Henkilöstön hiljaisen tiedon kytkentä organisaation menestymiseen

Marko Kesti 040 717 8006 marko.kesti@mcompetence.com Henkilöstön hiljaisen tiedon kytkentä organisaation menestymiseen

Tavoitteet Tavoitteena, että seminaarin jälkeen: ymmärrän henkilöstön hiljaisen tiedon kytkennön organisaation oppimiseen ja kehittymiseen ymmärrän miten henkilöstö vaikuttaa yrityksen menestymiseen tiedän menestyvien organisaatioiden toimintatapoja ja -periaatteita

Sisältö Terminologiaa hiljaisen tiedon kytkentä oppimiseen ryhmän oppimisen balanssi-dissonanssiteoria organisaation systeemiälykkyys ja tärkeä kyvykkyydet TAUKO Henkilöstön vaikutus yrityksen menestymiseen menestyvien organisaatioiden toimintatapoja miksi kehittymisessä on vaikea onnistua? menestymisen tekijöitä tutkimuksien mukaan Huipputuottavuuden kehittämisen case-esimerkit

Terminologiaa Hiljainen tieto (tacit knowhow) = Kokemusperäistä tietotaitoa, jota on usein vaikea tunnistaa tai pukea sanoiksi ( signal Hiljainen signaali (tacit = Ihmisten hiljaisesta tiedosta kumpuava mielipide tai tuntemus, joka sisältää kehittämiseen tarvittavaa toimintaan ohjaavaa tietoa ( performance Inhimillinen menestystekijä (human success factor, intangible driver of = organisaation tunnistettu inhimillinen tekijä, jolla on suuri merkitys strategian ja tavoitteiden saavuttamiseen Kyvykkyys (capability) = inhimillisen menestystekijän tavoiteltava ominaisuus (esim. esimiestoiminta, (. ym toimintakulttuuri, johtaminen, ydinosaamisen ( competence ) Kompetenssi = mitattu kyvykkyystaso, jolla organisaatio tai yksilö toteuttaa tunnistettua inhimillistä menestystekijää tai sen ominaisuutta (competence attribute) Työelämän laatu (Quality of working Life) = organisaatiossa koettu toiminnan kokonaislaatu ja työhyvinvointi. Käsittää kaikki organisaation kyvykkyydet (johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit) Työyhteisö tai työyhteisöryhmä = ryhmä tai tiimi joka tekee yhdessä töitä yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Työyhteisöllä on oma lähiesimies, joka vastaa ryhmän toiminnasta

Hiljaisen tiedon kytkentä organisaation oppimiseen

Oppimisen vaiheet ja kehittyminen A = Tietoisuuden herääminen B = Tutkiminen C = Vertailu (vertailusosialisaatio) D = Soveltaminen A B D B D A D C Hypoteesit Metaforat Viitekehykset Mallit Paradigmat C B A Teoriat Kokemukset D Käsitteet Benchmarking B C A C Bredekamp, S., Rosegrant, T. 1992. Reaching Potentials Through Approriate Curriculums Conseptual Frameworks for Applying the Guidelines. Washington Kesti, M. 2007. Huipputuottava organisaatio. Edita.

Hiljaisen tiedon jalostuminen osaamiseksi Tiedon käsitteellistäminen ja jalostaminen 2 3 Mallintaminen ja soveltamisen suunnittelu Inhimillinen menestystekijä 1 Tietojen, kokemusten ja tuntemusten jakaminen 4 Sisäistäminen ja tekemällä oppiminen 1 Sosialisaatio, tiedon jakaminen (tacit to tacit) 2 Ulkoistaminen, tiedon käsitteellistäminen (tacit to explicit) 3 Yhdistäminen, tiedon soveltaminen (explicit to explicit) 4 Sisäistäminen, toteuttamisen taitaminen (explicit to tacit) Kesti, M. 2007. Huipputuottava organisaatio. Edita. Nonaka I. and Takeuchi H. (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press.

Hiljaisen tiedon ja oppimisen jäävuori Toiminta Learning by doing, short-term working memory Action doing barrier Conceptializing, explicit knowledge Awareness barrier Tacit knowledge Tekeminen ja tekemällä oppiminen, lyhytkestoinen työmuisti Toimintaan ryhtymisen kynnys Käsitteellistäminen, tietoinen ajattelu Tietoisuuden kynnys Hiljainen tieto Kesti, M. 2010 (käsikirjoitus). Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen, Talentum.

Hiljaisen tiedon ja tekemisen jäävuorimalli Byrokratia, hierarkia, kiire Uhat, pelot, häpeä, stressi Kesti, M. 2010 (käsikirjoitus). Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen, Talentum.

