Suunta 2009 tutkimus Seuraa johtajaa! Miten leikistä tehdään totta?
uunta Sisältö MPS tutkimuksen toteuttaja Johtajuustutkimus MPS:ssä Suunta 2009 tutkimuksen taustaa ja vastaajaprofiili Suunta 2009 Seuraa johtajaa! Miten leikistä tehdään totta? Vanhoista totuuksista uusiin ideoihin Johtajan uskonpuute Uudet ideat sanoiksi Osaamisen johtaminen Sanoista tekoihin Yrityskuvatalkoot Teot käytännöiksi Menestystekijät Yhteenveto Yhteystiedot 4 4 5 7 7 13 19 25 29 30 MPS kertoo näkemyksensä tutkimuksen tuloksista sivujen alalaidassa. 2
MPS asiantuntemusta yli 30 vuoden kokemuksella Johtajuustutkimusta vuodesta 2000 alkaen MPS on liikkeenjohdon kumppani johtamisessa ja strategisissa henkilöstöratkaisuissa. MPS auttaa asiakasorganisaatiota rakentamaan kilpailukykyistä työnantajakuvaa työsuhteen elinkaaren kaikissa vaiheissa. MPS:n tarjoamiin palveluihin kuuluvat mm. johtamisen ja esimiestyön kehittäminen, organisaatioiden kehittäminen, organisaatiotutkimukset, rekrytointi ja henkilöarvioinnit sekä muutoksen hallinta ja uravalmennukset. MPS on suomalainen, kansainvälisesti toimiva yritys. Suomessa MPS:lla on toimistot Helsingissä, Oulussa, Tampereella ja Turussa. Kansainvälisesti MPS:llä on yli 30 toimipistettä 16 maassa. MPS on tutkinut johtajuutta ja johtajuuteen liittyviä ajankohtaisia teemoja vuosituhannen alusta lähtien. Ensimmäinen laaja tutkimus suomalaisesta johtajuudesta toteutettiin vuonna 2000. Vuonna 2005 tutkimukseen otettiin mukaan pohjoismaiset johtajat Ruotsista, Norjasta, Tanskasta ja Virosta ja siitä lähtien johtajuutta on tutkittu pohjoismaisella tasolla. MPS:n vuosittainen johtajuustutkimus on nimeltään Suunta, ja se pyrkii nostamaan esille asioita, jotka johtajuudessa ja johtamisessa puhuttavat ja joiden ennustetaan korostuvan lähitulevaisuudessa. Tämän vuoden tutkimus, Suunta 2009, luotaa jo tulevaa vuotta 2009 ja sen jälkeistä aikaa teemanaan avainosaajat, osaamisen johtaminen ja työnantajakuva. Aiempina vuosina tutkimusten teemoina ovat olleet mm. johtajuus yleisesti, kansainvälistyminen, henkilöstön merkitys, johtamisen arvomaailma ja avainhenkilöiden motivoiminen, sitouttaminen ja palkitseminen. Viime vuoden tutkimuksen aiheena oli johtajien jaksaminen. 3
Suunta 2009 tutkimuksen taustaa Vastaajaprofiili Tutkimuksessa haluttiin selvittää pohjoismaisten ja virolaisten johtajien näkemyksiä tulevaisuuden johtamisesta. Tutkimus toteutettiin kesä elokuussa 2008 sähköisellä kyselylomakkeella. Tutkimuksen kohderyhmänä oli noin 12 000 pohjoismaista ja virolaista johtajaa. MAA VASTANNEET (kpl) LÄHETETYT (kpl) VASTAUS % SUKUPUOLI IKÄ 72 % miehiä ja 28 % naisia 3 alle 45 vuotiaita 40% 45 55 vuotiaita 3 yli 55 vuotiaita Virolaisista vastaajista 1 alle 35 vuotiaita ja 15 % yli 55 vuotiaita Viro Suomi 188 665 1216 5923 15 % 11 % KOULUTUS 7 tekninen tai kaupallinen koulutustausta Norja Ruotsi 225 259 1735 3069 13 % 8 % ASEMA Ylintä johtoa 93 % vastaajista johtoryhmän jäsen Yht. 16 % 1337 1 % 11943 11 % Ylin johto TOIMINTAYMPÄRISTÖ Noin vastaajista toimii yli 1000 ihmisen organisaatioissa. 26 % vastaajista työskentelee kansainvälisissä organisaatioissa. Noin 5 vastaajista työskentelee ei pörssilistatuissa yrityksissä, pörssiyrityksissä ja 3 julkisella sektorilla. Keskijohto Muu Seuraavilla sivuilla esitetyt tulokset osoittavat kuinka suuri osuus johtajista on ollut samaa mieltä esitetyn väitteen kanssa. 83 % 4
