RIITTA VIITALA Riitta Viitala Oppimista tukeva johtajuus Knowledge Leadership Osaamisen johtamisen (knowledge management) keskustelun aaltoa on kestänyt sekä liiketaloustieteessä jo viitisentoista vuotta. Se on jakautunut moniin alakeskusteluihin, joista vahvimpia ovat olleet yritysten strategisia osaamisia painottava näkökulma ydinkyvykkyyskeskusteluineen ja tiedon johtamisen näkökulma informaatioteknologisine painotuksineen. Käytännön kentällä niin yrityksissä kuin julkisorganisaatioissakin on kummallakin alueella edetty usein jo pitkälle. Viimeistään siinä vaiheessa nousee esiin usein varsin luonnollinen kysymys: Mitä työyhteisöissä sitten voidaan käytännön arjessa tehdä, että tavoiteltavaa osaamista saadaan todella kehitettyä ja ulottuvilla olevaa tietoa hyödynnettyä. Usein kysyjä on esimies. Taustalla tutkimus Tämä artikkeli perustuu Vaasan yliopistossa valmistuneeseen väitöskirjatyöhön, jonka tarkoituksena oli määritellä esimiehen roolia työyhteisönsä osaamisen johtajana. Laadulliseen ja tilastolliseen analyysiin perustuva tutkimus tuotti ehdotuksen esimiehen tehtä- Työn Tuuli 2 2003 29
vien ja roolien mallintamiseksi osaamisen johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa haastateltavina oli joukko osaamisen johtamisen tutkijoita ja joukko henryläisiä, jotka edustivat osaamisen johtamisen käytännön kentän korkeaa asiantuntemusta. Toisessa vaiheessa tutkittiin 154 esimiestä 36 erityyppisestä organisaatioista, organisaatioiden eri tasoilta. Tutkimuksen tavoitteena oli pyrkiä samalla määrittelemään käsitettä knowledge leadership vastapainoksi vakiintuneelle ilmaukselle knowledge management. Taustalla on ajatus siitä, että osaamista ei voi johtaa suunnittele-toteuta-arvioi malleilla, mikä on ollut usein perinteisen management ajattelun taustalla. Organisaatioiden osaamisen johtamisesta tekee vaikean sen kriittisin tekijä: ihmiset lähtökohtineen, tietoperustoineen, tunteineen ja tahtoineen. Avaintekijäksi nouseekin johtajuus, se miten ihmiset kohdataan ja miten heitä johdetaan. Johtajuus kilpistyy erityisesti esimiestyössä. Tutkimus osoitti sen, että osaamisen johtaminen sellaisena ilmiönä, kuin sen tämän tutkimuksen tuottamassa mallissa on esitetty, on erotettavissa käytännön toiminnassa. Asia ei näyttäytynyt kuitenkaan erillisenä johtamistoiminnan alueena tai keinovalikoimana, jonka voi esittää erikseen muiden johtamisen alueiden rinnalla. Se on pikemminkin lähestymistapa kaikessa johtamisessa, jossa kuitenkin on erotettavissa olevat tunnusmerkkinsä. Voisikin puhua oppimista edistävästä orientaatiosta esimiehen ajattelussa ja työssä. Esimiehen tehtävät osaamisen johtajana Tutkimuksen tuloksena johtamistoiminnassa voitiin erottaa neljä ulottuvuutta tai aluetta, jotka ovat tärkeitä juuri osaamisen edistämisen näkökulmasta: 1) oppimisen suuntaaminen, 2) oppimista edistävän ilmapiirin luominen, 3) oppimisprosessien tukeminen, ja 4) esimerkillä johtaminen. Ne ovat myös kytköksissä toisiinsa, koska ilmapiiri on edellytys oppimisprosesseille ja suunnan selkiyttäminen määrittää niitä. Viimeksi mainitussa voi nähdä riippuvuutta myös päinvastaiseen suuntaan: oppimisprosessien onnistuminen tuottaa rajoja ja mahdollisuuksia suunnan määrittämiselle. Esimiestyössä tapahtuvan osaamisen johtamisen pääelementit. 30 Työn Tuuli 2 2003
