TIIMINVETÄJÄN TYÖNKUVA KASVUN YHTEISÖT KOIVIKOSSA JA SAIRILASSA

Päivi Kinnunen TIIMINVETÄJÄN TYÖNKUVA KASVUN YHTEISÖT KOIVIKOSSA JA SAIRILASSA Opinnäytetyö Sosiaalialan koulutusohjelma Joulukuu 2008

KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 3.11.2008 Tekijä(t) Päivi Kinnunen Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Sosiaalialan Koulutusohjelma Tiiminvetäjän työnkuva Kasvun Yhteisöt Koivikossa ja Sairilassa Tiivistelmä Opinnäytetyön tarkoitus oli selvittää, millainen on tiiminvetäjän työnkuva Kasvun Yhteisöt Koivikossa ja Sairilassa. Kasvun Yhteisöt on valtion omistama ja Stakesin valvoma koulukoti Mikkelissä. Tutkimuksessa selvitin, mitkä ovat tiiminvetäjien tärkeimmät työtehtävät? Millainen rooli tiiminvetäjällä on organisaatiossa ja tiimissä? Mistä tiiminvetäjä vastaa ja millaiset päätösvaltuudet hänellä on organisaatiossa ja tiimissä? Lisäksi halusin saada vastauksen siihen, miten tiiminvetäjän työ kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimusaineisto kerättiin kahdeksalta henkilöltä. Informanttien joukossa oli sekä tiiminvetäjiä että tiiminvetäjien esimiehiä. Aineistonkeruumenetelmä oli avoin kyselytutkimus. Informantit vastasivat tutkimuksen kyselyyn sähköpostin välityksellä. Tutkimusaineisto koostuu informanttien esseetyyppisistä kirjoituksista. Tutkimus on lähestymistavaltaan laadullinen tutkimus. Aineiston analysoin käyttäen induktiivista sisällönanalyysiä. Tutkimuksen aineiston ja sisällönanalyysin perusteella tiiminvetäjä on organisaatiossa lähiesimies ja hänelle kuuluu monenlaisia työtehtäviä organisaatiossa. Tiiminvetäjällä on organisaatiossa ja tiimissä selkeästi lähiesimiehen rooli, mutta toisaalta vastausten perusteella kävi ilmi, että tiiminvetäjät kokevat rooliristiriitaa ohjaajan roolin ja tiiminvetäjän roolin välillä. Informanttien antamien vastausten mukaan tiiminvetäjä toimii osastolla sekä ohjaajan roolissa että lähiesimiehen roolissa riippuen aina vähän tilanteesta. Vastausten perustella tiiminvetäjä vastaa tiimin suunnitelmallisesta toiminnasta ja hänellä on hyvät päätöksenteko- ja kehittämisvaltuudet tiimissä rajallisin resurssein. Tiiminvetäjän työn nähtiin kehittyvän kaksijakoisesti. Tulevaisuudessa tiiminvetäjän työtehtävien nähtiin kehittyvän kohti lähiesimiestyötä. Tällaisessa mallissa tiiminvetäjällä olisi enemmän päätösvaltaa ja vastuuta ja tiimi toimisi enemmän itseohjautuvasti. Tiiminvetäjällä nähtiin tulevaisuudessa myös uusia rooleja ja työtehtäviä. Toisaalta mahdollisena nähtiin myös kiertävän tiiminvetäjän mahdollisuus. Saatuja tutkimustuloksia voidaan jatkossa hyödyntää tiiminvetäjien työn kehittämisessä ja työn selkeyttämisessä samoin kuin tiimien ja tiimityön kehittämisessä. Jatkossa olisi hyvä tutkija, miten tiimivetäjien työn selkeyttäminen on vaikuttanut tiimien toimintaan ja millainen rooli tiiminvetäjien esimiehillä on tiimien toimivuuden kannalta.

Asiasanat (avainsanat) tiimit, tiiminvetäjät, esimiestyö, roolit, vastuut, valtuudet, kehittäminen Sivumäärä Kieli URN 45 s. + liitteet 12 s. Huomautus (huomautukset liitteistä) suomi URN:NBN:fi:mamkopinn200839040 Ohjaavan opettajan nimi Opinnäytetyön toimeksiantaja Leena Kokkonen

DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis Author(s) Päivi Kinnunen Name of the bachelor's thesis Degree programme and option Degree Programme in Social Services What kind of work does team leader do in Kasvun Yhteisöt Abstract The purpose of this bachelor s thesis was to find out what kind of work the team leaders at Kasvun Yhteisöt Sairila and Koivikko do. The study answered the following questions: What are team leaders main duties? What kind of roles do they have in the organisation and in the team? Which are the team leaders main responsibilities and what kind of authority do they have in the organisation and in the team? I also wanted to find out how team leaders work would develop in future. The research material was gathered fro the team leaders and their superiors. The material was collected in the form of essays. Questions were sent to respondents by E-mail in the spring 2007. The study was qualitative and the inductive content analysis was used in analyzing the material. According to the analysis of the research material, the team leaders were managers in their team and they had many kinds of duties in the team and in the organisation. The team leaders had clear managerial roles in the team but there were also role conflicts between the team leader s role and educator s role. The role depended on the situation. The Team leaders did nearly the same work as team members but they also had to evaluate team members work and that caused difficult situations. According to the analysis the team leaders had good authority in their team and the teams systematic planning are the team leaders responsibilities. According to the answers the team leaders would be clearly teams managers in the future and they would have more responsibility of the team and also more authority in the team. On the other hand the team leaders work could circle among the team members. In this situation the team leaders would not be managers in the team. I think that this study could help us to develop team leaders work in Kasvun Yhteisöt and it could also help teams to develop their work. In the future, it would be good to study if this study has helped teams` development and what kind of role superiors have had in developing the team work.

Subject headings, (keywords) team leaders, teams, superior work, roles, responsibility, authority, development Pages Language URN 45 p. + app 12 p. Remarks, notes on appendices Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn200839040 Tutor Bachelor s thesis assigned by Leena Kokkonen

SISÄLTÖ 1. JOHDANTO... 1 2. TIIMITYÖSKENTELY... 2 2.1 Mikä on tiimi... 2 2.2 Tiimin vuorovaikutussuhteet ja tiedonkulku... 3 2.3 Tiimin palaverit... 4 2.4 Tiimin tavoitteet ja sitoutumisen haaste... 5 2.5 Oppivat tiimit ja osaamisen johtaminen... 6 3. TIIMIORGANISAATIO JA JOHTAMINEN... 8 3.1 Johtamisen kulttuurimuutos... 9 3.1.2 Uuden tiiminvetäjän rooli sekä valta ja vastuu... 10 3.1.3 Itseohjautuvat tiimit... 11 3.1.4 Palaute, motivaatio ja kehittyminen... 12 3.1.5 Kehityskeskustelut... 13 3.2 Tiiminvetäjien tehtävät... 13 3.3 Tiimin esimiesten tehtävät... 14 3.4 Tiimin sisäiset tehtävät... 15 4. TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET... 17 5. LAADULLINEN KYSELYTUTKIMUS... 17 5.1 Kasvun Yhteisöt... 17 5.2 Aineiston keruu... 18 5.3 Tutkimusaineiston analyysi... 19 5.4 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus... 21 6. KYSELYTUTKIMUKSEN TULOKSET... 22 6.1 Tiimin lähiesimiehen työtehtävät... 23 6.1.1 Tiimin toiminnan ohjaaminen... 23 6.1.2 Tiimin jäsenten jaksamisen varmistaminen ja motivointi... 24 6.1.3 Yhteistyö ja tietojen välittäminen... 24 6.1.4 Palaverit... 25 6.1.5 Arviointi ja perehdytys... 25 6.2 Tiiminvetäjän rooli... 25