Vanhoista totuuksista uusiin ideoihin Johtajan uskonpuute 5
Halua on onko uskoa? 10 8 65 % Henkilöstöllä on halua edetä urallaan yrityksessämme. 75 % 57 % 65 % Yrityksessämme on urapolkuja, koulutusohjelmia tms. nuorille potentiaaleille. 10 67 % 71 % 67 % 73 % 66 % Valtaosalla henkilöstöstä on halua edetä urallaan, ainakin johtajien arvion mukaan. Suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtyminen voidaan siten nähdä myös mahdollisuutena. Johtajista n. 80% uskoo tuntevansa alaistensa motivaatiotekijät, mutta keskeisimmät sitouttamisen ja motivoinnin keinot ovat tästä huolimatta jääneet yli puolessa yrityksistä hoitamatta. Urapolkujen, kehittämisohjelmien ym. nuorelle potentiaalille tarjottavien mahdollisuuksien laiminlyönti tulee näkymään nopeasti työmarkkinoiden kaventuessa. Samalla ulkopuolisten osaajien houkutteleminen vaikeutuu. 8 43 % 44 % 18 % 33 % 34 % 37 % 37 % 5 29 % Yrityksissä on nyt korkea aika miettiä, mitä sitouttava ja mahdollisuuksia luova johtaminen tarkoittaa. Menestyvä organisaatio varmistaa yksilölliset kehittymismahdollisuudet. 6
Johtamisen vallankumous Johtajien uskonpuute oman yrityksensä ihmisiin näkyy erityisesti tulevaisuuden johtamispotentiaalia kartoitettaessa. Käytännössä johtamispotentiaalin löytymiseen omasta yrityksestä ei usko kuin joka kolmas vastaaja. Onko johtaminen oikeasti näin vaikeaa? Ilmeisesti kuvitellaan, että mystifioitu johtamisosaaminen imeytyy uralla etenemisen myötä, eikä sitä voi opettaa. 60 luvulla opitut ihmiskuvat ja johtamisen toimintamallit tuntuvat edelleen olevan vallalla. Onko nuori uraohjus johtajalle uhka vai eikö esimieheksi enää haluta? Sukupolvien välillä on aina myös näkemys ja arvomaailmaeroja. Yhä useampi nuori lupaus arvostaa elämässä muitakin asioita kuin vain nousujohteista uraputkea. Tätä voi vanhemman polven työorientoituneiden johtajien olla vaikea ymmärtää. Suomessa monen johtajan piirit ovat pienet ja neljänneksellä vastaajista sosiaaliset kontaktit rajoittuvat vain työelämään. 10 Yrityksemme sisältä löytyy riittävästi potentiaalia tulevaisuuden johtajiksi. 8 36 % 37 % 32 % 21 % 31 % 32 % 36 % 29 % 39 % 35 % On aika kyseenalaistaa 60 luvun ihmiskäsitys: johtajiksi ei synnytä, vaan kasvetaan! 7
Johtoryhmä: kulttuurin luoja ja innostaja? Tutkimuksen mukaan johtoryhmät eivät uusiudu markkinoiden mukana. Vain puolessa yrityksistä johto toimii itse esimerkkinä muutoksen läpiviennissä. Tämä kertoo siitä, ettei yrityksissä välttämättä nähdä kulttuurin ja arvojen merkitystä johtamisessa. Nykyinen tilanne lisää kuilua henkilöstön ja johdon välillä ja voi pahimmillaan näkyä vastakkainasettelun kärjistymisenä erityisesti muutostilanteissa. Aina kun yrityksessämme tapahtuu henkilöstön toimintaan vaikuttava muutos, toimii koko johto esimerkkinä muutoksen läpiviennissä. 10 8 5 49 % 68 % 42 % 46 % 51 % 55 % 49 % 49 % 55 % Muutosta johdetaan eturintamasta. 8
