Kohti vaikuttavaa palkitsemista: Aktiivisten prosessien merkitys

Transkriptio

1 Kohti vaikuttavaa palkitsemista: Aktiivisten prosessien merkitys Suorituksen ja palkitsemisen johtaminen -kurssin luento Anu Hakonen tutkijatohtori Tuotantotalouden laitos, Aalto-yliopisto

2 Palkitsemisen toimivuusmalli 2

3 Edellisen kerran pohdintoja OIKEUDENMUKAISUUS: Läpinäkyvyys, palkitsemisjärjestelmän oltava tasapuolinen kaikkia kohtaan. Vuorovaikutukseen ja viestintään panostaminen, alaisen näkökulmaan asettuminen, hienovaraisuus Esimiehet pitäisi kouluttaa, että oikeudenmukaisuuteen liittyvät asiat tulevat selkäytimestä, ei riitä että ne on mainittu jossain paperilla/taululla. MOTIVAATIO Pomolla, joka päättää millä keinoilla motivoidaan, tulee olla hyvä tieto porukasta: mikä niitä motivoi? Ihminen ei ole kuin koira, pelkkä tieto bonarista ei riitä, jos tavoite ei tunnu saavuteltavalta tai muuten hyvältä omasta näkökulmasta. Motivaatio löytyy tavoitteiden asetannan kautta. Henkilöstön huomioimista on ottaa mukaan myös mittariston luomiseen. Jos mittaristo on yhteinen sopimus, siihen sitoudutaan. 3

4 Tietämys vaikuttavuuden perustana 4

5 Mitä palkkatietämys on? Palkkatietämyksellä tarkoitetaan sitä, että yksilö tuntee oman palkkansa määräytymisperusteet ja palkkaprosessin sekä ymmärtää, miten oma suoritus vaikuttaa palkkaukseen.

6 Tieto lähtökohtana Oletuksena on, että palkitsemisjärjestelmä pitää tuntea, jotta se voi vaikuttaa toimintaan Esim. odotusarvoteoria, tavoitteen asettamisen teoria Tieto voi muodostua myös kokemuksesta (vahvistamisen teoria) Useiden tutkimusten mukaan tieto lisää palkkatyytyväisyyttä, mutta päinvastaisiakin tuloksia on Tiedon on myös todettu olevan yhteydessä vaikutuksiin mitä paremmin järjestelmä tunnetaan sitä enemmän se vaikuttaa

7 Esimerkki ei täällä puhuta palkitsemiseen liittyvistä asioista. Epäilen että harva tietää, millä perusteella heidän palkkansa muodostuu..saatika miten siihen pystyy vaikuttamaan.. Kyllä jokainen saa sen tiedon, nämä kriteerithän käydään läpi vähintään kerran vuoteen esimiehen kanssa kehityskeskusteluissa niistä puhutaan ja niiden avulla se arvio tehdään suoriutumisesta..

8 Palkkatietämys Suomessa -tutkimus 20 organisaatiota eri työelämän sektoreilta, joista 31 erilaista palkkausjärjestelmää 15 tulospalkkausjärjestelmää Yli 5200 vastaajaa sähköisessä kyselyssä Taustatietoa organisaatioista, niiden palkkausjärjestelmistä ja palkkaukseen liittyvistä käytännöistä saatiin organisaatioiden palkkausasioista vastaavilta henkilöiltä

9 Peruspalkkaustietämys

10 Suoritustietämys

11 Tiedonlähteet käytön useus ja hyödyllisyys Usein tiedonlähteenä käytetään työtovereita kehityskeskusteluita Tiedonlähteiden hyödyllisyys: Esimies koetaan hyödyllisimpänä Intranet ja koulutus- ja tiedotustilaisuudet hyödyttömimpinä

12 Koettu palkkaviestinnän avoimuus Vastaajat arvioivat palkka-avoimuuden matalalle tasolle Noin viidennes vastaajista oli samaa mieltä seuraavista: Organisaatiossani on pidetty hyvää huolta siitä, että henkilöstö tuntee palkitsemisasiat Organisaatio tarjoaa henkilöstölle kirjallista informaatiota siitä, miten palkkatasot on määritetty Esimieheni on selittänyt minulle, kuinka palkat eri töistä määräytyvät

13 Mikä vaikuttaa palkkatietämykseen Järjestelmän ikä Peruspalkkaustietämys Suoritustietämys Palkka-avoimuus Esimies tiedon lähteenä Työtoverit tiedon lähteenä Koulutus ja tiedotustilaisuudet tiedon lähteenä Kehityskeskustelut tiedon lähteenä Palvelusaika Sukupuoli Miehet tuntevat paremmin

