Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Transkriptio

1 Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät sopivat toimenpiteet. Konsultin päämäärä on siirtää mahdollisimman paljon omaa osaamistaan organisaatioon siten, että organisaatio itse osaa tutkia toimintaansa ja kehittää sitä. Konsultaatioprosessi vaihe kehitys/

2 vaihe vaiheen keskeisin kysymys on selvittää mikä on tarve konsultaatiolle. Jos johdon ei kannata panostaa omaa aikaa, ei konsultillekaan kannata maksaa. Tämä on tunnusteluvaihe molemmin puolin. Jo sopimusneuvottelut ovat mahdollisuus oppimiseen. Konkreettinen sopimus kannattaa tehdä aikaisessa vaiheessa ja niin pitkälle kuin valot näyttävät. Silloin siirrytään tutkimusvaiheeseen. voi olla monivaiheinen. Esim. Haastatellaan ensin joitakin avainhenkilöitä ja valmistellaaan laajemman tutkimusvaiheen suunnitelma johtoryhmälle esiteltäväksi. Seurantamittareiden suunnittelu kannattaa tehdä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, ennen kuin tutkimusvaihe vaikuttaa ja luo odotuksia. Niitä tarvitaan organisaation oman oppimisen välineenä sekä arvioinnissa perustelemaan investointia. vaihe

3 Nykytilan analyysi, joka suunnitellaan ja sovitaan sopimusvaiheessa. Mitä tehdään Konsultti tarvitsee luottohenkilön tai henkilöitä organisaation sisältä. Tyypillisesti haastatellaan eri puolilla organisaatiota. Tärkeää on, että konsultti, joka vastaa esta tekee haastattelut. kontaktissa eri puolille organsiaatiota fyysisesti paikan päällä, organisaation tiloissa johtamisen tutkiminen yksilö- ja ryhmähaastatteluita esimiehet/johtajat ryhmässä Huomioon otettavaa: Tuloksena Tutkimus vaiheen tuloksena syntyy tilanneanalyysi sekä realistinen käsitys mahdollisuuksista Työliitto seuraavaa vaihetta varten. Luottamuksen, turvallisuuden ja sitoutumisen rakentuminen konsultin, toimeksiantajan ja muun organisaation välillä. Tutkimusvoihe on jo vahva interventio, joka antaa uusia merkityksiä ja synnyttää odotuksia organisaatiossa. Se on jo mahdollisuus oppimiseen, erityisesti johdolle. Konkreettisina vaihetuotteina syntyy suunnitelma esta sekä sopimus sen toteuttajan kanssa. Jos organisaatio on maitohapoilla tai tuottamattomassa tilassa, saatetaan tarvita kriisikonsultaatiota ennenkuin tutkimusvaihe voidaan oikeasti tehdä. kannattaa tehdä riittävän huolellisesti. Se on vielä pieni investointi verrattuna turhan työn teettämiseen. vaihe

4 esta Organisaation inhimilliseen toimintaan liittyvät ilmiöt ovat meille kaikille tuttuja. Niiden johtaminen ja ymmärtäminen vaativat ns. maalaisjärkeä. en jälkeen konsultilla on kokemuksensa perusteella todennäköisesti hyvä ymmärrys siitä, mitä organisaatiossa kannttaa tai voi tehdä. Tässä vaiheessa suuri haaste on auttaa organisaation johtoa kohtaamaan realiteetit ja silti säilyttää yhteistyösuhde ja riittävä luottamus suunniteltujen toimenpiteiden vaikuttavuuteen. Tässä vaiheessa mallinnetaan mahdollisimman tarkasti mitä käytännössä aiotaan tehdä. Se on konkreettinen pohja sopimukselle ja sillä voidaan testata kuinka yhteinen käsitys konsultilla ja toimeksiantajalla on syntynyt. vaihe

