Suomalaisesta strategisesta johtajuudesta globaali kilpailuetu? CFO Forum 2011: Calling for Courage

Suomalaisesta strategisesta johtajuudesta globaali kilpailuetu? CFO Forum 2011: Calling for Courage 31.5.2011 Alustukset: Kriisin kaava Toivo Äijö, professori, CEO Top Trainers Group Corporate governance selviytymisen varmistusmekanismina Lasse Kurkilahti, vuorineuvos

Toivo Äijö: Kriisin kaava Miten näin pääsi tapahtumaan, vaikka me olemme niin hyviä? Miten jopa maailman parhaat ja johtavat yritykset joutuvat kriisiin ja epäonnistuvat, ilman että ylin johto herää ajoissa toimiin? Miksi kriisi joskus pääsee iskemään kuin salama kirkkaalta taivaalta? On huolestuttavaa miten usein yritysjohto on yllättynyt kun tuho tulee. (Gary Hamel) Ehkä vielä vakavampaa on, kun kriisi saa jatkua jopa kymmeniä vuosia ilman että strateginen johto herää korjaamaan tilannetta? Esimerkkejä: Bank of America, General Motors, Nokia, Suomen metsäteollisuus jne. Rohkeus tunnustaa tosiasiat silmästä silmään, rohkeus muuttaa yrityskulttuuria ja rohkeus ryhtyä toimiin ajoissa

Esipuhe: Niin katoo mainen kunnia Johdanto: Strategisella johtajuudella menestykseen Miksi tämä kirja on kirjoitettu 1. Strateginen johtajuus ja globaalin toimintaympäristön haasteet Miten tässä kirjassa määritellään strategia ja strateginen johtajuus? Globaalitalouden megatrendien vaatimukset johtajuudelle 2. Kriisin kaava. Miten näin pääsi tapahtumaan, vaikka me olemme niin hyviä? 3.1.-3,2, Globaalin autoteollisuuden kriisin opetukset 3.3. Matkapuhelin-t ja tietokoneteollisuuden muutokset sekä Nokian ja Applen kriisien opetukset 4. Perinteiset johtajuus-mallit: amerikkalainen, aasialainen ja suomalainen 5. Voiton kaava - uusi suomalaisen strategisen johtamisen malli. Ympäristön seuranta- ja hälytysjärjestelmä, strategian luomisprosessi, menestysstrategian määrittely, strategian toteuttaminen, strategian kontrolli, strateginen johtajuus- ja yrityskulttuuri. 6. Strategisten johtajien roolit sekä checklistat strategisille toimijoille

Yrityksen elinkaari ja kriisin kaava Kriisi voi iskeä missä elinkaaren vaiheessa tahansa, luonnollisesti alussa, mutta yllättäen erityisesti yrityksen kukoistusvaiheessa. Alun go-go -vaiheen ns. kuplakriisistä hyvä esimerkki on 2000-luvun it-alan dot.com. kriisi Usein kukoistusvaiheessa kylvetään kriisin siemenet, kun yritysjohdon valtaa usko omaan kaikkitietävyyteen ja kaikkivoipaisuuteen. Tämä arroganssi saastuttaa vähitellen koko yrityskulttuurin ja sokeuttaa johdon ympäristön muutoksille. Katse käännettynä päättäväisesti tulevaisuudelle ja katse kiinnitettynä luottavaisesti menneisyyteen.

Kriisin kaavan kolme päävaihetta: I. Menestyksen synnyttämän arroganssin takia ongelmia ei nähdä tai ne kielletään. Sokeus ja torjunta. Väheksyminen. Kootut selitykset. Puolustautuminen. II. III. Ongelmat tunnistetaan, mutta niiden ratkaiseminen viivästyy ja epäonnistuu. Liian vähän liian myöhään. Strateginen halvaus. Uudet temput vanhalle koiralle. Ongelmat kohdataan rehellisesti ja ratkaiseminen onnistuu. Uusi käsitys todellisuudesta. Uusittu strateginen johtajuus. Uusittu yrityskulttuuri, organisaatio. Uusi nousu.

