STRATEGINEN HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN LASKENTA JA OHJAUS, HILJAISET SIGNAALIT

Transkriptio

1 STRATEGINEN HENKILÖSTÖTUOTTAVUUDEN LASKENTA JA OHJAUS, HILJAISET SIGNAALIT LOPPURAPORTTI Jaana Turunen, Teija Hartikka, Riikka Tarkiainen ja Eeva Kuusela SAARIJÄRVEN KAUPUNKI

2 SISÄLTÖ Tiivistelmä 3 Kehittämishankkeen tausta ja tavoitteet.4 Kehittämishankkeen vaiheet 5 Hankkeen aloitus.5 Hankkeen tavoitteet 5 Hankkeen asiantuntijat ja ohjausryhmä...7 Hankkeen eteneminen ja toteutumat...7 Organisaatioiden kokemukset seminaareista ja hyvien käytäntöjen jakaminen...9 Hankkeen rahoitus..10 Hankkeen lopetus 10

3 1 Tiivistelmä Strateginen henkilöstötuottavuuden laskenta ja ohjaus - hankkeessa parannettiin johdon kyvykkyyksiä ymmärtää ja kehittää henkilöstötuottavuutta pitkäjänteisesti valituissa ryhmissä. Tavoitteena oli käynnistää mahdollisimman optimaalisia työelämäinnovaatioita hyödyntäen henkilöstön hiljaista tietoa. Kehittämishankkeen lähtökohtana oli hypoteesi: kun optimaalisia työn sujuvuutta ja työhyvinvointia parantavia toimenpiteitä toteutetaan tehokkaalla kehittämisprosessilla, niin parannetaan sekä työhyvinvointia että tuottavuutta. Hankkeessa kehitettiin ja testattiin laskentamallia, jolla työhyvinvointi kytketään taloudellisiin mittareihin. Hanke vahvisti käsitystä, että tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa, kun organisaation kehittäminen on riittävän tehokasta ja perustuu henkilöstön näkemykseen ja osallistumiseen. Kuntapuolella otettiin käyttöön uusi tuottavuuden tulospalkkiomalli, joka perustuu työelämäinnovaatioiden toteuttamiseen työyhteisöissä. Yrityspuolella saavutettiin merkittävä työhyvinvoinnin ja tuottavuuden nousu. Kehitetty laskentamalli näyttää selittävän käytännössä havaitun työhyvinvoinnin tuottavuuden välisen yhteyden. Kustannussäästöjen sijaan suurimmat taloudelliset hyödyt tulevat tuottavuuskapasiteetin kasvusta. Tehokas henkilöstölähtöinen toiminnan kehittäminen näyttää olevan investointina erittäin kannattava.

