Kuntien tuloksellisuusseminaari Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Transkriptio

1 Kuntien tuloksellisuusseminaari Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

2 Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia, hallinnollisia ja poliittisia tahoja. Kuntien teknologinen, taloudellinen, poliittinen ja sosiaalinen toimintaympäristö on ollut jatkuvassa muutostilassa. Yhteiskunnassa tapahtuvat muutokset ja lisääntyneet epävarmuustekijät muovaavat osaltaan kuntien toimintaa ja asettavat uusia reunaehtoja työlle ja työyhteisöille.

3 Henkilöstön voimavarat ja taloudelliset resurssit ovat aikaisempaa rajallisemmat ja kuntaorganisaatioissa tapahtuvat muutokset ovat ennakoimattomampia. Käytännössä työt tehdään monesti entistä iäkkäämmällä ja vähäisemmällä henkilöstöllä.

4 Muutoksiin sopeutuminen Kunnallisessa johtamisessa on pyritty sopeutumaan työelämän muutoksiin kehittämällä parempia välineitä kunta- ja palvelurakenteiden toteuttamiseen ja otettu käyttöön esim. tasapainotetun mittariston arviointijärjestelmä. Sen tarkoituksena on tuottaa tietoa tuloksellisuudesta toiminnan ohjausta varten taloutta, asiakkaita, prosesseja sekä henkilöstön näkökulmia yhdistämällä (Balance Scorecard, Kaplan & Norton 1996, 2001, 2004).

5 Henkilöstönäkökulma tärkeä Yksityisellä sektorilla BSC-malli kytkeytyy taloudellisen tuloksen aikaansaamiseen, julkisella sektorilla tarkoitus liittyy yhteiskunnallisen hyvinvoinnin tuottamisen tavoitteluun (Lumijärvi 1999). Tasapainotetun mittariston mallissa henkilöstönäkökulma nostetaan yhdeksi organisaation onnistumisen kriittiseksi menestystekijäksi. Esim. Kuopion henkilöstöstrategiassa kriittisiksi menestystekijöiksi on määritelty osaava ja motivoitunut henkilöstö, kilpailukykyinen työnantaja ja hyvä esimiestyö.

6 Henkilöstöstrategiaa toteutetaan käytännössä henkilöstöjohtamisen avulla; siinä määräytyy johdon vuorovaikuttamisen tapa organisaation työntekijöiden kanssa. Kunnan ja toimialan strategialinjaukset ohjaavat henkilöstöjohtamisen menettelytapoja, mutta myös yksittäisillä esimiehillä on suuri merkitys työyhteisöjen työolojen ja ilmapiirin kannalta; siksi henkilöstöjohtamisen tukeminen ja kehittäminen eri tasoilla on tärkeää. Työorganisaation inhimillisyydellä tai henkilöstöjohtamisen näkymisellä on suuri merkitystä sille, ettei työ johda työuupumukseen (Julkunen 2004, 190).

7 Työpaikkojen välillä on suuria eroja työelämän laadussa ja hyvinvoinnissa. Olennainen ero hyvien ja huonojen työpaikkojen välillä on se, että hyvinvoivissa työpaikoissa työntekijöiden välillä vallitsee luottamus, he viihtyvät työssään taloudellisten tekijöiden lisäksi myös sosiaalisella ja psykologisella tasolla ja henkilöstöä pidetään organisaation tärkeimpänä voimavarana käytännön johtamisen tasolla eli henkilöstönäkökulma näkyy johtamisessa (ks. Antila ). Toimimattomissa työyhteisöissä sivuutetaan toistuvasti henkilöstön hyvinvointiin liittyviä kysymyksiä esim. henkiseen jaksamiseen, kouluttautumisen mahdollistamiseen tai palautteen saamiseen liittyen ja johtamisessa ylikorostuu työnantajanäkökulma, taloudelliset tavoitteet, kulujen minimointi ja työsuoritusten maksimointi.