6.2.1 Lähiesimiehen rooli... 25 6.2.2 Tiiminvetäjän rooliristiriita... 26 6.2.3 Tiiminvetäjän ja erityistyöntekijän vastuualueet... 26 6.2.4 Tiiminvetäjän ja erityistyöntekijän yhteistyö... 27 6.3 Tiiminvetäjän vastuut... 27 6.3.1 Vastuu tiimin suunnitelmallisesta toiminnasta... 27 6.3.2 Vastuu tiimin tavoitteista ja tiimin kehittämisestä... 28 6.3.3 Vastuu tiimin jäsenten motivoinnista... 29 6.3.4 Vastuu tiedottamisesta... 30 6.4 Tiiminvetäjän päätösvaltuudet... 30 6.4.1 Päätöksenteko- ja kehittämisvaltuudet... 30 6.4.2 Yhteistyössä tehtävät päätökset ja kehittämisvaltuudet... 31 6.4.3 Rajalliset resurssit... 32 6.5 Tiiminvetäjän työnkuvan kehittyminen... 32 6.5.1 Kohti lähiesimiesasemaa... 32 6.5.2 Uusia rooleja ja työtehtäviä... 33 6.5.3 Tiiminvetäjän tehtävän kierrätys... 34 7. TUTKIMUSTULOSTEN TARKASTELUA... 34 7.1 Tiiminvetäjän tärkeimmät työtehtävät... 34 7.2 Tiiminvetäjän roolit... 35 7.3 Tiiminvetäjän vastuut... 36 7.4 Tiiminvetäjän päätösvaltuudet... 38 7.5 Tiiminvetäjän työn kehittyminen... 39 8. TUTKIMUSTULOSTEN HYÖDYNNETTÄVYYS JA JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET... 41 LÄHTEET... 43 LIITTEET

1. JOHDANTO 1 Kasvun Yhteisöjen määrätietoinen laatutyön kehittäminen aloitettiin vuonna 2002, jolloin Ella, Etelä- Savon lastensuojelun sijaishuollon laatuhanke käynnistyi. Laadun kehittämisen seurauksena tuli ajankohtaiseksi kehittää organisaatiota työn organisoinnin kannalta kohti matalampaa organisaatiota. Kasvun Yhteisöjen eräänlainen tiimiorganisaatiomalli alkoi muodostua syksyllä 2003, jolloin osastojen tiiminvetäjien paikat tulivat hakuun kahdeksassa toimiyksikössä sekä Sairilan että Koivikon puolella. Samoihin aikoihin alkoi valtionhallinnassa uuden palkkausjärjestelmän luominen. Ajankohtaista oli tiiminvetäjien taholta miettiä tiiminvetäjien työtehtäviä. Työryhmä työstikin asiaa ja kaksi tiiminvetäjää kokosi mietintöjen pohjalta tiiminvetäjien tärkeimpiä työtehtäviä kuvaavan listan. Tämä tuotos on ollut ainoa ohjenuora siitä, mitä tiiminvetäjien työtehtäviin kuuluu. Skytän mukaan (2000, 14-16) siirtyessämme perinteisestä organisaatiomallista toimimaan tiimiorganisaationa kohdataan mm. vastuun ja kontrollin kohdalla suuria muutoksia. Tiimiorganisaatiossa tiimille delegoidaan vastuualueellaan täydet valtuudet. Vastuunkannon perusyksikkö on tiimi. Valtuuksien antaminen ja kontrollin vähentäminen vaatii ajattelutapojen ja asenteiden muuttamisen lisäksi paljon yhteistä keskustelua ja asioiden prosessointia. Yhdessä on rakennettava uudenlaisessa organisaatiossa uudet menettelytavat. Todellinen tiimiorganisaatio koostuu itseohjautuvista tiimeistä. Perinteinen autoritaarinen johtaminen ei toimi tiimiorganisaatiossa. Tiimien johtamisessa tarvitaan erityisiä taitoja. Tiimit tarvitsevat valmentavaa esimiestä. Maunon (2006, 33) mukaan tiimiorganisaatioon ja tiimityöhön siirtymisen myötä valta- ja vastuusuhteet muuttuvat. Tiimissä tulee keskustella, miten päätöksiä tehdään eli mistä kukin voi päättää itsenäisesti ja millaisiin päätöksiin tarvitaan koko tiimin osallistumista. Tärkeää on myös keskustella esimiehen kanssa, mitkä asiat ovat tiimin päätäntävallassa. Spiik(2004, 184 185) taas toteaa, että nykyään on yleisesti käytössä malli, jossa esimies on tiimin ulkopuolella ja tiimiin on valittu tiiminvetäjä. Esimiehen, tiiminvetäjän ja itse tiimin välisten tehtävien ja vastuiden jakaminen on tärkeää. Tiiminvetäjän ja esimiehen tehtävät ovat usein samantapaisia ja joskus myös päällekkäisiä.

2 Tässä opinnäytetyössä selvitän ja kuvaan Kasvun Yhteisöt Koivikon ja Sairilan työyhteisöjen tiiminvetäjien työtä. Tutkimustehtävänä on selvittää, mitä kaikkea tiiminvetäjän työhön kuuluu ja millainen on tiiminvetäjän rooli tilanteessa, jossa tiiminvetäjä on nostettu esimiesasemaan työntekijöiden joukosta. Lisäksi kartoitetaan tiiminvetäjien päätösvaltuuksia ja vastuuta. Mistä tiiminvetäjä on vastuussa ja millaiset päätösvaltuudet hän omaa organisaatiossa ja tiimissä? Mielenkiintoista on myös, mihin suuntaan sekä tiiminvetäjät että talon johto haluaa tiiminvetäjän työnkuvan kehittyvän? Onko tulevaisuudessa vastuun määrä millainen ja mitä kaikkea työtehtäviin tulee kuulumaan? Spiikin mukaan (1994, 188 194) kasvaminen tiimin jäsenestä tiimin vetäjäksi on vaativa tehtävä, jossa tiiminvetäjällä pitää olla selkeä mielikuva tehtävästään. Esimiehen ja tiiminvetäjän rooliin liittyy arvostelun kohteeksi joutuminen ja kritiikin vastaanottaminen. Tämä on yksi johtaja- valmentajaroolin epämieluisista puolista. Jokainen esimiestehtävässä oleva joutuu toisinaan tekemään epämieluisia päätöksiä ja toimimaan tiimiään vastaan. Ne ovat tilanteita, joissa kokonaisetu menee tiimin edun edelle. Jokainen tiimi haluaa itselleen vahvan vetäjän, joka pystyy puolustamaan tiimiä. Vetäjän on tunnistettava tiimin itseohjautuvuuden taso ja kytkettävä oma toimintansa siihen, siten, että kokonaisuus toimii kitkattomasti ja vetäminen tuottaa tiimille lisäarvoa. 2. TIIMITYÖSKENTELY 2.1 Mikä on tiimi Tiimityön määritelmistä tunnetuimpia lienee Katzsenbaumin ja Smithin (1993, 53) esittämä. Sen mukaan tiimi on pieni ryhmä ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja ja jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään, yhteisiin suoritustavoitteisiin ja yhteiseen toimintamalliin. Ryhmä on myös yhteisvastuussa suorituksistaan (Sarala & Sarala 1997, 156 ). Spiik (2004, 39) taas antaa seuraavat kolme määritelmää tiimille: 1) tiimi on itseohjautuva työryhmä ja 2) tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka vastaavat jonkin sovitun kokonaisuuden hoitamisesta alusta loppuun yhteistyössä sekä 3) tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka

ovat organisoituneet suhteellisen pysyväksi ryhmäksi jonkin työkokonaisuuden suorittamiseksi ja sovitun päämäärän ja sovittujen tavoitteiden saavuttamiseksi yhteistyössä. 3 Myös Pirneksen (1994, 18)määritelmä kuvaa hyvin tiimi sanan sisältöä: Tiimi on pieni ryhmä ihmisiä, jotka itseohjautuvasti, yhteisvastuullisesti ja tiiviissä yhteistyössä suorittavat tiettyä työkokonaisuutta ja tiimin jäsenten erilaisuutta hyödyntäen pyrkivät yhteisiin arvopäämääriin ja tavoitteisiin yhteisten pelisääntöjen puitteissa. 2.2 Tiimin vuorovaikutussuhteet ja tiedonkulku Ihminen on sosiaalinen eläin, jonka minuus rakentuu vuorovaikutuksessa lajitoverin kanssa. Organisaatiossa johtaminen, yhteistyö, asiakaspalvelu ym. toteutuvat vuorovaikutuksen kautta. Vuorovaikutuksen avulla luodaan hyvää työskentelyilmapiiriä ja pidetään yllä avointa kommunikaatiota. (Piili 2006, 70-71.) Mäkisalon (2003, 92 94) mukaan tiimityössä jäsenten väliset vuorovaikutussuhteet korostuvat. Vuorovaikutus on keino auttaa asiakkaita ja helpottaa työntekijöiden jaksamista. Tiimityöskentelyn ehdoton edellytys on avoin keskustelukulttuuri eli avoin dialogi. Demokraattisen dialogin keskeinen periaate on, että puhuttaessa yhteisistä asioista mahdollisuus osallistua keskusteluun muuttuu velvollisuudeksi osallistua keskusteluun. Toimivassa tiimissä vaikeita asioita ei lakaista maton alle, vaan niistä uskalletaan puhua. Jos tiimissä ei uskalleta käsitellä vaikeita asioita, keskustelu rajoittuu helposti ainoastaan arvojen, tavoitteiden ja yleisten periaatteiden pohtimiseksi, jolloin toiminnan kanalta tärkeitä, konkreettisia asioita ei käsitellä. Käsitellessään keskeisiä tiimitaitoja Skyttä (2000) toteaa, että suurimmat haasteet ovat vuorovaikutustaidoissa ja vuorovaikutusasetelmiin liittyvissä taidoissa. Niihin kuuluvat tunteiden ilmaisemisen taidot, avun antaminen ja vastaanottamisen taidot, anteeksipyytäminen ja anteeksiantaminen, erilaisuuden ymmärtäminen ja arvostaminen, ristiriitatilanteiden kohtaaminen, vuorovaikutuksen avoimuus, avoin itsensä ilmaiseminen, kuunteleminen ja kysymysten esittämisen taito, palautteen antamisen ja vastaanottamisen taito, vastuunottaminen, palaverointitaidot, keskusteluntaidot, vuoropuhelu, prosessoinnin taidot ja ongelmanratkaisutaidot. Ryhmää ja tiimiä ei ole ilman vuorovai-

kutusta sen jäsenten välillä. Vuorovaikutus käynnistää ryhmien ja tiimien toiminnan ja ylläpitää sitä. (Mauno 2006, 46.) 4 Informaation vaihtamisella on yksittäiselle tiimille ja koko organisaatiolle tärkeä merkitys. Tehokas informointi ja vuorovaikutus parantavat tiimin toimivuutta ja päätöksenteon laatua. On tärkeää, että kaikki tiimin jäsenet uskaltavat ilmaista mielipiteensä vaikeistakin asioista. Ristiriidat ja erilaiset mielipiteet tulisi nähdä haasteina ja tiimin kehitystä edistävinä tekijöinä. Informaatio poistaa epävarmuutta ja luo järjestystä. Tiedonkulkua tapahtuu sekä tiimin sisällä että tiimin ulkopuolelle ja ulkopuolelta. Tavoitteena on, että vuorovaikutusta on kaikkiin suuntiin. (Aaltonen ym.1996, 25.) Piilin mukaan (2006, 70) tiedonkulku organisaatiossa on tärkeää, ja jos se ei suju, niin suuri osa sen ongelmista laitetaan esimiehen syyksi. 2.3 Tiimin palaverit Tiimityöskentelyn kannalta on myös tärkeää, että tiimi pystyy järjestämään yhteistä aikaa, jolloin tiimin jäsenet todella kohtaavat toisensa, asioita pohditaan ja yhteisiä päätöksiä sekä sopimuksia tehdään. Tällaisten tiimipalaverien on oltava säännöllisiä ja ne on suunniteltava työvuorolistaan. Tiimipalavereissa suunnitellaan tiimin toimintoja, kehitetään hoitotyötä ja siellä tiimin jäsenet voivat toimia toinen toistensa vertaistukena. Hyvät esityslistat auttavat orientoitumaan aiheisiin. Tavoitteena on, että jokainen tiimin jäsen pääsisi osallistumaan palaveriin. Palaverin päätökset kirjataan. (Mäkisalo 2003, 95.) Spiikin mukaan (2004, 212) selkeät mielikuvat ohjaavat toimintaa. Tiimin tulee käyttää kaikkia resurssejaan järkevästi yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tiimityön ideana on hoitaa tehtävät, hallita muuttuvat tilanteet ja toimia niissä joustavasti. Muutokset sekoittavat helposti minkä tahansa ryhmän toimintaa. Siksi tiimin pitää välillä pysähtyä tarkistamaan suuntaansa ja sopimaan asioista tiimipalaverissa. Juuti ja Vuorela (2002, 114 115) toteavat, että hyvässä palaverissa kaikki siihen osallistujat voivat tuntea tulleensa kuulluksi ja arvostetuksi. Palaverin vetäjän keskeisenä tehtävänä on luoda puitteet sellaiseksi, että jokainen voi osallistua keskusteluun samalla tavalla ja saada äänensä kuuluviin. Keskustelun vetäjä on siltojen rakentaja. Hän

5 kannustaa hiljaisimpiakin jäseniä sanomaan mielipiteensä ja suorastaan vetää heidät keskusteluun mukaan. Hyvässä palaverissa esityslista kootaan kaikilta siihen osallistuvilta jäseniltä. Aaltonen ym. (1996, 26) sanovat, että tiimin jäsenillä pitää olla sisäinen tunne siitä, että heillä on mahdollisuus vaikutta omaan työhönsä ja osallistua aktiivisesti tiimin päätöksentekoon. 2.4 Tiimin tavoitteet ja sitoutumisen haaste Tiimillä tulee olla selkeä, yksityiskohtainen, saavutettavissa oleva ja mitattava päämäärä, joka linkittyy organisaation ja yksikön strategiaan. Yhteinen mielekäs päämäärä antaa tiimiläisten pyrkimyksille ja kasvulle oikean suunnan. Tiimin päämäärän pitää olla tiimin yhteinen saavutus ja se pitää työstää yhteisenä prosessina. Päämäärä on olemassa vain siksi, että tiimi on työstänyt sen yhdessä. Päämäärän tulee siis vahvistaa tiimin identiteettiä. ( Aaltonen ym. 1996, 31. ) Mäkisalo (2003, 92 101 ) puolestaan sanoo, että tiimityössä on tärkeää yhteiset päämäärät ja tavoitteet. Tiimissä on käytävä jatkuvaa pohdintaa siitä, mihin toiminnalla pyritään. Kuitenkin on muistettava, että yhteiset päämäärät, tavoitteet ja sopimukset eivät merkitse mitään, jos tiimin jäsenet eivät sitoudu niihin. Sitoutumisen edellytyksenä on jokaisen tiimin jäsenen kyky ottaa vastuu omasta toiminnasta sekä tiimin yhteisvastuullisuus. Tiimityössä korostetaan yhteisiin pelisääntöihin sitoutumista. Laitoshoidon kohdalla voidaan sanoa, että jos työntekijät eivät pysty sitoutumaan tiettyihin toimintalinjauksiin, ei myöskään laadukas hoitotyö voi toteutua. Aaltonen ym. (1996, 31 32) toteavat vielä, että selkeiden tavoitteiden olevan osa päämäärää. Niiden yhdessä käsittelemisen avulla tiimin jäsenille muodostuu mielekäs yhteinen tulevaisuudenkuva. Yhteiset tavoitteet antavat tiimin toiminnalle konkreettisen kiinnekohdan, koska ne määrittelevät tiimin tulokset, helpottavat kommunikointia ja ristiriitojen purkamista, pitävät tiimin jäsenten mielessä tulosten saavuttamisen tärkeyden, edistävät yhtenäistä työskentelyä tiimissä, antavat tiimille mahdollisuuden saavuttaa pieniä voittoja matkalla kohti päämäärää, luovat konkreettisen kohteen ja mahdollisuuden arvioida toimintaa sekä ovat mukaansatempaava voima tiimissä. Ta-

