Strategiseen ohjaukseen kohdistuvat paineet muutostilanteissa. PKS - henkilöstöstrategiahankkeen tulosseminaari Prof.

Transkriptio

1 Strategiseen ohjaukseen kohdistuvat paineet muutostilanteissa PKS - henkilöstöstrategiahankkeen tulosseminaari Prof. Pirjo Ståhle

2 Mitä muutoksessa johdetaan Tulevaisuutta Ennakointi Strategiset valinnat Organisaatiota Keskustelukulttuuri Yhteisöllinen kehittäminen ja jatkuva oppiminen Strateginen kyvykkyys

3 Johtamisen aikahorisontti Visionäärinen, ennakoiva orientaatio Strateginen orientaatio T = 0 T = +1 v T = +3 v T = +5 v Operatiivinen orientaatio Pirjo Ståhle 3

4 Tärkeimmät organisaation innovaatiokykyyn vaikuttavat tekijät 1. Yksilö Työntekijöiden henkilökohtaiset ja ammatilliset tarpeet 2. Tiimi Tiimin sosiaaliset tekijät: kommunikaatio, ryhmähenki, luottamus 3. Johtaja Johtajien persoonalliset ominaisuudet ja kyky jakaa vastuuta Pirjo Ståhle 4 (Thamhain 2003)

5 39% yrityksen tuloksesta perustuu henkilöstön tyytyväisyyteen. Source: Study of Business Performance, Employee Satisfaction and Leadership, Wilson Learning Corporation

6 69% työntekijän tyytyväisyydestä perustuu siihen, millainen suhde hänellä on esimieheensä kuinka hyvä esimies on tukemaan ja jakamaan vastuuta (empowerment). Source: Study of Business Performance, Employee Satisfaction and Leadership, Wilson Learning Corporation

7 Suurin osa henkilöstöstä ei ole motivoitunut eikä sitoutunut Country UK USA Japan Germany France Engaged, motivated, energy Disengage d just do it Actively disengaged - saboteurs Source: Gallup Q12 survey on employee engagement

8 Motivaatiolla on valtava vaikutus tuottavuuteen Level of task complexity Low Medium High Difference in productivity between high motivation and average motivation 52% 52% 85% 85% 127% 127% Difference in productivity between most and least motivated employees 300% 300% 1200% 1200% Too large to Too large to measure measure Source: Michael Cox and Michael E. Rock, Seven Pillars of Leadership (Research quoted in Liberating the Corporate Soul by Richard Barrett)

9 Esimiehen motivoiva puhe 1. Suuntaa antava puhe selkeyttää työrooleja ja vähentää epävarmuutta työsuorituksista. 2. Suhteita rakentava puhe on empaattista ja kuuntelevaa, henkilökohtaisia suhteita kehittävää. 3. Merkityksiä antava puhe kertoo työntekijöille miksi ja miten organisaatio toimii, se on organisaatiokulttuuria rakentavaa puhetta. Mayfieldin, Mayfieldin ja Kopf (1998)

10 Yleensä suuntaa ja ohjeita antavaa puhetta on eniten, merkityksiä antavaa (ehkäpä juuri strategista) puhetta kohtuullisesti, mutta suhteita rakentavaa vähän. Tutkimusaineiston perusteella organisaatioissa voitaisiin tällä laman hetkellä kaivata juuri tuota suhteita rakentavaa puhetta. (Hankkeen loppukyselytutkimuksesta)

11 Muutostilanteet ja psykologiset sopimukset Uusi työkulttuuri vaatimus kehitysmyönteisestä asenteesta kyky sietää epävarmuutta jatkuvan oppimisen haaste haasteet tarvitsevat vastapainoksi vakautta. Psykologisen sopimuksen käsite Työntekijöiden odotusten kokonaisuus, joka kohdistuu työhön ja työorganisaatioon. Muutostilanteissa sopimukset kyseenalaistuva.t Motivaatio ratkaisee miten yksilö muutoksessa selviytyy. (Antti Aro)

12 Hankkeen vahvuudet (2006) Henkilöstöstrategiaan suhtaudutaan vakavasti ja sen kehittämiseen on panostettu. Kehittämistä ohjaa suhteellisen edistyksellinen strategia- ja tietokäsitys, joka huomioi toimintaympäristön muutostekijät (tulevaisuustieto) ja vuorovaikutuksellisten foorumien merkityksen (hiljainen tieto). Seudullisen yhteistyön merkitys on mielletty ja siihen liittyviä verkostoja on muodostettu

13 Strategiaprosessin rakenne huomioi kattavasti eri tasojen toimijat ja on luonut vuorovaikutuskäytännöt prosessin ydinyksikköjen välille. Ydinyksikköjen väliset roolit ja tehtävät ovat suhteellisen selkeitä. Henkilöstöstrategiaketju on looginen ja rakenteeltaan toimiva

14 Strategiatyön tavoite on asetettu kauaskantoisesti. Sen ei haluta tuottavan vain määriteltyjä tuloksia vaan myös uudistumiskykyä kaupungin organisaatioihin. Strategiatyöhön liittyy paljon innostusta ja yhteistä tahtoa luoda pääkaupunkiseudusta kilpailukykyinen, laadukas palveluntuottaja, jolla on riittävästi vetovoimaa tulevaisuuden työmarkkinoilla

15 Haasteet (2006) 1. Vuorovaikutus ja osallistuminen 2. Esimiehen tuki 3. Strateginen viestintä Strategioiden yleisyys ja osittainen abstraktisuus vievät tehon niiden ohjaavalta vaikutukselta siirrettäessä strategiaa toimintatasolta toiselle (3). Kaikilla toimintatasoilla strategia jalkautetaan pääosin erilaisissa seminaareissa. Vuorovaikutuksen luominen seminaareissa on kuitenkin vaikeata. Erityisenä ongelmana vuorovaikutuksen puute koettiin, kun strategiaa yritetään siirtää toimintatasolta toiselle (1)

16 Tutkimustulosten mukaan esimiehet tarvitsevat strategian käytäntöön viemiseksi sekä keskustelua että ohjausta paljon nykyistä enemmän, etenkin operatiivisella tasolla (2). Henkilöstöstrategiaprosessi on monivaiheinen ja kompleksinen, ja yksittäisen toimijan on vaikea hahmottaa sitä kokonaisuutena. Onkin puute, ettei käytössä ole ollut prosessin visualisointeja, joiden avulla toimija kykenisi sekä hahmottamaan kokonaisuuden että oman paikkansa siinä (3)