8 Henkilöstöjohtamisella hyvinvointia ja tuloksellisuutta Henkilöstöjohtamisen kehittäminen on nähty keskeiseksi keinoksi hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden edistämisessä. (ks. Esim. Koivuniemi 2004, 18; Hussi 2005; Pakarinen 2007; Hakanen 2004). Henkilöstöjohtamisen tehtävä on edesauttaa työntekijöiden työkykyä ja työssä jaksamista sekä ylläpitää työnantajakuvaa - sovittaa yhteen työnantajan tuottavuuden tavoittelu ja henkilöstön hyvinvointi. Henkilöstön osaamisella, motivaatiolla ja sitoutumisella on suuri merkitys organisaation tuloksellisuuden kannalta hyvinvoiva henkilöstö tekee parempaa tulosta.

9 Työn ja työyhteisön toimivuuteen liittyvät tekijät motivoivat - sisäisesti ja ulkoisesti Kuntaorganisaatioista kerätyn haastatteluaineiston analyysin lopputulos on lähellä Herzbergin (1971, 74-76) motivaatio-hygienia teoriaa, jossa työmotivaation taustalla vaikuttavat työhön ja työolosuhteisiin liittyvät tekijät. Sisäinen motivaatio syntyy työhön läheisesti liittyvistä tekijöistä, kuten mielekkäistä tehtävistä (sisältö, määrä jne.), sopivan haasteellisesta työstä (osaaminen, suoriutumisen tunne, kehittymisen mahdollisuus) sekä tuen ja tunnustuksen saamisesta työssä (arvio ja palaute). Ulkoinen motivaatio syntyy toimivista työn ulkoisista tekijöistä, organisaation toimintakulttuurista (johtaminen, päätöksenteko ja viestintä), sosiaalisista suhteista ja yhteistyön toimivuudesta sekä muista työn puitetekijöistä (työsuhdetekijät, työtilat, työolot, työkunnon tukeminen, työn ja muun elämän yhteensovittaminen, palkkaus jne.).

10 Sisäiset ja ulkoiset motivaatiotekijät Sisäinen motivaatio Työhön läheisesti liittyviä tekijöitä (työn mielekkyys, sopiva haasteellisuus, mahdollisuus kehittyä sekä palautteen ja tuen saaminen työssä) Ulkoinen motivaatio Työyhteisön toimivuuteen ja toimintakulttuuriin liittyviä tekijöitä (oikeudenmukainen johtamistapa, kaksisuuntainen viestintä, luottamukselliset sosiaaliset suhteet, työsuhdeasiat, riittävät fyysiset työpuitteet). Sisäiset motivaatiotekijät kuvaavat henkilön motivaatiosuhdetta siihen, mitä hän tekee, kun taas ulkoiset motivaatiotekijät hänen suhdettaan ja sitoutumistaan työympäristöön.

11 Työstä sisäinen motivaatio Sisäiset motivaatiotekijät ovat tehokkaita motivoimaan yksilöä hyviin suorituksiin. Työhön liittyvä mielekkyys, sopiva haasteellisuus ja kehittymismahdollisuus sekä arviointi vaikuttaisivat motivoivan ja sitouttavan vahvasti työhön. Sisäisen motivaation kannalta on erityisen tärkeää huolehtia esim. organisaatiomuutosten ja tulos- ja vaatimustason nousun myötä, että työntekijät voivat vaikuttaa omien töidensä muotoiluun, tavoitteiden asettamiseen jne., jotta työt tuntuvat mielekkäiltä. Sisäisen motivaation puuttuessa vaarana on päämäärättömyys, uupuminen ja motivaatio-ongelmat työssä, jotka johtavat tuloksettomuuteen.

12 Työolosuhteet - ulkoiset motivaatiotekijät työhön Organisaation toimintakulttuuriin ja työoloihin liittyvät tekijät ehkäisevät työtyytymättömyyden syntymistä; tyytymättömyys on vähäisempää silloin, kun puitteet on kunnossa. Toimiva työyhteisö, hyvät työolosuhteet ja sosiaaliset suhteet vaikuttaisivat myös sitouttavan työyhteisön ja organisaation tavoitteisiin. Ulkoiset motivaatiotekijät eivät ole ihan vähäpätöisiä, vaan työyhteisön toimimattomuus on riski tuloksellisuudelle. Esim. tutkimusten perusteella kuntien palkansaajat mieluummin valittavat, kärsivät ja kyynistyvät huonoissa työolosuhteissa kuin etsivät aktiivisesti uutta työpaikkaa.

