Imuohjaukseen siirtyminen Gemalto Vantaan tehtaalla - Uuden konseptin käyttöönotto interventiolla tuettuna ekspansiivisena oppimisena

Imuohjaukseen siirtyminen Gemalto Vantaan tehtaalla - Uuden konseptin käyttöönotto interventiolla tuettuna ekspansiivisena oppimisena Pro gradu tutkielma Anna-Maija Muroke Maaliskuu 2008 Helsingin yliopisto Käyttäytymistieteellinen tiedekunta Kasvatustieteen laitos Ohjaaja: Jaakko Virkkunen

ii Sisällysluettelo 1. Johdanto: Uuden lean manufacturing tuotantokonseptin oppimisen haaste Gemalto Vantaan tehtaalla... 1 2. Tuotantokonseptin muutos... 6 2.1 Esimerkkinä Berettan tuotantojärjestelmän historiallinen muutos... 7 2.2 Victorin ja Boyntonin teoria työn historiallisista tyypeistä tuotantokonseptien taustalla... 8 Käsityö... 9 Massatuotanto... 9 Prosessien parantaminen... 10 Massaräätälöinti... 10 Yhteiskehittely... 11 2.3 Tuotantokonseptin muutos Victorin ja Boyntonin mukaan... 11 2.4 Tuotantokonseptin muutos ekspansiivisena oppimisprosessina... 13 Tuotanto toimintajärjestelmänä... 13 Ekspansiivisen oppimisen sykli... 14 Toiminnan ekspansiivinen, kohdetta laajentava kehitys... 17 2.5 Oppimisjärjestelmän muutos osana tuotantokonseptin muutosta... 18 3. Lean manufacturing tuotantokonsepti... 22 3.1 Lean manufacturing tuotantokonseptin synty... 23 3.2 Tuotantokonseptin peruspiirteet... 24 Hukan eliminointi... 24 Arvon tuottaminen asiakkaalle ja arvoketju... 26 Imuohjauksen perusteita... 26 Kanban imuohjauksen väline... 27 Imuohjaus- ja kanban-sovellukset tutkimusten mukaan... 30 Tiimit osana lean manufacturing tuotantokonseptia... 31 3.3 Siirtyminen hierarkisesta funktionaalisesta tuotantokonseptista lean manufacturing konseptiin... 37 Muutoksen edellyttämät ekspansiiviset siirtymät... 37 Siirtymää koskevat tutkimukset... 40 4. Gemalto Vantaan tehtaan tuotannon kehitys... 43 4.1 Tuotannon kehityksen päävaiheet... 45 Toiminnan taustalla funktionaalinen tuotanto- ja kehittämismalli... 45 Säännöt ohjaamassa toimintaa... 48 4.2 Toimintajärjestelmä ennen tuotantokonseptin muutosta... 48 4.3 Yrityskauppojen myötä syntyneet uudet haasteet... 51 5. Lean manufacturing periaatteiden soveltaminen Vantaan tehtaalla: World Class Manufacturing konsepti annettuna uutena... 52 5.1 Imuohjauksen soveltaminen Vantaan tehtaan tuotantoon... 53 Ohjaustavan ja toiminnan suunnittelu... 55 Tuotannonohjausjärjestelmän rooli... 57

Suunnittelu- ja käyttöönottoprojektien aikataulu... 57 5.2 Suunnitellun imuohjausjärjestelmän mukanaan tuomat muutostarpeet... 58 Muutoksia sääntöjen ja työnjaon alueella... 58 Muutoksia yhteisössä... 58 Muutoksia kohteessa ja tuotoksessa... 59 Muutoksia välineissä... 59 Erot uuden ja vanhan välillä... 60 6. Tutkimuksen tavoitteet ja menetelmä... 61 6.1 Kehittävän työntutkimuksen ote... 62 6.2 Tutkimusta ohjaava työhypoteesi... 65 Tuotantokonseptin kehitysvaihe: uuden ja vanhan väliset ristiriidat... 66 Oppimisen tukeminen käsittelemällä häiriöitä ja ongelmia yhdessä... 68 6.3 Tutkimuskysymykset... 70 6.4 Tutkimusasetelma ja aineisto... 71 Käyttöönottoryhmän häiriöiden käsittelykokoukset muodostavat pääaineiston... 71 Häiriökokoukset tukemassa käyttöönottoa... 72 Suunnittelu- ja käyttöönottoryhmän dokumentaatio tukiaineistona... 75 Aineiston tallentaminen ja purkaminen kirjalliseen muotoon... 76 Aineistojen yhteys tutkimuskysymyksiin... 78 7. Tutkimusaineiston analysointi... 79 7.1 Havaintoyksikköjen muodostaminen ja linkittäminen teemoihin... 79 7.2 Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen liittyvä analyysi... 79 Havaintoyksiköiden luokittelu... 80 Teemojen muodostaminen ja suhteuttaminen uuden ja vanhan välisiin ristiriitoihin. 80 Yhteenveto analyysimenetelmästä... 81 7.3 Toiseen tutkimuskysymykseen liittyvä analyysi... 87 Puheenvuorojen ja keskustelualoitteiden analysointi... 87 Ratkaisun kaavojen muodostaminen ja analysointi... 88 Yhteenveto analyysimenetelmästä... 90 7.4 Kolmanteen tutkimuskysymykseen liittyvä analyysi... 90 8. Tutkimuksen tulokset... 91 8.1 Tutkimuskysymys 1: Minkälaisia häiriöitä ja jännitteitä imuohjausmallin käyttöönoton yhteydessä esiintyy?... 92 Tuotannon ja kehittämisen kohteet puheen kohteet... 92 Avainlausumat konkreettiset puhumisen kohteet... 93 Aineistosta luodut teemat... 94 Ongelmat, häiriöt ja jännitteet teemoissa... 97 Teemojen luokittelu uuden ja vanhan konseptin suhteiden mukaan... 114 Yhteenveto tuloksista tutkimuskysymykseen 1 liittyen... 120 8.2 Tutkimuskysymys 2: Miten ratkaisut häiriöihin syntyvät?... 121 Puheenvuorot... 122 Keskustelualoitteet... 125 Puheen kaavat analysoinnin välivaiheena... 126 Miten ratkaisut syntyvät keskustelussa?... 131 Yhteenveto tuloksista tutkimuskysymykseen 2 liittyen... 141 iii

iv 8.3 Tutkimuskysymys 3: Minkälainen on käyttöönotettu malli suhteessa suunniteltuun (edelleen kehitelty, samanlainen, mukana paljon piirteitä vanhasta)?... 142 Yhteenveto tuloksista tutkimuskysymykseen 3 liittyen... 144 9. Tutkimuksen tulosten pohdintaa... 145 9.1 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi... 148 9.3 Jatkotutkimuksen ja edelleen kehittämisen tarpeet... 151 Lähdeviitteet... 153 LIITE 1. Analyysissa tunnistetut ja nimetyt havaintoyksiköt, tuotannon ja kehittämisen kohteet ja niistä muodostetut teemat LIITE 2. Puheenvuorojen ja keskustelualoitteiden määrät henkilöittäin ja kokouksittain LIITE 3. 20.3.2007 kokouksen keskusteluista muodostetut puheen kaavat LIITE 4. 11.5.2007 kokouksen keskusteluista muodostetut puheen kaavat LIITE 5. Kokousaineistosta muodostetut ratkaisun kaavat

