Verkostotyön kulmakivet: Miten onnistun järjestöjen ja kuntien välisessä yhteistyössä? Perheverkon työkokous, Oulu,

Transkriptio

1 Verkostotyön kulmakivet: Miten onnistun järjestöjen ja kuntien välisessä yhteistyössä? Perheverkon työkokous, Oulu, Timo Järvensivu, KTT, tutkija, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

2 Odotuksesi luennolle? ( ja työkokoukselle luennon jälkeen?)

3 Mistä on kyse? Mitä on verkostomainen työskentely, kehittäminen ja johtaminen ja mitä se ei ole? Miten verkostomainen työ eroaa esimerkiksi yhteistyöstä? yhteistoiminnasta? kumppanuustyöstä? sidosryhmäyhteistyöstä? moniammatillisesta yhteistyöstä? Kyse on yhdenlaisesta organisoitumisesta arjessa: luottamukseen perustuvista autonomisten ihmisten ja organisaatioiden kohtaamisista arjen eri tilanteissa ja siitä, miten näitä kohtaamisia voidaan parantaa

4 Verkostotutkimuksen viidakko tai ekosysteemi Sosiaalisten verkostojen tutkimus Resurssiriippuvuusteoria Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Organisaatioiden väliset interaktiot Sosiaalisen vaihdannan teoria Politiikkaverkostot Evoluutioteoriat Kriittiset näkökulmat Tuotantoketjut ja -verkostot Transaktiokustannusten teoria Actor-network theory (ANT) Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset kumppanuudet Sopimusteoriat Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat

5 Hierarkia: auktoriteetti Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: luottamus Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: ostosopimukset Tehokas rutiiniluonteisiin, suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin Esim: Powell (1990)

6 Perinteinen kehittämistyön prosessi Yhteisön luottamus ratkaisuun 2) On panostettava siihen, että ratkaisu saavuttaa yhteisön luottamuksen 1) Ratkaisu tuodaan yhteisölle ulkopuolelta Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika

7 Yhteisön luottamus ratkaisuun Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä tällä tavalla? Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika

8 Verkostoituva kehittämistyön prosessi Yhteisön luottamus ratkaisuun Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu 2) Yhteisö kehittää ja hyödyntää ratkaisuja yhdessä toimien 1) Aloitetaan keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika

9 Miten innovaatiot leviävät? Valtavirran käsitys: ratkaisu kehitetään ensin organisaatiossa A ja sitten se levitetään organisaatioon B Organisaatio A Ratkaisu Ratkaisu Organisaatio B Todellisuus: verkosto A kehittää ratkaisun ensin ja sitten verkoston B toimijat innostuvat verkostosta A ja omaksuvat sen ratkaisumallit Ratkaisu Verkosto A Verkosto B Esim: David Albury (2012)

10 Verkostojen johtaminen: avaimia systemaattiseen verkostoyhteistyöhön

11 Verkoston toimivuuden avaintekijät Uudet toimijat innostuvat mukaan Jos autan toisia, auttavatko toiset minua? Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Tieto leviää ja se omaksutaan tehokkaammin Toimintatavat muuttuvat tehokkaammin

12 Hyvä verkostojohtaminen on laajan, avoimen verkostoitumisen mahdollistamista ja tukemista Verkoston johtaja(t) tai koordinaattori(t) Ydin verkostoa

13 Hierarkkisen ja verkostomaisen päätöksenteon rajapinta Verkoston paine: Täytyy tehdä verkoston kanssa päätöksiä Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa Hierarkkinen paine: Täytyy tehdä nopeita ja tehokkaita päätöksiä Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? 1) Pyritään tekemään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä 2) Vaikeammista kohdista ei tehdä hätiköityjä päätöksiä, vaan pyritään keskustellen kohti päätöksentekoa Hyvää: Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Haasteellista: Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke

14 Verkostomaisen kehittämistyön eteneminen käytännössä Versio 1:

15 Vaihe 1: Kehittämishaasteen analyysi sekä tarvittavan verkoston koollekutsuminen ja motivointi osallistumaan Mikä on haaste? Mitä osaamista tarvitaan ratkaisuun? Keitä verkostossa tarvitaan? Tulkaa mukaan!

16 Vaihe 2: Yhteisistä tavoitteista ja toimintamalleista sopiminen x y z å ö ä Nämä ovat tavoitteemme ja näin me toimimme yhdessä!