Nokian kriisin kaava-1 I. Vaihe (1998-2010). Nokian menestys johtaa arroganssiin ja sokeutumiseen, joka estää muutosten ja niiden aiheuttamien ongelmien näkemisen. 1. Ongelmia ei nähdä tai ne kielletään ja torjutaan (2000 2007): Esim. yrityskulttuurin tiukentuminen, kosketusnäyttöinnovaation torpedoiminen johdossa ja näkemys kännykkäbisneksestä vain volyymibisneksenä. Vielä 2007 strategia: Tehdä puhelimista entistä edullisempia, kasvattaa kehittyviä markkinoita, ja kehittää keskikategorian puhelinvalikoimaa. 2. Ongelmien väheksyminen (2007 2009): Vielä v 2009 lopulla Vanjoki arvioi saksalaiselle Handelsblatt-lehdelle, että IPhonelle käy kuin Applen mac-tietokoneille: paljosta melusta seuraa melko vähäinen asema markkinoilla. Android on hypeä, eikä mikään uhkaa Symbianin asemaa johtavana käyttöjärjestelmänä.

Nokian kriisin kaava-2 3. Kootut selitykset (2008 2010): Nokian johdon tulkinnan mukaan tilanne oli hallussa: kyse oli vain markkinoiden normaaleista ilmiöistä kuten kilpailijoiden yllättävistä vedoista, asiakkaiden ymmärtämättömyydestä sekä pienistä viivästyksistä. Mutta ne olivat kaikki helposti korjattavissa, koska Nokia oli yhä alallaan maailman johtaja ja paras kaikessa. Selittely jatkui Ollilan osalta ainakin julkisuudessa helmikuuhun 2011 saakka, jolloin hän ei TVhaastattelussa[ suostunut myöntämään mitään virheitä, vaan syytti ympäristötekijöitä: Kyllä tämä murros on ollut aivan poikkeuksellinen. Ei tällaisia murroksia tapahdu monilla aloilla näin nopeasti. Nokia on aivan erinomaisessa kunnossa 4. Puolustautuminen 2008 2010): Nokian johto myönsi ongelmien olemassaolon vastahakoisesti ja niitä yritettiin ensin lieventää tarjoamalla samoja vanhoja ratkaisuja vähän paremmin. Esimerkkejä olivat Lontoon tuote-esittely ja Kallasvuon näkemys, että ongelman ratkaisu on Ovi, jonka tarjonta on parempi kuin yhdelläkään kilpailijalla. Koska ongelmia ei vielä tunnustettu kokonaan eikä toimiin ryhdytty, tilanne jatkoi pahenemistaan niin, että Applen tulos meni Nokian tuloksen ohi. Nokian eduksi on sanottava, että se ei takertunut kovin pitkäksi aikaa ensimmäisen vaiheen selittely- tai puolustautumisreaktioon.

NOKIAN KRIISIN VAKAVUUS Apple 4 %:n osuudella voitoista 51% Apple Nokia 30 %:n osuudella 15 % voitoista Kahdeksan suurimman valmistajan prosentti-osuus yhteenlasketusta tuloksesta. (Lähde: Asymco) Nokia Npkian ja Applen kurssikehitys 2004-2011. Applen m-arvo 320 Mrd $, Nokia 32 Mrd$ 2-2011

Nokian kriisin kaava-3 II. Vaihe: Ongelmat tunnistetaan, mutta korjaaminen ei vielä onnistu (2010-11). Ollila ei vieläkään suostunut julkisesti myöntämään, että mitään virheitä olisi tehty, eikä uutta toimitusjohtajaa otettu strategiaa uudistamaan. Sen sijaan uusi toimitusjohtaja Elop tunnusti 2010 lopulla henkilöstölle lähettämässään kirjeessä, että tilanne on katastrofaalinen. Tilanteen korjaaminen näyttää viivästyvän. Vaiheessa II reaktio oli yhdistelmä kaikkia kolmea reaktiomallia: 1. Liian vähän liian myöhään: Tilannetta on enää vaikea korjata. Samalla kilpailijat ovat ehtineet hyödyntää tilannetta jo (peruuttamattomasti?) edukseen. 2. Strateginen halvaus: Ongelmat kohdataan mutta epäonnistuneelle toimintamallille ei löydetä hyviä vaihtoehtoja. 3. Uudet temput vanhalle koiralle: ongelmat kohdataan ja yritys löytää uuden strategian ja strategisen johtajuuden, mutta organisaation jäykkyys ja joustamattomuus tekee muutoksen toteuttamisen ja resurssien uudelleen kohdentamisen liian vaikeaksi tai mahdottomaksi ja odotettu toipuminen viivästyy tai epäonnistuu.

