Valvanne symposium 2014 Muu$uminen ja muutoksen johtaminen vanhustyössä. Geriatrisen hoitoketjun johtaminen Sirkku Lavonius LKS, Geriatrinen keskus

Transkriptio

1 Valvanne symposium 2014 Muu$uminen ja muutoksen johtaminen vanhustyössä Geriatrisen hoitoketjun johtaminen Sirkku Lavonius LKS, Geriatrinen keskus

2 Johtaminen Ihmisten johtaminen (Leadership) Asioiden johtaminen (Management) Monimuotoinen vuorovaikutusprosessi, jossa tärkeää mm. Osaaminen ja sen kehi$äminen Innostaminen Yhteiset tavoi$eet Muutos ja innovaa=o Toiminnan ja prosessien hallintaa, jossa tärkeää mm. Strategiat Rakenteet Järjestelmät Vakaus ja ennuste$avuus PäiviGäinen ruhinihallinto

3 !"#$%&''()'*+''*,--,).%/0'/1&'/2((,)3&/'&1&24%)5(36-00()789:8;) 65- vuoga täygäneen muishpohlaan tutkimus- ja hoitoprosessi Lahdessa Päivite$y prosessi 2013 )#%,"-$+$%$!('%!)#$& $#2*#4)+)#'+,,+& Virallises= IMS- mallissa Intrassa Alle 65- vuohaat muis=po=laat tutkitaan PHKS/neu, m- pkl 65- vuoga täygäneet tutkitaan LKS/Ger- keskus, m- pkl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

4 Selkeä visio, muga pyörää ei tarvitse keksiä uudelleen Asiakas ja tarve + mitä halutaan saada aikaiseksi + miten toteutetaan Pyörää ei tarvitse keksiä uudestaan, mu$a on osa$ava o$aa käy$öön hyvät toimintamallit Tiedolla johtaminen Osaamisen johtaminen Innova=ivisuus Esim. Muis=sairauksien KH- suositus > miten tämä toteutetaan Lahdessa

5 Nyt pitäis taas prosessia viilata Säännölliset, ennalta sovi$uina ajankoh=na tehtävät päivitykset (prosessin arvioin=) Prosessin omistaja vastuussa Ko=pesä jossain pysyvässä organisaa=ossa Lisäksi tärkeää: Mistä huomataan, e$ä viila$ava Korvat höröllään avoimin mielin Joku ei vaan toimi - aina eri lailla kuin prosessissa Ei jäädä märeh=mään ja syy$ämään tyhmiä muita, vaan selvitetään, mistä kyse (prosessianalyysi)

6 Prosessijohtaminen Michael E. Porter 1985: arvoketjuaja$elu G.A. Rummler ja A.P. Brache 1990: prosessiorganisaa=o, How to Manage the White Space on the Organiza=on Chart? John Krafcik 1988: Lean tuotantojärjestelmän riemuvoi$o TavoiGeet samat kuin missä muussa tahansa johtamismallissa, mm. Hyvä taloudellinen tulos Korkea tuo$avuus Asiakkaiden tyytyväisyys Henkilöstön tyytyväisyys

7 Prosessijohtaminen Korostetaan organisaa=oiden mene$elytapojen ja =imien kehi$ämistä Toimintatapa on organisaa=orajat yli$ävää ja horisontaalista Prosessilla on aina asiakas, joka nähdään yhteistyökumppanina ja prosessia arvioidaan aina asiakkaan näkökulmasta Prosessit ovat työkalu toteu$aa organisaa=on perustehtävää (geriatrinen hoitoketju: tuo$aa pärjäämistä)

8 Prosessikuvaus Au$aa ymmärtämään ja hallitsemaan kokonaisuu$a Au$aa näkemään, miten asiakkaalle arvoa tuo$ava toiminta syntyy > karsitaan turhat pois, muutetaan käytäntöjä tarvi$aessa Lisää työntekijöiden ymmärrystä toiminnan päämääristä ja omasta osuudesta päämäärän saavu$amisessa

9 Rajapinnat Toimintojen välit, joissa tehtävä siirtyy seuraavalle Ei kenenkään maata, kukaan ei johda > prosessin omistajan tehtävä Rajapintatyöskentelyn kuvaaminen ja täsmentäminen selkiy$ää ja sujuvoi$aa toimintaa > parempi tulos Resurssitehokkuus vs virtaustehokkuus (lean)