17 Vaihe 3: Systemaattinen / iteratiivinen työskentely (dialogisin menetelmin!)

18 Vaihe 4: Verkoston ja sen tulosten levittäminen Osallistumalla ja osallistamalla On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun jalkauttamisesta sellaisenaan muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa laajemman verkoston kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, joka edistää ratkaisun luovaa leviämistä

19 Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista 1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3

20 Verkostomaisen kehittämistyön eteneminen käytännössä Versio 2: U-teoria

21 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut

22 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut

23 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat

24 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle

25 U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Ratkaisut Tutkitaan faktoja Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Tuetaan ekosysteemin kehitystä Kootaan verkosto Luodaan tila dialogille Hiljennytään Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle Päästetään irti Letting go Annetaan tulla Letting come Tehdään prototyyppejä Kirkastetaan visiota Rakennetaan mikrosysteemejä

26 Yhteenveto: Verkostotyön yleinen viitekehys

27 Verkostotyön yleinen viitekehys: suljetusta toiminnasta kohti avointa toimintaa (Järvensivu, Pyykkönen & Kallio 2014; keskustelut useiden verkostojen kanssa) Verkostotyön edellytykset Luottamus Sitoutuminen Tunteminen Yhteiset tavoitteet Resurssit ja osaaminen yhteistyöhön Verkoston kattavuus Johtajuus Osallistujajoukon pysyvyys ja uusiutuminen Verkostotyön legitimiteetti Verkostotyön toimivuus Tiedonkulku ja avoimuus Dialogisuus Vastuunjako ja roolien selkeys Vastavuoroisuus Koordinointi ja fasilitointi Päätöksenteko Verkostotyön tekeminen yhdessä Verkostotyön tekeminen kukin toimija erikseen Verkostotyön kehittäminen 1. kehän oppiminen: oppiminen seuraamalla tavoitteita ja toimintaa yhdessä 2. kehän oppiminen: Oppimisen oppiminen yhdessä Tavoitteiden saavuttaminen ja vaikutukset Vaikutukset verkostotyön kohderyhmään Verkoston jäsenten oman työn ja osaamisen edistyminen Verkoston vaikutuspiirin laajeneminen Verkostotyön ympäristö

28 Aikaansaamisen yleinen viitekehys (Järvensivu, Pyykkönen & Kallio 2014; keskustelut useiden verkostojen kanssa) Markkinoilta ostamisen edellytykset Markkinoilta ostamisen toimivuus Ostan valmiina eli ulkoistuksen kehittäminen Oman tuotannon toimivuus Teen itse eli oman tuotannon kehittäminen Oman tuotannon edellytykset Halutut vaikutukset eli mitä halutaan saada aikaiseksi? Kehitän yhdessä eli verkostotyö ja verkostojen kehittäminen Aikaansaamisen ympäristö Verkostotyön edellytykset Verkostotyön toimivuus

29 Entä ne työkalut? Mitä käytännöllisiä juttuja tästä luennosta jäi työkalupakkiini?

30 Minä itse olen tärkein verkostotyökaluni Työkalu: Oppiva minä Verkostotyön viitekehykset, esimerkiksi U-teoria Viitekehyksen muokkaaminen Viitekehyksen kokeilu käytännössä

31 Muita työkaluja ja niiden suhde verkostotyön viitekehyksiin Jatkuvasti kehittyvät arjen työkalut Yhteistyöfoorumit: Työpajat, seminaarit, kokoukset Sähköiset työkalut: Yammer, s-posti, Facebook, Skype, puhelin työn arki eli kaikki se, mihin töissä käytetään aikaa Viitekehyksen muokkaaminen Viitekehyksen kokeilu käytännössä Verkostotyön viitekehykset, esimerkiksi U-teoria

32 Yhdessä oppimisen ajattelu- ja toimintamalleja Opettaminen educating Fasilitointi facilitating Emännöinti hosting Tiedon ja osaamisen jakaminen opettajalta opetettaville Tiedon ja osaamisen jakaminen ja luominen kaikilta kaikille ohjatusti Tiedon ja osaamisen jakaminen ja luominen kaikilta kaikille itseorganisoituen Esim. koulutusprosessi, jossa asiantuntija jakaa tietoaan muille luennoiden ja keskusteluttaen Esim. ohjattu Learning cafe, jossa asiantuntijat työskentelevät ja ideoivat yhdessä Esim. fyysinen ja henkinen tila, joka motivoi asiantuntijoita työskentelemään ja ideoimaan yhdessä

33 Miten tämä kohtaaminen meidän välillämme sujui? Vastaa kyselyyn oheisen QR-koodin avulla tai tämän linkin kautta: Kohtaamisen tunnus (tarvitset tämän vastatessasi kyselyyn): Perheverkko

34 Kyselyn avulla saamme välittömästi palautetta kolmesta kysymyksestä: 1. Kuinka hyvin ajatuksesi ja tarpeesi tulivat kuulluksi kohtaamisen aikana? 2. Kuinka avoimesti kohtaamiseen osallistuneet mielestäsi rakensivat yhteistyötä keskenään? 3. Kuinka tyytyväinen olit tähän kohtaamiseen kokonaisuutena? Koska taustalta löytyy tästä kohtaamisestamme monenlaista muutakin tietoa, niin Verkostotyö ja U-teoria kohtaavat Big datan!