Päin vanhaa strategiaseinää eivätkö ihmiset innostu? Strategian suunnittelutyöhön panostetaan Suomessa vahvasti. Tavoitteita asetetaan ja niiden saavuttamista seurataan. Yrityskulttuurin, toimintatapojen ja osaamisen kehittäminen näyttävät jäävän johtoryhmissä lapsipuolen asemaan. Nähtävästi suomalaisissa yrityksissä ei uskota ihmisten sitouttamisen voimaan. Riskienhallinta ei myöskään näytä olevan johtoryhmien tehtävälistoilla kovin korkealla, mikä tämän hetken talousuutisia lukiessa näyttää olevan myös kansainvälisempi trendi. Vain 2 % johtoryhmän jäsenistä piti riskienhallintaa johtoryhmän tärkeimpänä tehtävänä. Mielestäni seuraavista johtoryhmän tehtävistä tärkein on strategian suunnittelu tavoitteiden asettaminen ja seuranta yrityskulttuurin ja toimintatapojen kehittäminen organisaation osaamisen kehittäminen ; 21 % ; 39 % ; 8 % ; 28 % ; 26 % ; 26 % ; 29 % ; 29 % ; 21 % ; 15 % ; 28 % ; 15 % ; 11 % ; 7 % ; 19 % ; 12 % Virhemarginaali 2 % 1 3 Suomalainen strategisti: Organisaation uusiutuminen ulkoistetaan johtamisesta. 9
Uudet ideat sanoiksi Osaamisen johtaminen 10
Maailma muuttuu, uusiutuuko johtaminen? Yrityksissä on havaittu nuorten erilaiset odotukset organisaatiota ja sen johtamista kohtaan. Arvojen merkitys painottuu entistä useammin työpaikan valinnassa. Erilaiset yksilölliset ratkaisut työn ja vapaa ajan yhteensovittamisessa lisääntyvät. Itse työpaikalla nuoret odottavat johtamiselta aikaisempaa enemmän, ja yrityksissä tämä on huomattu. Yksilöllinen johtaminen ja työn joustot ovat lähitulevaisuudessa kilpailuetu työnantajamarkkinoilla. Menestyvät yritykset sopeuttavat toimintaansa toimintaympäristön odotuksia vastaavaksi, ja myös organisaation sisäiset tekijät (esim. arvot) ovat aiempaa merkityksellisempiä. Nuoren polven osaajat haastavat johtamisen ja koko johtamisen kulttuurin arvomaailmaa myöten. Menestyvä organisaatio varmistaa johtajien uusiutumiskyvyn ja tilanneherkkyyden. 10 Mukautamme toimintaamme vastaamaan nuorten ikäpolvien odotuksia johtamisesta. 8 23 % 41 % 37 % 38 % 5 52 % 5 51 % Custom Made Leadership työnantajan kilpailuetu. 11
Jos nuoria on helppo johtaa, miksi suosit kokeneita? Nuorten osaajien polvi haastaa organisaation dialogiin. Vastaajat kokevat, että nuoret ovat vaativampia alaisia, mutta heitä on mukavampi johtaa kuin heidän iäkkäämpiä kollegoitaan. Työhön opastaminen on osa nuorten johtamista, mutta vaativuus saattaa nousta myös suuremmista odotuksista johtamista kohtaan. Muuttuvassa toimintaympäristössä ei voida varautua ainoastaan osaamisella ja asiantuntemuksella, vaan menestyksen tueksi tarvitaan myös asennetta. Tutkimuksen mukaan nuoremmat johtajat painottavatkin rekrytoinneissa enemmän asennetta kuin osaamista. Useimmissa rekrytoinneissa kuitenkin päädytään palkkaamaan kokenut ja kovapalkkainen osaaja. Yrityksissä satsataan varsin vähän organisaatiossa jo olevan henkilöstön kehittämiseen. Se toki vaatii johtamiseltakin enemmän. 10 Nuoret (alle 35 v.) vaativat johtamiselta enemmän kuin vanhemmat ikäluokat. 8 37 % 72 % 5 61 % 58 % 64 % 61 % 63 % 71 % 53 % Uusiutumista voi aikaansaada vain määrätietoisella ihmisten johtamisella, jota ei voi tehdä vasemmalla kädellä. 12
