Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Transkriptio

1 Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA

2 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus: Organisaation ja työntekijän tavoitteet yhdistetään toisiinsa sopimalla palkkiot joko tekemiseen tai tavoitteisiin sidotuilla mittareilla mm. sen mukaan kumpaa on mahdollista tai edullisempi käyttää (agenttiteoria). Oletuksena on, että raha motivoi: haasteena vain ohjaus. Lisäksi: palkitseminen kannustaa, kun henkilö voi omalla toiminnallaan saavuttaa toivottuja tuloksia, joista palkitaan tavalla, jota henkilö arvostaa (odotusarvoteoria). Valitsemalla sopivat mittarit ja palkitsemalla niiden perusteella voidaan kannustaa tuloksellisuuteen. Onko näin?

3 Tutkimustuloksia Yritykset, jotka käyttävät tulospalkkausta ovat muita yrityksiä tuottavampia. (Snellman, Uusitalo & Vartiainen, 2003) Syy-seuraussuunta tosin osoittamatta. (Lisäksi tähän liittyy muiden hyvien johtamiskäytäntöjen käyttö.) On kuitenkin havaittu, että suoritusperusteinen palkitseminen toimii parhaiten yksinkertaisissa tehtävissä ja kun työllä on määrällisiä tavoitteita. Vaikutukset tuloksiin ovat heikkoja tai niitä ei ole tehtävissä, joissa on laadulliset tavoitteet, tai monimutkaisissa tehtävissä. (Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw, 1998) On myös havaittu, että ihmiset toimivat motivoiduimmin ja luovimmin, kun heitä ohjaa sisäinen motivaatio. Sisäinen motivaatio syntyy tekemisestä itsestään. Ulkoiset motivaattorit kuten raha vähentävät sisäistä motivaatiota (Deci, Ryan & Koestner, 1999)

4 Toimiiko suoritusperusteinen palkitseminen asiantuntijatyössä? Työt yleensä monimutkaisia Vaikea kuvata ja mittaroida kaikkia tehtäviä Mittaaminen voi olla kalliimpaa kuin siitä saatavat hyödyt Usein päädytään käytännöllisiin mittareihin, jotka ohjaavatkin väärään suuntaan Tulokset riippuvat ennakoimattomista seikoista Tekijä ei voi itse vaikuttaa riittävästi Konkreettiset suoritustavoitteet tuottavat vähemmän luovia ratkaisuja (nopea läpimeno) Työtä tehdään yhteistyössä Yksilömittarit johtavat osa-optimointiin, kilpailuun, tiedon panttaamiseen tms.

5 Sisäinen motivaatio ja autonominen motivaatio Kaikki työ ei ole sisäisesti motivoivaa. Jokaisen työssä on myös epäkiinnostavia tehtäviä. Tällöin tarvitaan ulkoisia motivaattoreita. Työelämässä hyödyllisempi käsite on autonominen motivaatio, johon kuuluu varsinaisen sisäisen motivaation lisäksi sellaiset ulkoisen motivaation muodot, jotka henkilö on sisäistänyt eli kokee eri syistä omikseen. Sisäistä ja autonomista motivoitumista tukevat koettu autonomia, kompetenssi ja yhteenkuuluvuus Motivoitumiseen (ja sitoutumiseen ja tuloksellisuuteen) vaikuttaa se, miten palkitseminen tukee autonomiaa, kompetenssia ja yhteenkuuluvuutta (jotka ovat psykologisia perustarpeita) Keskeistä työssä, jossa on tarve kehittyä ja kehittää Hyödyllinen työssä, joka ei suoranaisesti motivoi (auttaa sisäistämään tavoitteet) Self-determination theory, Ryan & Deci, 2000 (Dan Pinkin mukaan autonomy, mastery and purpose, ks.

6 Asiantuntijoiden palkitsemisen edellytyksiä Kompetenssia tukee mm: Hyväksi koettu peruspalkan taso (viestii arvostuksesta ja pitkäkestoisesta luottamuksesta työntekijään ja tämän osaamiseen) Osaamiseen ja sen kehittymiseen (suoraan tai välillisesti) perustuvat palkkaustavat (sekä kehittymismahdollisuudet) Autonomiaa tukee mm: Tuloksiin tai tavoitteiden saavuttamiseen perustuva palkitseminen, joka antaa valinnanvapautta toteutustavoille eikä toimi kontrollin välineenä ( ei liikaa yksityiskohtia) Osallistuminen palkitsemisen suunnitteluun ja kehittämiseen Yhteenkuuluvuutta tukee mm: Ryhmän saavutuksista palkitseminen Omistajuus

7 Lisäksi Kaikkia kolmea perustarvetta tukee hyvä tiedonsaanti palkkauksesta ja palkitsemisesta Tapa, jolla palkitsemista toteutetaan, vaikuttaa psykologisten perustarpeiden tyydyttymiseen ja siten motivoitumiseen. Haaste: toteutuneet käytännöt poikkeavat usein suunnitelluista Vuorovaikutustilanteet tärkeitä Muut johtamiskäytännöt ovat usein edellytyksenä onnistumiseen palkitsemisessa Tehtäväkierto, tehtävien vaihtomahdollisuudet, mahdollisuudet kehittyä ja oppia, osallistava strategiaprosessi, suorituksen johtaminen ja palaute, sisäinen viestintä Eri palkitsemistapojen käytössä pitää ottaa huomioon erilaisten tehtävien luonne. Sama malli ei sovi kaikkiin tehtäviin. Yhteensopivuuden haaste: yhdenmukaisuus vs. tarkoituksenmukaisuus

8 Yhteenveto 1/2 Mitä enemmän tarvitaan luovuutta, sitä vähemmän kaivataan kontrollia palkitsemisen avulla Palkitsemisen oltava ensisijaisesti psykologisia perustarpeita tukevaa viestintää ja palautetta, vähemmän seurantaa ja valvontaa Suorituksen kokonaisarviointi usein parempi ratkaisu kuin suuri joukko itsenäisiä mittareita (mittarit taustalla) Rutiinityöt: voidaan tukea tavoitteiden sisäistämistä ja tuottaa autonomista motivaatiota

9 Yhteenveto 2/2 Motivoiva palkitseminen edellyttää toimivaa suorituksen johtamista ja osaavia esimiehiä Tärkeä varmistaa oikeudenmukaisuuden kokemus Ihmiset vertaavat palkkoja, töitä ja suorituksia ja reagoivat kokemaansa epäsuhtaan Tätä voi tukea viisaalla viestinnällä ja koulutuksella Menettelytapojen oikeudenmukaisuus vaikuttaa paljon palkkatyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja motivaatioon Johdonmukaisuus, läpinäkyvyys, vuorovaikutustaidot Palkitsemista pitää arvioida ja kehittää jatkuvasti organisaation kehittyessä

10 Mikä tekee palkitsemisesta toimivaa Palkitsemisen tutkimusohjelman malli Ympäristö ja tavoitteet Palkitsemisjärjestelmä Tulkinta Vaikutukset Organisaatio -konteksti Strateginen yhteensopivuus Strategiset tavoitteet Palkitsemistapa Palkitsemisen prosessit Tieto Oikeudenmukaisuus Palkitsemisen merkitys Asenteet Motivaatio Suoritus Lisätietoja: Käynnissä olevat tutkimushankkeet: -Palkitsemisjärjestelmien vaikuttavuus kunta-alalla -Palkkatietämys Suomessa