Osaamisen suunnan selkiyttäminen on toimintaa, jolla esimies auttaa koko työyhteisöä ja jokaista sen yksittäistä jäsentä tiedostamaan toiminnan tavoitteita ja tilaa sekä niiden kautta osaamisten tilaa, oppimistarpeita, -tavoitteita, syitä oppimistarpeille ja oppimisen vaikutuksia organisaation toimintaan. Oppimisen suuntaaminen tapahtuu yhteisen tavoitteiden määrittelyn, jatkuvan arvioinnin sekä kehittämisen ja niitä tukevien järjestelmien ja toimintamallien luomisen kautta. Tämä ulottuvuus tulee hyvin lähelle perinteistä tulos- ja tavoitejohtamista kuten myöskin laatujohtamisen periaatteita. Nyt samat asiat korostuvat myös oppimisen suuntaajan merkityksessä. Osaamisen suunnan selkiyttäminen sisältää arvioivan otteen toiminnassa. Suunnan selkiyttäminen tapahtuu keskustelemalla ja osaamisen jakamista edistämällä. Tutkimus osoitti, että yhteiset keskustelut voivat palvella toimintamalleina, jotka tukevat tavoitteiden määrittelyä ja selkiyttämistä. Ne voidaan nähdä rakenteellisina asioina, ikään kuin välineinä, esimiehen johtamistyössä - ilman kannanottoa ilmapiiri- ja muihin tunnetilakysymyksiin. Oppimista edistävän ilmapiirin luominen nousi esille toisena osaamisen johtamisen ulottuvuutena. Siinä on kysymys sekä koko työyhteisön ilmapiirin kehittämisestä että ja esimiehen ja hänen alaistensa välisten vuorovaikutussuhteiden rakentamisesta. Ensiksi mainittu käsittää ryhmän jäsenten keskinäisen yhteistyön edellytysten parantamisen ja jälkimmäinen esimiehen ja muiden ryhmän jäsenten keskinäisen vuorovaikutuksen. Tutkimuksessa korostui, että osaamista johtava esimies aktiivisesti rakentaa oppimista edistävää ilmapiiriä. Vaikka ilmapiiri on aina koko työyhteisön asia, tämän mukaan juuri esimiehen tulisi aktiivisesti toimia sen hyväksi, että työyhteisön ilmapiiri olisi mahdollisimman hyvä. Esimiehellä on siihen asemansa puolesta paremmat lähtökohdat kuin muilla ryhmässä. Yksi tutkimuksen keskeinen löydös onkin tämän ulottuvuuden nouseminen selvästi yhdeksi johtamisen pääalueeksi. Aiemmassa kirjallisuudessa se usein on jäänyt sivurooliin lueteltaessa johdon tehtäväalueita. Ilmapiirin huoltaminen näyttäytyi johtamisen tärkeänä kohteena, koska se on keskeinen edellytys tehokkaalle oppimiselle työyhteisössä. Henkinen turvallisuuden tunne mahdollistaa uuden oppimisen. Monet oppimiselle tärkeät asiat, kuten esimerkiksi virheiden rakentava käsittely, mahdollistuu vain, jos on mahdollisuuksia avoimeen ja turvalliseen keskusteluun. Ilmapiiriin vaikuttaa paljolti tapa, jolla esimies itse kohtaa alaisiaan ryhmänä ja jokaisen alaisensa yksilönä. Se, miten nämä eri tasojen kohtaamiset tapahtuvat, vaikuttavat ilmapiiriin oppimista edistävästi tai estävästi. Oppimisprosessien tukeminen on osaamisen johtamisen kolmas ulottuvuus ja samalla eksplisiittisesti osaamisen kehittymisen tukemisen aluetta. Se tarkoittaa sekä ryhmän kokonaisosaamisesta