4 2 Kehittämishankkeen tausta ja tavoitteet Hankkeessa kaikkien osallistuvien organisaatioiden yhteinen tavoite oli saada työhyvinvointi ja tuottavuus nousuun osallistuvien ryhmien osalta. Yritys ja kuntapuolen organisaatioissa on haasteena henkilöstöpääoman kytkentä liiketoiminnan johtamiseen. Tuottavuuden tunnuslukujen seuranta on tärkeää, mutta sen lisäksi pitää ymmärtää miten henkilöstövoimavarojen kehittäminen vaikuttaa taloudellisiin mittareihin. Strateginen henkilöstötuottavuuden laskenta ja ohjaus - hankkeessa parannettiin johdon kyvykkyyksiä ymmärtää ja kehittää henkilöstötuottavuutta pitkäjänteisesti valituissa ryhmissä. Hankkeen tavoitteena oli: - Saada aikaan käytännössä osoitettu henkilöstön kehittämisen prosessi, joka kytketään johtamiseen - Käyttöönottaa tehokas toimintamalli henkilöstön työhyvinvoinnin ja tuottavuuden samanaikaiseen parantamiseen. - Parantaa tuottavuutta, mikä näkyy henkilöstömittareissa (sairauspoissaolot, vaihtuvuus) ja liiketoimintamittareissa (LV, bruttokate, henkilöstökulut ym.) - Testata ja edelleen kehittää sähköisiä työkaluja, joilla nopeutetaan organisaation kehittymistä. Hankkeessa käytettiin sähköisiä työkaluja, eli Henkilöstötuottavuuden skenaariolaskentaa (HCROI-skenaariolaskenta), Hiljaiset signaalit -mittausta ja Innovaatiomyllyä, jotka tehostavat merkittävästi asiantuntijapalvelujen toteutusta ja mahdollistavat tehokkaan organisaation kehittymisen myös hankkeen jälkeen. Mcompetence on kehittänyt sähköisiä kehittämistyökaluja henkilöstötuottavuuden ja organisaation kehittämisen tutkimustietoon perustuen (M. Kestin väitöstutkimus). 3 Kehittämishankkeen vaiheet Kehittämishankkeen vaiheet toteutettiin kaikissa kolmessa osallistuvassa organisaatiossa. Vaiheet ja aikatalutus räätälöitiin kuhunkin organisaatioon sopiviksi. Huipputuottavuusvalmennukset ja ohjausryhmäkokoukset olivat yhteisiä, joihin osallistui kaikista organisaatioista avainhenkilöitä. 1. Aloituspalaveri ja viestintäsuunnitelman tekeminen + roolitus 2. Johdon ja esimiesten huipputuottavuusvalmennukset/seminaarit 3. HR liiketoiminta analyysi ja skenaariolaskenta 4. Ohjausryhmän tapaamiset 4 krt hankkeen aikana 5. Liiketoimintariskien kartoittaminen johdolta (swot, johtaminen)

5 6. Hiljaiset Signaalit kehittämismittaaminen valituilta ryhmiltä/tiimeiltä/yksiköiltä 7. Tulospalaveri johdon kanssa (reaaliajassa) + liiketoiminta analysointi 8. Jatkosta sopiminen, aikataulutus ja viestintä henkilöstölle -> tulokset, yhteiset kehittämispäivät ym. 9. Ryhmäkohtaiset tulos- ja kehittämispäivät 10. Esimiespajat 11. Esimiesvalmennukset/seminaarit 12. Toimenpiteiden seurantapalaverit ryhmissä 13. Vaikuttavuuden seurantamittaus 14. HR liiketoiminta analyysin kokoaminen (työelämän ja laadun kehittyminen, sairauspoissaolot, vaihtuvuus ym.) 4 Hankkeen aloitus Käytiin läpi hankkeen tavoitteet sekä käytännöt hankkeeseen liittyen. Valittiin hankkeen ohjausryhmän puheenjohtaja. Kukin osallistuja esitteli oman organisaation ja keskeisiä haasteita sekä tavoitteita, joita TSR hankkeessa pyritään saavuttamaan. Kaikissa organisaatioissa toteutettiin vaiheiltaan samankaltainen kehittämisen projekti. Projekti räätälöitiin jokaiselle niin, että huomioitiin organisaation koko, tilanne, resurssit ja tavoitteet. Räätälöinnissä hyödynnettiin Mcompetencen kehittämismalleja ja ratkaisuja. Jokaisessa yrityksessä tehtiin kohdennetut kehittämiskartoitukset, joiden pohjalta käynnistettiin kehittämistoimenpiteet organisaation eri ryhmissä. Lisäksi luotiin kehittämisen tuomia kustannussäästömittareita. Hankkeen aikataulua suunniteltiin jo tässä tilaisuudessa alustavasti niin, että jokaiselle asiantuntijalle ja projektivastaavalle nimettiin omat tehtävät ja vastuut. Varsinainen kehittämisprojekti käynnistyi tammikuussa Jokainen osallistuva organisaatio raportoi hankkeessa käytetyn työajan sekä sovitun henkilöstötuottavuuden seurantamittarin kehittymisen. Mcompetencen yhteistyönä seurattiin lisäksi sovittuja laatumittareita. Hankkeen aikana on pidetty kolme ohjausryhmän palaveria. 5 Hankkeen tavoitteet Hankkeen yhteisenä tavoitteena oli luoda yrityksiin konkreettiset työkalut johdolle henkilöstötuottavuuden arvioimiseen ja laskentaan. Ja koko prosessin myötä oli tavoite saada työhyvinvointi ja tuottavuus nousuun. Tavoitteita on saavutettu jo näinkin lyhyellä aikavälillä. Jokaiseen osallistuvaan organisaatioon on luotu mittaristo henkilöstötuottavuuden laskentaan. Lisäksi on toteutettu useita kehittämistoimenpiteitä jokaisessa osallistuvassa organisaatiossa.