Organisaation osaamistarve hanskassa osaaminen hukassa? Minulla on selkeä kuva organisaatiomme osaamisen nykytilan ja tavoitetilan välisestä erosta. 10 8 76 % 81 % 66 % 63 % 73 % 73 % 77 % 78 % 72 % 7 Suomalaiset uskovat osaajien vaihtuvuuden takaavan kilpailukyvyn säilymisen. Oman organisaation voimavaroja ei tunnisteta, vaikka organisaatiotason tavoitteet osaamiselle osataankin määritellä. Yksilöiden osaamista ja käyttämättömiä voimavaroja ei tehdä organisaatioissa näkyviksi ja hyödynnettäviksi. 10 8 Yrityksessämme on tehty henkilöstön potentiaalimäärittely. Epäusko organisaation potentiaaliin? 65 % 33 % 58 % 46 % 5 44 % 45 % 69 % 39 % Suomessa ei tunneta oman organisaation osaamispääomaa eikä potentiaalikartoituksia yleisesti tehdä. Tietotyön edelleen lisääntyessä organisaation aineeton pääoma pitäisi pystyä tunnistamaan. Kun ihmisten osaamista ei tunneta, on sitä mahdotonta johtaa tavoitteellisesti. Osaamisten tunnistaminen ja suunnitelmallinen johtaminen on tuloksellisuuden edellytys. 13
Osaajia palkataan mukautujia tarvitaan Etenkin asiantuntijoita palkatessa kova osaaminen painaa vaakakupissa eniten. Heiltä kuitenkin odotetaan joustavuutta: moniosaamista, työnkiertoa, kollegoiden perehdytystä ja sijaisjärjestelyjä. Eläkkeelle lähtevien seuraajasuunnitteluun ja joustavaan rekrytointiin ollaan jo monessa yrityksessä kiinnitetty huomiota. Vastaajien mukaan organisaation toiminnan kannalta ensiarvoista on tiedonkulun parantaminen, palaverikäytännöt ja parhaiden toimintatapojen määrittely. Kehittäminen ja kehittyminen vaatii ideointiin satsaamista ja olemassa olevan osaamisen kartoitusta. 10 Organisaatiossamme on tehty konkreettisia toimenpiteitä osaamisen jakamisen varmistamiseksi. 8 65 % 82 % 66 % 69 % 7 74 % 73 % 76 % 65 % 45 % Jakamaton osaaminen on sukan varressa säilytettävää pääomaa se pysyy kyllä tallessa niin kauan kuin sukkakin, mutta ei tuota lisäarvoa. 14
Sanoista tekoihin Yrityskuvatalkoot 15
Huono esimiestyö karkottaa osaajat Valtaosa työpaikkaa vaihtavista nostaa lähdön syyksi työpaikan huonon esimiestyön sekä omaan uraan yrityksessä liittyvän näköalattomuuden. Johtajista viidennes on joutunut huomaamaan avainosaajiensa vaihtuvuuden vaikutukset, ja yli neljännes arvelee lähdön syyn olleen tyytymättömyydessä esimiestyöhön. Asiantuntijapiirit ovat usein pienet ja tieto kulkee nopeasti, joten uusien osaajien löytäminen vaikeutuu sitä mukaa, kun tieto leviää. Esimiestyössä voi kehittyä ja siihen on syytä panostaa. Taitava ja omistautunut esimies löytää henkilöstöstä potentiaalit, ja tukee heidän kehittymistään urapolulla eteenpäin. 10 Organisaatiostamme on lähtenyt esimiestyöhön tyytymättömiä avainosaajia. 8 29 % 38 % 16 % 47 % 39 % 37 % 28 % 36 % 46 % 27 % Kuten kaikkeen muuhunkin kehittämiseen, myös esimiestyön kehittämiseen ja arviointiin on oltava organisaatiossa sovittu ja toimiva malli. 16