huolehtimista että yksilöiden kehittymisen tukemista. Aiemmin kuvaillut ulottuvuudet voi nähdä tunnusomaisina myös perinteisille ja vakiintuneille käsityksille hyvän johtajuuden elementeistä, mutta tämä ulottuvuus konkretisoituu erityisesti osaamisen merkityksellisyyden tiedostamisena, näkyväksi tekemisenä ja osaamisasioihin keskittymisenä esimiehen ja hänen alaistensa välisessä vuorovaikutuksessa. Kaksi ensimmäistä ulottuvuutta saattavat toteutua hyvällä tasolla ilman osaamiskysymysten eksplisiittistä tiedostamistakin, mutta ei tämä ulottuvuus. Sitä voisi pitää keskeisimpänä eroa tekevänä ulottuvuutena tarkasteltaessa osaamisen johtamisen toteutumista. Esimerkillä johtaminen on nähtävissä kivijalkana tai moottorina edellisille osaamisen johtamisen tehtäväalueille. Sitä on käsitelty tutkimuksessa ulottuvuutena muiden rinnalla, mutta sen luonne on toinen. Se kuvaa esimiehen suhtautumista omaan työhönsä ja kehittymiseensä. Se on hänen kannaltaan samalla osaamisen johtamisen uskottavuuden rakennusainesta. Ulottuvuuden sisältöä voisi kuvata määreellä sitoutuminen, joka näkyy sekä konkreettisesti sitoutumisena työhön liittyviin muutoksiin, ja innostus työhön sekä ammattitaidon kehittämiseen. Näiden asioiden kautta esimies viestii esi- Työn Tuuli 2 2003 31
merkillään. Esimiehen oma ote työhön heijastuu alaisiin. Tärkeimpänä keinona kommunikointi Se, millaisten tekojen kautta esimies käytännössä edistää osaamisen johtamista, tiivistyy ennen kaikkea vastaukseen luo oppimista tukevaa keskustelua työyhteisössä. Oppimisen suunta selkiytyy, oppimista edistävä ilmapiiri kehittyy ja oppimisprosessit edistyvät viime kädessä aina kommunikaatiossa ja sen virittäminä. Lisäksi esimies luo rakenteita ja toimintamalleja, jotka varmistavat, systematisoivat ja kehittävät oppimista edistävää keskustelua ja sitä tukevaa tietoisuutta työyhteisössä. Esimerkkejä tällaisista ovat kehityskeskustelut, yhteiset suunnittelupalaverit ja arviointikeskustelut. Luonnollisesti esimiehen tehtävänä on myös varmistaa oppimiselle tarpeelliset resurssit. Osaamisen johtamisen kolme keskeisintä keinoa tai tietä voikin tiivistää seuraaviin: ensinnäkin tiedon käsittely ja sen avulla tietoisuuden luominen organisaation toiminnalle tärkeistä asioista, toiseksi keskustelun synnyttäminen ja kolmanneksi oppimista tukevien järjestelmien toimintamallien kehittäminen. Viimeksi mainittua voi kutsua oppimisen puitteistoksi, joka tarkoittaa esimerkiksi rakenteita, systematiikkoja välineitä, kuten tietokantoja. Keinoja voi soveltaa kullakin osaamisen johtamisen päätehtäväalueella ja käytännössä ne kytkeytyvät usein toisiinsa. Esitutkimuksen haastateltavat puhuivat keskustelusta paljon käsitteellä dialogi. Oppimisen kannalta avoin uuden tiedon vastaanotto ja mahdollisimman rehellinen oman osaamisen ja tietämyksen arviointi on ratkaisevaa. Jatkuva muutos ja uuden oppiminen haastavat työyhteisöjä aitoon reflektointiin. Dialogia on kuvattu keskusteluna, jossa Oppimisen suunta selkiytyy, oppimista edistävä ilmapiiri kehittyy ja oppimisprosessit edistyvät viime kädessä aina kommunikaatiossa ja sen