Nokian kriisin kaava-4 III. Vaihe: Ongelmat kohdataan rehellisesti silmästä silmään ja tilanteen korjaaminen alkaa (onnistuu?). Ilmeisesti Elopin palava platformi -kirje ja radikaali käänne luopua Symbianista ja siirtyä Microsoft-yhteistyöhön osoittavat, että Nokia siirtyi vuoden 2010 lopussa selvästi vaiheeseen kolme. Lähitulevaisuus näyttää, riittävätkö Nokian uusimmat toimenpiteet kriisin ratkaisemiseksi.

Johtopäätökset kriisin kaavasta Lähes kaikki kriisit ovat strategisen johtajuuden kriisejä. Pääjohtajat ovat kääntäneet selkänsä tulevaisuudelle ja asettavat toivonsa vanhoihin tapoihin, jotka ovat selvästi epäonnistuneet Jos maailman parhaat ja suurimmat yritykset kompastuvat ja kaatuvat, kyse ei voi olla osaamisen eikä rahan puutteesta, vaan ajattelutavoista asenteista, ja yrityskulttuurista. Yksinkertaistettuna ongelma on korvien välissä. Vaaditaan radikaali johtamis- ja yrityskulttuurin muutos. Panoksena on sekä maailman suurimman puhelinvalmistajan hengissä säilyminen että Euroopan kyky kilpailla Amerikkaa ja Aasiaa vastaan kuluttajateknologian etulinjassa. (Financial Times helmikuussa 2011) Panoksena on suomalaisten yritysten hengissä säilyminen ja menestys globaaleilla markkinoilla, joilla menestys mitataan sillä pystyvätkö ne reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin nopeammin ja paremmin kuin maailman parhaat kilpailijat.

Lasse Kurkilahti: Corporate governance selviytymisen varmistusmekanismina Kriisin välttäminen tai siitä selviäminen uudella suomalaisella johtajuudella: Kaikki otetaan mukaan ja kaikkien osaaminen hyödynnetään Kaikkien sidosryhmien huomioiminen Arroganssin välttäminen avoimella, keskustelevalla ja vanhat totuudet haastavalla johtamis- ja yrityskulttuurilla rohkeus kyseenalaistaa Herkkyyden säilyttäminen toimintaympäristön muutoksille antenni, anturi- ja alarmijärjestelmällä. Corporate governance-systeemin toimimisen varmistaminen rohkeus toimia

Kriisiyritysten kohdalla on tärkeätä kysyä: Miksi governance-systeemi ei toiminut? Miksi yrityksestä vastuussa olevat henkilöt eivät olleet tehtäviensä tasalla? Mikä oli omistajien, hallituksen ja aktiivijohdon osuus kehityksessä? Oliko hallitus sisäänlämpiävä ilman ulkopuolista näkökulmaa? Oliko hallitus johdon ohjattavissa? Miksi yrityksen perusorgaanit eivät toimineet itsenäisesti? (Esim. sama henkilö toimitusjohtajana ja hallituksen puheenjohtajana) Jos aktiivijohto ei ollut ajan tasalla, miksi hallitus ei ottanut aktiivia roolia?

Liikkeeenjohtoprosessin pääorgaanit OMISTAJAT (Yhtiökokousosallistujat) Dialogi HALLITUS Dialogi YLIN JOHTO Dialogi KESKIJOHTO HENKILÖSTÖN EDUSTAJAT MUU HENKILÖSTÖ Koko henkilöstö