6 5.1 Vapon tavoitteet Vapon yleistavoitteena oli kehittää ja yhtenäistää laatujohtamista Vapon eri liiketoiminnoissa. Tavoitteena oli luoda Vapon laatupäällikkö-ryhmälle selkeä rooli erikseen nimettyihin prosesseihin ja laadun tekijöihin. Vapossa on lähdetty kehittämään ja toteuttamaan sekä laaturyhmässä että Pohjois-Pohjanmaan asiakasalueella Hiljaiset signaalit -mittauksen perusteella ideoituja kehittämistoimenpiteitä. Työyhteisön kehittäminen aloitettiin Laaturyhmässä toimintasuunnitelman laatimisesta ja yhteisten seurantapalaverien sopimisesta. Osassa asioista on jo aikaansaatu selkeää parantumista työhyvinvoinnissa ja työn laadussa. 5.2 Starkin tavoitteet Yhtiöllä oli tavoitteena kasvattaa asemaansa Tampereen talousalueella ja he halusivat työyhteisön kehittämisprojektilla myös tukea tätä tavoitetta. Yhtenä tavoitteena oli tämän projektin myötä luoda Tampereen yksiköiden esimiehille toimintamallit ja osaaminen kehittää työyhteisöä niin, että asetetut tehokkuus tavoitteet tullaan saavuttamaan. Ketjuohjauksessa olemme edellisen työyhteisön kehittämisprojektissa kehittäneet mm. sisäistä tiedottamista. Enemmän yhteistyötä eri osastojen välille toivottiin. Keskusvarastossa keskeisiä kehittämisen keskustelunaiheita ovat olleet viimeisten vuosien aikana; sisäinen tiedottaminen ja yhteishengen luominen - näihin haasteisiin vastaten olemme luoneet keskusvarastoon oman palaverikäytännön. Tavoitteena on saada henkilökunta ketjuohjauksessa ja keskusvarastossa vielä aktiivisemmin miettimään tehokkaampia toimintatapoja toimia työyhteisössä. Starkin tavoitteita on lähdetty saavuttamaan sopimalla palaverikäytäntöjä ja kehittämällä niiden laatua sekä selkeyttämällä prosesseja. Selkeää parannusta on tapahtunut myös tuottavuudessa, joka näkyy hankkeen aikana kehitetyissä mittareissa. 5.3 Saarijärven kaupungin tavoitteet - Henkilöstön joustavan käyttö - Hyvinvointi työssä - Motivoiva johtaminen - Yrittäjyysmyönteinen asenne - Tavoitteisiin sitoutunut ja aktiivinen henkilöstö - Oikea henkilöstön määrä - Mielekäs työnjako Kaupunkiorganisaatiossa on saatu merkittäviä parannuksia aikaiseksi ja työkalut henkilöstötuottavuuden mittaamiseen on luotu. Kaikissa organisaatiossa euroissa mitattavat tavoitteet tulevat selville vuoden 2011 alkupuolella kun saadaan vuoden 2010 luvut syötettyä mittareihin, jotka