virittäminä. nämä keskustelun piirteet mahdollistuvat. Se on luonteeltaan keskustelu, jossa yhdistyvät avoimuus ja analyyttisyys. Käytännössä dialogi on vaikea laji, johon pääseminen vaatii usein pitkän aikaa ja aina paljon yhteistä tahtoa. Varsinkin oppimisen suuntaamisen yhteydessä korostuu yhteisten ajatusmallien ja tietoperustan tärkeys. Esimerkiksi käsitys organisaation visiosta, strategioista, toiminnan tavoitteista, asiakkaiden tarpeista ja odotuksista sekä laadun kriteereistä ovat asioita, joissa organisaation jäsenten näkemykset eivät saisi kovin voimakkaasti hajautua. Esimiehen tehtävä onkin omalta osaltaan pyrkiä yhtenäistämään ryhmänsä tietoperustaa organisaation toiminnalle tärkeissä asioissa. Yhteisten skeemojen selkiyttäminen on tärkeä edellytys paitsi toiminnan sujumiselle, myös yhteisen oppimisen sujumiselle. Osaamisen johtamisen elementit eivät ole johtamisen tarkastelulle ennestään vieraita näkökohtia. Monet johtamiseen vakiintuneet elementit näyttäytyvät osaamisen näkökulmasta katsottuna uudella tavalla tärkeiltä. Ne tulevat nyt perustelluiksi oppimisen näkökulmasta. Kuten monet muutkin organisaatioiden toiminnalle tärkeät asiat, myös osaaminen ja sen tukeminen vaativat näkyviksi tulemista. Vasta, kun ihmiset tiedostavat ilmiön olemassaolon, he alkavat tehdä sitä koskevia havaintoja ja toimia aktiivisesti sen suuntaisesti. Aivan yksinkertainen käytännön esimerkki voisi olla vaikkapa asiakasvalitus, joka johtaa joko syyllisten etsintään ja tyytymiseen nopeaan ratkaisuun, kun oppivalla orientaatiolla asiassa nähdään ennen kaikkea mahdollisuus oppia jotain tärkeää. Neljä erilaista tyyppiä Alaisarvioiden valossa esimiehet toteuttivat osaamisen johtamista erilaisilla aktivaatio- 32 Työn Tuuli 2 2003
tasoilla. Tässä tutkimuksessa ryhmät on nimetty toiminnan luonnetta kuvaavilla nimityksillä kollegat, luotsit, kapteenit ja valmentajat. Tilastollisen ryhmittelyn varassa on mahdollista luoda käsitystä ilmiön toteutumisesta käytännössä. Tutkitut esimiehet toimivat osaamisen johtamisessaan porrasmaisesti eri tasoilla (kuvio alla). Ylin niistä on lähimpänä ideaalimallia. Valmentajat olivat alaisarvioiden mukaan osaamisen johtamisen piirteissä selvästi aktiivisempia ja laajemmalla pohjalla kuin muut ryhmät. Tähän ryhmään kuuluvat esimiehet huolehtivat hyvin toiminnan suuntaamisesta ja oppimista tukevan ilmapiirin kehittämisestä ja pystyvät lisäksi hoitamaan hyvin tyydyttävällä tasolla osaamisen kehittämiseen liittyviä asioita. Myös heidän oma otteensa työhön on esimerkillinen. Tämän joukon voi katsoa toteuttavan osaamisen johtamista (knolwledge leadership) näkyvästi omassa johtamistoiminnassaan. Kapteenit saivat alaisiltaan toiseksi korkeimmat arviot osaamisen johtamisen aktiivisuudessa. He johtavat näkyvimmin hyvällä esimerkillä. Heidän aktiivisuutensa oppimista tukevan ilmapiirin, osaamisen kehittämisestä huolehtimisen sekä suunnan kirkastamisen suunnassa on tyydyttävää. Luotsien aktiivisuus suunnan selkiyttämisen ja esimerkillä johtamisen alueilla on alaisten arvioiden mukaan tyydyttävää. Oppimista tukevan ilmapiirin