.

17 Tutkimusmenetelmät Mittausmallin testaaminen SPSS ohjelmalla Mittareiden rakenne, summamuuttujat ja niiden tarkastelu Rakenneyhtälömallintaminen Lisrel ohjelmalla yhteyksien testaaminen samanaikaisesti

18 Tutkitut toimivuutta ennustavat tekijät Esimiehen toimintaan liittyvät muuttujat: Tavoitteiden asettaminen ja seuranta: tavoitteiden asettamisesta niiden seuraamiseen ja mahdollistamiseen (5 osiota, α=.88) Palautteen anto: palautetta suoriutumisesta, osaamisesta ja hyvän suorituksen huomiointi (3 osiota, α=.87) Luottamus: molemminpuolinen luottamus ja avoimuus (5 osiota, α=.92) Palkkausjärjestelmän toimivuuteen liittyvät muuttujat: Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suorituksen arvioinnissa: suorituksen arvionti oikeudenmukaisesti (6 osiota, α=.90) Palkkausjärjestelmän välittämä viesti: viestiikö palkkaus toivottuja asioita (8 osiota, α=.94) Palkkatietämys: kuinka hyvin tuntee palkkausjärjestelmän ja tietää, mitä pitää tehdä saadakseen palkankorotuksen (8 osiota, α=.83)

19 Tavoitteena palkkausjärjestelmän toimivuus Palkkausjärjestelmän koetut vaikutukset Järjestelmälle asetettuihin tavoitteisiin, toimintaan ja työasenteisiin (14 osiota, α =.85) Palkkatyytyväisyys Tyytyväisyys palkkapositioon: ansiotaso, palkkakehitys jne (6 osiota, α =.87) Tyytyväisyys palkkapolitiikkaan: järjestelmä ja käytännöt (5 osiota, α=.84) Tyytyväisyys järjestelmän soveltamiseen: palkankorotukset ja toimintayksikön soveltaminen (2 osiota, α =,83)

20 Taulukko 1. Rakenneyhtälöiden pohjana käytetty korrelaatiomatriisi. Palkkatason merkitsevä korrelaatio palkkatyytyväisyyteen on otettu huomioon (ad) (N=87-109) Muuttuja Luottamus 1 2 Tavoitteiden asettaminen ja seuranta.63** 1 3 Palaute.62**.61** 1 4 Esimiehen menettelytapojen oikeudenmukaisuus.74**.38**.58** 1 5 Palkkatietämys.19*.31**.14.25** 1 6 Henkilökohtaisen palkanosan välittämä viesti.32**.25**.25**.24*.36** 1 7 Tyytyväisyys palkkapositioon(ad).28**.33**.30**.35**.43**.46** 1 8 Tyytyväisyys palkkapolitiikkaan.19* **.40**.35**.52** 1 9 Tyytyväisyys järjestelmän soveltamiseen(ad).24*.33**.32**.30**.44**.39**.62**.52** 1 10 Palkkausjärjestelmän koetut vaikutukset **.31**.20*.43**.22* 1

21 Hypoteettinen malli Luottamus esimieheen 0,81** Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suorituksen arvioinnissa 0,23* 0,45** Palkkatyytyväisyys Tavoitteiden asettaminen ja seuranta Palautteen antaminen 0,35* 0,31* Palkkatietämys Palkkausjärjestelmän välittämä viesti 0,24* 0,34* 0,37* Palkkausjärjestelmän -0,04 n.s. toimivuus Palkkausjärjestelmän koetut vaikutukset Mallin implikoima ja todellinen kovarianssimatriisi eivät vastanneet hyvin toisiaan χ2=64,38 df=30, p<0,001