Ryhmän balanssi-dissonanssiteoria uuteen asiaan suhtautumisessa E /- A /- - MV M K E A - MV E MV - A - - M K M K E A MV E - - A - - MV M K M K Kesti. M. 2010 (käsikirjoitus). Strateginen henkilöstötuottavuuden kehittäminen. Talentum. Heider, F., 1958. The psychology of interpersonal behavior. New York: Wiley 1958

Ryhmän balanssi-dissonanssiteoria uuteen asiaan suhtautumisessa Näin varmistat uuden asian sujuvan etenemisen ryhmässä 1. Valmistele esiteltävä asia huolella ja perustele hyödyt 2. Tunnista mielipidevaikuttajat ja osallista heidät kehittämiseen 3. Esittele asia ryhmälle ja kuuntele eri näkemyksiä 4. Arvosta kyynikkojen tuomaa kritiikkiä, se on tarpeen asian edelleen kehittämiseksi E /- A /- - MV M K E MV A - M K E A MV M K Kesti. M. 2010 (käsikirjoitus). Strateginen henkilöstötuottavuuden kehittäminen. Talentum. Heider, F., 1958. The psychology of interpersonal behavior. New York: Wiley 1958

Oppivan organisaation kehittyminen Kesti, M. 2007. Huipputuottava organisaatio. Edita. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization. Currency Doubleday. USA

Organisaatio systeeminä Inhimillisten menestystekijöiden kyvykkyyksien tunnistaminen J Johtaminen Prosessit eli työtavat P E O Osaaminen T Esimiestoiminta Toimintakulttuuri

Organisaatio systeeminä Inhimillisten menestystekijöiden kyvykkyyksien tunnistaminen J Johtaminen Prosessit eli työtavat P E O Osaaminen T Esimiestoiminta Toimintakulttuuri

Organisaatio systeeminä Systeemiälykkyyden muotoutuminen kyvykkyyksistä Johtaminen J Prosessit eli työtavat P E O Osaaminen T Esimiestoiminta Toimintakulttuuri

Organisaatio systeeminä Älykäs organisaatiosysteemi Johtaminen J Prosessit eli työtavat P E Esimiestoiminta O Osaaminen T Toimintakulttuuri

Systeemiälykkyyden positiivinen kierre Toisiaan tukevat kyvykkyydet P Prosessit eli työtavat Osaaminen O J Johtaminen Esimiestoiminta Toimintakulttuuri T E Johdon ja esimiesten välillä vallitsee hyvä ja avoin vuorovaikutus. Tavoitteita sovitaan esimiesten kanssa ja heidän mielipiteitään kuunnellaan. Esimiehet ovat ryhmänsä valmentajia ja rakentavat luottamusta työyhteisöön. Ryhmän toimintakulttuuri on keskustelevaa, jossa uskalletaan puhua avoimesti toisia kunnioittaen. Ryhmässä osataan ratkaista ristiriitoja. Osaamista kehitetään jatkuvasti ja ryhmän hyvän hengen ansiosta osaamista jaetaan auliisti. Organisaatio oppii ja haluaa viedä hyvät käytännöt toimintamalleiksi (prosessit), jotka tehostavat toimintaa ja mahdollistavat jatkuvan oppimisen. Prosessit ja työroolien hahmottaminen helpottaa työn jakamista ja parantaa resurssien käyttöä. Prosessien avulla johto saa oikeaa tietoa organisaatiosta ja sen kehittämisestä strategian mukaisesti.

Systeemiälykkyyden positiivinen kierre Kehittymistä edistävät vaikutussuhteet Prosessit P O Osaaminen Johtaminen J Esimiestoiminta T E Toimintakulttuuri Johto tukee rakentavan toimintakulttuurin syntymistä oikealla arvojohtamisella (esim. virheitä sallitaan ja niistä opitaan). Toimintakulttuuri tukee sovittujen toimintatapojen käytöönottamista. Selkeillä prosesseilla ja niiden roolien tunnistamisella helpotetaan esimiestoimintaa. Myös organisaation tukiprosessit (kehityskeskustelut ym.) vahvistavat esimiestoimintaa. Esimiehet vahvistavat ryhmän jäsenten rooleihin liittyvää osaamisen kehittämistä ja toimivat kannustavina valmentajina. Osaaminen ja sen myötä syntyneet innovaatiot (tuote ja työmenetelmä-innovaatiot) antavat uusia mahdollisuuksia johdon strategiseen suunnitteluun.