1 1. Johdanto: Uuden lean manufacturing tuotantokonseptin oppimisen haaste Gemalto Vantaan tehtaalla Uuden konseptin käyttöönotto interventiolla tuettuna ekspansiivisena oppimisena - lopputyöni on osa Helsingin yliopiston aikuiskasvatustieteen ja työn kehittämisen maisteriohjelman opintojani. Tämä tutkimusaihe liittyy omassa työpaikassani, Gemaltokonsernin Vantaan tehtaalla käynnistyneeseen muutosprosessiin, missä aiemmin Setec Oy:nä toiminut yritys integroituu kansainväliseen konserniin ja tehtaan toimintaa on lähdetty kehittämään konsernimme World Class Manufacturing periaatteiden mukaan, missä toimintaa ohjataan ja kehitetään lean manufacturing periaatteiden (Bicheno, 2004; Womack & Jones, 2003) mukaisesti. Gemalto Oy:llä (ent. Setec Oy) on pitkä historia turvapainotuotteiden osaajana ja valmistajana. Toimintaa on organisoitu pitkälti että massatuotannon periaatteiden mukaisesti, vaikka käsityöläisyyden elementtejä on myös nähtävissä. Keväällä 2006 on tehty päätös konsernin toimintakonseptin käyttöönotosta Gemalto Oy:n operatiivisissa toiminnoissa, mikä tarkoittaa lean manufacturing periaatteiden soveltamista Vantaan tehtaalla. Tutkimukseni kohdistuu tehtaan yhteen tuotantolinjaan, missä uuden tuotantokonseptin suunnittelutyö on tehty aiemmin, ja suunniteltu uusi konsepti otettiin käyttöön kevään 2007 aikana. Samanaikaisesti yrityksessä on käynnistynyt myös koko tehtaan toiminnot kattava erp-projekti, mikä osaltaan tulee tuomaan muutoksia työn tekemisen kokonaisuuteen. Keskityn tässä tutkimuksessa tarkastelemaan tuotantokonseptin muutosta ekspansiivisen oppimisen viitekehyksen kautta, missä annettu uusi tuotantokonseptin, suunnittelemamme imuohjausmalli, käyttöönotetaan. Tutkimukseni on interventiotutkimus, missä interventio koostuu käyttöönottovaiheessa pidetyistä häiriökokouksista. Näissä kokouksissa tutkimuskohteen tuotantolinjan henkilöstö ja johto, tehtaan tuotannonsuunnittelu ja tehtaan kehittämisestä vastaavat henkilöt käsittelevät, keskustelevat ja ratkovat käyttöönoton yhteydessä esiin nousseita häiriöitä ja edelleen kehittelevät ja suunnittelevat konseptin toimintatapoja konkreettisimmiksi teoiksi. Tutkimukseni ohjaajana on ollut professori Jaakko Virkkunen Helsingin yliopistosta.

2 Tuotantokonseptin muutos ekspansiivisena oppimisena sisältää ajatuksen siitä, että toimintaan osallistuvien henkilöiden työn tekemisen, toiminnan kohde laajenee. Tällöin henkilöstön on opittava käsittelemään ja omaksumaan uusia asioita, käsitteitä ja toimintamalleja. Mielenkiintoista on myös se, minkälainen oppiminen ja erityisesti organisaation oppimisjärjestelmä tukevat toiminnan kohteen laajenemisesta tulevia vaatimuksia ja haasteita ja miten tutkimuskohteessani toiminnan kohde laajenee. Tekemäni historiallisen analyysin perusteella oletan, että käyttöönottamamme imuohjausmalli ratkaisee tutkimuskohteessani esille nousseita ongelmia ja tulevaisuuden haasteita tuotannon hallittavuuteen, volyymien nousuun ja kustannuspaineisiin liittyen. Uuden mallin käyttöönotossa syntyy törmäyksiä uuden ja vanhan toimintatavan ja - periaatteiden välille, mitkä ilmenevät häiriönä prosessissa. Tutkimuksessani oletan, että ristiriitoja ja ongelmatilanteita syntyy käyttöönottoprosessimme edetessä. Nostamalla nämä havaitut ongelmat yhteisen käsittelyn kohteeksi meillä on mahdollisuus muuttaa toimintaa kohti uutta tuotantokonseptia suunniteltua imuohjausmallia. Käytännön kysymyksenäni on siis se, minkälaisia häiriötä käyttöönoton yhteydessä esiintyy, miten esiin nousseet esteet, ongelmat ja häiriöt ylitetään, miten ratkaisut syntyvät, tehdäänkö kompromisseja uuden ja vanhan suhteen, kehitetäänkö uutta toimintamallia entistä paremmaksi vai palataanko kenties vanhaan, ja minkälainen muutos loppujen lopuksi tapahtuu sekä toiminta- että kehittämismallissa. Häiriötä tutkimalla, niistä keskustelemalla ja ratkaisuja kehittelemällä tutkimuskohteessani on mahdollista saavuttaa imuohjausmallin suunnittelussa asetetut tuottavuustavoitteet sekä ekspansiivisen oppimisen kautta laajentaa kyseisen henkilöstön työn kohdetta perinteisestä aika kapea-alaisesta tehtäväjaosta kohti kokonaisuutta, missä toimintojen kehittäminen ongelmanratkaisun avulla on osa jokaisen työntekijän normaalia arkea ja kehittäminen ja tuotanto eivät ole enää erillään toisista. Tällaisen toiminnan tason saavuttaminen olisi tulevaisuutta ajatellen välttämätöntä. Muutosten tahti ja laajuus vain nopeutuvat tulevaisuudessa ja yrityksen toimintaedellytyksien takaamiseksi tarvitaan valmiuksia

3 toteuttaa toimintakonseptin muutoksia entistä nopeammin ja useammin, jolloin jokaisen panosta kehittämistyössä tarvitaan. Tutkimukseni alkuvaiheessa tekemäni tietojen haun perusteella etsin kirjallisuudesta artikkeleita siitä, mitä lean manufacturing periaatteiden käyttöönottoon, siihen kuuluvaan jatkuvan parantamiseen ja tiimityöhön liittyen on 2000-luvulla tutkittu ja julkaistu. Tämän alustavan haun tulosten perusteella näyttäisi siltä, että tiimit valmistuksessa ja tiimityö ovat olleet tutkijoiden kiinnostuksen kohteita (Bokhorst, Slomp, & Molleman, 2004; Buzacott, 2004; Doolen, Hacker, & Van Aken, 2003; Doorewaard, Van Hootegem. G., & Huys, 2002; Gitlow & McNary, 2006; Molleman, 2000; Santos & Powell, 2001; Tranfield & Smith, 2002; Yauch, 2007; Yeatts & Hyten, 1998; Åhlström & Karlsson, 2000). Jatkuvaan parantamiseen toimintaa (Ala-Laurinaho, 2004; Bhuiyan & Baghel, 2005; Lillrank, 1998) ja erityisesti lean manufacturing tuotantokonseptia (Comm & Mathaisel, D. F. X., 2000; de Paula Berros Neto, J. & da C.L. Alves, T., 2007; Fujimoto, 2002; Laborie, Chatty, & Reuteroy, 2005; Victor, Boynton, & Stephens-Jahng, 2000; Wallace, 2004), niiden käyttöönottoon ja toiminnan muutokseen liittyviä ongelmia ja ristiriitoja on tutkittu varsin vähän. Uuden ja vanhan tuotantojärjestelmän välisten ristiriitojen tutkiminen lean manufacturing tuotantokonseptin muutoksessa näyttäisi siis ainakin tällä vuosikymmenellä olleen suhteellisen vähäistä. Julkaistuissa edellä mainituissa tutkimuksissa pääpaino on ollut muutosprosessin kuvailemisessa hyvin yleisellä tasolla eikä niinkään uuden käyttöönoton ja muutoksen aikaansaamisen taitekohdassa, missä olisi tarkasteltu muutoksen toteuttamista uuden ja vanhan toimintajärjestelmän ristiriitojen näkökulmasta, henkilöstön roolia muutoksen tekemiseen ja uuden toimintatavan käytäntöön saattamisen, työn laajentamisen ja oppimisen näkökulmista. Minua on tutkimukseni edetessä mietityttänyt lean manufacturing konseptiin sisältyvä ajatus toiminnan jatkuvasta kehittämisestä, missä toiminnan kehittäminen ongelmien ratkaisun kautta muotoutuu osaksi henkilöstön normaalia työtä. Oman tulkintani mukaan