voitteet eivät yksin kuitenkaan riitä. Tiimin jäsenten on sitouduttava niihin. Yleinen piirre heikosti toimivassa tiimissä on se, että tavoitteet ovat hämärtyneet. Muut asiat toiminnassa ovat muodostuneet yhteisiä tavoitteita tärkeimmiksi. 6 2.5 Oppivat tiimit ja osaamisen johtaminen Hyvän tiimin jäsenet ovat aloitteellisia ja omatoimisia. He kehittävät jatkuvasti toimintaansa niin, että jokaisen osaaminen ja yhteistyökyky kasvavat, jolloin myös laatu paranee ja työn tehokkuus lisääntyy. Tiimin kehittämisessä ei ole kysymys vain neuvomisesta ja opettamisesta, vaan laajemmin kyse on tiimin suunnitelmallisesta toiminnasta. Tähän liittyy opettaminen tiimin sisällä, koulutukset, asiantuntijasavut ja benchmarking. Benchmarkingin taustalla on ajatus, että kaikkien ei tarvitse keksiä ruutia uudestaan, vaan opitaan toisilta ja kehitetään edelleen. Toisten tiimien hyviä kokemuksia kannattaa matkia ja koulutusta ja tiimivalmennusta on hyvä toteuttaa, mutta oman toimintamallinsa tiimi rakentaa askel kerrallaan itse. Tiimi on olemassa siksi, että työt hoituvat tehokkaasti ja kaikilla on hyvä olla, asiakkailla, yhteistyökumppaneilla ja tiimin jäsenillä. Keskinäisellä arvostuksella, toisten kunnioituksella ja joustolla ratkaistaan useimmat pulmatilanteet. Verkottumalla, yhteistyöllä ja tiimityöllä opimme uutta. Yhdistelemällä tietoa, keskustelemalla ja kuuntelemalla tajuamme asioita nopeammin. Jatkuva muutos ei saa kuitenkaan olla itsetarkoitus.(sarala & Sarala 1997, 140 153.) Aaltosen ym. (1996, 14 15) mukaan tiedon ja osaamisen karttuminen on yhä tärkeämpää muuttuvissa toimintaympäristöissä. Yksilöiden ja tiimien osaamisen tulee laajentua koko organisaation oppimiseksi. Tavoitteena on osaamisen ja tiedon lisääntyminen ja kertyneen kokemuksen avoin jakaminen, jotta oppiminen olisi mahdollisimman nopeaa ja laadukasta. Toiminta organisaatioissa tapahtuu yhä enemmän tiimitasolla. Tiimioppiminen on prosessi, jossa tiimi hankkii uusia tietoja, taitoja, asenteita ja kokemuksia ja kontakteja, jotka johtavat muutoksiin tiimin toiminnassa. Tiimin oppimiseen liittyy arviointi. Tiimin on hyvä arvioida omaa toimintaansa pystyäkseen parantaman toimintaansa. Arvioinnin pohjalta tiimi voi luoda näkemyksen nykytilasta ja suunnitella uutta. Oppivassa organisaatiossa tiimioppiminen menee yksilöllisen oppimisen edelle. Niissä näkyviä muotoja ovat yhteinen suunnittelu, yhdessä tekeminen, arviointi ja kokeminen

7 sekä uuden tiedon luominen. Päivittäinen yhteistyö ja vuorovaikutus edistävät tiimissä oppimista ja tiedon luomista organisaatiossa. Yhdessä tekemällä tai oppimalla osaaminen voidaan yhdistää ja erityisosaaminen hyödyntää entistä paremmin. ( Mauno, 39 40. ) Helakorpi (2001, 34) puhuu, että oppivassa organisaatiossa ihmisten johtaminen ja toimintaperiaatteiden kehittäminen perustuvat henkilöstön osallistumiseen, kuten tiimimäiseen toimintaan. Toimenkuvat määräytyvät tiimityön kautta ja valtuudet ja vastuu määräytyvät tilanteen mukaan. Organisaatiorakenne on matala ja päätöksenteko on hajautettu tiimille. Toiminnan koordinaatio perustuvat yhteisen visioon ja arvoihin sekä tiiminormeihin.( Mauno 2006, 36.) Juuti ja Vuorela (2002, 149 151, 155) puolestaan puhuvat työhön sitoutumisesta. He sanovat, että on syntynyt uudenlainen johtamis- ja organisaationäkökulma ihmisten ja organisaatioiden välille. Työ on muuttunut ajattelutyöksi ja vuorovaikutteiseksi työksi. Vain organisaation etuja ajavat ihmiset, jotka ovat sitoutuneet omaan työhönsä ja organisaation kehittämiseen ja joilla on riittävästi tietoja ja osaamista, voivat vastata haasteeseen, että juuri he ovat tuo organisaatio ja juuri he kantavat vastuun organisaation kehittämisestä. Jokaisella pitää olla mahdollisuus uudistua ja kehittyä ja jokaisella pitää olla riittävästi tietoa organisaatiosta. Lisäksi esimiesten on varmistettava, että jokaisella ihmisellä on oltava sellaisia työtehtäviä ja haasteita, joissa heidän parhaat puolensa pääsevät esille ja joissa he voivat jatkuvasti kehittyä. Osaamisen johtaminen vaatii käyttäytymisen muutosta, jotta ydinosaamisen taustalla olevat äänettömät taidot saadaan esille ja niitä voidaan kehittää. Tällaisen osaavan organisaation taustalla ovat laatujohtaminen ja prosessiorganisaatiot. Laatujohtajuuden keskeisimpänä periaatteena on ollut asiakaskeskeisyyden lisääntyminen. Laatujohtamisessa on käytetty tiimejä ja toimintaa kehittäviä työryhmiä, joiden tavoitteena on ollut ihmisten valtuuttaminen. Ihmisten on ajateltu poistavan omassa työssä esiintyviä laatuongelmia että kehittävän koko organisaation työskentelytapoja. Laatujohtaminen edellyttää, että työntekijöille jaetaan riittävästi organisaatioon ja työskentelyn liittyvää tietoa.

3. TIIMIORGANISAATIO JA JOHTAMINEN 8 Piilin mukaan (2006, 13)ihmisen johtamista on ollut yhtä kauan kuin ihmisiäkin. Jotkut joukosta ovat olleet taitavampia ohjaamaan muita toivomaansa suuntaan, vaikuttamaan ympäristöön, ottamaan valtaa ja vastuuta. Johtajuus määritellään useimmiten toiminnaksi tai prosessiksi, jolla johtaja saa organisaation jäsenet, yksilöt ja ryhmät, toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtaminen sisältää suunnittelua, organisointia, vaikuttamista, kontrollointia, ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa. Skyttä (2000, 85) taas ilmaisee johtajuusmääritelmän seuraavasti: johtajuus on olemassa kaikissa ihmisten välisissä yhteistyö- ja vuorovaikutustilanteissa. Se on energiaa, jolla asioita saadaan pyörimään. Johtajuuden olemassaolo ei edellytä virallista organisaatiota. Organisaatiossa johtajuus on määrämuotoistettu. Se on sopimuksin määritelty esimiehelle. Myös tiimiorganisaatiossa tarvitaan johtamista ja johtajuutta. Tiimin johtajuus on huolehtimista siitä, että asiat tiimissä hoituvat. Tavoitteena tiimiytyvällä organisaatiolla on päästä todelliseen valmentavaan johtamistapaan myös arkipäivän toiminnassa. Valmentavassa johtamisessa prosessimainen yhteistyö on luonteva tapa hoitaa asioita. Se on selkeästi päämääristä ohjautuvaa. (Mauno 2006, 49.) Krügerin (2004, 17, 51) mukaan tiiminvetäjällä ei ole esimiesvastuuta, vaan hän on ensimmäisenä vertaistensa joukossa vastuussa. Tiiminvetäjä vastaa tiimin sisäisestä koordinoinnista, tasapainottamisesta, tiimin jäsenten neuvonnasta ja konfliktien hallinnasta. Tiiminvetäjä osallistuu myös tiimin puolesta neuvotteluihin ja edustaa tiimiä sekä esittelee tulokset. Tiimityöskentelyssä johtajan ja esimiehen rooli on erilainen kuin perinteisesti järjestetyssä työssä. Johtaja on edelleen vastuussa tiimin suorituksista, mutta hänen tulisi auttaa tiimiä yhä itsenäisempään toimintaan. Hyvä tiiminvetäjä kannustaa tiimin jäseniä ottamaan vastuuta omasta työstään ja kehittämään taitojaan ja työtapojaan (Aaltonen ym. 1996, 25 ).