Systeemiälykkyyden negatiivinen spiraali Kehittymisen estävät vaikutussuhteet Prosessit P O Osaaminen J Johtaminen Esimiestoiminta T E Toimintakulttuuri Johtaminen puuttuu ryhmän toimintaan antamalla määräyksiä ohi esimiesportaan. Toimintakulttuurissa ei rakennu hyvää yhteishenkeä, koska ryhmän jäsenet kokevat saavansa epäoikeudenmukaista kohtelua. Toimintakulttuuriin syntyy useita kilpailevia toimintatapoja, jotka estävät yhdessä sovittujen toimintatapojen eli prosessien syntymisen. Monet erilaiset toimintatavat vaikeuttavat esimiestyötä. Esimiehet kokevat prosessimaisen toimintatavan uhkana eivätkä halua jakaa valtaa ja vastuuta osaajille. Systemaattisten toimintatapojen puuttuessa esimiehet teettävät töitä tunnollisilla vastuun kantajilla. Tiettyjen osaajien ylikuormittuminen johtaa tyytymättömyyteen, josta syytetään johtoa. Henkilöstön kyky tuottaa innovaatioita heikkenee, jolloin johdon on vaikea tuottaa kilpailukykyistä strategiaa.

Kyvykkyydet organisaatiosysteemissä Kyvykkyydet eivät ole optimaalisesti Johtaminen J Prosessit eli työtavat P E Esimiestoiminta O Osaaminen T Toimintakulttuuri

Kyvykkyydet organisaatiosysteemissä Kyvykkyydet huipputuottavassa organisaatiossa Johtaminen J Prosessit eli työtavat P E Esimiestoiminta O Osaaminen T Toimintakulttuuri

Systeemiälykkyyden mentaalinen malli Cheng Zinnong (Chief Editor); revised edition 1999, Chinese Acupuncture and Moxibution, Foreing Language Press Beijing

Hiljaisten signaalien mittaaminen Yerkes-Dodson laki ja kompetenssien mittaaminen Korkea Optimaalinen suoritustaso Suorituskyky Kompetenssiasteikko 100% 92% 70% 3 4 3 2 2 Matala Ikävystyminen, turhautuminen Matala Kiivastuminen, ilottomuus Korkea Paineet 38% 0% 0 1 Tarve lisätä määrää 1 Tarve kehittää laatua 0 Luova jännite Stressi

Hiljaisten signaalien mittaaminen Kompetenssien mittaaminen ja visualisointi 2 3 Optimaalinen suoritustaso 4 3 Kompetenssiasteikko 2 100% 92% 70% 3 4 3 1 Kompetenssi 1 38% 1 2 2 1 0 0 Lisää määrää Kehitä laatua 0% 0 Tarve lisätä määrää Tarve kehittää laatua 0

Kehittämisviuhka Kollektiivinen näkemys kehittämistarpeista Kehitysviuhkan periaate. Esimerkkinä esimiesarvioinnin kysymys: Tavoitteiden selkeyttäminen Tavoiteraja 70%

Ryhmän kehittämistarpeet Esimiestoiminnan kompetenssit Lisää määrällistä panostusta, lue kommentit Panosta laatuun, kouluta esimiehiä, lue kommentit kommentit

Menestyvien organisaatioiden toimintaperiaatteita

Tunnusomaista menestyvälle organisaatiolle

Myynti (liikevaihto) Myynti (liikevaihto) Henkilöstön vaikutus menestymiseen Tuloslaskelma, henkilöstötuottavuuden kasvu esimerkkiyrityksessä Esimerkki: 370 hengen teollisuusyritys, jonka liikevaihto 100 M. 10 % vähennys poissaoloissa ja vaihtuvuudessa tuo 1 % lisää liikevaihtoa (1 M ) ja vähentää henkilöstökuluja 1 %. 5 % parannus työelämän laadussa lisää tuottavuuskapasiteettia, joka liikevaihdoksi muutettuna vastaa 5 M (5 % lisää liikevaihtoa). 100 M 106 M 62 % Muuttuvat kulut (62 M ) 62 % Muuttuvat Kulut 65,7 M 15 % 15 % Myyntikate Henkilöstökulut (15 M ) Muut kikut 14 % 15 % Myyntikate Henkilöstökulut Muut kikut 8 % TULOS 8 M 9 % TULOS 9,54 M Tulosparannus 19 % eli 1,54 M

Miksi kehittämisessä on vaikea onnistua? Vain 20% organisaation työyhteisöryhmistä kykenee kehittämään omaa toimintaansa, 80% ei siihen pysty! Kehittämiseen ei ole aikaa kaiken kiireen keskellä! Kehittämisajasta 80% haaskataan ongelmien märehtimiseen ja vain 20 % ratkaisujen hakemiseen! Johdon näkemys tilanteesta poikkeaa liikaa henkilöstön näkemyksistä! Muutoksen toteuttamiseen ei ole ammattitaitoa! Syyllistämis- ja puolustusmekanismit estävät oppimisen! Työyhteisöillä ei ole riittävästi valtaa ja vastuuta tehdä tuottavuutta ja työviihtyvyyttä parantavia toimenpiteitä!