Hyvä työnantajakuva = kilpailuetu! Valmiita avainosaajia on markkinoilla vähän pulaa johtajat näkevät olevan etenkin asiantuntijoista. Tässä tilanteessa olemassa olevien voimavarojen johtaminen nousee keskeiseen asemaan. Uudistuminen, innovaatio, hyvä esimiestyö ja muutosjohtaminen ovat tekijöitä, jotka erottavat hyvän työnantajan huonosta. Organisaation oma potentiaali, myös nuori ja kokematon työvoima, on hyödynnettävä ja sitoutettava. Osaamisen jakamisen lisäksi myös vastuuta tulee jakaa. Organisaation näköalattomuudesta kärsivät osaajat hakeutuvat helposti sellaiselle kilpailijalle, jonka työnantajakuva lupaa kehittymismahdollisuuksia. 10 Meidän on helppo saada hyviä työntekijöitä työnantajakuvamme vuoksi. 8 45 % 55 % 61 % 63 % 53 % 57 % 59 % 58 % 51 % Tiesitkös, että suuri osa tulevaisuuden työntekijöistä on jo organisaatiossasi? 17
Hyvä maine ei ole geneettinen ominaisuus Omaa brändiään arvostaa ylimmästä johdosta 2/3, mutta vain kolmasosa kokee yrityksensä panostaneen riittävästi työnantajakuvaansa. Onko oman brändin arvostuksessa kyse vain johtajien subjektiivisesta mielikuvasta? Hyvä työnantajakuva on epäilemättä yksi tärkeimmistä tekijöistä huippuosaajista kilpailtaessa. Työnantajakuvan tärkeyden ymmärtäminen on iso askel, mutta vasta konkreettisella tekemisellä voi vaikuttaa. 10 Yrityksessämme on riittävästi panostettu työnantajakuvan parantamiseen. 8 39 % 32 % 3 26 % 29 % 34 % 32 % 35 % 33 % 26 % Työnantajakuvaan voi vaikuttaa henkilön työuran kaikissa vaiheissa rekrytoinnista lähtökeskusteluun. 18
Työntekijämarkkinat kapenevat odotetaan väestönkasvua! Vai pitäisikö sittenkin tehdä jotain muuta? Työvoimapula on jo todellisuutta, vaikka viidesosa johtajista ei sitä tunnu huomanneen. Suomessa kapenevat työntekijämarkkinat näkyvät erityisesti asiantuntijoiden ja työntekijöiden kohdalla. Ruotsissa ja Virossa pulaa on myös päälliköistä ja johtajista. Uusia työntekijöitä palkatessa suositaan etenkin Suomessa ja Virossa kotimaisia työntekijöitä. Samaan aikaan Suomesta ulkomaille muuttajien määrä on kaksinkertaistunut 10 vuodessa (Väestömuutokset 1988 2006 tilastot, Tilastokeskus). Jos halutaan pysyä kehityksen mukana, olisiko syytä kääntää katseet omien rajojen ulkopuolelle? 10 Yrityksemme avaintehtävissä toimii ulkomaalaisia. 8 63 % 66 % 17 % 34 % 42 % 39 % 34 % 37 % 25 % Rekrytoinneissa on aika siirtyä rajoittuneisuudesta rajattomuuteen. 19
Teot käytännöiksi Menestystekijät 20
Katse tulevaisuuteen: Raikkaan näkemyksen metsästys Yrityksen taloudellisen menestyksen taustalla ovat houkutteleva työnantajakuva ja asenteen merkitystä painottava rekrytointikulttuuri. Menestyvissä yrityksissä riskit ja haasteet otetaan huomioon ennakoiden ja toimintaa kehitetään systemaattisesti strategian mukaisesti, toimintaympäristöä jatkuvasti peilaten. Vastuuta jakava, itsensä johtamiseen kannustava ja oikeanlaista asennettava arvostava toimintakulttuuri synnyttää aitoa sitoutumista ja sitä kautta taloudellista menestystä. 10 Strategiaamme on kirjattu toimintaohjeet suurimpien lähitulevaisuuden riskien varalle. 8 62 % 5 5 49 % 5 51 % 51 % 54 % 46 % Kaikki viisaat strategit eivät asu johtoryhmässä. Innovatiiviseen strategiseen ajatteluun pitää saada mukaan koko organisaatio. 21