3.1 Johtamisen kulttuurimuutos 9 Esimiehen ja alaisen roolit ovat murroksessa työelämässä. Yleisellä tasolla arvostamme johtamisessa kaikkien osallistumista, mutta autoritaarisuus on meille historian tuotteena omaksuttu ja arvostettukin malli. Kulttuurihistoria siis vaikuttaa siihen, että uudenlaisten roolien omaksuminen on vaikeaa. On vaikea luottaa siihen, että jokaisen työntekijän kapasiteetti on hyödynnettävissä parhaalla mahdollisella tavalla päätöksentekoa ja itsenäisyyttä delegoimalla. Työn luonne on muuttumassa verkostomaiseksi tiimityöksi, jossa kaikkien työntekijöiden roolit muuttuvat merkittäviksi. Esimieheltä edellytetään valmentajan ja muutosjohtajan ominaisuuksia ja vastaavasti kaikilta työyhteisössä toimivilta edellytetään aktiivista, itsenäistä ja kehittämistyöhön osallistuvaa roolia. (Mäkipeska & Niemelä 1999, 117 118.) Spiikin (2004, 201-202) mukaan esimiehen valmentajan roolista on puhuttu viime vuosina paljon ja sillä on usein tarkoitettu ihmisten johtamista eli leadershipiä. Esimiehen tulee olla ryhmän keskellä vaikuttamassa tiimin ajatuksiin, asenteisiin ja arvoihin. Tämä rooli kuuluu myös tiiminvetäjälle. Esimies käyttää valmentajaroolia tarvittaessa. Rooli edellyttää kykyä kommunikoida ihmisten kanssa ja kuulemisen taitoa. Positiivinen ja kannustava ote tuottaa parempia tuloksia kuin tiukka asialinja. Selkeät visiot ja tulevaisuuden kuvat saavat tiimiläiset innostumaan. Tähän rooliin kuuluu myös johtaminen asioiden, tavoitteiden ja suunnitelmien kautta, joita esimies rakentaa itse tai ryhmissä. Piili (2006, 19 20) taas listaa, että ihmisten johtamisen keskeiset ulottuvuudet ovat motivaatio, osaaminen ja työssä jaksaminen. Kaikesta tästä huolehtiminen on välttämätöntä onnistuneessa esimiestyössä. Ihmiset eivät enää hyväksy yksitoikkoista komentelua eikä heitä saa motivoitua muutokseen ainoastaan tietoa jakamalla. Johtajuutta toteutetaan nyt vuorovaikutuksen avulla ja valmentavalla otteella. Mäkipeskan ja Niemelän (1999, 119) valmentajuus tarkoittaa sitä, esimies tukee alaisten oppimista, pitää alaisten urakehitystä tärkeänä ja kannustaa jokaista olemaan oman työnsä suunnittelija ja kehittäjä. Valmentajuus tarkoittaa myös jatkuvaa huolenpitoa alaisten toimintakyvystä, joka muodostuu osaamisesta, fyysisestä ja psyykkisestä hyvinvoinnista ja motivaatiosta. Huolenpito edellyttää esimieheltä säännöllistä aikaansaannosten arviointia ja palautteen antoa sekä mahdollisuuksien luomista osaamisen ja kokonaisper-

10 soonallisuuden kehittymiselle. Toisena esimiesroolin uutena haasteena on osallistumismahdollisuuksien luominen kaikille työyhteisön jäsenille. Tavoitteena on saada henkilökunta osallistumaan toiminnan suunnitteluun ja sitäkautta sitoutumaan työyhteisön tavoitteisiin. Valmentaminen on myös vision luomista ja sen kirkastamista työyhteisölle. Tärkeää on että esimiehen oma motivaatiotaso on hyvä ja hän osaa nähdä yhteisönsä toiminnan merkityksen koko organisaatiolle. Lisäksi hän osaa kirkastaa sen työntekijöille, jotta he näkisivät itsensä katedraalin rakentajana tiilikasan sijaan eli osana isompaa kokonaisuutta. Esimiehen pitää selvittää kunkin työntekijän kanssa tämän tehtävän tarkoituksen ja keskeiset tulostavoitteet. 3.1.2 Uuden tiiminvetäjän rooli sekä valta ja vastuu Uuden esimiehen ensimmäinen haaste on saavuttaa alaistensa luottamus. Tilanne, johon hän astuu voi olla hyvinkin mutkikas. Yhteisössä voi olla odotuksia siitä, millaisia esimiehet yleensä ovat ja millaisia heidän tulisi olla. Roolilla tarkoitetaan asemaan kohdistuvien odotusten kokonaisuutta. Esimies lunastaa ryhmänsä arvostuksen ja tuen oman ammattipätevyytensä, toimintatapojensa ja vuorovaikutustaitojensa kautta, ei muodollisen valta-asemansa perusteella. Oleellista on itsetuntemus, alaisten ja muiden yhteistyökumppaneiden aito kohtaaminen ja tilannetaju. Otollinen lähtökohta on vahva sitoutuminen tehtävään ja usko vaikutusmahdollisuuksiinsa. ( Piili 2006, 24.) Spiikin (2004, 188 192 ) mukaan kasvaminen tiimin jäsenestä tiiminvetäjäksi on vaativa tehtävä. Vetäjällä tulee olla mielikuva uudesta tehtävästään. Mielikuva tehtävästä on osattava siirtää myös tiimin jäsenille. Työkaverin uutta asemaa saatetaan vastustaa ja tiimin jäsenet voivat pitää kiinni vanhoista tavoista ja asenteistaan. Joskus joku muu tiimin jäsen olisi halunnut tiiminvetäjäksi aja haluaa siten hankaloittaa tiiminvetäjän työtä. Useimmissa tapauksissa tiimit kuitenkin suhtautuvat hyvin ja ovat rakentamassa hyvää yhteistyötä. Avoin keskustelu ja tiedonkulku, aitous ja ihmisten reilu kohtaaminen vievät uuden tiiminvetäjän pitkälle. Niissä organisaatioissa, joissa yksi henkilö keskenään tasavertaisista tiimin jäsenistä on nimetty tiiminvetäjäksi, pitää esimiehen sallia keskustelu siitä, millaisia tunteita valinta on herättänyt. Samalla hänen tulee perustella jämäkästi konkretisoiduilla hyödyillä, miksi valinta on tehty? Kateuden ja tyytymättömyyden lähteenä on usein ajatus