4 tutkimuskohteeni tuotantokonseptin muutoksen yhteydessä tarvitaan muutosta sekä tavassa tehdä tuotantoa, tuotantomallissa, että tavassa kehittää toimintaa ja tuotantoa, kehittämismallissa. Tämä kaksijakoinen ja rinnakkainen muutostarve ja erityisesti kehittämismallin muutos lean manufacturing tuotantokonseptin muutoksen yhteydessä ei ole ulottunut tieteellisen keskustelun piiriin viime vuosina. 2000-luvulla julkaistuista tutkimuksista, kuten myös Womackin (Womack & Jones, 2003) leaniin liittyvästä käsikirjasta saa käyttöönotosta hyvin yksipuolisen kuvan eikä niissä juurikaan pureuduta muutoksen aikaansaamisen problematiikkaan ja siihen, minkälaista muutosta käyttöönotto edellyttää toimintaan osallistuvilta osapuolilta. Tutkimukseni tuo näin ollen uutta tietoa lean manufacturing konseptin käyttöönotosta ja erityisesti tässä yhteydessä uuden ja vanhan toimintajärjestelmän välisistä ongelmista muutostarpeineen. Interventiokohteeni kannalta tutkimukseni merkittävyys korostuu siinä, että kohdistamalla interventio häiriöiden ja ongelmien käsittelyyn ja ratkaisujen löytymiseen uskon edesauttavani todellisen ja konkreettisen tuotantokonseptin muutoksen aikaansaamista. Uuden tuotantokonseptin suunnitteluprojektissa asioita suunniteltiin kohtuullisen yksityiskohtaiselle tasolle, mutta aivan varmaa on se, että kaikkia asioita ei voi etukäteen suunnitella siten, että ne myös käytännön elämässä toimivat. Henkilökohtaisella tasolla toivon löytäväni itselleni työvälineitä vastaavien konseptimuutosten toteuttamiseen jatkossa. Tutkimukseni näkökulmasta oma tutkijan roolini on ristiriitainen. Tutkijana minulla on hyvin helppo pääsy aineistoon, tilanteisiin ja sisälle kohteeseen, koska työskentelen kohdeyrityksessä. Työuraani Gemaltossa minulla on takana kahdeksan vuotta, ja olen työskennellyt vuosien varrelle tuotantopäällikkönä linjavastuussa useilla tuotantoalueilla. Tällä hetkellä vastaan Vantaan tehtaan toimintojen ja menetelmien kehittämisestä, joten uuden tuotantokonseptin käyttöönoton tukeminen ja aikaan saaminen on normaalia työtäni. Tutkimani tuotantolinjan näkökulmasta edustan itse annettua uutta tuotantokonseptia. Ristiriitaa tutkimukseni tulosten objektiivisuuden näkökulmasta voivat aiheuttaa pitkä kokemukseni kohteessa työskentelystä ja tätä kautta omat vakiintuneet käsitykset asioista,

5 ongelmista ja niiden taustoista. Näin ollen tulosten analysoinnin yhteydessä minun on kiinnitettävä erityisesti huomiota objektiivisuuden säilyttämiseen reflektoimalla käsittelemiäni asioita, tuloksia ja tulkintoja omien esioletuksien, aiempien kokemusteni ja motiivieni suhteen. Myös intervention läpivienti asettaa omat haasteensa työskentelylleni ja tutkimukselleni. Olen itse sisäistänyt hyvin uuden toimintakonseptin johtaessani suunnitteluprojektia ja interventiossa tämä voi osoittautua ongelmalliseksi. Kysymys on, pystynkö viemään eteenpäin henkilöstön oppimisprosessia ilman, että tarjoilen valmiita vastauksia uudesta tuotantokonseptista oman kokemukseni ja ymmärrykseni pohjalta ja mahdollisesti estän tuotantolinjan henkilöstöä kehittämästä omaa työtään ja laajentamasta toiminnan kohdettaan. Parhaimmillaan tuotantolinjan henkilöstö kehittelee, parantelee ja ottaa käyttöön uutta tuotantokonseptia ja pahimmillaan he vain kuuntelevat ohjeitani toiminnan muuttamista ja uusien mallien käytäntöön vientiä. Raportoin tässä pro gradu tutkielmassa tutkimuksen sisällön, etenemisen ja tulokset. Tutkimuksen alussa perehdyn yleisesti tuotantokonsepteihin ja tuotantokonseptien muutoksiin tarkastelemalla näitä eri näkökulmista. Perehtyminen alkaa yhden tunnetun tutkimusesimerkin kautta, minkä jälkeen esitän kirjallisuuteen perustuvan katsauksen tuotantokonsepteista ja tuotantokonseptien muutokseen liittyvistä tutkimuksista ja käyttämästäni ekspansiivisen oppimisen teoreettisen viitekehyksen keskeisimmistä teorian perusteista ja käsitteistä (luku 2). Tuotantokonseptien yleisen tarkastelun jälkeen siirryn kuvailemaan tutkimuskohteeni uuden konseptin taustalla vaikuttavaa lean manufacturing tuotantokonseptia (luku 3) ja kyseiseen konseptimuutokseen liittyviä tutkimuksia ja muutoksen edellyttämiä ekspansiivisia siirtymiä. Tämän jälkeen kuvailen tutkimuskohteeni historiallista kehitystä (luku 4) ja sen jälkeen edelleen tutkimuskohteessani käyttöönotettavaa World Class Manufacturing konseptia ja sen soveltamisen tapaa Gemalto Vantaan tehtaalla (luku 6).

6 Tutkimukseni perustuu kehittävän työntutkimuksen kehittämisotteeseen ja metodologiaan ja keskittyy uuden toimintajärjestelmän käyttöönoton vaiheeseen. Luvussa 6 kerron tarkemmin käyttämästäni tutkimusotteesta ja menetelmästä, sekä tuon esiin tutkimustani ohjaavan hypoteesin ja edelleen määrittelen tutkimuskysymykseni. Lisäksi kuvailen tässä yhteydessä käyttämäni aineiston. Edelleen luvussa 7 kuvailen yksityiskohtaisesti käyttämäni analyysimenetelmät tutkimuskysymyksittäin jaoteltuna. Tämän jälkeen esitän tutkimuksen tulokset luvussa 8 tutkimuskysymyksittäin jaoteltuna ja pohdin viimeisessä luvussa tutkimukseni luotettavuutta, johtopäätöksiä ja jatkotutkimusaiheita. 2. Tuotantokonseptin muutos Tutkimuskohteessani on käynnistynyt muutosprosessi, missä siirrytään perinteisestä funktionaalisesti johdetusta ja ohjatusta valmistustehtaasta kohti toyotalaista lean manufacturing viitekehykseen perustuvaa tuotantojärjestelmää. Kohdeyrityksessäni tätä uutta tuotantokonseptia, ja siihen liittyvää muutosprosessia, kutsutaan World Class Manufacturing konseptiksi ja -ohjelmaksi. Lean manufacturing toimintaperiaatteita, ja näin ollen myös tutkimuskohteeni World Class Manufacturing kehittämismallia voitaneen näin ollen kutsua yhdenlaiseksi toiminta- tai tuotantokonseptiksi tuodaanhan siinä esiin tuotannon ohjaamisen, kehittämisen ja johtamisen periaatteet. Tuotantoon liittyvää toimintajärjestelmää voidaan nimittää myös tuotantojärjestelmäksi ja toimintakonseptia tuotantokonseptiksi, jolloin näiden käsiteiden etuliite korostaa tuotannollisen toiminnan luonnetta ja periaatteita tarkasteltavassa kohteessa. Virkkusen mukaan ( s. 16) organisaatio koostuu monitahoisesta toimintajärjestelmien verkosta, missä liiketoiminta kuvaa koko toteuttavien toimintojen verkon toimintalogiikkaa, kun taas toimintakonsepti kuvaa yhden toiminnan toteuttamisen periaatetta. Ja edelleen hän (Virkkunen & Ahonen, 2007 s. 46) määrittelee toimintakonseptin seuraavasti: Toimintakonsepti voidaan ymmärtää toiminnan kokonaisuutta jäsentäväksi periaatteeksi, jonka pohjalta toimintaan osallistuvien tekoja koordinoidaan.