35 Minkälaisia verkostoja? Mitä samaa ja erilaista näissä eri verkostoissa on?

36 Verkostoitumisen tasot Avoimet verkostot, klusterit, toimialoittaiset verkostot, jne Selkeärajaisemmat verkostot, joilla on jonkinlaiset osallistumisen kriteerit Tavoitteelliset yhden tai muutaman toimijan kokoamat verkostot, strategiset verkot Kahden toimijan väliset kumppanuudet Organisaation näkökulma verkostoihin Verkostomaiset tiimit ja ryhmät organisaatioiden sisällä

37 Vahvat ja heikot linkit sekä aukot vahvoja linkkejä aukko aukko heikkoja linkkejä

38 Tavoitteelliset vs. luonnollisesti kehittyvät verkostot Tavoitteelliset verkostot usein: Ovat selkeämmin rajattuja eli suljetumpia Perustuvat vahvojen linkkien hyödyntämiseen Aloittavat ja joskus myös lopettavat toimintansa sovitulla aikataululla Luonnollisesti kehittyvät verkostot usein: Ovat vaikeasti rajattavissa eli avoimempia Perustuvat sekä vahvojen että heikkojen linkkien hyödyntämiseen Eivät selkeästi aloita toimintaansa tai lopeta toimintaansa

39 Lisää erilaisia verkostotyyppejä (esimerkkejä) Toimiviin rutiineihin keskittyvät verkostot Uudistamiseen keskittyvät verkostot (Radikaalien) innovaatioiden verkostot Politiikkaan keskittyvät verkostot Puoluekoneisto? Parlamentaariset työryhmät? Demokratia-aktivistit puoluepolitiikan ulkopuolella? Julkisen hallinnan verkostot SOTE-rakenne SOTE-rakenteen kehittämisprosessi Tulevaisuuden ennakointiverkostot Taloudelliseen toimintaan kehittyvät verkostot Nokian tuotantoverkosto alihankkijoineen Nokian, Ericssonin ja kumppaneiden Symbian-yhteistyö Tekesin ym. rahoittama innovaatiotoiminta Koulutukseen ja tutkimukseen keskittyvät verkostot Akateeminen julkaisuja opetusjärjestelmä Yliopistojen tutkimuksen ja opetuksen kehittämisryhmät Perustutkimusverkostot sekä radikaalimpien opetusuudistusten kehittäjäverkostot Ihmisten väliset sosiaaliset verkostot Arkielämän sosiaaliset verkostot, asiantuntijaverkostot, kaveriporukat Elinikäisen oppimisen verkostot (esim. avoimet yliopistot) Irtiotot arjesta, sapattivuodet, pitkät vierailut toisiin työympäristöihin

40 Dialogi teoriassa ja käytännössä

41 Dialogin syveneminen asteittain (mukaellen William Isaacs, 1999) Ei-kriittinen keskustelu Kriittinen keskustelu Me Yhteisen ja kokonaisuuden näkökulma 1. Leppoisaa jutustelua neutraaleista aiheista 4. Yhteisten argumenttien ja näkökulmien luomista Minä Yksilön ja osakokonaisuuden näkökulma 2. Neutraalien yksilöllisten aiheiden esille nostamista 3. Yksilöllisten argumenttien esittämistä eri näkökulmista

42 Hyvän dialogin käytäntöjä (mukaellen Schein 2013; Scharmer 2007; Senge 1990; Isaacs 1999) Kaikki läsnäolijat ovat dialogissa tasa-arvoisessa asemassa Kaikki osallistuvat kokonaisina ihmisinä, eivät esimerkiksi oman organisaationsa tai ajattelusuuntauksensa edustajina pelkästään Etukäteen asetettu tiukka tavoite tai päämäärä estää dialogin syvenemisen. Luovat ajatukset kyllä kiteytyvät ennen pitkää, kun avoimelle dialogille raivataan tilaa Dialogi pohjautuu erityisesti aktiiviseen ja nöyrään kuunteluun aktiivinen puhuminenkin on tärkeää, mutta kuuntelu ja kysyminen on tärkeämpää Motivaatiota dialogiin voi lisätä se, että keskustelun anti kiteytetään ja dokumentoidaan Dialogin sisältö ja kulku on luottamuksellinen, ellei toisin yhdessä sovita