kehittämisessä ja oppimisprosessien tukemisessa heidän aktiivisuutensa on vähäistä. Kollegojen saamat arviot jäävät välttävälle tasolle kaikkien kolmen osaamisen johtamisen keskeisen ulottuvuuden suhteen. Alaisarvioiden mukaan he vaikuttavat osaamisen edistämisen näkökulmasta omalla esimerkillään tyydyttävästi. Esimiesten jakautuminen näinkin selvästi eri tyyppisiin ryhmiin osoitti ainakin sen, että osaamisen johtaminen konkretisoitui tutkittujen esimiesten toiminnassa eri ta- Osaamisen johtamisen tasot ja tyypit. Työn Tuuli 2 2003 33
voin. Vasta osa esimiehistä toimi havaittavasti osaamista edistävällä tavalla johtamistyössään. Vähiten oli aktiivisuutta niissä asioissa, joissa käsittelyn kohteena ovat eksplisiittisesti osaamiseen liittyvät asiat. Perinteiset tulos- ja tavoitejohtamiseen liitettävissä olevat piirteet esiintyivät havaittavimmin tutkittujen esimiesten toiminnassa. Syntynyttä luokittelua on kuitenkin varottava käyttämästä esimiesten jaotteluun hyviin ja huonoihin. Erilaisten osaamisen johtamisen tyylien taustalla vaikuttavat esimiehen oman tietoisuuden ja tahdon lisäksi monet tilannetekijät, joita tässä ei tutkittu. Knowledge Leaderhip Esimiehen tehtävänä on osaltaan olla kehittämässä ja määrittämässä organisaation menestykselle keskeisten osaamisten suuntaa ja sisältöä. Ennen kaikkea hänen vastuullaan on varmistaa strategioiden edellyttämien osaamisten riittävyys oman alueensa osalta. Osaamisen ohella tämä merkitsee myös osaajien sitoutumisen vaalimista, joka on henkisen pääoman yksi tärkeä komponentti. Tutkimuksen valossa käsiteparin knowledge leadership määritelmä on seuraavan sisältöinen: Organisaation oppimista edistävä johtajuus (knowledge leadership) on johtamista, jossa esimies alaistensa kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Hän tekee sen ennen kaikkea luomalla reflektiivistä keskustelua ja jatkuvaa oppimista tukevia järjestelmiä ja toimintamalleja yhdessä alaistensa kanssa. Hän innostaa alaisiaan jatkuvaan omaehtoiseen kehittymiseen myös omalla esimerkillään. Oppiminen mahdollistuu parhaiten turvallisuutta ja luottamusta sisältävässä ilmapiirissä, jonka edistäminen niin ikään tapahtuu vuorovaikutuksen keinoin. Perinteisen johtajuuskirjallisuuden henki on osittain behavioristinen. Alainen on nähty usein passiivisena vastaanottajana esimiehen käyttäytymiselle ja toimenpiteille. Alaisen käyttäytyminen ja kokemukset on nähty ikään kuin tuloksena tästä esimiehen panoksesta. Osaamisen johtamisen onnistuminen edellyttää kuitenkin, että yksilö ja koko työyhteisö nähdään aktiivisena toimijana ja osallistujana yhteisten oppimisprosessien muodostumisessa. Esimiehen rooli voi olla lähinnä katalysoiva. Aikuisen oppimisen psykologia määrittää reunaehtoja sille, mikä esimiehen osaamisen johtamisessa on mahdollista. Aikuista yleisesti ottaen ei voi opettaa, ellei kyseessä ole konkreettisen taidon opettaminen. Aikuinen vastaanottaa, hylkää ja tulkitsee ulkopuolelta tulevaa informaatiota aina ajatusmalliensa muodostaman suodattimen läpi. Pääosin oppimisen tukeminen voi tapahtua ohjaamalla yksilöä omaehtoiseen