7 Aloitan tuotantokonsepteihin ja konseptimuutoksiin perehtymisen yhden tunnetun esimerkin kautta, missä kerron lyhyesti Jaikumarin (Jaikumar, 1998) Beretta-tutkimuksista. Tämän jälkeen esittelen Victorin ja Boyntonin (Victor & Boynton, 1998) näkemyksiä työn historiallisista tyypeistä, mitkä kukin muodostavat omanlaisensa tuotantokonseptin, ja edelleen tuotantokonseptien muutoksen taustalla olevista tekijöistä. Koska tarkastelen tutkimuskohteeni tuotantokonseptin muutosta ekspansiivisen oppimisen teoreettisen viitekehyksen avulla, esitän myös toimintajärjestelmän käsitteen ja kuvailen ekspansiivisen oppimisen teoriaa ja siihen liittyviä keskeisiä käsitteitä. Lisäksi tarkastelen oppimista ja oppimisjärjestelmiä tuotantokonseptin osana. 2.1 Esimerkkinä Berettan tuotantojärjestelmän historiallinen muutos Jaikumar (1998) kuvaa työpaperissaan Berettan tuotantojärjestelmän historiallista muutosta 1800-luvulta 1980 -luvulle. Laajassa tutkimuksessaan hän kuvailee kunkin tuotantojärjestelmän muutosvaiheen käynnistäneitä ulkoisia voimia, tuotantojärjestelmän uusien ideoiden soveltamista sekä muutamassa esiin nostamassaan referenssiyrityksissä että Berettalla. Tämän lisäksi hän analysoi ja vertailee työntekijöiden ja koneiden määrien, työntekijöiden ja toimihenkilöiden välisten suhteiden ja tuotteiden määrän muutoksia sekä toiminnan ja ohjauksen tavoitteiden, ammattitaitovaatimusten ja organisatorisia muutoksia, joita tuotantojärjestelmien muutokset ovat käynnistäneet ja saaneet aikaan. Keskeisimpinä tuloksina Jaikumar (1998 s. 4) nostaa esiin tuotantojärjestelmien muutosta koskevassa tutkimuksessaan seuraavat johtopäätökset: - Jokainen toimintajärjestelmän periaatteellinen muutos saa aikaan muutoksen ihmisten / henkilöstön tavassa ajatella ja suhtautua tuotannon ongelmiin. - Suurin osa tutkimuskohteen merkittävistä tuottavuuden, laadun ja prosessikontrollin parantamisista on saavutettu uuden tuotantojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. - Jokainen kehityksen aikakausi tuo mukanaan uuden tuotantojärjestelmän ja edelleen sille tyypilliset koneet, työtehtävät ja organisoitumisen muodot.

8 - Vanhan ja uuden kauden murrosvaiheessa muutosten vakiinnuttaminen on kestänyt noin 10 vuotta. - Jokainen muutos kuvastaa ratkaisua vallitsevaan prosessin kontrollin ongelmaan ja ratkaisua on haettu aina isoimpaan vaihtelun lähteeseen. - Kaikki muutokset ovat käynnistyneet yrityksen ulkopuolella kehitetyistä uusista teknologioista. 2.2 Victorin ja Boyntonin teoria työn historiallisista tyypeistä tuotantokonseptien taustalla Victor ja Boynton (1998 s. 6, 233) esittävät jaottelun työn historiallisille tyypeille, joita ovat käsityö, massatuotanto, prosessien parantaminen, massaräätälöinti ja yhteiskehittely. Kuvassa 1 esitetään Victorin ja Boyntonin historialliset työn tyypit. Heidän mukaansa jokainen työn historiallinen tyyppi on kilpailukykyinen tietyssä markkinatilanteessa ja toimintaympäristössä, ja jokainen työn muoto vaatii omanlaista osaamista ja organisaatiota, ja siirtyminen työn historiallisesta tyypistä seuraavaan kullekin historialliselle tyypille ominaisia tekoja ja toimenpiteitä sekä kokemuksen ja osaamisen kumuloimista edellisistä vaiheista. (1998 s. 7) Yhteiskehittely Massatuotanto Prosessien parantaminen Massaräätälöinti Käsityö Kuva 1. Työn historialliset tyypit Victorin ja Boyntonin mukaan. (1998 s. 233) Jokaista heidän esittämäänsä tyyppiä voidaan ajatella pidettävän yhdenlaisena toimintakonseptina tai samankaltaisten toimintakonseptien ryhmänä. Esimerkiksi kevyt tuotanto, lean manufacturing tuotantokonsepti on prosessien parantamisen työn tyypin yksi sovellus valmistavassa teollisuudessa. Tämän perusteella tutkimuskohteeni on

9 siirtymässä Victorin ja Boyntonin jaottelulla massatuotannosta kohti prosessien parantamista. Esittelen seuraavissa alakohdissa kullekin työn tyypille ominaiset piirteet. Käsityö Victorin ja Boyntonin (1998 s. 19) määritelmän mukaan käsityö on henkilön osaamisen (know-how, tacit knowledge) soveltamista arvon tuottamiseen. Heidän mukaansa (emt. 1998 s. 20) käsityö soveltuu mm. liiketoimintaan, missä uudet markkinat ja vaatimukset kasvavat ja erilaistuvat ja missä asiakkaat odottavat saavansa yksilöllisiä ja uniikkeja tuotteita. Käsityön etuina tällaisessa ympäristössä voidaan pitää tuotannon nopeaa vastaavuutta asiakkaan tarpeisiin oppimisen helppoutta uudistuvassa ympäristössä tekemällä oppimalla ja tiedon luomisessa, sillä käsityö on uuden tiedon luomisen perusta (emt. 1998 s. 23-24). Tässä tuotantomallissa haittoina kirjoittavat taas pitävät sitä, että tieto tulee ja menee työntekijöiden mukana luoden organisaatioon haavoittuvuuden ja yksilöriippuvuuden ympäristön ja laatu voi vaihdella henkilön ja tilanteen mukaan (emt. 1998 s. 42). Lisäksi he (emt. 1998 s. 43) nostavat esiin hiljaisen tiedon johtamiseen liittyvät ongelmat ja vaikeudet. Massatuotanto Massatuotanto perustuu kirjoitettuun tietoon, missä tekemisen tapa ja menetelmä yksityiskohtineen on yhtenäistetty, standardoitu ja kuvattu oikeine suorituksineen. Massatuotannon tehokkuus perustuu (Victor & Boynton, 1998 s. 50) laadun vaihtelun eliminointiin ohjeistettuja työprosesseja kontrolloimalla, ohjeistusten myötä tuotteen spesifikaatioiden noudattamiseen ja asiakastyytyväisyyden luomiseen ennustettavan ja ennakoitavan toiminnan ja laadun myötä. Tämän konseptin heikkoudet (emt. 1998 s. 66-67) nousevat esiin liiketoiminnan murroksissa ja häiriötilanteissa heikolla ja hitaalla muuntautumiskyvyllä tuotteiden ja prosessien muutostilanteissa sekä organisaatiollaan, missä erikoistuneet henkilöt suorittavat erikoistuneita työtehtäviä ja silloin, kun asiakkaat odottavat saavansa jotain muuta kuin perustuotteita. Massatuotannossa muutetaan näkyväksi käsityössä syntynyt tieto, minkä pohjalta toiminnat yhtenäistetään ja standardoidaan.