43 1) Dialogi Isaacsin menetelmällä

44 Dialogi yhdessä ajattelemisen taito (William Isaacs, 1999) Neljä keskeistä periaatetta: Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat ennakkoluulosi taustalla ( suspend ) Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä Kuuntele aidosti Puhu aidosti / puhu suoraan Dialogisuutta on tuettava Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja henkinen tila ( container ), jossa aito luottamuspohjainen dialogi on mahdollinen

45 Ratkaiseva askel dialogissa: onnistuuko ennakkoluulojen pidättäminen (suspending)? Aikomus keskustella aidosti Pidättäminen onnistuu Pidättäminen ei onnistu Dialogia, jossa luodaan yhdessä uusia merkityksellisiä ajatuksia Keskustelua, jossa niin sanotusti paras argumentti voittaa Väittelyä, jossa argumentti pyritään voittamaan hinnalla millä hyvänsä

46 Harjoitus 1: Dialogi Isaacsin menetelmällä Mennään kolmen henkilön pienryhmiin Aihe: joku päivänpolttava ja käytännöllinen verkostoitumiseen haasteisiinne liittyvä kysymys, josta dialogi lähtee liikkeelle mutta aiheessa ei tarvitse tiukasti pysyä! Otetaan käyttöön rauhanpiippu tarkoitus edistää pidättäytymistä Se puhuu, jolla rauhanpiippu on, muut kuuntelevat Saa puhua niin kauan kuin haluaa Rauhapiippu kulkee ringissä myötäpäivään Kuuntelijat pyrkivät pidättelemään omia ajatuksiaan ja kuuntelemaan aidosti Puhuja pyrkii puhumaan mahdollisimman suoraan ja kuuntelemaan myös omia puheitaan mistä oma puheeni oikeastaan kumpuaa? Kaikki lopuksi yhdessä: Mitä tämä menetelmä opettaa dialogisuudesta?

47 2) Humble inquiry eli nöyrä kysyvä kuuntelu (Schein 2013)

48 Humble inquiry: The gentle art of asking instead of telling (Schein 2013) Humble Inquiry is the fine art of drawing someone out, of asking questions to which you do not already know the answer, of building a relationship based on curiosity and interest in the other person. Nöyrä kuuntelu on kysymisen taidetta, jolla saat toisen avautumaan kuorestaan. Tämä tarkoittaa: sellaisten kysymysten esittämistä, joihin et etukäteen tiedä vastausta ja sellaisen suhteen rakentamista, joka perustuu aitoon uteliaisuuteen ja kiinnostukseen toista ihmistä kohtaan

49 Harjoitus 2: Humble inquiry eli nöyrä kysyvä kuuntelu Jatketaan kolmen henkilön pienryhmissä: Yksi puhuu Toinen harjoittaa nöyrää kysyvää kuuntelua roolina on kysyä vain avoimia kysymyksiä ajatusten syventämiseksi Kolmas tarkkailee ja analysoi keskustelua Välillä vaihdetaan rooleja (puhuja, kyselijä, tarkkailija) Lopuksi reflektointia yhdessä: Mitä tämä menetelmä opettaa dialogisuudesta?

50 3) Dialogi Bohmilaisittain

51 Harjoitus 3: Dialogi Bohmilaisittain Jatketaan kolmen henkilön pienryhmissä Ainoa ohje on: soveltakaa kaikkea edellä opittua dialogisuudesta kokonaisvaltaisesti tässä ja nyt, läsnäolevasti, avoimena toisille, avoimena yhteisen ajatusvirran energialle Lopuksi yhteistä reflektointia: Mitä tämä menetelmä opettaa dialogisuudesta?