10 Ylisektoriaalinen yhteistyö Perinteises= terveydenhuollon palvelujen tuo$amisessa ovat korostuneet toimintayksikön ophmoinh ja yksikkökohtainen tehokkuus Yksikön rajat yli$ävät, hiljaista =etoa ja osaamista näkyväksi tekevät ja koko organisaa=on käy$öön tulevat käytännöt ovat vähäisessä käytössä Luo$amuksellinen, avoin, moniääninen ilmapiiri, tavoi$eisiin ja toimintakäytäntöihin sitoutuminen sekä runsas =edon jakaminen edistävät organisatorisen uuden =edon ja osaamisen muodostumista (Kivinen Tuula, Tan$u Kaarina: väitöskirjatyöt)

11 Prosessin migarit Mita$avuus on prosessin keskeinen ominaisuus Miksi, mm. Missä mennään suhteessa tavoi$eisiin > muutokset Pää$äjien vakuu$aminen Kannustus ja tunnustus omalle työlle Järkevien mi$areiden luominen on vaikeaa Käsi$ämä$ömän vaikea saada luote$avaa =etoa ulos esim. Pegasokselta

12 Prosessin migarit Sisäiset laatumi$arit THL:n mi$arit (hoitotakuuseuranta) Sotkane=n =lastot Kelan =lastot VaikuGavuusmiGarit? KustannustehokkuusmiGarit? esim. Uudenkaupungin muis=prosessi (+muut vanhustyön toimenpiteet) iäkkäiden sekä avo- e$ä laitoshoidon palveluiden käy$ö on vähentynyt merki$äväs= Ennen: +3,8 milj vs Jälkeen: - 6,8 milj

13 Tiimityöskentely Itse mo=voidun aja$elemalla super=imejä: mitä yhteistä on huippuluovilla ryhmillä, mm. Yhteinen unelma Isot egot kuriin muistu$amalla yhteisestä unelmasta Toimintaa varjellaan =etoises= Suunnitellaan valmiiksi, miten kohdataan vastustaja Joskus yksilö kärsii Sisäinen johtaja ei väl$ämä$ä fiksuin joukosta (more like curators than creators) Oikea ihminen oikealla paikalla Leikkisä työkul$uuri Oikeita tuloksia > kiitos > tyytyväisyys The Secrets of Great Groups by Warren Bennis, leader to leader ins=tute, 1997 Innovaa=oprof Vesa Harmaakorpi, 2006

14 Toimiva Himi johtamisen kannalta Halu tehdä työtä yhdessä edelly$ää sitä, e$ä yhteisön kollekhiviset tavoigeet koetaan olennaisemmiksi kuin yksilölliset tavoigeet. LuoGamus nousee samaistumisesta työyhteisöön. Eejsen työkonteks=n osa- alueet ovat myönteinen rakenteellinen konteksh sisältäen mm. hallinnon ja käytännön järjestelmät ja myönteinen käygäytymiskonteksh, jonka pääasiallisin tarkoitus on vaiku$aa työntekijöiden mo=vaa=oon ja asenteisiin siten, e$ä syntyy innostusta ja tunneperäistä sitoutumista. Filosofi Marja- Rii$a Ollila

15 Työelämän muutos TYÖ ENNEN Pitkät vakiintuneen toiminnan vaiheet, lyhyet ohimenevät muutosvaiheet TYÖ NYT Lyhyet vakiintuneen toiminnan vaiheet, pitkät, osin päällekkäiset muutosvaiheet Jorma Mäkitalo Työterveyslaitos

16 Päävastustajamme ovat 3 ämmää: Mukavuudenhalu Mielikuvitukse$omuus Muutosvastarinta

17 Se johtajan tärkein ominaisuus Läsnäolo, näkyvyys, kyky kuunnella, olla kiinnostunut Filosofi Marja- Rii$a Ollila

18 Toiminta muugaa tuloksen Jokainen itse Voi tehdä pienen muutoksen On vastuussa itsestään, e$ä tekee asiat hyvin Voi toimia jo nyt yhteistä hyvää edistäen