11 siitä, että ei- valituksi tulleen tiimin jäsenen arvo olisi mitätöity. Tästä syystä esimiehen tulee tehdä tiimin jäsenille selväksi, millaista osaamista tiimin jäsenillä on ja miten sitä jatkossa hyödynnetään tiimin tavoitteen edistämiseksi. Esimiehen pitää antaa tilaa mielipiteille, mutta pitää kiinni itsensä tai organisaation tekemästä valinnasta ja näin antaa tukensa uudelle tiiminvetäjälle. Uusi tiiminvetäjä tarvitsee erityisesti alkuvaiheessa tukea esimieheltä. Esimiehen tule varmistaa, että tiimi ei juutu ristiriitoihin. Esimiehen tiimille antama tuki vaikuttaa tiimin onnistumiseen. Vallan ja vastuun jako pitää määritellä jokaisen tiimin kohdalla erikseen. Tiimiyhtymisen alkutaipaleella oleva tiimi tarvitsee enemmän kannustusta ja rohkaisua oman linjan löytymiselle, kun taas kokeneen kaartin kanssa riittää sen varmistaminen että toiminta on raiteillaan ja että uudistuminen ja oppiminen toteutuvat. ( Hirvihuhta & Litovaara 2003, 177 179.) Spiik (2004, 192 194) jatkaa, että tiiminvetäjän on hyvä määritellä uudet työtehtävät ja painopistealueet keskustellen niistä esimiehen kanssa. Mitä organisaatio odottaa vetäjältä ja tiimiltä sekä mikä on tiimin rooli kokonaisuudessa? Uuden tiiminvetäjän on tiedostettava muuttunut rooli. Odotuksia tulee joka puolelta ja työmäärä kasvaa. Uusi työ on myös organisoitava niin, että aikaa tiimin vetämiselle on olemassa käytännössä eikä vain teoriassa. Vastuut ja valtuudet on suunniteltava ja vetäjän on myös saatava koulutusta tehtäväänsä. Spiikin mukaan liian paljon valtaa kerralla on liian suuri muutos, mutta on väärin antaa vetäjälle vastuu tiimistä ja jättää kaikki valta esimiehelle. Yhdessä sopien esimies antaa valtaa vetäjälle ja ottaa samalla itse askeleita tiimistä poispäin. Lisäksi tiiminvetäjän on hyvä tunnistaa tiimin itseohjautuvuuden taso ja kytkeä oma toimintansa siten, että tiimin kokonaisuus toimii kitkattomasti ja vetäminen tuottaa tiimille lisäarvoa. Tiimissä on oltava aikaa palavereille ja keskusteluille. 3.1.3 Itseohjautuvat tiimit Tiimi ei voi toimia täysin omien halujensa ja ajatustensa mukaan. Organisaatiolla, jossa tiimi toimii, on olemassa visio (päämäärä), strategiat (suunnitelmat) ja sovitut arvot (pelisäännöt). Lisäksi organisaatio luo puitteet ja asettaa reunaehtoja. Tiimit tekevät vastuualueeseensa liittyvät tehtävät itseohjautuvasti organisaation pelisääntöjen rajoissa. Ne johtavat itse omaa työskentelyään. Tiimin jäsenet luottavat entistä enemmän omiin kykyihinsä ja toisiinsa. Itseohjautuvaa toimintaa varten tiimi tarvitsee riit-

12 tävät resurssit. Puhutaan fyysisistä ja henkisistä resursseista. Tiimin tulee myös määrittää sisäinen työnjakonsa. Tuloksellinen itseohjautuvuus edellyttää myös, että tiimin jäsenet ovat sitoutuneet tiimin tavoitteisiin ja tehtäviin. Yhteistyön tulee olla saumatonta ja vuorovaikutuksen avointa. ( Spiik 2004, 208 209.) Spiik (2004, 184) jatkaa, että itseohjautuvassa tiimissä tiimi ottaa täyden vastuun tiimin tehtävistä. Tiimin tehtävät tulevat prosesseista eivätkä vain esimiehen kautta. Esimies on tietoinen asioista, koska esimiehen on varmistettava kokonaisprosessin toimivuus. 3.1.4 Palaute, motivaatio ja kehittyminen Palautteella on suuri merkitys tiimin toiminnalle ja jäsenten kehittymiselle. Tärkeää on, että tiimillä on toimivat palautemekanismit ja että jokaisella tiimin jäsenellä on mahdollisuus antaa ja saada sekä positiivista että negatiivista palautetta. (Aaltonen ym. 1996, 25.) Palautteen saaminen omasta toiminnasta on edellytys kaikelle oppimiselle. Palautteen avulla on mahdollista että samaa virhettä ei tehdä uudestaan. Työyhteisön kehittymisen kannalta on tärkeää luoda sellainen ilmapiiri ja käytännöt, jotka helpottavat avointa näkemysten ilmaisua ja rehellistä palautteen antoa niin työntekijöiden keskinäisessä yhteistyössä kuin esimiesten ja alaistenkin välillä. Palautteenantajan perimmäisenä tarkoituksena on saada aikaan käyttäytymismuutos haluttuun suuntaan ja varmistaa positiivisen käyttäytymisen jatkuminen. Palaute on esimiehelle erinomainen työkalu ja sillä on motivaation lisäksi vaikutusta monenlaisiin asenteisiin. (Piili, 2006, 54 55.) Mäkipeskan ja Niemelän (1996, 61) mukaan työstä saatava palaute on sinänsä merkittävä motivaatiotekijä. Palautteen ei tarvitse olla vain positiivista tai negatiivista. Laajempi tulkinta on mielenkiinnon osoittaminen toisen työtä kohtaan tarkastellen ja arvioiden sitä monipuolisesti eri näkökulmista. Parhaimmillaan palaute on vuorovaikutteista työprosessin ja tuloksellisuuden arviointia. Tällaisena se on tärkeä elementti oppimisessa ja oman työn kehittämisessä. Vuorovaikutustapahtumana se luo uusia ideoita ja kannusta hyvään ja yhä parempaan lopputulokseen. Vuorovaikutuksellisella

palautteella varmistetaan, että työ kytkeytyy kokonaisuuteen tarkoitetulla tavalla ja että yksilö saa tarvitsemaansa tukea omaan työhönsä ja kehittymiseensä. 13 3.1.5 Kehityskeskustelut Kehityskeskustelu on johtamisen ruisleipä. Kehityskeskustelu ei ole esimiehen vapaaehtoisuuden varassa, vaan se liitetään osaksi johtamisjärjestelmää. Kehityskeskustelu on oleellinen osa esimies alaisyhteistyötä. Sen avulla voi helposti varmistaa, että organisaatiolle tarpeellinen asia on tavoittanut organisaation jokaisen jäsenen. Kehityskeskustelu on keino tarkistaa, että vuoden aikana tarpeellisista asioista on tullut puhuttua ja kuunneltua toista osapuolta. Kehityskeskustelussa varmistetaan, että jokaisen kanssa on sovittu keskeisistä tavoitteista ja niiden arviointikriteereistä ja että jokaisen kanssa keskustellaan työstä, henkilökohtaisista kehitystarpeista ja kiinnostuksen kohteista. (Valpola 2002, 9, 13.) Piilin (2006, 126) mukaan esimiehen tehtävänä on huolehtia siitä, että työntekijät hänen yksikössään ymmärtävät, mitä tuloksia heiltä odotetaan ja miten he suoriutuvat työtehtävistään. Organisaatiot ovat ottaneet järjestelmällisen esimiestyön osaksi prosessin, jossa esimiesten ja työntekijöiden välisissä keskusteluissa lähdetään liikkeelle organisaation strategiasta ja konkretisoidaan tavoitteet yksittäisen henkilön tasolle. Valpola (2002, 10 11 ) jatkaa, että kehityskeskusteluissa jokainen organisaation jäsen voi varmistua siitä, mitä häneltä odotetaan ja miten häntä arvioidaan. Kehityskeskusteluiden pelisäännöt antavat kummallekin osapuolelle mahdollisuuden vaikuttaa, sekä kysyä että vastata. Mahdollisuus vaikuttaa omaan työtilanteeseen on yksi tehokkaimmista keinoista tukea ihmisen jaksamista ja tarkoituksellisuuden kokemista. Kehityskeskustelut säästävät aikaa huhuilta, väärinkäsityksiltä ja epäselvyyksiltä. 3.2 Tiiminvetäjien tehtävät Johtajuus jakautuu sekä ulkoiseen että sisäiseen johtajuuteen ja organisaatio tarvitsee niitä molempia. Tiimiorganisaatiossa mahdollisimman suuri osa johtajuutta pitää olla tiimillä, siis tiimin sisällä. Erityisessä asemassa tiimityksen läpiviennissä ja tiimien kehittymisessä on tiimin esimies. Toimintaprosessiorganisaatiossa hän on prosessin-