aviointi-, tiedon prosessointi- ja kehittämistoimintaan sekä tarjoamalla tälle puitteet ja resurssit. Työelämässä tapahtuva oppiminen on toiminnan luonteesta johtuen mitä suurimmassa määrin yhteisöllinen ilmiö. Osaamisen johtajan kehittämisen kohde on tästä syystä työyhteisö kokonaisuudessaan. Oppimista tukeva esimies aktivoi tietoisesti sellaista keskustelua työyhteisössään, joka lisää ryhmän kyvykkyyttä ristiriitojen ratkaisemisessa ja yhteistyössä. Työyhteisön tila ratkaisee osaltaan myös yksilöiden henkilökohtaista psyykkistä tilaa, joka vaikuttaa suuresti siihen, miten valmis ja kykenevä hän on oppimaan uutta ja pois vanhasta. Oppiminen mahdollistuu parhaiten turvallisuutta ja luottamusta sisältävässä ilmapiirissä, jonka edistäminen niin ikään tapahtuu vuorovaikutuksen keinoin. Työyhteisön oppimisen perusta on jatkuvaan ja oma- 34 Työn Tuuli 2 2003
ehtoiseen yksilö- ja ryhmätason reflektioon ja aktiivisen tiedon etsintään sekä kokeiluihin rohkaiseva kulttuuri, jonka kehittymiseen esimies voi merkittävällä tavalla vaikuttaa. Dialogi ja reflektiiviset toimintakäytännöt ovat sille tunnusomaisia piirteitä. Osaamisen johtaminen sisältää joukon asioita, jotka tukevat osaamisen kehittymistä ilman, että sitä tiedostetaan tai tehdään eksplisiittisesti näkyväksi. Tällainen asia on esimerkiksi asiakkaan palautteiden ja tarpeiden esille nostaminen. Ne synnyttävät automaattisesti oppimista synnyttävää ristiriitaa ja yllyttävät kehittämään toimintaa, joka usein edellyttää oppimista. Osaamisen näkökulmaa koskevan tietoisuuden voisi ajatella nostavan osaamisen johtamisen vielä tätä kehittyneemmälle tasolle. Jos esimies pystyy tekemään näkyväksi osaamisen näkökulman työyhteisössään ja istuttamaan sitä ihmisten ajatteluun, sen voisi ajatella lisäävän ihmisten herkkyyttä havainnoida asioita siitä näkökulmasta. Tällainen kehitys vaatii esimieheltä omakohtaista tietoisuutta asiasta ja jatkuvan, kärsivällisen etenemisen työyhteisössä asian kanssa. Esimiehistä myös osaamisen johtajia Väite, jonka mukaan nykyorganisaatiossa ei voi olla hyvää sellainen esimiestoiminta, joka ei tue osaamisen kehittymistä, sai tutkimuksen kuluessa lisäperustelua. Kyselytutkimus osoitti, että alaiset pitävät esimiestensä toiminnassa osaamisen johtamisen piirteitä hyvin tärkeinä. Osaamisen johtamisen ydintä eli sitä tekijää, joka erottaa osaamisen johtamista toteuttavan esimiehen työn sellaisen esimiehen työstä, joka ei sitä toteuta, voisi nimittää käyttöteoriaksi tai jopa johtamisfilosofiaksi Osaamisen johtajan tehtävä lähestyy olemukseltaan organisaatiokulttuurin kehittäjän työtä. Siinä häntä voivat auttaa ja ohjata organisaation järjestelmät, rakenteet, palvelut ja tukitoimet. tai missioksi. Osaamisen johtamisessa korkealle tasolle päässeen esimiehen voi päätellä tiedostaneen oman roolinsa organisaatiossa oppimisen tukijana. Oman roolin merkityksen näkeminen oppimisen edistäjänä siirtää ajatuksen luonnostaan kaikkeen havainnointiin, tulkintoihin ja tekoihin, joita esimies työyhteisössään tekee. Osaamisen johtaminen on nähtävä pikemminkin yleisotteena johtamiseen