10 Prosessien parantaminen Prosessien parantamisen työn tyyppi perustuu laadun jatkuvaan kehittämiseen ja taustalla on Toyotalainen tapa (myös lean manufacturing) kehittää toimintaa ja laatua. Laadun jatkuva kehittäminen tapahtuu (Victor & Boynton, 1998 s. 74) tekemällä oppimalla, missä luodaan käytännön tietoa ongelmasta, muutetaan prosessia ja luodaan uutta tietoa kokeilemalla tätä, tehdään uutta rutiinia ja edelleen saadaan uutta tietoa sovellettavaksi prosessin parantamiseen. Keskeiseksi tässä konseptissa muodostuu se, että työntekijöillä on kahtalainen rooli (emt. 1998 s. 79), missä he ovat yhtäältä työnsä tekijöitä ja toisaalta ajattelijoita ja kehittäjiä. Toimiakseen jatkuvan laadun kehittämisen periaatteiden mukaisesti tarvitsee organisaation suunnannäyttäjäkseen vision (emt. 1998 s. 80), mitä kohti ollaan menossa, ja rakenteellista joustavuutta (emt. 1998 s. 84), missä rakenteet tukevat työntekijöiden työn tekemistä ja kehittämistä. Tämä tuotantokonsepti soveltuu vain tietynlaisiin yrityksiin ja tilanteisiin. Jos esimerkiksi yritys kilpailee perustuotteiden hinnalla, niin asiakkaalle arvon luontiin perustuvat konsepti ei sovellu tuotannon tekemisen periaatteiksi. Lisäksi omat haasteensa tuovat konseptin edellyttämät aiemmista konsepteista poikkeavat ajattelu- ja toimintaperiaatteet. Kehittämisen perustalla ovat massatuotannossa luodut prosessit ja kuvaukset, joiden pohjalta toimintoja ja laatua lähdetään jatkuvien kokeilujen ja ongelmanratkaisujen kautta parantamaan. (emt. 1998 s. 87) Massaräätälöinti Massaräätälöinti mahdollistaa yrityksille tuote- ja palveluvariaatioiden tarjoamisen asiakkaille kohtuullisin kustannuksin. Massaräätälöinti perustuu etukäteen suunniteltuun ja toteutettuun tuotteiden vakioituun muunneltavuuteen, mikä asiakkaan näkökulmasta näyttää räätälöinniltä ja yksilölliseltä. Taustalla on rutiiniprosessit, jotka ovat helposti uudelleen määriteltäviä, ja prosessien tehokkuus perustuu henkilöstön korkeaan ammattitaitoon ja monitaitoisuuteen, sekä massatuotantokonseptissa opeteltuun tiedon artikulointiin ja edelleen prosessien parantamisessa hyödynnettävään kehittämiseen ja joustavuuteen. Tyypillisesti informaatioteknologia ja informaatiojärjestelmät luovat perustan ja kontrollivälineet massaräätälöinnin toteuttamiselle. Massaräätälöinti tarvitsee toimiakseen markkinavetoisen ympäristön, missä asiakkaat, tuotteet ja tuotevariaatiot perustuvat asiakkaiden tarpeeseen ja oikeaan ajoitukseen. Vääristä tuotelähtökohdista tai

11 organisaation valmiuksien puutteista johtuen massaräätälöinti ei välttämättä ratkaise toivottuja ongelmia. (Victor & Boynton, 1998 s. 109-110, 114) Yhteiskehittely Viimeisimpänä työn historiallisena tyyppinä Victor ja Boynton esittelevät yhteiskehittelyn, jonka he ovat nostaneet neljän edelle kuvatun työn tyypin ja organisaatiolta vaadittavien kyvykkyyksien rinnalle seuraavaksi kehitysaskeleeksi. Heidän mukaansa (Victor & Boynton, 1998 s. 200) yhteiskehittelyssä luodaan tuotteita, joita voidaan päivittää, laajentaa ja perusteellisesti muuttaa korvaamatta kuitenkaan alkuperäistä tuotetta. Yhteiskehittelyn taustalla ovat asiakkaan ja tuottajan yhteistyö, partnerius, missä tuotetaan ja kehitellään tuotetta avoimelta pohjalta jatkuvassa ja syvenevässä yhteistyössä yksittäisen tuotteen ja toimituksen hämärtyessä ja korvautuessa yhteistyössä muuttuvalla tuotteella (emt. 1998 s. 207). 2.3 Tuotantokonseptin muutos Victorin ja Boyntonin mukaan Victorin ja Boyntonin mukaan tuotantokonseptin muutokseen liittyy muutosprosessi, jota he kutsuvat transformaatioksi tai siirtymäksi (transformation) (1998 s. 120). Heidän mukaansa jokainen työn historiallinen tyyppi, tuotantokonsepti, on suhteessa toisiinsa erityisessä ja ennalta määrätyllä tavalla ( emt. 1998 s. 120) ja edelleen siirtymät ovat mahdollisia heidän esittämän tuotantokonseptien kehittymisen sarjan mukaisessa järjestyksessä (1998 s. 233). Käytännössä tämä tarkoittanee sitä, että siirryttäessä yhdestä tuotantokonseptista toiseen täytyy siirtymän tapahtua askel kerrallaan eli siirtyminen on mahdollista omaa tuotantokonseptia seuraavaan tuotantokonseptiin. Yhden tuotantokonseptin yli loikkaaminen ei näin olisi mahdollista, koska konseptin muutos rakentuu edellisen konseptin varaan. Välineiksi eri tuotantokonseptien välisille siirtymille he (Victor & Boynton, 1998 s. 126) esittävät neljä erilaista perusmallia, joilla siirtymä työn tyypistä toiseen mahdollistetaan. Nämä ovat kuvan 2 mukaisesti kehittäminen, linkittäminen, modulointi ja uudistaminen,

12 mitä kuvailen tarkemmin seuraavassa kappaleessa. Myöhemmin he ( emt. 1998 s. 233) nostavat esiin viidennen tavan uudistaa osaamista, jota he kutsutuvat verkostoitumiseksi. Verkostoituminen Modulointi Yhteiskehittely Kehittäminen Linkittäminen Massatuotanto Prosessien parantaminen Massaräätälöinti Käsityö Uudistaminen Kuva 2. Tuotantokonseptin muuttamisen polku Victorin ja Boyntonin mukaan. (1998 s. 233) Victorin ja Boyntonin mukaan kehittäminen on prosessi, missä yritys vie tuotteet ja prosessi-ideat käsityöstä massatuotantoon. Siirtymä perustuu siihen, että käsityömäisessä tuotannossa syntynyt tieto artikuloidaan ja dokumentoidaan koko organisaation käyttöön. Tyypillisesti tämä tarkoittaa prosessi-insinöörityötä, aika-liikesarjatutkimuksia, automaatiota ja insinööritieteiden hyödyntämistä työn kehittämisessä. Siirryttäessä seuraavaan työn historiallisen tyypin muutokseen siirtymään massatuotannossa prosessien jatkuvaan parantamiseen tapahtuu tämä linkittämisen kautta, missä linkittäminen luo siltoja massatuotannon ja jatkuvan parantamisen välille. Työvälineinä tässä vaiheessa käytetään mm. prosessidokumentaatiota, tiimityötä, asiakastyytyväisyysmittauksia sekä erilaisia prosessien kehittämisen työkaluja ja tekniikoita. Moduloinnissa taas työn muutos tapahtuu luomalla modulaaristen prosessien verkosto, missä aiemmin kehitelty osaaminen ja prosessit järjestetään dynaamiseen verkostoon vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Uudistamisessa työn muoto palautuu käsityöhön, minkä kautta asiakkailta saatua palautetta, uusia tuotteita sekä prosessi- ja työskentelytapoja kehitellään ja viedään läpi työn tyyppien portaat palaten kehittelyn jälkeen alkuperäiselle tai seuraavalle tasolle. (1998 s. 126-127)

13 2.4 Tuotantokonseptin muutos ekspansiivisena oppimisprosessina Tarkastelen tutkimuksessani tuotantokonseptin muutosta osana ekspansiivisen oppimisen prosessia, missä tutkimukseni keskittyy uuden mallin käyttöönottoon. Ekspansiivisessa oppimisessa on taustalla ajatus työn kohteen laajenemisesta, missä uuden konseptin käyttöönotossa toiminnan kohde jäsennetään uudelleen ja tyypillisesti kohde myös laajenee. Esitän seuraavissa alaluvuissa toiminnan teoriaan ja ekspansiiviseen oppimiseen liittyviä, tutkimukseni kannalta keskeisiä ajatuksia, malleja ja käsitteitä, jotka auttavat minua teoreettisesti jäsentämään, mallintamaan, selittämään ja ymmärtämään tutkimuskohteeni muutosta ja siinä havaitsemiani ilmiötä. Tuotanto toimintajärjestelmänä Engeström tuo esiin Kehittävän työntutkimuksen teoksessaan (Engeström, 2001) toimintajärjestelmän käsitteen, missä toimintajärjestelmän muodostuu tekijöiden, sääntöjen, välineiden, yhteisön, työnjaon ja toiminnan kohteen ja tuloksen yhteisten perusosien ja niiden välisten suhteiden kokonaisuudeksi, mikä esitetään kuvassa 3. Toimintajärjestelmällä tarkoitetaan useiden henkilöiden yhteisen, samaan kohteeseen suuntautuneen toiminnan vakiintunutta rakennetta. (Virkkunen & Ahonen, 2007 s. 45) Kuva 3. Yhteisöllinen toimintajärjestelmän Engeströmin ja Virkkusen mukaan (Engeström, 2001 s. 47; Virkkunen & Ahonen, 2007 s. 46)