14 omistaja ja perinteisemmän rakenteen organisaatiossa osastopäällikkö tai vastaava. Tiimien johtamisessa tarvitaan tiettyjä erityistaitoja, joita esimiehen on hyvä tiedostaa, jotta hän osaa auttaa tiimejä kasvamaan. Samoin hänen on syytä pohtia, mitkä osaamisalueet ulkoisen johtamisen johtamisalueilla olisi syytä osata. Johtamisen painopiste siirtyy yksilöstä tiimiin. Tiimien vetäjien on hyvä tiedostaa seuraavat tiimien johtamisessa tarvittavat taidot. ( Skyttä 2000, 80-81, 85. ) Skyttä jatkaa, että kaikista vaativimpana tiimien johtamisen taidoista pidetään tiimitysprosessin ylläpitoa. Tiiminvetäjä on parhaillaan katalysaattori, joka syöttää tiimitysprosessiin sitä edistäviä ja pysähtymistä estäviä impulsseja. Tiimien esimies, tiiminvetäjä ja tiimit sopivat yhdessä myös tiimisopimuksesta, jossa käy ilmi tiimin toiminnan edellytykset ja rajat. Porukkasopimuksessa tiimi taas sopii sisäiset pelisääntönsä. Porukkasopimuksessa tiiminvetäjä antaa tiimille impulsseja tiimin sisäiseen pohdintaan. Porukkasopimus on itseohjautuvuuteen auttava apuväline. Tiiminvetäjien on autettava tiimejä kohti itseohjaavuutta ja se tapahtuu valtuuksien avulla. Tiimien esimies on antamassa valtuuksia ja tiimi sekä tiiminvetäjä ottavat niitä vastaan. Valtuuksien itsenäisen käytön opettelu saattaa olla vuoden pari kestävä prosessi. Lisäksi tiiminvetäjien on omalla esimerkillään autettava tiimejä kasvamaan ja autettava tiimiläisiä oppimaan uudet tiimitaidot, jotka voivat olla hyvinkin erilaisia kuin aiemmin yksilövastuiden aikana. 3.3 Tiimin esimiesten tehtävät Tiimien tavoitteena on kulkea kohti itseohjaavuutta ja saavuttaa se prosessin myötä. Toisin sanoen valtaosa asioiden pyörittämiseen tarvittavasta johtajuudesta pyritään viemään tiimin sisäpuolelle, sisäiseksi johtajuudeksi. Itseohjaavuus ei kuitenkaan saavuta 100 %:n tasoa, vaan osa johtajuudesta jää edelleen esimiehelle, ulkoiseksi johtajuudeksi. Nämä ovat jatkossakin esimiehen hallussa olevat johtamisalueet: - tiimisopimuksen aikaansaaminen - valtuuksien varmistaminen - ohjaus ja opastaminen - tiimin valmentaminen - tulosten arviointi - esteiden poistaminen

- tiimin toiminnan tukeminen - palkitseminen ja toimivuuden varmistaminen. 15 Esimiehen tärkein johtamisen apuväline on tiimisopimuksen aikaansaaminen. Sen avulla hän valmentaa porukoitaan kohti huipputiimiä. Sen avulla hän suuntaa ja ohjaa tiimiä. Ohjaus ja opastus vähenevät tiimin kasvun edetessä ja muuttuu enemmän tiimin tuloksilla ja tavoitteilla ohjaamiseksi. Opastus muuttuu impulssien syöttämiseksi tiimin omaan työprosessiin. Tiimin esimies etsii suuntia, joihin kokonaisuuden pitäisi kulkea. Kokonaisuuksista löytyy valmennustarpeita, jotka esimies työstää tiiminsä kanssa riittäväksi osaamiseksi. Hän katsoo tiimiä osana omana vastuualuekokonaisuutenaan. Esimies varmistaa tiimin valtuudet ja arvioi tiimin kanssa tuloksia. Yhteisellä arviointiprosessilla voidaan toimintaa jäntevöittää ja tarvittaessa suunnata uudelleen riittävän aikaisessa vaiheessa. Tiimin esimies kannustaa ja tukee tiimiläisiä varsinkin tiimiytymisen alkuvaiheessa. Kannustamisen ja tuen merkitys ei häviä kokonaan itseohjautuvassakaan tiimissä. Lisäksi esimies varmistaa tiimin palkitsemisen ja poistaa mahdolliset tiimin toimintaa hankaloittavat esteet. (Skyttä 2000, 80-82.) 3.4 Tiimin sisäiset tehtävät Tiimiorganisaatiossa johtajuus yritetään viedä mahdollisimman suurelta osin tiimin sisälle, sisäiseksi johtajuudeksi. Tiimin sisäisen johtajuuden sisältöalueita ovat ainakin seuraavat asiat: työn koordinointi, jäsenten sitoutuneisuuden varmistaminen, tiimin palaverit, yhteydenpito tiimin ulkopuolelle ja tiimin kehittäminen. Työn koordinointi tarkoittaa sitä, että tiimi sopii keskinäisestä vastuunjaosta ja toimii itsenäisesti työsuunnitelmiensa perusteella. Nämä suunnitelmat tiimi tarkistaa aika ajoin. Tiimin osaamisen varassa syntyvät tiimin tulokset ja jonkun tai joidenkin on hyvä kehittää tiimin osaamisrakennetta ja koordinoida sitä. Itseohjautuva tiimi kykenee ratkaisemaan ongelmat itsenäisesti ja sen vuoksi tiimin sisällä tarvitaan ongelmien käsittely- ja ratkaisuosaamista Jäsenten sitoutuneisuuden varmistaminen tarkoittaa, että on tärkeää säilyttää ja ylläpitää toiminnan positiivisuus. Sitä varten on hyvä sopia ja toteuttaa yhteiset positiivisen toiminnan suuntaviivat. Korkea motivaatiotaso on tärkeää tiimissä.

16 Itseohjautuva tiimi hoitaa palaverit itsenäisesti. Tiimissä on syytä osata palaverien suunnittelu ja organisointi. Tiimin pitäisi saada yhteisymmärrys aikaiseksi omin voimin. Palaveriosaamiset ovat sellaisia tiimin asioita, joissa jokaiselta tiimin jäseneltä odotetaan vastuunottoa. Erillisesti voidaan vielä sopia yhteydenpidosta esimieheen ja muuhun organisaation johtoon samoin kuin edustajasta erilaisiin yhteisiin tilaisuuksiin ja palavereihin. Tiimin sisäinen kehittäminen ja siitä huolehtiminen kuuluu usein tiimin oman johtajuuden sisältöalueisiin. Tiimin sisäinen koulutus pitää suunnitella ja suunnitelman toteutumista on seurattava. Tiimin sisäistä terveyttä pitää hoitaa. Tiimihenki ei synny itsestään, vaan sen luomiseen ja ylläpitämiseen pitää jonkun keskittyä. Tiimin sisäisten ristiriitojen selvittäminen ja hyödyntäminen on tärkeää tiimin kehittymisen kannalta. (Skyttä 2000, 86-88.) TAULUKKO 1 J o h t a j u u s Ulkoinen Johtajuus Sisäinen Johtajuus Tiimin johtamisessa on siis ulkoista että sisäistä johtajuutta. Organisaatiossa johtajuus on siis määrämuotoistettu. Se on sopimuksin määritelty esimiehelle. Perinteisessä pyramidiorganisaatiossa, jossa esimies piti langat tiukasti käsissään, olivat johtajuus ja johtaja sama asia. Johtajuus oli mieltein kokonaan ulkoista johtajuutta. Taulukossa yksi nähdään johtajuuden jakaantuminen kahteen osaan, ulkoiseen ja sisäiseen. Pystyjanan sisällä oleva vaakaviiva osoittaa kohdan, josta ylöspäin lähtee ulkoisen johtajuuden alue ja alaspäin sisäisen johtajuuden alue. Tuon vaakaviivan paikka on yleisesti sovittavissa. Tiimityksessä se yritetään nostaa mahdollisimman korkealle, jolloin si-