52 Vinkkejä eteenpäin dialogisuuden kehittämiseksi Diale-projekti Menetelmiä dialogiin:

53 Oppiminen, motivaatio ja rutiinien muuttaminen verkostoissa Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

54 Oppivat organisaatiot? ( Sengeläinen koulukunta Peter Sengen mukaan nimettynä)

55 Oppiva organisaatio (Peter Senge, 1990, The Fifth Discipline) Viisi kyvykkyyttä, jotka oppivan organisaation/verkoston on hallittava: 1) Henkilökohtainen kehittyminen (personal mastery): oma henkilökohtainen visio, energiataso, kärsivällisyys, tosiasioiden perusteella toimiminen 2) Ajatusmallit (mental models): toimintaa ohjaavien taustaoletusten, yleistysten, mielikuvien yms. kyseenalaistamisen ja hyödyntämisen taito 3) Yhteinen visio (shared vision): yhteisten tulevaisuutta luotaavien ajatusmallien löytäminen ja niihin sitoutuminen yhdessä 4) Tiimioppiminen (team learning): oppiminen ryhmänä ja verkostona, perustuu dialogikyvykkyyteen (ks. Isaacs 1999) 5) Systeemiajattelu (systems thinking): kyky nähdä kokonaisuuksia ja ymmärtää, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen ja kuinka meistä jokainen on osallinen kaikessa hyvässä ja pahassa

56 Todellisuuden ymmärtämisen taso Oppimisen tyyppi Perinteinen analyyttinen ajattelu Tapahtumien ja toimintakuvioiden näkeminen Yhden kehän (one-loop), muutoksiin sopeutuva oppiminen Systeemiajattelu Tapahtumien ja toimintakuvioiden takana olevien rakenteiden näkeminen Kahden kehän (double-loop), uutta luova oppiminen Ajattelumallit Eivät muutu Kyseenalaistettavia ja muuttuvia Analyysin suunta Suhteet Vaikutus innovaatioprosessiin Kokonaisuutta tarkastellaan osiensa kautta Suorat kausaalisuhteet (lineaariset syy-seuraussuhteet) Keskitytään virheiden korjaamiseen, innovointi olemassa olevien ajattelumallien pohjalta Osat yhdistetään kokonaisuudeksi Elementit vaikuttavat toinen toisiinsa (epälineaariset vaikutuskokonaisuudet) Luodaan uusia ajattelumalleja ja uutta pohjaa innovaatioille Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta; mukaellen Senge (1990), Sterman (2000) ym

57 Oppimisen syventämisestä

58 Kaksi perusnäkökulmaa oppiviin organisaatioihin (Lampela, 2009) 1. Organisaatio oppii, kun se pystyy sekä ensimmäisen että toisen tason oppimiseen (single and double loop learning, Argyris & Schön 1996) 2. Organisaatio oppii, kun sen ajattelu ja toiminta muuttuvat. Organisaatio ei ole oppinut pelkästään sillä, että sen ajattelu on muuttunut, vaan sen toimintarutiinien on myös pitänyt muuttua

59 1. tason oppimisrutiinit 2. tason oppimisrutiinit Todellisuus Todellisuus Päätöksenteko ja kehittävä yhteistyö Päätöksenteko ja kehittävä yhteistyö Palaute todellisuudesta Palaute todellisuudesta Toimintamallit, joilla päätöksiä ja yhteistyötä tehdään Ajattelumallit, joilla todellisuutta ja palautetta hahmotetaan (Esim. Argyris & Schön 1978)

60 U-teoria keskeiset esteet oppimisen syvyydelle (Scharmer 2007) Haaste Tuomitseminen: Tiettyjen näkökulmien tuomitseminen ennakkoluuloihin perustuen Ensimmäinen taso: rutiini Näinhän on aina tehty Toinen taso: avoin mieli Toimitaan faktojen pohjalta Ratkaisut Kyynisyys: ei uskota toiseen ihmiseen (että toinen ihminen tarkoittaa hyvää) Kolmas taso: avoin sydän Kuunnellaan, mitä muut sanovat Neljäs taso: avoin tahtotila Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle Pelko: pelätään ottaa riski oman sisimmän avaamisesta

61 Rutiinien muuttamisesta (kirjavinkki: Duhigg 2012 Power of Habit)

62 Rutiinien muuttaminen (Duhigg 2012: The power of habit) 2. Rutiini (engl. routine) 1. Heräte (engl. cue) 4. Riippuvuus (engl. craving) 3. Palkkio (engl. reward)

63 Rutiinien muuttaminen (Duhigg 2012: The power of habit) 2. Rutiini (engl. routine) Tämän voi vaihtaa opettelemalla uuden rutiinin! 1. Heräte (engl. cue) Vaikea tai mahdoton poistaa 4. Riippuvuus (engl. craving) Vaikea tai mahdoton poistaa 3. Palkkio (engl. reward) Vaikea tai mahdoton poistaa