14 Tyypillistä tarkastelun kohteena olevalla keskustoiminnalle on se, että toimintajärjestelmät muodostavat verkkoja ja on löydettävissä esim. välineitä, tekijöitä ja sääntöjä tuottavat toimintajärjestelmät tarkastellun kohdetoiminnan ympäriltä. (Engeström, 1998 s. 54) Edellä kuvatun toimintajärjestelmä kolmiomallin kärjet tekijä, välineet, säännöt, yhteisö, työnjako ja toiminnan kohde määrittelevät siis yksilön tekojen ja kollektiivisen toiminnan välistä suhdetta kiinnitettynä vakiintuneeseen toimintakontekstiin. Toimintajärjestelmää voidaan tarkastella myös mallin sisällä olevien pienenpien kolmioiden osaprosessien - avulla, missä sääntöjen, tekijän ja yhteisön välinen alue muodostaa vaihtoon liittyvät osaprosessit. Yhteisön, työnjaon ja toiminnan kohteen välimaasto muodostaa jakoon liittyvät osaprosessit ja tekijän, välineiden ja toiminnan kohteen väliin tuottamisen tai tuotannon osaprosessit. Kolmion keskelle jää kulutukseen liittyvät osaprosessit, jotka tapahtuvat tekijän, toiminnan kohteen ja yhteisön kesken. (Engeström, 2001 s. 47) Kun toimintajärjestelmän joku osa muuttuu laadullisesti, ei muutosta tapahdu automaattisesti järjestelmän muissa osissa, vaan ne pyrkivät jäämään ennalleen, jolloin syntyy ristiriitoja uuden ja vanha välillä. Toimintakonseptin muutoksella tarkoitetaan tilannetta, kun toimintajärjestelmän useimmat tai kaikki osatekijät muuttuvat. Ristiriitoja syntyy usealla eri tasolla. Engeström esittää ekspansiivisen oppimissyklin toimintajärjestelmäkonseptin muutokseen työvälineeksi. (Engeström, 2001 s. 92) Ekspansiivisen oppimisen sykli Ekspansiivinen oppiminen on monitahoinen, moniääninen ja kollektiivinen prosessi, missä oppiminen lähtee siitä, että toimintajärjestelmän eri tekijöiden erilaiset näkökulmat ja intressit ovat vuoropuhelussa ja yhteisen kehittelyn kohteena. Oppimisen kohteena on toimintajärjestelmä ja sen laadullinen muutos. Syklissä on löydettävissä erilaisia oppimisprosesseja, joiksi Engeström (1998 s.87, 97) määrittelee kritiikki- ja analyysiluonteiset, keksimisluonteiset ja soveltamis- ja käyttämisluonteiset oppimisprosessit. Keskeisiä oppimisen välineitä ovat kokeet, käsitteelliset mallit, esimerkit, analogiat, havainnolliset simulaatiot, puhe ja kertomukset. Ekspansiivisessa

15 oppimisessa annettu uusi muuttuu käytännön ristiriitojen ratkomisen kautta luoduksi uudeksi. Kuvassa 4 on kaavio ekspansiivisen oppimisen syklistä karkealla ja hienojakoisemmalla tavalla esitettynä. (1998 s. 97-99) (Engeström, 1998 s. 92) (Engeström, 2001 s. 152) (Engeström, 2007) Kuva 4. Ekspansiivisen oppimisen vaiheet ja sykli. Tarvetilalle tyypillistä on tyytymättömyys nykytilanteeseen ja vielä määrittelemätön tarve saada aikaan muutos. Vaikka taustalla ovat toimintajärjestelmän rakenteelliset ongelmat, kohdistuu tyytymättömyys henkilöihin tai henkilöryhmiin. Nykyisessä toiminnassa ja toimintajärjestelmässä on aistittavissa tarve muutokselle ja nykytilan kyseenalaistetaan tietämättä vielä mihin suuntaan pitäisi muuttua. (Engeström, 1998 s. 89-90) Seuraavassa ekspansiivisen oppimisen syklin vaiheessa joidenkin toimintajärjestelmän osatekijöiden välille muodostuu kärjistyvä ristiriita, ja selkeää ulospääsyä ei ole näkyvissä. Tätä kutsutaan kaksoissidokseksi, missä ristiriidat ja vaihtoehdot koetaan yhtä sietämättöminä tai mahdottomina. Ongelmia analysoidaan ja tämä toimii ponnahduslautana kohti uutta toimintamallia. (Engeström, 1998 s. 89-90) Uuden kohteen ja motiivin hahmottaminen ja uuden toimintamallin luominen ovat syklin kolmas vaihe, missä hahmotetaan laadullisesti uutta kokonaisuutta ja uutta käsitystä kohteesta uutta toimintaa mallinnetaan. Tyypillistä tälle vaiheelle on uusien strategisten

16 työvälineiden, työnjako- ja yhteistoimintamuotojen kehittely. Työskentely pohjautuu sekä muualta käytännöstä tai tutkimuksista löydettävien mallien ja esimerkkien tutkimiselle että työyhteisön toiminnan ristiriitojen analysoinnille. (Engeström, 1998 s. 89-90) Toimintajärjestelmän muuttaminen tapahtuu ekspansiivisen oppimisen syklimallissa uuden toimintamallin soveltamisen ja yleistämisen kautta. Tämä tapahtuu esimerkiksi erilaisten kokeilujen ja pilottien avulla ja edelleen mallin käyttöönoton kautta. Tyypillistä on, että tässä vaiheessa esiintyy häiriöitä ja konflikteja, jotka tulkitaan muutosvastarinnaksi vaikka kyseessä on uuden ja vanhan toimintajärjestelmän välisen jännitteen aiheuttama ristiriita. Näistä päästään eteenpäin mm. tekemällä kompromisseja, perääntymällä kohti vanhaa ja suunnittelemalla entistä parempia ratkaisuja. (Engeström, 1998 s. 91) Laadullisesti uusi toimintatapa vakiintuu, kun uudet toimintatavat vakiintuvat ja systematisoituvat syklin viimeisessä vaiheessa mm. toiminnan ja prosessin arvioinnin kautta. Tällöin uuden toimintatavan ympärille syntyy uusia sosiaalisen kanssakäymisen muotoja, symboleja, ajattelutapoja ja tottumuksia. Tämä luo pohjaa uusien ristiriitojen esiin nousulle ja uuden ekspansiivisen oppimissyklin käynnistymiselle. (Engeström, 1998 s. 91) Huomioitavaa on se, että tämä syklimalli on teoreettinen pelkistys todellisuudesta. Sykli voi katketa, haarautua tai palata aikaisempaan eikä oppiminen ja toimintajärjestelmän muutos etene käytännössä näin suoraviivaisesti. (Engeström, 1998 s. 91) Engestömin (1998 s. 93) mukaan kokonaisen kollektiivisen toimintajärjestelmän tasolla lähikehityksen vyöhyke merkitsee välimatkaa vallitsevan epätyydyttäväksi koetun toimintatavan ja sen ristiriitoihin ratkaisun tuovan, historiallisesti mahdollisen uuden toimintatavan välillä. Toimintajärjestelmän lähikehityksen vyöhyke muodostuu toisaalta toimintajärjestelmän oman historian ja uuden toimintamallin välisestä maastosta ja toisaalta ylhäältä ja ulkoa päin tulevien muutospaineiden ja vertailukohtien ja toiminnassa ilmenevien häiriöiden, oireiden ja innovaatioiden välisestä maastosta. Näistä syntyy