säisen johtajuuden osuus muodostuu mahdollisimman korkeaksi. Johtajuus ohjataan tiimille itselleen. (Skyttä 2000, 85.) 17 4. TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tämän tutkimuksen tutkimustehtävänä on selvittää, millainen on tiiminvetäjien työ Kasvun Yhteisöt Sairilassa ja Koivikossa. Tiiminvetäjien työtä selvitän tärkeimpien työtehtävien, roolien, vastuun ja päätösvaltuuksien kautta. Lisäksi haluan saada vastauksen siihen, mihin suuntaan tutkimukseen osallistuvat näkevät tiiminvetäjien työn kehittyvän. Tutkimustehtävää olen lähestynyt seuraavien kysymysten kautta: Mitkä ovat tiiminvetäjien tärkeimmät työtehtävät? Millainen rooli tiiminvetäjällä on tiimissä ja organisaatiossa? Mistä tiiminvetäjä vastaa? Millaiset ovat tiiminvetäjän päätösvaltuudet organisaatiossa ja tiimissä? Mihin suuntaan haluaisit tiiminvetäjän työnkuvan kehittyvän? 5. LAADULLINEN KYSELYTUTKIMUS 5.1 Kasvun Yhteisöt Kasvun Yhteisöt muodostuu Sairilan ja Koivikon koulukodeista. Kasvun Yhteisöjen kasvatuksellisena ja hoidollisena tehtävänä on moniammatillista ja laaja-alaista asiantuntemusta vaativien, yhteiskunnassa kaikkein vaikeimmin huollettavien lasten ja nuorten laitoshoidon järjestäminen. Hoidossa korostuu kokonaisvaltainen huolenpito ja vahvat hoidolliset valmiudet. Kasvun Yhteisöjen henkilökunta tekee tiivistä yhteistyötä lasten ja nuorten perheiden sekä omais- ja viranomaisverkostojen kanssa. Työn keskiössä on lapsi, joka tarvitsee turvallista ja eheyttävää ympäristöä sekä aikuisten määrätietoista ja pitkäjänteistä tukea. Kasvun Yhteisöihin sijoitetut oppilaat asuvat pienosastoilla, perhekodeissa tai itsenäistymisasunnoissa. Lisäksi Kasvun Yhteisöt tarjoaa hoitoa erityisen huolenpidon yksikössä Jarrussa sekä pitempiaikaista vaativampaa hoitoa tarvitsevien nuorten yksikössä Keltaisessa talossa. Toisen asteen ammatillisia opintoja käyvät nuoret asuvat kaupun-

gilla omissa asunnoissa ns. Paalupaikan jälkihuoltoasunnoissa. Oppilaita Kasvun Yhteisöissä on noin 60. 18 Kouluina Kasvun Yhteisöissä toimii Myllyjoen koulu Sairilassa ja Koivikon koulu Koivikossa. Lisäksi kolmantena kouluna toimii kaupungilla oleva Trimmi, joka palvelee kunnan oppilaita sekä Kasvun Yhteisöjen kymppiluokkalaisia. Kasvun Yhteisöt on valtion omistama ja Stakesin valvoma koulukoti, jonka ohjaus ja valvonta kuuluvat Itä- Suomen lääninhallitukselle ja Stakesille. Myös lapsia sijoittavat kunnat valvovat yhteisöjen toimintaa. Koulujen valvontavastuu kuuluu opetushallitukselle. Organisaatiotasolla toiminnan tukena on kahdeksanjäseninen johtokunta. ( Kasvun Yhteisöjen laatukäsikirja.) Kasvun Yhteisöillä on johtaja, kasvatusjohtaja ja koulujen johtaja. Tiiminvetäjien esimiehinä toimii kaksi johtavaa ohjaajaa. Tiiminvetäjiä on kahdeksan eli jokaisella pienyksiköllä on oma tiiminvetäjä sisältäen kaksi erityisyksikköä, Jarrun ja Keltaisen talon. Tiimiin kuuluu tiiminvetäjän lisäksi 3 4 tiimiläistä. Lisäksi molemmilla kouluilla, Myllyjoen koululla ja Koivikon koululla, on omat tiiminvetäjänsä ja huollolla kaksi tiiminvetäjää. Näiden tiiminvetäjien työnkuvaa en tässä tutkimuksessa avaa, vaan keskityn osastojen tiiminvetäjien työnkuvan avaamiseen. Kasvun Yhteisöissä erityistyöntekijöinä toimii neljä henkilöä. Lisäksi organisaatiolla on psykologi. Erityistyöntekijät ja psykologi vastaavat mm. hoitoryhmätoiminnasta ja koordinoivat lasten kokonaiskasvatusta ja hoitoa. Erityistyöntekijät vastaavat myös oppilaiden sijoitusprosessista ja yhteydenpidosta oppilaiden kotikuntien sosiaalityöntekijöihin. 5.2 Aineiston keruu Tutkimukseen osallistui yhteensä kahdeksan henkilöä Kasvun Yhteisöistä. Tutkimuskyselyn lähetin sähköpostilla yhdelletoista henkilölle. Kolmelta henkilöltä en saanut vastausta tutkimuskyselyyn. Tutkimuskysymykset lähetin tutkittaville keväällä 2007. Tässä tutkimuksessa laadullinen tutkimus tarjosi mahdollisuuden saada tietoa tutkittavasta ilmiöstä sellaisena, kun informantit sen ilmaisivat. Keräsin siis ainutlaatuista ennen keräämätöntä tietoa todellisilta asiantuntijoilta. Kvalitatiivisen menetelmän va-

19 lintaa tutkimuksessa perustelen sillä, että saan tiiminvetäjien ja johdon äänet kuulumaan tutkimuksessa. Tuomen ja Sarajärven (3003, 87 88 ) mukaan laadullisessa tutkimuksessa ei pyritä tilastollisiin yleistyksiin. Niissä pyritään kuvaamaan jotain ilmiötä tai tapahtumaa, ymmärtämään tiettyä toimintaa tai antamaan teoreettisesti mielekäs tulkinta jollekin ilmiölle. Täten laadullisessa tutkimuksessa on periaatteessa tärkeää, että henkilöt, joilta tietoa kerätään tietävät tutkittavasta ilmiöstä mahdollisimman paljon tai heillä on kokemusta asiasta. Tässä mielessä tiedonantajien joukko ei ole sattumanvarainen, vaan harkittu ja tarkoitukseen sopivaa. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 87-88.) Samaa painottaa Aaltola ja Valli 2 (2001, 68): laadullisen tutkimuksen aineiston keruussa käytetään menetelmiä, jotka vievät tutkijan lähelle tutkittavaa kohdettaan. Tavallisesti tutkijan pyrkimyksenä on tavoittaa tutkittavien näkökulma, heidän näkemyksensä tutkittavana olevasta ilmiöstä. Tutkimuksen kyselyyn vastasi sekä tiiminvetäjiä että tiiminvetäjien esimiehiä. Tutkimukseen osallistuville lähetetyt tutkimuskysymykset olivat avoimia. Empiirinen aineisto muodostuu siis informanttien kirjallisista, esseetyyppisistä vastauksista kysymyksiin. Hirsjärvi ym.(2006, 190) toteavat, että avoimet kysymykset antavat vastaajalle mahdollisuuden sanoa, mitä heillä on mielessään. Lisäksi avoimet kysymykset eivät ehdota vastauksia, jolloin ne osoittavat vastaajien tietämystä aiheesta ja sitä mikä on keskeistä vastaajien ajattelussa. Avoimet kysymykset antavat mahdollisuuden tunnistaa vastaajien motivaatioon liittyviä seikkoja ja viitekehystä. 5.3 Tutkimusaineiston analyysi Kerätyn aineiston analyysi, tulkinta ja johtopäätösten teko on tutkimuksen ydinasia. Analyysivaiheessa tutkijalle selviää, millaisia vastauksia hän saa ongelmiin. Aineistoa voidaan analysoida monin tavoin. Tärkeää on, että valitaan sellainen analyysitapa, joka tuo vastauksen ongelmaan tai tutkimustehtävään. Tutkimus ei kuitenkaan ole analyysin jälkeen vielä valmis. Tutkimustulokset pitää vielä selittää ja tulkita sekä tehdä johtopäätökset. Tutkijan on pohdittava, mikä on saatujen tulosten merkitys tutkimusalueella ja mikä laajempi merkitys tuloksilla voisi olla. Hirsijärvi ym.( 2006, 209,214 215.) Tämän tutkimuksen analyysimenetelmäksi valitsin laadullisen aineistolähtöisen sisällön analyysin, koska se sopii hyvin strukturoimattoman aineiston analyysiin. Tällä