7 kaikkiin organisaatioihin saatiin luotua hankkeen tärkein tavoite siis on saavutettu. 6 Hankkeen asiantuntijat ja ohjausryhmä Hankkeen asiantuntijoina toimivat vastuuvalmentajana Jaana Turunen sekä Reima Raitio ja Marko Kesti MCompetence Oy:stä, joka vastaa laskentatyökalujen kehittämisestä ja käyttöönotosta. Hankkeessa oli myös ohjausryhmä, jossa oli henkilöitä jokaisesta organisaatiosta. Vaatimuksena TSR rahoittajalla oli, että vähintään yksi henkilöstön edustaja nimetään ohjausryhmään. Ohjausryhmän tehtäviä olivat: 1. Rahoitustilanteen ja hankkeen vaiheiden seuranta 2. Tavoitteiden tarkistaminen ja yhteensovittaminen 3. Toteuman ja aikataulun jäntevöittäminen 4. Parhaiden käytäntöjen jakaminen 5. Väli- ja loppuraportin muokkaaminen ja tarkistaminen 7 Hankkeen eteneminen ja toteutumat 7.1 Starkin eteneminen ja tulokset Starkissa hankkeeseen osallistui yhteensä 200 henkilöä. Starkissa tehtiin skenaariolaskelmat, henkilöstön kehittämismittaukset ja strategiset swot ja johdon mittaukset. Näistä tuloksista edettiin osallistuvien ryhmien kanssa kehittämistoimenpiteiden ideointiin ja valittiin kehittämistoimenpiteet. Lisäksi pidettiin esimiespajat. Toukokuussa 2010 pidettiin sovittujen toimenpiteiden seuranta- ja tukipalaverit. Kaikissa Starkin ryhmissä oli hyvin edetty sovittuihin toimenpiteisiin. Johdon kyselyssä esiin nousi innovaatiotoiminnan kehittäminen, hiljaisen tiedon siirtäminen sekä prosessien kehittäminen. Näihin asioihin sovittiin kehittämistoimenpiteet ja niistä osa on jo toteutunutkin. Henkilökunnan mielestä hankkeen aikana ja sen seurauksena yhteishenki, tiedotus ja vuorovaikutus on parantunut toimipisteissä. Yhdessä esimiesten kanssa on myös tuotu rohkeammin vaikeitakin asioita esille ja jokaisen oma aktiivisuusaste on noussut. Starkin Tampereen yksikössä saavutettiin noin 17 % vähennys sairauspoissaoloissa, mistä tuli noin euron säästö henkilöstökuluihin. Työn tuottavuuden noususta kertoo se, että liikevaihto per työntekijä kasvoi yli 10 %. Henkilöstön kokema työelämän laatu analysoitiin hiljaiset signaalit menetel-

8 mällä mittaamalla esimiestoiminnan, toimintakulttuurin ja prosessien kompetenssit. Työelämän laadussa mitattiin reilun 4 % parannus. Suuremmassa yksikössä hanke maksoi itsensä takaisin yli kolminkertaisesti vuoden kuluessa. Organisaatiosta löytyvän osaamisen hyödyntäminen 75 % => 82 % Tiedottaminen ja tiedon jakaminen 57 % => 77 % Rakentavan ja hyvän yhteistyön edistäminen 69 % => 77 % Tiimihenki 72 % => 82 % Työyhteisön henki 71 % => 79 % 7.2 Vapon eteneminen ja tulokset Vaposta hankkeeseen osallistui 30 henkilöä. Sinne rakennettiin skenaariolaskelma, pidettiin suunnittelupalaveri sekä yksi esimiesinfo. Tämän jälkeen Vapossa mitattiin sekä Oulussa Pohjois-Pohjanmaan asiakasalueella hiljaiset signaalit sekä konsernin johdolle ja laatupäälliköille on tehty johdon swot sekä strategia kyselyt. Sekä Oulussa että laatupäälliköiden ryhmissä on ideoitu kehittämistoimenpiteet, pidetty esimiespajat sekä sovittu seurannasta. Oulussa usea toimenpide on jo toteutunut ja kaikkia on hyvin viety eteenpäin. Strategisessa mittaamisessa esiin nousi esim. innovaatiotoiminnan kehittäminen, johon on jo luotu selkeä toimintamalli ja prosessi, miten innovaatioita kerätään ja niistä palkitaan. Vapon PPO:n asiakasalueen henkilöstöltä seurantamittauksessa saatiin paljon hyviä ajatuksia toiminnan kehittämiseen. Esimiestoiminnassa kokonaistyytyväisyys oli 85 % (84 %) Toimintakulttuurissa 84 % (81 %) sekä Työprosessissa 85 % (85 %). (suluissa edellisen mittauksen tyytyväisyysaste). Ensimmäisen kyselyn ja henkilöstön ideointien perusteella on kehitetty seuraavia asioita: 1. Pidetty työmaakokouksia kolme kertaa kauden aikana, joista yksi on laajennettu 2. Järjestetty syyspäivä yhteinen retki 3. Avustettu työntekijää yrittäjäyhteistyössä esim. sopimuksen läpikäymisessä ja siihen liittyvissä asioissa sekä pidetty palautepalaveri 4. Pidetty kehityskeskustelut systemaattisesti Seurantakyselyssä tulosten perusteella 2010 mittauksessa eniten kehittämistä vaativat asiat olivat Vapolla parantuneet seuraavasti: työntekijästä huolehtiminen ja henkinen tuki: 04/ % - 01/ % kehityskeskustelut: 04/ % - 01/ % työhyvinvointia ja työviihtyvyyttä parantava toiminta 04/ % - 01/ %