kuin minään toimintamallikuvauksena tai varsinkaan temppukokoelmana. Osaamisen johtajan tehtävä lähestyy olemukseltaan organisaatiokulttuurin kehittäjän työtä. Siinä häntä voivat auttaa ja ohjata organisaation järjestelmät, rakenteet, palvelut ja tukitoimet. Työelämän jatkuvan oppiminen haaste edellyttää kaikilta organisaation jäseniltä kehittyneitä tietorakenteita ja laaja-alaisia työn hallinnan taitoja. Kyky jatkuvaan reflektioon ja uuden tiedon prosessointikyky ovat keskeisiä sekä yksilö- että ryhmätason oppimiselle. Kriittisiä ovat meta-taidot, joiden varassa jokainen työyhteisön jäsen kykenee omaehtoisesti yksin ja ryhmässä kehittymään ja kehittämään työtään. Niiden valossa oppimista tukevan esimiehen haasteeksi nousevat esimerkiksi vuorovaikutustaitojen, reflektointitaitojen sekä yhteistyö- ja ongelmanratkaisutaitojen kehittymisen tukeminen ryhmässään. Tutkimuksen tulokset haastavatkin esimiehiä rooliaan koskevan skeeman muutokseen, jossa on mukana elementtejä opettajuudesta. Opettajuudella tarkoitetaan modernin opettajan profiilia, jossa hän on oppijoiden oppimisprosessien tukija ja mahdollistaja. Analogisesti myös esimiehelle lankeaa tehtäväksi auttaa työyhteisön jäseniä näkemään oppimistarpeet ja tiedostamaan itse oman osaamisensa tilaa ja kehittämistarpeita. Ku- Työn Tuuli 2 2003 35
ten hyvä opettaja tekee, myös esimiehen on vahvistettava työyhteisössään luottamusta jatkuvan kehittymisen mahdollisuuksiin. Viimeisenä, mutta kriittisimpänä, on haaste kyetä tekemään kaikki tämä rakentaen niille lähtökohdille, joita kullakin työyhteisön jäsenillä on. Se merkitsee herkkyyttä ymmärtää erilaisia lähtötilanteita niin osaamisessa kuin muissakin voimavaroissa. Oppimiselle viime kädessä välttämättömiä sisäisiä voimavaroja ei voi toiselle antaa, niitä voi vain yrittää vahvistaa. Henkilöstön osaamisen riittävyydestä ja kehittymisestä huolehtiminen on kiinteä osa toimintaprosessien sujumista, josta sitä ei voi erottaa. Esimiesten on tällöin perinteisten valvojan, työnjakajan ja ohjaajan rooliensa sijasta vahvistuttava erityisesti osaamisen arvioijan, suuntaajan ja oppimisen ohjaajan rooleissa. Tutkimuksen tuloksia on syytä tulkita ennen kaikkea kiinnekohtina, jotka voisivat palvella käytännön toimijoita heidän oman tietoisuutensa herättäjänä, ajatusmalliensa rakentajana ja joinakin kiinnekohtina kehitettäessä organisaatioiden toimintamalleja osaamisen johtamisen edistämiseksi. Tutkimuksen oheistuotteena syntyi 360- asteen arviointiin soveltuva mittaristo, jonka avulla esimiehet voivat etsiä osaamisen johtamisensa kehittymiselle suuntia ja kiintopisteitä sekä seurata sen kehittymistä. Ennen kaikkea tämän tyyppisen arvioinnin tuottama tieto voi palvella oman tietoisuuden avaamisen välineenä. Se parhaimmillaan voisi yllyttää esimiehet keskusteluun itsensä kanssa ja oman toiminnan reflektointiin. Osaamisen johtamiseen kykeneminen on ennen muuta esimiehen oma tiedostamiskysymys. Usein esimies tarvitsee kuitenkin myös ulkopuolista tukea ja joka tapauksessa mahdollisuuden. Organisaatiolla on siten myös ratkaiseva rooli. 36 Työn Tuuli 2 2003