Checklista omistajille-1 Ovatko yrityksen tuottovaatimukset oikealla tasolla per vuosi ja per kvartaali? Tuottovaatimusten keskeisimmät bottom line -mittarit ovat osingot ja osakkeen arvon kasvu. Onko yritys saavuttanut tuottovaatimuksensa (osingonmaksu ja osakkeen arvo)? Onko yrityksen strategia määritelty ja viestitty selvästi? Onko strategia käytännössä toteutunut? Täyttääkö strategia peruslaatuvaatimukset: onko se uniikki, terävä ja selkeä, mahdollistaako se johtajuuden valitussa kohdesegmentissä ja onko määritelmässä huomioitu globaalitalouden vaikutus? Onko strategiassa otettu huomioon sidosryhmäsuhteet ja vaikutus niihin? Erityisesti asiakastyytyväisyys, henkilöstön tyytyväisyys ja yhteiskunta (esimerkiksi ympäristövaikutukset ja eettinen toiminta). Miten hyvin hallitus on hoitanut tehtävänsä? Toimintaarvio ja suhteet omistajiin sekä vähemmistöomistajien kohtelu.

Checklista omistajille-2 Mikä on yrityksen tähänastinen pitkän tähtäyksen kehitys ja näyttö? Taloudellinen tulos, sen kehitys, brändi ja imago. Mitä yrityksen toimialalla sekä sen ulkoisessa ja sisäisessä toimintaympäristössä on tapahtumassa? Mitkä ovat alalla vallitsevat menestymisen ehdot eli ns. pelin säännöt (value drivers)? Hallitseeko yritys nämä pelin säännöt nyt ja tulevaisuudessa ja onko sillä kyky vastata nopeasti uusiin vaatimuksiin? Mitkä ovat yrityksen riskit ja strategiset menestystekijät nyt ja tulevaisuudessa? Mitkä ovat parhaiden analyytikkojen arviot yrityksestä? Useimpien omistajien on hankala arvioida yrityksen strategiaa ja sen kykyä turvata omistaja-arvon kasvu. Yksi tärkeä lähde on analyytikkojen arviot. Parhaat analyytikot pystyvät analysoimaan strategisia ydinasioita ja strategian toteutumista. Jotkut analyytikot sanovatkin, että he eivät kuuntele ylimmän johdon julkilausumia strategioista, vaan tarkastelevat sitä, mitä yritys tekee ja erityisesti mihin se resurssinsa allokoi.

Checklista hallitukselle-1 Perinteisesti hallituksen kokouksissa ylivoimaisesti eniten aikaa uhrataan menneen kehityksen analyysiin ja mielipiteen vaihtoon siitä, kun eniten aikaa pitäisi käyttää toimintaympäristön muutosten ja tulevaisuuden pohtimiseen. Alla on karkea arvio ajankäytön jakautumisesta ja suuntaa antava suositus uudeksi jaoksi. Perinteinen ajankäyttö Uusi ajankäyttösuositus 50 % Mennyt kehitys 20 % Mennyt kehitys 30 % Päätökset 30 % Päätökset 20 % Toimintaympäristön muutokset ja tulevaisuus 50 % Toimintaympäristön muutokset ja tulevaisuus

Checklista hallitukselle-2 Tulostavoitteet ja niiden toteutuminen (per kuukausi, kvartaali ja vuosi) sekä yrityksen taloudellinen tilanne. Budjetti verrattuna toteutumaan, talouskehitys (tuloslaskelma, tase, osingot, kurssikehitys ja markkina-arvo, osingot, sekä kasvu). Onko yrityksen strategia oikea, onko se määritelty ja viestitty selvästi? Onko strategia käytännössä toteutunut? Onko strategia uskottava ja täyttääkö se peruslaatuvaatimukset uniikki, terävä ja selkeä sekä tuoko se valituilla kohdemarkkinoilla johtajuuden ja onko strategiassa huomioitu globaalitalouden vaikutus? Käykö strategiasta selvästi ilmi bisneskonsepti (yrityksen tarjoamat tuotteet ja palvelut, yrityksen kohdemarkkinat, mitä teknologiaa yritys soveltaa ja mahdollinen ulkoistaminen tai strateginen yhteistyö)? Käykö strategiasta selvästi ilmi yrityksen menestyksen perusta (mitä ylivoimaisia asiakashyötyä se pystyy tarjoamaan, miten se erottuu edukseen kilpailijoista ja mikä on sen ylivoimainen osaaminen)? Onko yritys määritellyt selvästi strategian onnistumisen vaatimat keskeiset strategiset toimenpiteet?