64 Yhteisön tasolla tarvitaan yhteinen tahtotila Yksilöiden stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan tarvitaan yhteisön tasolla vahvuutta kannatella yksilöitä (esim. alkoholistin saama tuki AAkerholta) Yhteisöjen stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan tarvitaan vahvojen hyvin kytkeytyneiden yksilöiden vahvuutta (esim. Gandhi ja väkivallaton vallankumous Intiassa)

65 Esimerkki oppimisen rutiinista: fixed mindset vs growth mindset (Carol Dweck, 2007, kirja Mindset ) Jäykistynyt ajattelutapa oppimisesta: Lahjakkuus ja ominaisuudet määräävät yksilön (ja yhteisön) oppimisen tason. Kun lahjakkuuden taso on saavutettu, lisäoppiminen ei enää onnistu, vaan on keskityttävä siihen, minkä jo osaa. Jäykistynyt ajattelutapa on oppimisen kannalta vaarallista: Ohjaa opettelun pysähtymiseen, kun eteen tulee oppimisvaikeuksia, mitä pidetään merkkinä siitä, että lahjakkuuden rajat tulivat vastaan Omien (kuviteltujen) lahjakkuuden rajojen löytäminen on ahdistavaa? Tämä piirre ohjaa salaamaan ja piilottelemaan omia todellisia oppimistuloksia heikot oppimistulokset selitetään sivuun, niitä vähätellään ja niitä jopa piilotellaan Ohjaa oppimisen lopettamiseen ja heikkojen oppimistulosten salailuun, mistä kehkeytyy pahimmillaan itseään pahentava oppimisenvastainen kierre

66 Esimerkki oppimisen rutiinista: fixed mindset vs growth mindset (Carol Dweck, 2007, kirja Mindset ) Kasvun ajattelutapa on ymmärrys siitä, että ihmisten oppiminen perustuu aivojen plastisuuteen (mukautumiseen): Ihminen oppii aina uutta riittävällä ja oikealla harjoittelulla. Lisäoppimiseen kannattaa aina panostaa. Oppimisen pysähtyminen tarkoittaa lähinnä sitä, että harjoitellaan liian vähän tai väärällä tavalla Oppimisen kannata kasvun ajattelutapa on erityisen hedelmällinen: Kannustaa oppimaan myös silloin, kun eteen tulee oppimisvaikeuksia. Lisäpanostus oppimiseen kannattaa aina Heikot oppimistulokset eivät ole merkki lahjojen tai tarvittavien ominaisuuksien puutteesta. Virheet ovat oppimisen paikkoja ja niiden ruotiminen yhdessä muiden kanssa antaa vinkkejä siitä, minkälainen harjoittelu seuraavaksi kannattaa. Kasvun ajattelutapa ohjaa jatkuvaan harjoitteluun, mistä kehkeytyy parhaimmillaan itseään ruokkiva oppimismyönteinen kierre.

67 Sekä jäykistynyttä että kasvun ajattelutapaa voidaan tukea kehumalla (Carol Dweck, 2007) Jäykistynyttä ajattelutapaa tuetaan kehumalla nopeutta tai lahjakkuutta: Hienoa, olitpa tosi nopea ratkaistessasi tuon asian! ja Hienoa, oletpa sinä lahjakas kun osasit ratkaista tuon! Jäykistynyttä ajattelutapaa usein tuetaan lohduttamalla epäonnistuttaessa: Et tainnut onnistua. No, ei se mitään, meidän tiimissä ei perinteisesti ole ollut kykyä tuohon, joten ei mikään ihme. Ehkä me keksitään jotain muuta, johon sinulla olisi enemmän lahjoja? Kasvun ajattelutapaa vahvistetaan kehuilla, jotka korostavat harjoittelun ja sinnikkyyden merkitystä oppimisessa: Hienoa, tuohan meni oikein. Huomasitko kuinka harjoittelusi auttoi ratkaisuun pääsemisessä!. Kasvun ajattelutapaa voidaan tukea myös epäonnistuttaessa: Tällä kertaa et onnistunut, mutta onnistut kyllä kun harjoittelet oikein ja riittävästi. Harjoittelitko tällä kertaa riittävästi? Miten voisit harjoitella vielä toisella tavalla?