17 epävarmuuden ja muutosmahdollisuuksien alue, joka muotoutuu ja hahmottuu ekspansiivisen oppimissyklin edetessä. (Engeström, 1998 s. 94) Nykypäivänä toimintajärjestelmät muodostavat verkostoja ja ristiriitoja syntyy myös eri toimintajärjestelmien välille. Tyypillisesti tällöin puhutaan rajoista eri toimintojen välillä. Kerosuo (2006 s. 4; 2007b s. 5-6) mukaan rajan käsite viittaa toiminnassa ilmeneviin eroihin ja erotteluihin, jotka kattavat monia sosiaaliseen vuorovaikutukseen, organisaatioihin ja instituutioihin liittyviä ilmiöitä Edelleen hän (2006 s. 4; emt. Kerosuo, 2007b s. 5-6) määrittelee rajan historiallisesti kehkeytyneiksi yhteiskunnan makrorakenteita, missä ryhmät ja yksittäiset toimijat luovat rajoja ja sopivat niistä pitkien aikojen kuluessa osallistuessaan toimintaan. Näin ollen toimintajärjestelmää ja konseptia kehitettäessä on kyse myös olemassa olevien rajojen ylittämisestä ja muuttamisesta. Toiminnan ekspansiivinen, kohdetta laajentava kehitys Toimintajärjestelmän muutoksen yhteydessä taustalla on ajatus työn ja toiminnan kohteen laajenemisesta suhteessa aikaisempaan. Mervi Hasu on väitöskirjaansa liittyvässä erillisjulkaisussa (Hasu, 2001) tarkastellut prototyypiksi kuvaillun tuotteen ja sen käytön muuntumista elinvoimaiseksi, kollektiivisessa käytössä olevaksi tuotteeksi ja käytön prosessiksi. Tutkimuksensa johtopäätöksinä hän esittää, että kyseisen kaltainen prosessi on integraatioprosessi, missä tapahtuu ekspansio useaan eri ulottuvuuteen. Vaikka tutkimus kuvailee uuden laitteiston ja siihen liittyvän prosessin käyttöönottoa, voitaneen havaittuja ekspansion ulottuvuuksia laajentaa koskemaan myös laajemminkin uuden konseptin käyttöönottoa. Hasun jaottelee (2001 s. 37) ekspansion ulottuvuudet neljään eri ryhmään, joista ensimmäinen on sosiaalis-spatiaalinen (Social-spatial ekspansion) ekspansio, minkä kautta muotoutuu laajempi toiminnallinen kokonaisuus. Toiseksi ekspansion ulottuvuudeksi hän määrittelee ennakoivaan ja ajalliseen laajenemiseen liittyvän ekspansion (Anticipatorytemporal ekspansion), missä huomio kiinnittyy tulevaisuuden ennakointiin ja tämän huomioon ottamiseen toiminnassa. Kolmas ekspansio tapahtuu moraalis-ideologiseen suuntaan (Moral-ideological ekspansion), missä korostuu muutos yksilö- ja toimintokohtaisesta vastuusta kohti yhteisvastuusta. Viimeisenä ekspansion ulottuvuutena hän

18 määrittelee systeemisen ja kehittymisen ulottuvuuden, (Systemic-developmental dimensions), missä toiminta laajenee suorittamisesta ja toimenpiteistä järjestelmän kehittämiseen ja edelleen välittömästä ongelmanratkaisusta ongelmien esiintymisen estämiseen. (Hasu, 2001 s. 35-39) 2.5 Oppimisjärjestelmän muutos osana tuotantokonseptin muutosta Oppimisjärjestelmällä tarkoitetaan kullekin toiminnalle ja toimintamuodolle syntyneitä ja kehittyneitä oppimisen tapoja ja välineitä. Toiminnan ja toimintajärjestelmän kehittyessä myös oppimisjärjestelmä kehittyy ja muuttuu. Virkkunen ja Ahonen määrittelevät oppimisjärjestelmän seuraavasti: Eri toimintojen ja erilaisten toimintakonseptien yhteydessä kehittyy erilaisia oppimiseen liittyvän työnjaon ja yhteistyön rakenteita sekä oppimisen menettelytapoja ja niissä käytettäviä välineistöjä, toisin sanoen oppimisjärjestelmiä ja käytäntöjä. (Virkkunen, s. 54) Pihlajan (2005b s. 233) mukaan tuotannollinen oppiminen ja oppimisjärjestelmät ovat kytköksissä työn historialliseen tyyppiin kuten massatuotantoon tai prosessien jatkuvaan kehittämiseen, ja oppimisjärjestelmän muutosta tulisi tutkia historiallisen muutoksen näkökulmasta. Näin ollen kullekin tuotantomuodolle on olemassa oma oppimisjärjestelmänsä, jolla tuotetaan yleistyksiä. Pihlaja ( emt. 2005a) kiteyttää väitöskirjan tiivistelmässä tutkimuskohteeni tavoittelemaa uutta tuotantokonseptia vastaavan uudenlaisen joustavan tuotannon oppimisjärjestelmän seuraavasti: Joustavan massatuotannon oppimisjärjestelmissä yleistäminen perustuu työntekijöiden ja suunnittelijoiden jatkuvaan keskinäiseen dialogiin. Vaikka oppimisjärjestelmät muodostuivat näissä massatuotannon muodoissa hyvin erilaisiksi, niissä kaikissa yleistäminen perustuu empiiriseen vertailuun ja niille oli yhteistä se, että ne tähtäävät tuotantovirran sujuvuuden ja nopeuden lisäämiseen Tietotekniikkaan perustuva tuotantotapa edellyttää yleistämistapoja, joissa pystytään hallitsemaan useiden toimintajärjestelmien välistä yhteystyötä ja työnjakoa sekä yhteisesti muokattavaa tuotannon kohdetta. Tuotantovirran

19 sujuvuuden ja nopeuden sijaan laadullisten muutosten hallinta edellyttää tuotannon historiallista kehityksen erittelyä. Virkkunen ja Ahonen (2007 s. 63) jaottelevat oppimisjärjestelmää kuvaavat piirteet oppimisen kohteeseen ja aineistoon, oppimisen menetelmään, oppimisen tuloksen kantajaan ja työnjakoon sekä yhteistoimintaan oppimisessa. Lisäksi he kuvailevat kullekin työn historialliselle tyypille (tuotantokonseptille) ominaisia oppimisjärjestelmän piirteitä alla olevan taulukon mukaisesti (taulukko 1). Tutkimuskohteessani tavoiteltavan uuden konseptin, prosessien jatkuvan parantamisen työtyypille ominaista ovat tilaus-toimitusprosessissa esiintyvien häiriöiden ja hukan vähentäminen, häiriöiden syiden jäljittäminen ja poistaminen työohjeita muuttamalla, missä tulokset taltioidaan prosessi- ja menetelmäkuvauksiin suunnittelijoiden ja toteuttajien yhteistyössä sekä siirtymällä joustavasti tuotannosta häiriöiden selvittämiseen ja menetelmien parantamiseen ja edelleen takaisin tuotantoon. Taulukko 1. Oppimisjärjestelmien piirteitä eri työtyypeissä. (emt. s. 63) Toimintakonseptin tyyppi Käsityö Oppimisen kohde / aineisto Tuotteen valmistaminen perinteisellä tavalla / työkokemus Massatuotanto Paras työmenetelmä / olemassa olevat eri työtavat Prosessien jatkuva parantaminen Massatuotannon asiakaskohtaistaminen Tilaus-toimitus prosessissa esiintyvän tuhlauksen ja häiriöiden vähentäminen / häiriöprosessit Osaratkaisujen asiakaskohtaisten yhdistelymahdollisuuksie n hallinta/ havainnot eri tekijöiden merkityksestä eri asiakkaille Oppimisen menetelmä Yritys ja erehdys, jäljittely, opastus, järjestelmällinen kokeilu Kuvauksiin ja mittauksiin perustuva vertailu ja rationalisointi Häiriöiden syiden jäljittäminen ja poistaminen työohjeita muuttamalla Rajojen yli tapahtuva, neuvotteleva ongelmanratkaisu Oppimisen tuloksen kantaja Työnjako ja yhteistoiminta oppimisessa Työvälineet, Mestari/oppilas-suhde, nyrkkisäännöt, asteittain vaikeampien yksilön muisti ja tehtävien suorittamiseen taidot Vaihemalleina Suunnittelija tutkivat ja esitetyt prosessi- ja määrittävät parhaat menetelmäkuvauks menetelmät, jotka opetetaan et työntekijöille Tilaus-toimitus - Suunnittelijoiden ja prosessin ja toteuttajien yhteistyö, menetelmien työntekijöiden joustava kuvaukset siirtyminen tuotannon häiriöiden selvittämiseen ja menetelmien parantamiseen Alusta/moduulirake Sisäiset neuvonta- ja nteita koskevat opastussuhteet, yhteistyö yli yhteiset tiedostot, organisaatiorajojen rajapintoja koskevat vakioratkaisut Tutkiessaan Toyotan tuotantojärjestelmän kehitystä toteaa Fujimoto (2002 s. 245) sen, että Toyotan tuotantokonsepti on kehittynyt ja muuttunut aikojen kuluessa ja rinnastaa tämän siihen, että yrityksellä täytyy olla evolutionaarisia kyvykkyyksiä muuttaa tuotantokonseptia perinteisteisten staattisten (mm. korkea laatu, tuottavuus, ) kyvykkyyksien lisäksi. Hän (Fujimoto 2002 s. 246) luokittelee organisaation kyvykkyydet kolmeen eri luokkaan, jotka ovat suorituskyky (static capability), oppimiskyky