14 Palkkatietämyksen vaikutuksia Palkkatietämys on tärkeä palkkatyytyväisyyttä lisäävä tekijä Palkkatietämys lisää myös sitoutumista ja edistää kehittymis- ja yhteistyöilmapiiriä

15 Aktiiviset prosessit palkitsemisen vaikuttavuuden rakentajina 15

16 Palkitsemisen toimivuusmalli 16

17 Palkitsemisjärjestelmän kaksi osaa Palkitsemistapa rakenne ja säännöt SEKÄ Miten hyvin suunniteltu? Soveltamisen prosessit Miten hyvin käytetään? kehittäminen Johdon päätökset & organisaation tuki järjestelmälle esimiehet järjestelmän käyttäjinä

18 Johdon rooli - organisaation tuki palkitsemisen hyvälle käyttämiselle Vastuiden ja roolien määrittely Yleisten, selkeiden pelisääntöjen luominen Yhdenmukaisen soveltamisen vaaliminen Riittävien tietojärjestelmien luominen Koulutus ja viestintä

19 Ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön paineet heijastuvat Johdon päätöksiin: Miten hoidetaan työehtosopimusten ja lakien vaateet - best practices vai best fit Mitä, miksi ja kenelle? - Ihmiskuva: agenttiteorian mukainen omaa etuaan tavoitteleva laskelmoija vai hyvään työhön pyrkivä 19

20 Päätöksentekijöiden oletukset ohjaavat päätöksiä Ihminen ajaa omaa etuaan Best practice Paras käytäntö Palkitsemiseen liittyvä päätöksenteko Best fit Paras yhteensopivuus Ihminen on sisäisesti motivoitunut

21 Ihminen oppii onnistumisista ja erehdyksistä Ihminen motivoituu toistamaan asiaa, josta on saanut palkkion Motivoivat asiat ovat yksilöllisiä Ihmiset ovat tietoon nojaavia harkitsijoita Mistä henkilöstö motivoituu? Kaikkia motivoivat samat asiat Raha on hygieniatekijä ja sillä voi tyydyttää vain alimpia tarpeita Ihminen toimii omaehtoisesti Motivaatio kumpuaa kullekin merkityksellisistä ja kiinnostavista asioista

22 Edistä tietämystä Palkitse mahdollisimman pian onnistuneen suorituksen jälkeen Tarjoa riittävän houkuttelevia palkkioita Varmista, että tavoitteiden saavuttaminen on mahdollista Miten kannattaa palkita? Panosta palautteeseen, työn sisältöön, itsenäisyyteen ja kehittymismahdollisuuksiin Muista palkitsemisen kokonaisuus, myös aineettomat tavat Huolehdi, että palkitseminen on oikeudenmukaisesta, arvostavaa ja osa hyvää palautteen antamista.

23 Kehittäminen Jatkuva kehittäminen Suunnitelmallinen ja hyvin organisoitu kehittäminen Roolit, vastuut, aikataulut

24 Kehittämisen kehä Muutostarve Vakiinnuttaminen Suunnittelu Seuranta ja arviointi Muutoksen toteuttaminen (ks. esim. Vartiainen 1994, Lewin 1947)

25 Miksi palkitsemisen kehittämiseen ryhdytään? henkilöstötyytyväisyystutkimukset fokusoidut palkitsemistutkimukset (esim. Aallon tutkimukset) johdon tai avainhenkilöiden vaihtuminen käyttäjien (esim. esimiesten) tai omistajien (esim. HR) havainto palkitsemisen toimimattomuudesta omistajien vaatimukset muutokset yrityksen strategiassa organisaatiomuutokset (fuusiot, rakennemuutokset, nopea kasvu) yhteiskunnalliset paineet, lait

26 Osallistava kehittäminen Sitoutuminen päätöksiin Päätösten laadun parantuminen Oppiminen esim. palkitsemisen perusteista Vaikutusmahdollisuuden vähentävät stressin kokemusta Parantaa palkitsemisen toimivuutta ja vaikuttavuutta 26

27 ESIMIEHET AVAINROOLISSA 27

28 Kohti vaikuttavaa palkitsemista - esimiehen rooli

29 Esimies puhaltaa palkkausjärjestelmän henkiin Esimies on keskeisessä roolissa palkitsemisjärjestelmän soveltamisessa. Hän on palkitsemisen kohteena olevia henkilöitä - eli työntekijöitä - lähinnä oleva palkitsemista käyttävä taho. Viimeinen silaus palkitsemisen toimivuudelle ja yksilöiden palkitsemiskokemuksille tulee siis siitä, miten esimies tulkitsee palkitsemisjärjestelmää ja käyttää sitä osana omaa johtamistaan. Virpi Liinalaakso ja Aino Tenhiälä

30 Käytännössä Esimiehen tehtävä on luoda henkilöstölle perusedellytykset työssä onnistumiselle. Esimies organisoi, motivoi, kannustaa, ohjaa, seuraa ja arvioi työntekijöiden työsuorituksia. Suorituksen johtaminen!