Työn uudet organisointitavat Tunnusomaista huipputuottavalle organisaatiolle prosessit moniammatillisuus ( roolit ) tiimi- ja ryhmätyö toiminnan arviointi ja mittaaminen Toiminnan organisointi työtehtävien kierto kannustava palkitseminen matala hierarkia Töiden koordinointi HRM-tukitoiminnot tiedon välittyminen tiimien ja johdon vuorovaikutus esimiestoiminnan tuki investoinnit koulutukseen ja kehittämiseen /lähteet:: New forms of Work Organisation. European Commission, Unit D3, October 2002 Työn uudet organisointitavat. TYKES raportti 39, Helsinki 2005/

Työn uudet organisointitavat Tunnusomaista huipputuottavalle organisaatiolle Tunnusomaista hyvä ryhmätoiminta, jossa - jäsenillä on hyvät vaikutusmahdollisuudet - jäsenillä paljon vastuuta sekä omasta että ryhmän määrällisistä ja laadullisista tavoitteista - jäsenillä on monipuolista osaamista ja kykyä tarvittaessa jakaa tehtäviä keskenään - hyvä vuorovaikutus ryhmän sisällä sekä sen ulkopuolisiin tahoihin - hyvistä tuloksista palkitaan - dialogiin perustuva valveutunut esimiestoiminta Yleisimpiä ongelmia toiminnan kehittämisessä - vaikeudet muuttaa työpaikan toimintakulttuuria - vaikeudet ymmärtää ongelmien laajuutta - johdon asiantuntemuksen puute henkilöstön kehittämisessä - työntekijöiden vastustus - vaikea järjestää aikaa kehittämiseen - muutoksen vaatiman ammattitaidon puute /lähteet:: New forms of Work Organisation. European Commission, Unit D3, October 2002 Työn uudet organisointitavat. TYKES raportti 39, Helsinki 2005/

Työn uudet organisointitavat Luokittelu ja jakautuminen 1. Traditionaaliset työorganisaatiot - eivät hyödynnä uusia organisointi- ja toimintatapoja - uusia organisointi- ja toimintatapoja vasta suunnitellaan 2. Osittaiset hyödyntäjät - ovat ottaneet osittain käyttöön uusia organisointija toimintatapoja 3. Systemaattiset hyödyntäjät - käyttö systemaattista ja se liittyy liiketoimintastrategiaan EU(10) Suomi 40 % 13 % 50 % 83 % 10 % 4 % /lähteet:: New forms of Work Organisation. European Commission, Unit D3, October 2002 Työn uudet organisointitavat. TYKES raportti 39, Helsinki 2005/

Edellytyksen huipputiimin rakentamiseen Marcial Losadan tutkimus Suorituskyky Yksilö Tasapainotila Ryhmä Vastaus Kysymys huipputuottavat tiimit P/N>5 <3 >3 Losada-line P/N suhde (eli positiivisten ja negatiivisten kokemusten suhde) Losada M. & Heaphy, E. (2004) The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47 (6); 740-765.

Intoenergia 5 1,25 = 3,0 Ristiriidoissa on energiaa Ratkaisemalla lisäenergiaa kehittymiseen Ratkaisut tuovat lisäenergiaa kehittymiseen Työyhteisö muutos-paineessa 5 hengen ryhmä 1 5 hengen ryhmä 5 0,75 = 0,24 Ryhmän tuottavuudessa lähes 13 kertainen ero! Ratkaistaan ja sovitaan ristiriidat Ristiriitoja, jotka pitäisi ratkaista ja sopia Unohdetaan asiakkaat ja perustehtävä Laskeva tuottavuus syö kilpailukykyä, saneeraus Konfliktit kääntävät huomion sisäänpäin Lisääntyvät -poissaolot -vaihtuvuus -myöhästelyt -virheet Fant Sari, 2004. Hyvä, paha työyhteisö. Kaleva 65/2004 Kesti. M. 2005. Hiljaiset signaalit avain organisaation kehittämiseen. Edita.

