ALKO TAPA TOIMIA. Hyvän asiakaspalvelun. on hyvä johtaminen.

Transkriptio

1 ALKO TAPA TOIMIA Hyvän asiakaspalvelun takana on hyvä johtaminen. TALENT VECTIA 46 RENEWAL 2014

2 ALKO Risto Pennanen Kuvat Pekka Hannila Wau-palvelu menee asiakkaan sydämeen Alko nosti asiakkaan tarpeet kaiken tekemisen lähtökohdaksi. Asiakkaat puolestaan arvioivat yhtiön maan parhaimmin palvelevaksi kauppiaaksi. T EHOKAS TUOTANTO, sujuvat prosessit ja luistava logistiikka ovat perinteisesti olleet suomalaisten vahvoja alueita. Niiden kanssa pelatessaan suomalainen insinööri on ollut kotikentällään. Tehnyt tiukassa paikassa ilmaveivejä ja tuplakorkkeja huippu-urheilijoidemme tapaan. Hyvä niin, sillä tehokkuus on yksi yrityksen menestyksen edellytyksistä. Tehokkuus kääntyy kuitenkin kyseenalaiseksi, jos se alkaa ohjata toimintaa enemmän kuin asiakkaan tarve. Tämä uhka on realisoitunut monessa suomalaisyrityksessä. Näin oli aikanaan myös Alkossa. Myymälät olivat auki lyhyen ajan, jotta asiakasvirta oli optimoitu. Valikoima oli kapea niin, että tuotteiden kierto pysyi hyvänä. Myymälät sijoitettiin niin, että kuljetuskalustolla oli mahdollisimman helppo operoida. Kun aloimme muuttaa yhtiötä tuotantolähtöisestä palvelukulttuuriin, jouduimme muuttamaan monia toimintatapoja, sanoo Alkon palvelujohtaja Kari Pennanen. Asiakas arvostaa palvelua Vaikka tehokkaat sisäiset prosessit ovat elintärkeitä, eivät asiakkaat kysele niiden perään. Esimerkiksi Alkon asiakkaita ei kiinnosta tuotteiden kiertonopeus eikä kuljetusauton reitin optimointi. Asiakkaan kannalta on tärkeintä, että myymälät ovat auki niin, että asioinnin vuoksi ei pidä pyytää vapaata omalta työpaikalta. Samoin asiakas arvostaa monipuolista valikoimaa ja auttavia neuvoja esimerkiksi ruoan ja juoman yhdistämisessä. Alkon johdossa oivallettiin, että yhtiön on aloitettava uuden palvelukulttuurin kehittäminen. Muutos käynnistyi toistakymmentä vuotta sitten, jolloin Alkon talous oli huonossa kunnossa ja yhtiö joutui vähentämään noin viidenneksen henkilöstötyövuosista. Muutos jatkuu edelleen. Parhaan todistuksen muutoksen onnistumisesta yhtiö sai vuonna 2012, kun Taloustutkimuksen selvitys kertoi Alkon olevan vähittäiskaupan paras palvelija Suomessa. Muutokset ovat toki näkyneet jo aiemminkin, mutta jokaisen kannattaa valmistautua siihen, että huipulle kipuaminen kestää pitkään. TALENT VECTIA 47 RENEWAL 2014

