Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto koostuu solmukohdista, joiden välillä on yhdyssiteitä Mikä tahansa toimijajoukko, organisaatio, hierarkia, markkinat, rakenne, prosessi jne. voidaan nähdä tällaisena verkostona 2. Määritelmä organisoitumisen yhtenä muotona: verkosto on kahden tai useamman autonomisen toimijan pitkäaikaisiin, luottamukseen pohjautuviin suhteisiin perustuvaa yhteistyötä Tämän määritelmän mukaan hierarkia ja markkinat eivät ole verkostoja, vaan on kolme erilaista toiminnan muotoa: markkinat, hierarkiat ja verkostot Esim: Podolny and Page (1998)
Hierarkia: Auktoriteetin voima Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: Luottamuksen voima Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: Osto- ja myyntitoiminnan voima Tehokas suhteellisen yksinkertaisiin, rutiiniluonteisiin tehtäviin Esim: Powell (1990)
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Hierarkkisen kehittämistyön prosessi On panostettava siihen, että ratkaisu saavuttaa toimijoiden luottamuksen Ratkaisu tuodaan toimijoille ulkopuolelta Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä, jos toimijoiden luottamus pitää rakentaa aina uudestaan? Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Verkostoituneen kehittämisen prosessi Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Toimijat kehittävät ja hyödyntävät ratkaisuja yhdessä toimien Aloitetaan toimijoiden keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Jatkuvan innovoinnin mahdollisuus! Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika
Miten innovaatiot leviävät? Valtavirran käsitys: ratkaisu kehitetään ensin organisaatiossa A ja sitten se levitetään organisaatioon B Organisaatio A Ratkaisu Ratkaisu Organisaatio B Todellisuus: verkosto A kehittää ratkaisun ensin ja sitten verkoston B toimijat innostuvat verkostosta A ja omaksuvat sen ratkaisumallit Ratkaisu Verkosto A Verkosto B Esim: David Albury (2012)
Lähtökohtana avoin verkostoituminen: Verkostot ovat, niitä ei luoda Verkoston johtaja tai koordinaattori Ydinverkostoa
Hierarkkinen vs. verkostomainen päätöksenteko Verkoston paine johtajille: Verkostomainen päätöksenteko Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa Hierarkkinen paine johtajille: Hierarkkinen päätöksenteko Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Tehdään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä Vaikeammista kohdista keskustellaan edelleen, pyrkien kohti päätöksentekoa Hyvää: Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Haasteellista: Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke
Verkostoituneen kehittämistyön haasteet ja eteneminen käytännössä Lisätietoja: www.verkostojohtaminen.fi
Yhteistyön toimivuuden avaintekijät Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Jos autan toisia, auttavatko toiset minua?
Vaihe 1: Kehittämishaasteen analyysi sekä tarvittavan verkoston koollekutsuminen ja motivointi osallistumaan Mikä on haaste? Mitä osaamista tarvitaan ratkaisuun? Keitä verkostossa tarvitaan? Tulkaa mukaan!
Vaihe 2: Yhteisistä tavoitteista, keinoista ja toimintamalleista sopiminen x y z å ö ä Nämä ovat tavoitteemme ja näin me toimimme yhdessä!
Vaihe 3: Systemaattinen työskentely ja seuranta yhdessä (dialogisin menetelmin!)
Vaihe 4: Verkostoitumisen ja tulosten levittäminen ja juurruttaminen laajemmin Osallistumalla ja osallistamalla On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun jalkauttamisesta sellaisenaan muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa laajemman verkoston kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, joka edistää ratkaisun luovaa leviämistä
Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan ja toimintaedellysten mahdollistamista ja tukemista 1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3
Verkoston jäsenten mahdollisia rooleja Johtaja Osallistuja Koordinoija Toimija/toteuttaja Taustalta tukija Tutkija Toimintatutkija Sparraaja Sivustaseuraaja Miten näissä eri rooleissa voi mahdollistaa tai estää verkoston toimintaa?
Toimijoiden sisäistä motivaatiota tukeva dialoginen johtaminen
Miten yksilön/tiimin/verkoston sisäinen motivaatio luoda uutta syntyy? Autonomisuus (autonomy) vapaus valita omat tavoitteet ja tehdä omalla tavalla Oman osaamisen käyttäminen ja kehittäminen (mastery) sellainen työ, jossa omasta osaamisesta on hyötyä ja jossa omaa osaamista pääsee kehittämään Merkityksellisyys (purpose) sellainen työ, jolla on tarkoitus sekä sellainen yhteisö, jonka kanssa jakaa merkityksiä Deci & Ryan 1997
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle
U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut Tutkitaan faktoja Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Rakennetaan ekosysteemiä Kuunnellaan ihmisiä Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Tehdään prototyyppejä Luodaan tila dialogille Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle Kirkastetaan yhteinen visio Päästetään irti Letting go Annetaan tulla Letting come
Dialogisuus yhden kehän ja kahden kehän oppimisessa (single and double loop learning, Argyris & Schön, 1978) Ensimmäisen kehän oppiminen / dialogi: Dialogi siitä, mitä parannettavaa verkostomme tuotteissa ja palveluissa on? Toisen kehän oppiminen / dialogi: Dialogi siitä, mitä kehitettävää verkostossamme on, jotta voimme tehdä yhteistyötä yhä paremmin?
Yhteenvetoa Lähtökohtana avoin maailma, jossa verkostot ovat niitä ei luoda, mutta niitä voidaan tukea ja kehittää Verkostojen johtaminen ei ole päätöksentekoa ja toimintaa verkostojen puolesta, vaan verkoston oman päätöksenteon ja toimintakyvyn tukemista ja mahdollistamista Ratkaisujen syntyminen, leviäminen ja juurtuminen rakentuvat verkoston luottamuspääoman ja toimijoiden sisäisen motivaation varaan Tärkeää päästä kohti toisen kehän oppimista, jossa verkosto tulee tietoiseksi toimintatavoistaan ja oppii kehittämään niitä yhdessä Vaaditaan dialogisuutta ja avoimuutta kaikilla tasoilla (järki, sydän, tahto)
Kiitos! Keskusteltavaa? Lisää: timo.jarvensivu@aalto.fi