Checklista hallitukselle-2 Sisältääkö hallituksen kokousagenda katsauksen toimintaympäristön kriittisiin muutoksiin ja niihin sopeutumiseen? Koska globaalitalous muuttuu kiihtyvällä nopeudella, on hallituksen oltava jatkuvasti tietoinen ratkaisevista muutoksista. Jos agenda ei niitä sisällä, niitä on vaadittava ja käytäntö on tehtävä systemaattiseksi, ei vain teoriassa tai vain silloin tällöin. Muuten hallitus eristyy todellisuudesta. Onko strategiassa otettu huomioon sidosryhmäsuhteet ja vaikutus niihin? Erityisesti asiakastyytyväisyys, henkilöstön tyytyväisyys ja yhteiskunta (esimerkiksi ympäristövaikutukset ja eettinen toiminta). Hallituksen ja johdon sisäinen arviointi. Miten hyvin hallitus on täyttänyt oman tehtävänsä? Onko johto kehityksen ja muutoksen tulppana (esim. kaikkitietävä arroganssi )? Huonona aikana hallituksen roolin tärkeys kasvaa ja jos yritysjohto ei reagoi oikein, on hallituksen otettava kokonaisvastuu.

Checklista ylimmälle johdolle Ylimmän johdon checklista on kaikkein pisin ja yksityiskohtaisin, koska ylimmällä johdolla on kokonaisvastuu yrityksen käytännön menestymisestä. Se kattaa kaiken toiminnan suunnittelusta ja johtamisesta aina käytännön toteutukseen saakka. Johdolla täytyy olla hyvin jäsentynyt näkemys sekä kokonaisuudesta että sen osista. Alla on lyhyt sisällysluettelo johdon checklistan aihe-alueista. 1. Tulostavoitteet ja niiden toteutuminen sekä yrityksen taloudellinen tilanne. 2. Strategian määritelmä ja sen viestintä henkilöstölle. 3. Sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön kriittiset muutokset ja kyky sopeutua niihin, herkkyys toimintaympäristön muutoksiin sekä antenni-, anturi- ja alarmijärjestelmä. 4. Luova, joustava ja tehokas strategian luomisprosessi. 5. Tehokas strategian jalkauttamis- ja toteuttamisprosessi. 6. Strategian toteutumisen kontrolli-, seuranta- ja mittaaminen.

Checklista henkilöstölle Tulostavoitteet, niiden toteutuminen (per kuukausi, kvartaali ja vuosi) ja taloudellinen tilanne. Budjetti verrattuna toteutumaan, talouskehitys (tuloslaskelma, tase, osingot, kurssikehitys, markkina-arvo, osingot ja kasvu). Onko yrityksen strategia oikea, onko se määritelty ja viestitty selvästi? Onko strategia käytännössä toteutunut? Miten hyvin strateginen johtaminen toimii? Onko strategia uskottava ja täyttääkö se perusvaatimukset: uniikki, terävä ja selkeä. Tuoko se kohdesegmentissä johtajuuden ja onko siinä huomioitu globaalitalouden vaikutus? Sisältääkö strategia ja johdon viestit katsauksen toimintaympäristön kriittisistä muutoksista ja niihin sopeutumisesta? Onko bisneskonsepti hyvin määritelty (yrityksen tuotteet ja palvelut, kohdemarkkinat, teknologiakonsepti, mahdollinen ulkoistaminen tai strateginen yhteistyö)? Käykö strategiasta selvästi ilmi menestyksen perusta (ylivoimainen asiakashyöty ja erottumine edukseen kilpailijoista sekä ylivoimainen osaaminen)? Onko strategia määritelty ja viestitty niin, että se on helppo toteuttaa? Onko strategian vaatimat keskeiset strategiset toimenpiteet määritelty selvästi? Kerätäänkö, hyödynnetäänkö ja arvostetaanko henkilöstön ideoita? Tuetaanko strategian toteuttamista osaamisen kehittämisen ja resurssien avulla? Ovatko palkkataso sekä motivointi- ja palkitsemisjärjestelmät tyydyttäviä? Onko henkilöstö tyytyväinen johtamis- ja yrityskulttuuriin sekä ilmapiiriin? Hoitaako yritys sidosryhmäsuhteet hyvin? Miten hyvin HR hoitaa tehtävänsä rekrytoinnista työsuhteen päättymiseen?