22 Lopullinen malli Luottamus esimieheen 0,81** Menettelytapojen oikeudenmukaisuus suorituksen arvioinnissa 0,23* Palkkatyytyväisyys Tavoitteiden asettaminen ja seuranta Palautteen antaminen 0,36* 0,23* Palkkatietämys 0,36* Palkkausjärjestelmän välittämä viesti 0,43** 0,31* 0,33* 0,23* Palkkausjärjestelmän toimivuus Palkkausjärjestelmän koetut aikutukset Mallia muokattiin modifikaatioindeksejä hyväksikäyttäen. Tyytyväisyyden palkkapolitiikkaan ja palkkausjärjestelmän koettujen vaikutusten jäännöstermien annettiin korreloida keskenään χ2=36,39, df=29, p=0,10 χ 2 (df=1)=25.25, p<.001 Malli selittää 56% palkkatyytyväisyyden ja 20% koettujen vaikutusten vaihtelusta

23 Mallien vertailu Malli χ 2 df p-arvo χ 2 /df RMSEA SRMR GFI CFI Hypoteettinen malli ( ) Lopullinen malli (.0-.10) Malli, jossa 2 mjaa exp (.0-.09) Mallin hyvyyden arvioinnisssa käytetty Hu & Bentlerin (1999) suosituksia: - RMSEA (Root mean squared error of approximation).06 tai pienempi - CFI (Comparative fit index) ja GFI (Goodness of fit- index) vähintään.95 - SRMR (Standardized root mean square residual).08 tai pienempi.

24 Tutkimuksen antia Esimiehillä mahdollisuus vaikuttaa palkkausjärjestelmän toimivuuteen. Rooliin kuuluu suorituksen johtamisen lisäksi myös oikeudenmukaisen arvion tekeminen ja palkkausjärjestelmästä keskusteleminen. Tutkimustulosten mukaan erityisesti tieto lisää tyytyväisyyttä Esimiehen rooli siinä, saadaanko palkkausjärjestelmällä niitä vaikutuksia, joita toivottiin, jäi suurelta osin selittämättä Onko esimiehen toiminnassa joitain muita (kuin tutkittuja) tekijöitä, jotka selittäisivät vaikutuksia? Järjestelmä hyvin keskusjohtoinen. Esimiehellä ei päätäntävaltaa palkankorotuksista. Mittarin rajoiteet.

25 Muita tekijöitä, jotka saattavat vaikuttaa toimivuuteen Järjestelmään ja sen hallinnointiin liittyvät tekijät kuten järjestelmän suunnittelu, rakenne ja muut kuin esimieheen liittyvät prosessit, esimiehen toimintavaltuudet, yrityksen palkkapolitiikka Toimintaympäristöön, organisaatiokulttuuriin vaikuttavat tekijät kuten paineet toimintaympäristöstä, yrityksen toimintakulttuuri, avoimuus

26 Thierryn monitasomalli (1998) Toimintaympäristö kuten arvot, normit, työmarkkinat Organisaation piirteet kuten koko, kulttuuri, teknologia Yksikkö kuten johtamistyyli, asenteet johtoa kohtaan palkkausjärjestelmät Ryhmä kuten koko, arvot, normit, päämäärät Yksilön palkka Palkan merkitys Työn piirteet kuten autonomia, osaaminen Yksilön piirteet kuten demografiset, persoonallisuus, tiedot Motivaatio/suoritus Tyytyväisyys

27 Muita tekijöitä, jotka saattavat vaikuttaa järjestelmän toimivuuteen esimiesten näkökulmasta Esimiehen asenteet ja osaaminen: palkitseminen rahan jakoa (hallinnointia) vai johtamista? (haastattelut) Väite: Hyvät esimiehet saavat jopa huonon järjestelmän toimimaan, mutta huono esimiestyö pilaa takuulla parhaankin järjestelmän Selkeä havaittu yhteys suorituksen ja palkan välillä Alaisten osallistuvuus kriteerien asettamiseen ja arviointiin Jaon ja vuorovaikutuksen oikeudenmukaisuus

28 Kiitos mielenkiinnostasi! Lisätieto tutkimuksesta: Pro gradu löytyy Helsingin yliopiston ethesis-tietokannasta Artikkeli Psykologia-lehteen Aino Salimäki p katso myös:

29 Luottamus esimieheen 5 4 esimies 3 2 R 2 = 0, alainen

30 Palautteen antaminen 5 4 esimies R 2 = 0, alainen

31 Suorituksen johtaminen 5 4 esimies R 2 = 0, alainen