5 Interventio / Todellinen oppiminen tuottaa ahdistusta ja on pelottavaa. Vanhoista tottumuksista poisoppiminen ja uusien toimintatapojen harjoittelu vievät energiaa. Oppiminen aiheuttaa vastarintaa, jota ilmentävät kaikki asianosaiset. Erityisen ankaraa vastustusta herättää organisaatiokulttuurin keskeisten ilmiöiden muokkaaminen ja johtamisen kehittäminen. Niillä on myös suurin vaikutus. essa löytynyt alustava ymmärrys syvenee tämän vaiheen aikana ja ajan kuluessa merkittävästi. Paras tapa tutkia systeemiä on yrittää muuttaa sitä. Tässä vaiheessa on erityisen tärkeää, että muutoksen toteutajien ja päätöksentekijöiden välillä vallitsee hyvä yhteistyösuhde ja luottamus. Johtaminen on vastarinnan kanssa työskentelyä, jossa konsultin ja johdon taitoa testataan. Koulutus yksin, vaikka kuinka massiivinen harvoin tuottaa todellista muutosta. Tiedonkaato voi tosin tuntua houkuttelevalta, ennakoitavalta ja näyttävältä. Tarvitaan paljon monipuolisempaa, organisaatiolle rätälöityä ja perustyön realiteetteihin paneutuvaa työskentelyä. Sivulila Tuotteet ja Tulokset löytyy meidän kokemuksiamme ja menetelmiämme tähän vaiheeseen. vaihe

6 Väliarvio Kehitystyötä kannattaa johtaa projektina ja selkeinä sopimusjaksoina, joiden välillä tutkitaan tuloksia, tarkistetaan suunta ja tehdään jatkosopimukset. On hyvin tärkeää, että päätöksiätekevä johto 1) pysähtyy tarkastelemaan työn tuloksia, 2) omaa osuuttaan niissä sekä 3) punnitsemaan investoinnin kannattavuutta. Kokemuksemme mukaan ainoa riittävä mittari kehityspanostukselle on johdon valinta Nyt kun olemme nähneet tulokset, investoisimmeko uudelleen/edelleen. Ns. mittarit ovat ainoastaan tukena tässä. Organisaatiolla ja johdolla voi olla paineita tulkita muutos jo onnistuneeksi. Voi olla, että osataan toimia uudella tavalla, mutta ilman jatkuvaa johtamista tullaan palaamaan vanhaan käytäntöön jos lopetetaan liian aikaisin, palataan ruutuun 1. Uusien toimintatapojen vakiintuminen voi kestää vuosia. Konsultaatioprosessi Mitä konsultoinnissa tai valmennuksessa tapahtui ja jäi tapahtumatta jää elämään osallistujissa. Päättämisen yhteydessä tehdään arviointia, viimeisten toimenpiteiden loppuunsaattamista sekä päättymiseen liittyvien tunteiden käsittelyä. Kaikki nämä herättävät vastarintaa, joten päättämiseen joutuu panostamaan. Samoin kuin sopimusvaiheessa tutkitaan kehitystarpeen todellisuutta, kannattaa päättämisen yhteydessä rehellisesti tutkia päättämistarvetta. Organisaation tai toimeksiantajan suunnalla voi syntyä pettymystä, odotukset ja tapahtumat eivät kohdanneet. Tällainen tilanne on syytä tutkia perusteellisesti, sillä 1) saatetaan olla jonkin organisaatiokulttuurin kipupisteen äärellä 2) illuusiot oppimisen helppoudesta karisevat 3) toimeksiantavan johdon toimintetapaan saattaa kohdistua muutospainetta organisaation suunnasta. Seurannan sopiminen. vaihe

7 Sovitaan tutkimus ja reflektio pidemmän ajan päähän, jolloin työn tulokset näkyvät. Merkittävä oppimisen mahdollisuus kaikille asianosaisille. vaihe Yhteistyö organisaation johdon kanssa.