9 7.3 Saarijärven eteneminen ja tulokset Saarijärvellä hankkeeseen osallistui 100 henkilöä. Siellä pidettiin suunnittelupalaveri sekä henkilöstöinfo, skenaariolaskelmat on tehty. Kyselyjen jälkeen ideointiin yhdessä kehittämistoimenpiteet ja pidettiin esimiespaja. Innovaatiomylly on otettu hyvin käyttöön ja sen käyttöä on laajennettu hankkeen ulkopuolisiinkin yksiköihin (esimiehille). Sinne kertyneet ideat on sovittu käytäväksi läpi jokaisessa kk palaverissa henkilöstön kanssa. Innovaatiomyllyä hyödynnettiin myös tuloksellisuuserän jaossa koko henkilöstölle. Saarijärvellä on kehitetty mm. työnkiertoa onnistuneesti sekä palaverikäytäntöjä. Saarijärvellä hankkeen loppupuolella panostetaan vielä esimiespajoihin (valmennukseen). Saarijärvi on ottanut käyttöön hankkeessa kehitetyn tuottavuuden tulospalkkiomallin. Tuottavuuden tulospalkkiomalli linkittyy systemaattiseen työelämän laadun kehittämisprosessiin ja työn sujuvuutta parantavien innovaatioiden toteuttamiseen työyhteisöissä. Lisäksi hankkeessa kehitettiin kuntapuolelle soveltuva henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittämisprosessi tuottavuuden tulospalkkiomalli, joka perustuu tuottavuutta parantaviin työinnovaatioihin henkilöstökehittämisen laskentamalli, jolla voidaan laskea henkilöstökehittämisen vaikuttavuus Töiden organisointi työyhteisössä 76 % -> 84 % Työyhteisön palaverikäytännöt 79 % -> 84 % Toiminnan jatkuva kehittäminen 78 % -> 82 % Yhdessä sovitut toimintatavat 77 % -> 81 % Rakentavan ja hyvän yhteistyön edistäminen 77 % -> 81 % 8 Organisaatioiden kokemukset seminaareista ja hyvien käytäntöjen jakaminen Hankkeen ensimmäinen johdon ja esimiesten intensiivivalmennus eli yhteinen seminaari pidettiin kahdessa osassa. Saarijärvellä suuren osallistuja määrän vuoksi pidettiin oma seminaari. Seminaarit koettiin hyväksi ja siellä jaettiin hyviä käytäntöjä ja tuli myös ahaa elämyksiä asioihin. Toisessa seminaarissa osallistujia valmennettiin innovaatiotoiminnan kehittämiseen organisaatioissa ja sen merkityksen ymmärtämiseksi kilpailukykyyn. Aihe muodostui SWOT kyselyn perusteella. Hankkeen ohjausryhmä toimi erinomaisesti vertaistuen ja hyvien käytäntöjenjakamisen foorumina.

10 9 Hankkeen rahoitus Hankkeeseen saatu rahoitus Työsuojelurahastosta (50 %) mahdollisti näinkin suuren hankkeen toteuttamisen. Koko hankkeen ajan pysyimme hyvin budjetissa, ainoastaan matkakulut ylittyivät loppuvaiheessa. 10 Hankkeen lopetus Hankkeen viimeinen yhteinen seminaari ja ohjausryhmä pidettiin vuoden