13 Toimimattomat tekijät työyhteisössä voivat heijastua myös työn tekemiseen ja huonot työolot kääntyä työantajaa vastaan esim. yhteistyöristiriitoina, oma-aloitteellisuuden puuttumisena ja työn laadun heikkenemisenä (vrt. Syvänen 2003). Työolojen tulisi olla työn sujuvuuden ja mielekkyyden lisäksi siis vähintäänkin siedettävät, ettei työntekijöiden vahva omaan työhön sitoutuminen suuntaudu vääriin asioihin tai siis ulkoiset motivaatitekijät syö sisäistä motivaatiota.

14 Jos työn sisältö ja sen tekemisen edellytykset ovat keskenään ristiriidassa, on henkilöstön vaihtuvuus suurempaa ja hyvinvointi ja tuloksellisuus heikompia. Vaikka työ olisi mielekästä ja siitä motivoituisi, saattaa työyhteisössä olla tekijöitä, kuten esimerkiksi epäoikeudenmukainen kohtelu, joka vaikuttaa yksilön hyvinvointiin työssä. Vastaavasti vaikka työyhteisö olisi viihtyisä ja menettelytavat ja puitteet toimivia, voi työ yksilötasolla olla epämielekästä; esimerkiksi henkilö on itselleen sopimattomassa työssä, johon hänen taitotasonsa ei ole riittävä tai työ ei mahdollista kehittymistä.

15 Hyvinvointi ja tuloksellisuutta toimivasta työstä ja työyhteisöstä Työntekijöiden hyvinvointi koostuu työhön ja työyhteisöön liittyvistä tekijöistä ja he arvioivat tyytyväisyyttään sen pohjalta, miten nämä ulkoiset ja sisäiset motivaatiotekijät toteutuvat työssä. Henkilöstöjohtamisen keskeinen tehtävä on vaikuttaa näiden sisäisten ja ulkoisten motivaatiotekijöiden säätelyyn. Työn mielekkääksi kokemista ei voi muilla tekijöillä korvata, vaikkakin toimiva työyhteisö edistää sitoutumista työyhteisöön. Kun motivaatiotekijät toteutuvat työssä hyvin eli työtä pidetään haastavana, kiinnostavana ja tyydytystä tuottavana, kestetään paremmin myös huonoja työyhteisötason tekijöitä, kuten hankalaa johtoa, toimimatonta viestintää jne., jos ulkoiset työoloihin liittyvät tekijät eivät asetu muuta elämää yksilötasolla haittaaviksi tekijöiksi. Työhyvinvointi ei ole mielekkään työn ja työyhteisön edellytys, vaan se on niiden tulos.

16 Miten lisätä tuloksellisuutta ja hyvinvointia? Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden edistämiseen tarvitaan vuorovaikutteista henkilöstöjohtamista, jolla - kehitetään töitä henkilöille mielekkääseen suuntaan ja - työyhteisöä toimivammaksi vähentämällä epämiellyttäviä kokemuksia ja toimimattomuutta tuottavia tekijöitä työyhteisöstä (Herzberg 1971, s , 95; Hakanen 2005, 32). Työntekijöiden ja työnantajien kohdalla päästään kumpaakin osapuolta hyödyttävään tilanteeseen, kun työn tekemisen sisältö ja työskentelyolosuhteet ovat pääosin kunnossa ja työntekijöiden terveyttä ja halua jatkaa työelämässä ylläpidetään säilyttämällä voimavarojen ja vaatimusten tasapaino.

17 Työn sujuvuus Työn mielekkyys (mm. sisältö, määrä). Työn haasteellisuustaso ja kehittymismahdollisuus siinä. Säännöllinen työn arviointi, palaute ja palkitseminen. Työyhteisön toimivuus Toimintakulttuuri, mm. johtamisen oikeudenmukaisuus ja viestinnän kaksisuuntaisuuden toteutuminen. Toimivat sosiaaliset suhteet ja yhteistyö. Työn puitetekijät kuten palkka, fyysiset työolosuhteet ja työkykyä tukeva toiminta. Vuorovaikutteinen henkilöstöjohtaminen Esimiesten ja työntekijöiden välillä on yhteinen ymmärrys, puhekieli ja säännöllinen keskusteluyhteys toiminnan tavoitteista.