31 Esimies luo perustan työyhteisön toiminnalle Arkipäiväiset kohtaamiset: Palkitsevuuden kokemus, viihtyminen, arvostus työssä. Mitä työyhteisössä saadaan aikaiseksi, minkälainen ilmapiiri siellä vallitsee. Esimiehen tapa toimia on tärkeä, ellei jopa tärkein tekijä, joka selittää työntekijöiden tyytyväisyyttä ja sitoutumista. Hyvä esimies voi olla syy jäädä ja huono esimies voi olla syy lähteä. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1993) Transformational leadership: A response to critiques Virpi Liinalaakso

32 Transaktionalinen johtamistyyli: Tähtää pelkästään asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Nojaa palkkioihin, vahvistaa ulkoista motivaatiota. Transformationaalinen johtamistyyli: Vahvistaa sisäistä motivaatiota, mahdollistaa henkilöiden suoriutumisen yli tavoitteiden. Esimerkillä johtaminen, työntekijöiden osallistaminen, haastaminen, luovuuteen kannustaminen, huomioiminen yksilötasolla. Virpi Liinalaakso

33 Yrityksessä A uskotaan vahvasti siihen, että yritys menestyy pääasiallisesti työntekijöidensä avulla, ja tämä myös osoitetaan työntekijöille. Työntekijöille on annettu vastuuta ja valtaa, ja heidän myös oletetaan toimivan sen mukaisesti: työskentelevän varsin itsenäisesti ja tekevän sen, mitä heiltä odotetaan. Vastavuoroisesti hyvästä työstä palkitaan ja työntekijöiden hyvinvoinnistaan huolehditaan. Edes epäonnistumisia ei tarvitse pelätä, sillä yrityksen arvojen mukaan epäonnistumisetkin ovat vain välietappeja matkalla onnistumiseen. Vaikka tavoitteessa ei jostain syystä täysin onnistuttaisikaan, matkalla on varmasti opittu paljon. Tällöin yrityksessä nautitaan samppanjat epäonnistumisen kautta saatujen oppien kunniaksi. Virpi Liinalaakso

34 Toiminnan suunnittelu ja palkitseminen Työntekijöiden motivaation, osaamisen ja suoritettavien tehtävien paras mahdollinen kohtaaminen. Keskiössä organisaation strategiasta johdetut mielekkäät ja toteuttamiskelpoiset tavoitteet sekä niiden sitominen palkitsemiseen. Organisaatio: tavoitteet ovat tarkoituksenmukaisia ja ohjaavat toimintaa oikeaan suuntaan. Työntekijä: tavoitteet ovat heille omakohtaisesti merkityksellisiä. (Virpi Liinalaakso

35 Toiminnan suunnittelu ja palkitseminen Tavoitteiden asettamisella ja niiden saavuttamisesta palkitsemisella yhteys mm. yrityksen tuottavuuden, markkina-arvon ja myynnin kasvuun (Bloom, Sadun, & van Reenen, 2012). Merkitys on todettu myös useissa motivaatiotutkimuksissa (Kleingeld, van Mierlo & Arends, 2011). (Virpi Liinalaakso

36 Toiminnan ohjaaminen ja palkitseminen Toiminnan ohjaus tapahtuu normaalissa arjessa päivittäisjohtamisen kautta. Esimiehen näkökulmasta ennen kaikkea läsnäoloa: kysymistä, kuuntelemista, havainnointia sekä toiminnan mukaista palautteenantoa. Perusta työn mielekkyydelle ja palkitsevuudelle: työntekijät ymmärtävät oman paikkansa organisaation kokonaisuudessa. Kun perustehtävät ja tavoitteet ovat selvillä, esimies voi vaikuttaa työn palkitsevuuden kokemiseen myös muilla keinoin. Ammatillinen tuki tavoitteiden saavuttamiseksi, palaute, pikapalkitseminen. Virpi Liinalaakso

37 Yritys B:n toimitusjohtajan mielestä esimiesten tulisi miettiä työntekijöiden arvostusta jokaisessa kohtaamisessa. Arvostamisella yrityksessä tarkoitetaan sitä, että kun joku tulee huoneeseen, häntä kuunnellaan. Jos hänellä on idea, se on totta. Jos hänellä on ongelma, se on totta. Mikä tahansa toisen esittämä mielipide, idea tai ongelma on tärkeä, koska hänelle se on totta, fakta. Kaikissa kohtaamisissa voi aina valita, arvostaako vai arvostellako toista. Yrityksen toimitusjohtajan mukaan tämä on esimiehen tärkein päätös. Hyvä esimies voi päättää, että hän arvostaa muita ihmisiä ja toimii tämän mukaisesti. Virpi Liinalaakso