20 (improvement capability) ja uudistumiskyky (evolutionary capability). Näistä suorituskyky ja oppimiskyky liittyvät Toyotan ylivoimaisiin vahvuuksiin operatiivisessa toiminnassa. Uudistumiskyvyn Fujimoto ( emt. 2002 s. 246) liittää organisaation kykyyn muuttaa tuotantokonseptia. Taulukossa 2 esitetään näiden kolmen kyvykkyyden jaottelu kyvykkyyden luonteen, vaikutuksen ja osasten suhteen. Taulukko 2. Organisaation kyvykkyydet Fujimoton mukaan. (Fujimoto, 2002 s. 246) Virkkunen ja Ahonen ( 2007 s. 52) muokkaavat Fujimoton edellä kuvattuja ajatuksia organisaation kyvykkyyksien pohjalta organisaation oppimisen toiminnan hallinnan ja oppimisen tasojen väliseksi vuoropuheluksi, minkä periaatekaavio esitettään kuvassa 5. Tässä mallissa oppimisjärjestelmä kuvattuna toiminnan hallinnan tasojen ja oppimisen avulla jakautuu toiminnan uudistavaan hallintaan, toiminnan jatkuvan parantamisen hallintaan ja suorituksen hallintaan. Kullekin tasolle on olemassa sille tyypilliset haasteet ja vaikutukset, missä toiminnan uudistamisen hallinnassa pääpaino on toimintaperiaatteiden uudistamisessa, jatkuvan parantamisen hallinnassa toiminnan kehittämisessä prosessikuvausten kautta ja suorituksen hallinnassa yksilön osaamisessa ja työtehtävien soveltuvuudesta ja yhteensopivuudesta. (Virkkunen, s. 52)

21 Kuva 5. Toiminnan hallinnan ja oppimisen tasot. (emt. s. 52) Victorin ja Boyntonin mukaan työn histroallisille tyypeille, eri tuotantokonsepteille, on ominaista erilainen tieto ja osaaminen. Käsityö työn tyyppi perustuu hiljaiselle tiedolle (tacit knowledge) ja massatuotanto taas nojaa artikuloidun tiedon (articulated knowledge) varaan. Prosessien kehittäminen pohjaa käytännön tiedon (practical knowledge) ja massaräätälöinti arkkitehtoonisen tiedon (architechtural knowledge) hyödyntämiseen. He ovat kiteyttäneet kussakin tuotantokonseptissa tarvittavan osaamisen ja sen ilmenemismuotojen ja näiden suhteen seuraavaan tuotantokonseptin osaamisten väliseksi jännitteeksi kuvan 6 mukaisesti. Osaamisen kehittämisen ja tarvittavan oppimisjärjestelmän näkökulmasta kehittämisen polku ja tarve muodostuvat kunkin kahden työn historiallisen tyypin ominaisten osaamisten välisistä eroista. (Victor & Boynton, 1998 s. 121, 187)

22 Kuva 6. Tuotantokonseptimuutoksessa tarvittava osaaminen työn historiallisten tyyppien mukaan jaoteltuna. (Victor & Boynton, 1998 s. 187) 3. Lean manufacturing tuotantokonsepti Lean manufacturing tuotantokonseptista on kirjoitettu paljon. Tuotantokonsepti perustuu aikanaan Japanissa Toyotan autotehtailla kehitettyyn kevyen tuotannon malliin (Ohno, 1978), jota on edelleen jatkokehitetty ja sovellettu useille eri teollisuuden aloille ja useissa eri muodoissa. Perusperiaatteena lean-tuotannossa on hukan eliminointi laajasti ymmärtäen ja tätä sovelletaan koko tehtaan toiminnoissa. Kuvailen seuraavassa lyhyesti Toyotan tuotantojärjestelmän synnyn taustalla olleita tekijöitä, lean manufacturing konseptia yleisellä tasolla ja erityisesti imuohjauksen perusteita sekä tutkimuskohteeni soveltamaa World Class Manufacturing konseptin perusperiaatteita. Koska tiimityö ja sen taustalla olevat kehittämisen ja johtamisen muutostarpeet ovat merkittävässä roolissa lean manufacturing konseptissa, esitän tässä yhteydessä myös katsauksen siitä, mitä on 2000-luvulla tutkittu tiimeistä tuotannossa ja valmistuksessa kyseiseen konseptiin liittyen. Lisäksi esitän lyhyen katsauksen siitä, minkälaisia teorioita ja tutkimuksia on julkaisu siirtymästä kohti tätä tuotantokonseptia ja esitän itse kehittelemäni kuvauksen toimintajärjestelmämallin avulla siitä, mitä

23 ekspansiivisia siirtymiä tuotantojärjestelmämuutos kohti lean manufacturing tuotantokonseptia edellyttää. 3.1 Lean manufacturing tuotantokonseptin synty Toyotan tuotantojärjestelmä (Toyota Production System) on aikanaan syntynyt tarpeeseen lisätä tuottavuutta ja alentaa kustannuksia Toyotan tehtailla pärjätäkseen Yhdysvaltojen autoteollisuuden dominoimilla markkinoilla. Tämän taustalla ovat myös japanilaisten ja myös Toyotan teollisuuteen liittyvät haasteet, missä kokonaisvolyymit ovat suhteellisen pieniä johtaen tarpeeseen tehdä autoja pienissä sarjoissa markkinoiden rajallisesta koosta johtuen, pääomien vähäisyys ja yritysten pysyvät työsuhteet. Oman erityispiirteensä muutoksen haasteille ja Toyotan tuotantojärjestelmän kehittämiselle ovat tuoneet Yhdysvalloista kopioidut suuren volyymin massatuotantomainen valmistustapa ja tekniikka, mikä on johtanut pitkiin asetusaikoihin ja sen mukanaan tuomaan ristiriitaan pienissä sarjoissa, Toyotan kokemukset tekstiiliteollisuudesta ja sieltä opittujen käytäntöjen soveltaminen autojen valmistukseen. Huomionarviosta on se, tuotantojärjestelmän kehittäminen on kestänyt useita vuosikymmeniä ja työ jatkuu edelleen. (Fujimoto, 1999 s. 34-48; Ohno, 1978 s. 13-14) Ohnon mukaan (Ohno, 1978 s. 17) Toyotan tuotantojärjestelmän kehittymisen ja kehittämisen taustalla on ollut systemaattinen toimintamalli ongelmien ratkaisun suhteen, missä ongelman esiinnyttyä pysähdytään ja kysytään viisi kertaa miksi. Tämä metodi on auttanut paljastamaan ongelman taustalla olevan juurisyyn (root cause), todellisen ongelman syyn. Tuotantojärjestelmän kehittelyn muiksi menetelmiksi ja periaatteiksi ovat nousseet perinpohjainen hukan analysointi, työn standardointi ja yksinkertaistaminen, tiimityön hyödyntäminen ja jatkuva harjoittelun ja oppimisen tarve. Tuotantojärjestelmämallin taustalla oleva imuun perustuva ohjaustapa on sovellettu päivittäistavarakaupan supermarkettien käytännöstä hyllyjen täydentämisestä niiden tyhjentyessä. (Ohno, 1978 s. 17-44)