68 Sisäinen motivaatio?

69 Mistä nousee sisäinen motivaatio kehittää uutta? Autonomisuus Vapaus valita omat tavoitteet ja tehdä omalla tavalla Merkityksellisyys Työ, jolla on tarkoitus ja yhteisö, jonka kanssa jakaa merkityksellisyyden tunnetta Kykyjen käyttäminen ja kehittäminen Työ, jossa pääsee syventämään omaa oppimista itselle kiinnostavista asioista Oikeudenmukaisuuden tunne (esim. oikeudenmukainen palkkaus) Esim Deci & Ryan 1997

70 Lisää verkostotyöstä ja verkostojen johtamisesta - LISÄLUKEMISTOKSI Timo Järvensivu, KTT, tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

71 Verkostotutkimuksen viidakko vai ekosysteemi? Sosiaalisten verkostojen tutkimus Evoluutiotarkastelu Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Organisaatioiden väliset interaktiot Sosiaalisen vaihdannan teoria Verkostojen johtaminen? Politiikkaverkostot Resurssiriippuvuusteoria Kriittiset näkökulmat Tuotantoketjut ja -verkostot Transaktiokustannusten teoria Strategiset kumppanuudet Actor-network theory (ANT) Sopimusteoriat Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat

72 Verkostotutkimuksen suuntauksista 1 72 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Resurssiriippuvuusteoria (Barney 1991, Hamel & Prahalad 1994) Toimijoiden riippuvuus toistensa resursseista, joka pakottaa yhteistyöhön, vaikuttaa käyttäytymiseen, tarjoaa neuvotteluvoimaa (Ei selkeää metodologiaa. On enemmänkin yleinen taustateoria muille tutkimussuuntauksille.) Kriittiset resurssit tuovat verkostossa valtaa. Ei kuitenkaan selkeää kannanottoa johtamiseen Transaktiokustannusten teoria (Coase 1937, Williamson 1975, 1985) Osta vai valmista itse? -päätöksenteko määrittelemällä vaihdannan kustannukset Määrällinen tutkimus, laadullinen tapaustutkimus Laskemalla vaihdannan kustannukset voidaan määritellä, minkälainen suhde kannattaa rakentaa Talousmaantieteellinen verkostotutkimus (Sheppard & Barnes 2000, Yeung 2008) Paikkaan tai alueeseen sidottu verkostojen (yleensä taloudelliseen toimintaan keskittyvien verkostojen) tarkastelu. Tarkastelee esimerkiksi sosiaalista pääomaa, paikallisia resurssiriippuvuuksia, paikallisia valtasuhteita Laadullinen ja määrällinen tutkimus, hyödyntäen monien muiden tutkimussuuntausten metodeita Verkostojen toimivuutta ei voi täysin ymmärtää irrallaan paikallisesta kontekstistaan. Paikallisten verkostorakenteiden ymmärtäminen auttaa ymmärtämään verkoston haasteita ja johtamaan niitä Evoluutiotarkastelu (Hannan & Freeman 1986, Fontana & Buss 1996, Nelson & Winter 2002) Toimijoiden välisten kytkösten ja populaatioiden synty, ylläpito, muutos ja heikkeneminen sekä eri suhdetyyppien variaatio, valinta ja pysyvyys järjestelmän tai koko verkoston tasolla Määrällinen ja laadullinen tarkastelu, parhaimmillaan pitkittäistutkimuksena (kuitenkin käytännössä pitkittäistutkimukset harvinaisia) Verkostojen muutoksen tunteminen auttaa yksittäisiäkin toimijoita ymmärtämään omat mahdollisuudet, mutta erityisesti kiinnostavaa verkostojen verkoston johtajille

73 Verkostotutkimuksen suuntauksista 2 73 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Sosiaalinen pääoma (Nahapiet 2008, Dyer & Singh 1998) Toimijoiden välisten sosiaalisten sidosten vaikutukset verkostoihin (niiden syntyyn, rakenteisiin, toimintaan, tuloksiin jne.) Määrällinen tutkimus Toimijoiden välisten sosiaalisten sidosten ja näiden sidosten vaikutusten tunteminen auttaa ymmärtämään miksi verkosto on sellainen kuin on ja miten sitä voidaan kehittää sosiaalisen pääoman avulla Sosiaalisten verkostojen tutkimus (Coleman ym. 1966, Burt 1992, Powell ym. 1996) Verkoston rakenne (toimijoiden määrä, suhteiden määrä ja laatu, verkoston laajuus, toimijoiden kytkeytyneisyys, toimijoiden keskeisyys ja periferisyys, toimijoiden välisten sidosten luonne) Sosiometrinen tutkimus, verkostojen rakenteiden määrällinen mallintaminen Toimijoiden asema verkostossa ja verkoston toimivuuden ydinkohdat voidaan selvittää tarkasti, jolloin omaan ja toisten asemaan sekä verkoston toimivuuteen voidaan pyrkiä vaikuttamaan tietoisesti Sosiaalisen vaihdannan teoria ja sosiaalipsykologia (Dwyer ym. 1987, Emerson 1962, Kelley & Thibault 1978) Ihmisten välisen kanssakäymisen käsitteistön (kokemukset, tuntemus, luottamus, opportunismi, riski) hyödyntäminen organisaatioiden välisen yhteistyön tutkimukseen Laadullinen ja määrällinen tutkimus Vastavuoroisen kanssakäymisen ymmärtäminen mahdollistaa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen

74 Verkostotutkimuksen suuntauksista 3 74 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Strategiset kumppanuudet (Lorenzoni & Baden-Fuller 1995, Gulati 1998) Yritysten strateginen yhteistyö, partnerinvalinta, yhteistyöprosessit, yhteistyön kriittiset menestystekijät ja kyvykkyydet Määrälliset ja laadulliset tutkimukset Monia käytännöllisiä tutkimustuloksia kumppanuuksien johtajille (kriittiset menestystekijät, kyvykkyydet, partnerin valintakriteerit jne.) Strategiset verkostot (Jarillo 1993; Möller ym. 2004) Tietoisesti rakennetut ja johdetut arvoverkostot Laadullisia tapaustutkimuksia, konseptuaalisia malleja Kriittiset menestystekijät, toimijoiden roolit, johtamisessa tarvittavia kyvykkyydet, verkostojen rakentamisprosessien mallinnus Organisaatioiden väliset interaktiot (IMP) (Ford ym. 1986; Håkansson 1982) Organisaatioiden välisen vuorovaikutuksen ilmapiiri, luonne, laatu Laadullisia tapaustutkimuksia, aineistolähtöistä kuvausta Minkälaisilla toimenpiteillä organisaatioiden välistä yhteistyötä voidaan kehittää Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) (Håkansson & Snehota 1995; Håkansson & Ford 2002) Verkostot ja niiden vuorovaikutuksen kehittyminen (odotukset, sopeutuminen, investoinnit, luottamus, sitoutuminen) Laadullinen tutkimus, jossa kuvauksessa käytetään ARA-mallia (actors, resources, activities) Miten toimijat voivat parhaiten selviytyä verkostoissa ja parantaa omaa verkostoasemaansa Tuotantoketjut ja tuotantoverkostot (Harland 1996, Lamming 1993, Gadde & Håkansson 2001) Tuotannon organisointi ja johtaminen arvoketjuissa ja arvoverkostoissa Monitieteinen, määrällinen ja laadullinen tutkimus Useita malleja ja työkaluja tuotantoketjujen ja tuotantoverkostojen ymmärtämiseen ja johtamiseen

75 Verkostotutkimuksen suuntauksista 4 75 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Innovaatioverkostot (Dhanaraj & Parkhe 2006, Ståhle 1999) Innovaatio- ja oppimisverkostot (tiedon liikkuminen, innovaatioiden johtaminen, vahvat ja heikot linkit innovaatioiden edistämisessä) Laadullinen tapaustutkimus ja määrällinen mallinnus Miten verkostoa tulee johtaa, jotta se tuottaa mahdollisimman hyvin innovaatioita Poliittiset verkostot (policy networks) (Cobb & Elder 1983, Marsh & Rhodes 1992) Poliittinen päätöksenteko ja sen vaikutukset, valtasuhteet asioiden edistämisessä, poliittisen agendan luominen Laadullinen ja määrällinen tutkimus? Poliittisen päätöksenteon sekä valtasuhteiden ymmärtäminen auttaa edistämään omien poliittisten tavoitteiden saavuttamista Julkisen toiminnan verkostot (public administration / public governance) (Klijn & Koppenjan 2000, Mandell 2001, Agranoff & McGuire 2003) Yhteiskunnallisten haasteiden ratkaiseminen, julkisen sektorin verkostojen johtaminen Laadullinen tapaustutkimus, myös määrällinen tutkimus Hyvän verkostotyön esteiden ja edistäjien tunteminen auttaa hyödyntämään niitä. On tuottanut monia verkostojohtamisen käytännön malleja. Institutionaaliset teoriat (DiMaggio & Powell 1987, Scott 2001) Instituutiot (lait ja asetukset, normit, tottumukset ja rutiinit), jotka vaikuttavat verkostojen kehittymiseen Laadullinen ja määrällinen tutkimus On tärkeää tunnistaa, mitkä instituutiot vaikuttavat verkostoon ja miten, jotta niiden vaikutukset voidaan ottaa huomioon