3 Muutos näkyy mittareissa vasta, kun kaikki saadaan aidosti mukaan uuteen toimintatapaan. Kulttuuri ei kehity sillä, että tehdään palautelaatikko tai järjestetään pari koulutustilaisuutta, sanoo Alkon henkilöstöjohtaja Erkki Tommila. Kaikki polut samaan suuntaan Alkon selvitysten mukaan asiakaskokemus syntyy siitä, että ostoksilla käyminen on vaivatonta, valikoimat vastaavat asiakkaiden tarpeita, palvelu on aktiivista ja myymälät ovat hienostuneita ja virikkeellisiä. Näihin isoihin asioihin mahtuu lukuisia yksityiskohtia, joiden kehittäminen on vaatinut paljon työtä. Alko on uusinut myymälöitä, valmentanut henkilöstöä asiakaspalveluun, opetellut palvelujohtamista, kehittänyt palveluprosesseja ja uudistanut palkitsemismalleja. Aukioloajat ovat pidentyneet ja uusia myymälöitä on avattu paikkoihin, joissa ihmiset muutenkin kulkevat. Kun muutostarpeita on ollut paljon, ei kaikkia askeleita ole voinut ottaa kerralla. Siksi Alko on käynnistänyt muutosmatkoja vaiheittain niin, että eri vuosina pääpaino on ollut eri asioissa. Kaikki polut ovat johtaneet kuitenkin samaan suuntaan. Osa uudistuksista on sotinut perinteistä tehokkaan tuotannon -logiikkaa vastaan. Kun aukioloa pidennetään, asiakasvirta ohenee ja tehokkuus laskee. Kun valikoimaa laajennetaan, tuotteiden kiertonopeus saattaa laskea. Tehokkuudesta täytyy kuitenkin uhrata palanen, jos yhtiö haluaa synnyttää erinomaisen asiakaskokemuksen. ERKKI TOMMILA HENKILÖSTÖJOHTAJA ALKO Esimiehen laitettava itsensä peliin Osa asiakaskokemuksen tukipilareista voidaan rakentaa rahalla nopeasti. Esimerkiksi myymälätilan uusiminen tapahtuu parissa viikossa. Henkilöstön asenteiden kääntäminen sen sijaan voi kestää pitkään. Esimerkiksi Alkossa monet myyjät eivät aikanaan tarjonneet palvelua asiakkaille, koska olettivat, että asiakkaat eivät sitä halua. Tämä johti paradoksaalisen tilanteeseen, että Alko antoi myyjille paljon tuotekoulutusta, mutta myyjät eivät hyödyntäneet osaamistaan asiakaspalvelussa. Asiakkailla on selvästi tarve tietää tuotteista. Kun myyjä tarjoaa jollekin asiakkaalle apua, kerääntyy siihen ympärille usein muita asiakkaita kuulemaan, sanoo Tommila. Alkossa uskotaan vahvasti, että hyvän asiakaspalvelun takana on hyvä johtaminen. Koulutus, valmennus ja palkkaus ovat tärkeitä asioita, mutta hyvä johtaminen on ehdoton edellytys. Pelkistä tunnusluvuista puhuva johtaja, saa ihmiset keskittymään numeroihin. Jos johto haluaa talousluvut kuntoon, kannattaa panostaa ensin henkilökuntaan. Johdetaan numeroiden ja asioiden sijaan ihmisiä tekemään asioita. Kun henkilöstön tyytyväisyys kasvaa, asiakkaidenkin tyytyväisyys lisääntyy. Silloin numerotkin alkavat parantua, sanoo Pennanen. Palveluiden johtaminen asettaa kovan haasteen ihmisille, jotka ovat tottuneet ohjaamaan prosesseja. Johto ei voi koskaan ohjeistaa kaikkia palvelu- tapahtumia. Myyjien pitää osata reagoida yllättäviinkin tilanteisiin, hänen on osattava asettua asiakkaan tilanteeseen juuri sinä hetkenä, kun asiakas seisoo edessä. Asiakaspalvelussa pitää osata rakentaa oikea tunne asiakaskokemus on tunnetila. Pelkkä tuoteosaaminen ei synnytä erinomaista asiakaskokemusta. Tämä puolestaan edellyttää, että myyjät ovat sisäistäneet sekä oikean palveluasenteen että yhtiön keskeiset periaatteet. Kulttuurin pitää kannustaa asiakaspalvelijoita itsenäiseen ajatteluun, luoviin ratkaisuihin, joissa asiakastarve voi olla yhtiön ohjekirjaa tärkeämpi. Esimieheltä tämä vaatii luottamusta, joka voi synnyttää prosessien ohjaajille jopa tunteen hallinnan menettämisestä. Johdon täytyy myös ymmärtää, että juuri myyjillä on usein paras ymmärrys asiakastarpeesta. Esimerkiksi Alkon myyjät kohtaavat asiakkaan vuosittain noin 63 miljoonaa kertaa. Tätä voimaa Alko haluaa hyödyntää niin sanottujen WAU-lähettiläiden avulla. Yhtiö valitsi myyntiorganisaatiosta 22 henkilöä, jotka kiertävät kaikki 350 myymälää. WAUlähettiläiden tehtävä on levittää parhaita kokemuksia myymälöistä toisin ja kannustaa palvelukulttuuriin kehittämiseen. Lähettiläiden tavoitteena on saada myyntihenkilöstö kehittämään palvelua ja hakemaan onnistumisia. Yli 60 miljoonaa asiakaskohtaamista hoitavan joukkueen ideat voittavat yleensä johdon ideat mennen tullen, sanoo Tommila. TALENT VECTIA 48 RENEWAL 2014