Etsi, palkkaa, perehdytä ja menetä kilpailijalle? Menestyville organisaatioille yhteistä on, että ne eivät kärsi osaajien liian suuresta vaihtuvuudesta ja että henkilöstöllä on halua edetä urallaan. Tulevaisuuden osaajien varmistamisen keinoina ovat mm. houkutteleva työnantajakuva, urapolkujen rakentaminen ja muut yksilölliset sitouttamisen keinot, väheksymättä hyvän työyhteisön merkitystä. Nyt ja lähitulevaisuudessa on satsattava osaajien sitouttamiseen ja kehittymismyönteisen kulttuurin luomiseen organisaatiossa. Avainosaajien (High Potential Employees) vaihtuvuus kahden viime vuoden aikana yrityksessämme on ollut liian suuri. 5 3 1 12 % 19 % 24 % 25 % 18 % 16 % 18 % 28 % 15 % Virhemarginaali 2 % Oletko kysynyt, miksi avainhenkilösi lähtevät tai miksi he jäävät, ja tehnyt sille jotain? 22
Pehmeät menestystekijät avain onneen? Menestyvien organisaatioiden tunnuspiirteitä ovat mm. organisaation ketteryys, hyvinvoiva henkilöstö, hyvä esimiestyö ja vähemmän stressaantuneet esimiehet. Ketteryyttä tukevaa toimintaa ei vielä organisaatioissa vahvisteta tarpeeksi. Se edellyttää johtamisen muutosta, jolloin organisaation osallistuminen ja vastuuttaminen nousee keskiöön. Johtaja voi kysyä itseltään, antaako hän kylliksi tilaa uusille innovaatioille ja oma aloitteisuudelle työyhteisössä? 10 Organisaatiomme on kyllin ketterä reagoimaan ympäristön muutoksiin. 8 57 % 47 % 53 % 59 % 48 % 52 % 55 % 58 % 52 % Nopealiikkeisyys ja joustavuus kaatuu johtamisen jäykkyyteen. 23
uunta Yhteenveto Sanoista tekoihin! Muutoksesta on kuluneina vuosina puhuttu lähes kyllästymiseen asti. Muutos varmasti on todellisuutta, mutta Suunta 2009 kyselytutkimuksen perusteella organisaatioissa ei muutokseen valmistautumisessa ole siirrytty sanoista tekoihin. Maailmaa ei voi muuttaa, mutta omaa johtamistyyliään ja työkäyttäytymistään voi. Yrityksen hyvä maine hyötykäyttöön! Niin hyvät kuin huonotkin tarinat leviävät nopeasti; eikä pelkästään asiakkaiden silmissä. On tärkeää pitää huolta niin yrityksen sisällä kuin ulkona elävästä työnantajakuvasta. Vähentyvien osaajien houkuttelu aineellisella hyvällä ei enää riitä. Jokaisen työntekijän sitouttaminen ja motivoiminen yhteiseen tulevaisuuteen on menestyksen edellytys. Valmentava johtaminen tuo tulosta! Ihmisten johtaminen tuo aitoa kilpailuetua. Kova kulttuuri ja tiukka manageeraus ei ole tulosten tae. Organisaatio, jonka kulttuuri on avoin ja toimijoiden välillä on toimivaa vuorovaikutusta menestyy tyypillisesti paremmin. Systeemiälykäs, vuorovaikutteinen toiminta vahvistaa organisaation oppimista, työn iloa ja organisaation tehokkuutta. Asiat sujuvat avoimessa systeemissä, jossa strateginen johtaminen on oppivaa ja kommunikoivaa, eikä sitä pakoteta määrämuotoiseen malliin. Viisas organisaatio käyttää sen koko kapasiteettia eli henkistä pääomaa monipuolisesti. Valmiiden ratkaisujen tarjoaminen ei ole tämän päivän johtamista. Valmentava johtaja innostaa tunnistamaan erilaiset vaihtoehdot ja ottamaan vastuuta omasta toiminnasta. 24
Yhteystiedot ja lisätietoja tutkimuksesta: MPS Yhtiöt Oy Paciuksenkatu 27 00270 HELSINKI +358 20 746 9400 www.mps.fi 25