38 Toiminnan arviointi ja palkitseminen Arjessa tapahtuvan jatkuvan päivittäisjohtamisen ja siihen liittyvien toiminnan arvioinnin ja palkitsemisen lisäksi esimiehen ja työntekijöiden välillä on tarpeellista pitää vähintään kerran vuodessa tulos- tai arviointikeskustelu. Arvioidaan perusteellisemmin menneen aikajakson tavoitteiden saavuttamista ja siihen vaikuttaneita tekijöitä. Organisaation palkitsemis- ja palkkapolitiikkaan liittyvä virallinen arviointikeskustelu, jonka perusteella työntekijöiden henkilökohtainen palkanosa määräytyy. Vapaamuotoisempi tilanne, jossa arvioidaan toiminnan sujuvuutta ja suoriutumista ilman arvioinnin ja palkan välistä yhteyttä. Virpi Liinalaakso

39 Esimies on palkkausjärjestelmän tulkki Esimies on tulkki organisaation palkitsemisjärjestelmän ja henkilön motivaation välillä. Se, minkälaisen viestin esimerkiksi kontrolloivan vai itsemääräämistä vahvistavan palkitsemisjärjestelmä välittää, riippuu pitkälti siitä, miten esimies tässä tehtävässä onnistuu. Virpi Liinalaakso

40 Pay system is only as good as its implementation.

41 Esimies palkitsemisen vaikutusten luojana Esimies on tiedon jakaja - varmistaa, että kaikki tuntevat palkitsemisjärjestelmien perusasiat Esimiehen kannattaa hyödyntää palkitsemista aktiivisesti johtamisen tukena - Strategian viestimisessä - Tavoitteiden viestimisessä / korostamisessa - Palautteen antamisessa Huolehtia oikeudenmukaisuudesta Toteuttaa palkitsemista arvostavasti, ei painostaen Pohtia omille alaisille sopivia palkitsemistapoja ja niiden soveltamista 28

42 Palkitsemisen vaikutukset mitä ja millä edellytyksillä 29

43 Tutkimustuloksia eri palkitsemistapojen vaikutuksista Tulospalkkausta käyttävät yritykset muita tuottavampia (Uusitalo et al. 2003) Yksilöpalkkiot -> yksilötason suoritusmäärät, mutta ei laatu (Jenkins et al. 1998) Rahalliset palkkiot ja palaute tuottavat molemmat myönteisiä vaikutuksia yksilöiden suorituksiin (Stajkovic and Luthans 1997) Aineettomalla palkitsemisella yhteyksiä työn imuun (esim. Hulkko- Nyman et al. 2009) Kaksi kolmesta palkkiojärjestelmästä tuottaa myönteisiä tuloksia organisaatiotasolla, esimerkiksi tuottavuus ja vähäisempi henkilöstön vaihtuvuus (Heneman, 2000) 30

44 Palkitseminen vaikuttaa Tavoitellaan jotakin Liitetään tavoitteeseen palkitsemisjärjestelmä Toteutetaan palkitsemisjärjestelmää käytännössä Mitä tämä minulle kertoo? huippu = Vaikutuksia seuraa 31

45 Myönteiset vaikutukset yksilöille Vaikutukset työasenteisiin: Sitoutuminen Motivaatio Tyytyväisyys Vaikutukset toimintaan Hyvät työsuoritukset Priorisointi

46 Kielteiset vaikutukset yksilölle Epäoikeudenmukaisuuden kokemukset Eroaikeet & poissaolot Kuormittuneisuus, kiireen tunne, työ- ja yksityiselämän epätasapaino

47 Myönteiset vaikutukset ryhmälle Yhteistyö Organisaation kansalaisuus Kannustava ilmapiiri Hyvät työsuoritukset

48 Kielteiset vaikutukset ryhmälle Vapaa-matkustus Kateus Haitallinen kilpailu Toisten tarkkailu ja kontrollointi (ns. rautahäkki ilmiö)

49 Myönteiset vaikutukset organisaatiolle Toiminnan kehittyminen Halutunlainen henkilöstö Korkea tuottavuus Hyvä työnantajakuva

50 Kielteiset vaikutukset organisaatiolle Kustannukset (raha ja aika) Henkilöstön liian pieni tai suuri vaihtuvuus Osaoptimointi