4 MONOPOLI PALVELEE MUITA PAREMMIN ALKON YKKÖSTILA parhaiten palvelevana vähittäiskauppana herättää kysymyksen, miksi monopolin kannattaa nähdä vuosien vaiva synnyttääkseen muita paremman asiakaskokemuksen. YHTIÖLLÄ ON yllättäen sama peruste kuin kovassa kilpailussa olevilla yrityksillä. JOS PALVELISIMME huonosti kansalaisia, eivät he puhuisi puolestamme, sanoo Erkki Tommila. Kun Alko aloitti matkansa uutta palvelukulttuuria kohti, suurin osa suomalaista halusi purkaa monopolin ja siirtää viinit maitokauppoihin. Nyt suurin osa haluaa pitää viinit ja vahvat oluet Alkossa. Muutos kertoo, että alkolaiset ovat kulkeneet pitkän matkan oikeaan suuntaan. TYÖILMAPIIRIN PARANTAMINEN on ollut tärkeä osa tuota matkaa. Positiivisen palautteen ja tuen antaminen, toisten opastaminen ja yhdessä tekeminen ovat keskeisiä elementtejä ilmapiirin kehittämisessä. Tutkimusten mukaan sisäiseen yhteistyöhön ja työilmapiirin panostavat tiimit saavat myös asiakkailta muita enemmän positiivista palautetta. Työntekijäkokemus heijastuu siis suoraan asiakaskokemukseen. Lähde Human Capital artikkeli 2013 kevät KARI PENNANEN PALVELUJOHTAJA ALKO TALENT VECTIA 49 RENEWAL 2014

5 TÄSTÄ ASIAKAS- KOKEMUS SYNTYY Ostoksilla käyminen helppoa ja vaivatonta Sujuva kassapalvelu Pitkät aukioloajat Hyvät kulkuyhteydet Tilavat parkkipaikat Muiden palveluiden yhteydessä Asiakkaiden tarpeita vastaavat valikoimat Uudistuva valikoima Asiakkaan toiveiden huomioiminen Aktiivinen, ystävällinen ja tarpeen kartoittava vastuullinen palvelu Asiakaspalveluun soveltuvien rekrytointi Palvelu- ja tuoteosaamisen jatkuva kehittäminen Palveluhenkinen ja ystävällinen henkilökunta Erinomaisista suorituksista palkitseminen Asiakastarpeen mukaiset resurssit Henkilökunta paikalla oikeaan aikaan Trendikäs ja virikkeellinen erikoisliike Materiaalit, valaistus Esillepanot, tuote- ja vastuuinformaatio Selkeys, opasteet, siisteys Siistit ja opastavat työasut Tuoteryhmittäiset tilat ja värimaailma TALENT VECTIA 50 RENEWAL 2014

6 TALENT VECTIAN TEESIT PALVELUIDEN- JOHTAMISESTA ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTÄMINEN on monen palveluyrityksen strategiassa. Strategiasta käytäntöön vieminen edellyttää kuitenkin uudenlaista johtamista. Palvelumuotoilu yksin ei riitä. On sukellettava asiakasarvon lähteille, kaupallistettava uudenlaisia palvelukonsepteja, kytkeydyttävä asiakkaaseen tunnetasolla sekä rakennettava palvelukulttuurista pitkäaikaisen kilpailuedun lähde. Seuraavat neljä polkua vievät jo pitkälle. SYVENNÄ YMMÄRRYSTÄ asiakasarvosta. Unohda nykyiset tavat tutkia ja mitata asiakkaiden tarpeita ja tyytyväisyyttä. Niillä todennäköisesti mitataan vain palvelun tuottajan käsitystä siitä, mikä on hyvää palvelua. Keskity ymmärtämään, mikä tuo asiakkaalle arvoa ja kytke tämä asiakaskohtaamisiin ja palveluprosesseihin. KEHITÄ ketteriä palvelukonsepteja. Haasta perinteiset palvelun innovointikeinot. Ota henkilöstö ja asiakkaat mukaan kehittämään ketteriä ja asiakkaalle arvoa tuottavia palvelukonsepteja. ORKESTROI PALVELUKANAVAT. Älä unohda henkilökohtaisen palvelun ja kohtaamisen merkitystä. Talent Vectian Mika Rytkönen ja Eemeli Koljonen kannustavat muitakin yrityksiä uudenlaisen asiakaspalvelun ja yksilöllisen asiakaskokemuksen kehittämiseen. Talent Vectia on kehittänyt Alkon uusien myyjien asiakaspalvelua jo vuodesta Kaikkia Alkon myymälöitä ja myyjiä kehittävä WAU hanke aloitettiin vuonna Siinä Talent Vectialta on ollut tiimissä mukana myös Christina Dahlblom. Digitaalisuus ei ole vastaus kaikkeen. Henkilökohtaisen ja sähköisen palvelun vuorovaikutuksen suunnittelu sen sijaan on tärkeämpää kuin koskaan. PANOSTA PALVELUKULTTUURIIN. Johda tinkimättömästi palvelulaatua. Määritä laadun mittarit asiakaslähtöisesti. Perinteinen palveluprosessin mittaaminen voi johtaa harhaan ja jopa estää hyvän asiakaskokemuksen syntymisen. Kulttuuria johtamalla puolestaan vapautat asiakaspalvelijat tuottamaan erinomaisia asiakaskokemuksia. TALENT VECTIA 51 RENEWAL 2014