Jos ajattelet että osaat tai ajattelet että et osaa, olet oikeassa. HENRY FORD

Ei toteudu Itsearvostus Itsearvostuksen kehittämisen vaiheet Tyytyväiset työntekijät Tyytymättömät työntekijät Tuottavuus 3 Hyvä tuottavuus 1 4 kehittämiseen 2 Toteutuu 2 Opetellaan yhteistyö Huono tuottavuus tyytyväisyys tuottavuus Itsearvostustaso 3 Kompetenssit Päämäärä Itsearvostustaso 2 Identiteetti Yhteenkuuluvuus Itsearvostustaso 1 Fyysinen turvallisuus Emotionaalinen turvallisuus 4 Kehitetään kompetensseja 3 Sovitaan tavoitteet ja investoidaan 1 Laaditaan henkilöstöstrategia Kesti, M. 2005. Hiljaiset signaalit avain organisaation kehittämiseen Kano N. 1984. Attractive Quality and Must-Be Quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, April, 39 48. Youngs Bettie B., 1992. The Vital 6 Ingredients of Self Esteem: How to develop Them In Your Students. Jalmar Press, California. Herzberg, F., Mausner, B. & Snynerman, B. The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall.

Henkilöstötuottavuuden kehittäminen Henkilöstötuottavuuden johtaminen 1. HR-liiketoiminta-analyysi Kehittämissuunnitelma 2. Kehittämismittaus -hiljaiset signaalit (ehrm) Parempi henkilöstötuottavuus 3. Kehittämispalaverit työyhteisöryhmissä 4. Kehittämisen aktivointi -Innovaatiomylly (HRIS) - Seurantapalaverit 2 x ½ pv 0,5 h/henkilö 2,5 h/ryhmä 2 h/esimiespaja 2 h/johto HR 15 h/tt toteutus Tehokas ja käytännönläheinen kehittäminen, hyödyntäen henkilöstön hiljaista tietoa Yhteensä 1 % työajasta per työntekijä

Esimerkki työelämäinnovaatiosta, osasto 1

Esimerkki työelämäinnovaatiosta, osasto 2

Mcompetence Oy Teemme menestyviä organisaatioita Marko Kesti 040 717 8006 marko.kesti@mcompetence.com

Hiljaiset signaalit mittausmenelmän IPR-oikeudet ja hyödyllisyysmalli: Kesti, M., 2002. Procedure and arrangement for controlling and optimizing a process, PCT/FI02/00332. Kirja koskien Hiljaiset signaalit menetelmää työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittämisessä: Kesti, M. (2005). Hiljaiset signaalit avain organisaation kehittämiseen, Edita Publishing. Kirja koskien hiljaiset signaalit menetelmää organisaatioiden kilpailukyvyn ja tuottavuuden kehittämisessä: Kesti, M. (2007). Huipputuottava organisaatio, Edita Publishing, Helsinki. Hiljaiset signaalit menetelmän esittely kansainvälisessä tiedejulkaisussa: Kesti, M., Syväjärvi, A., & Stenvall J. (2008). E-HRM in Competence Recognition and Management The Tacit Signal HRIS. In Torres-Coronas, T. and Arias-Olivia, M. (eds.) Encyclopedia of Human Resource Information Systems: Challenges in E-HRM. Idea Group Publishing Inc, USA. Tutkimusartikkeli, jossa esitellään Hiljaiset signaalit menetelmä ja tutkimustuloksia: Kesti Marko, Antti Syväjärvi & Jari Stenvall (2009). Hiljaiset signaalit HRIS: yksi ratkaisu organisaation inhimillisen pääoman ja henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 1, 2009. Kansainvälisessä konferenssissa palkittu tutkimus hiljaiset signaalit menetelmän hyödyntämisessä käytännössä: Kesti, M. & Syväjärvi, A. (2009a). The Tacit Signal E-HRM Method at Organization Performance Development. TIIM 2009 conference paper. Bangkok. Hiljaiset signaalit menetelmää käsittelevä tutkimusartikkeli organisaatioiden kilpailukyvyn kehittämisessä: Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2009b) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems, accepted for publication 10/20/09. Hiljaiset signaalit kehittämistutkimusten perusteella laaditun henkilöstötuottavuuden skenaariolaskennan esittely: Kesti, M., Syväjärvi A., Stenvall J. (2009 c). Human capital scenario-calculation. Työelämän Tutkimuspäivät, Tampere. Kirjallisuus ja tutkimuksia