MOTIVAATIO KOETUKSELLA

MOTIVAATIO KOETUKSELLA Esimiesten motivaatio ja motivoituminen sekä hallintorakenneuudistuksen vaikutus motivaatioon Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksessa Tampereen yliopisto Johtamistieteen laitos Turvallisuushallinnon linja Pro gradu -tutkielma Sakari Palomäki

TAMPEREEN YLIOPISTO Johtamistieteiden laitos PALOMÄKI, SAKARI: Motivaatio koetuksella Esimiesten motivaatio ja motivoituminen sekä hallintorakenneuudistuksen vaikutus motivaatioon Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksessa Pro gradu -tutkielma, 100 s., 7 liitesivua Joulukuu 2009 Tutkielma tarkastelee esimiesten motivaatiota ja sen kehityskaarta sekä hallintorakenneuudistuksen vaikutusta motivaatioon Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksessa. Tutkielmassa selvitetään myös motivoinnin keinoja ja motivoitumista, sekä arvioidaan muun poliisihenkilöstön motivaatiota. Tutkielman teoriaosassa perehdytään motivaation käsitteeseen, motivaatioteorioihin ja keskeisiin työmotivaatiotekijöihin. Teoreettinen viitekehys koostuu motivaatiota käsittelevästä kirjallisuudesta ja aiemmista tutkimuksista. Tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty osaksi strukturoidulla ja osaksi puolistrukturoidulla kyselytutkimuksella. Kyselylomake lähetettiin sähköpostin välityksellä 64 esimiesasemassa olevalle poliisille, jotka työskentelivät tutkimuksen ajankohtana keväällä 2008 Alavuden, Kauhajoen, Lapuan ja Seinäjoen kihlakuntien poliisilaitoksissa. Kyselyyn vastasi 48 esimiestä, joten vastausprosentiksi muodostui 75%. Vuoden 2009 alusta edellä mainitut poliisilaitokset muodostivat Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksen. Tutkimusaikana 76% esimiehistä oli melko hyvin tai erittäin hyvin motivoituneita. Uran alussa vastaava lukema oli 100%. Sisäinen motivaatio oli laskenut vastaajilla keskimäärin yhden prosenttiyksikön vuosivauhdilla. Joka toisen vastaajan näkemys oli, että miehistön työmotivaatiossa on parannettavaa. Vastaajista 40% oli sitä mieltä, että hallintorakenneuudistus vähentää heidän motivaatiotaan, 17% vastaajista arvioi motivaation paranevan ja peräti 44% vastaajista katsoi, ettei uudistus vaikuta heidän motivaatioonsa millään tavoin. Selvästi suurin negatiivinen vaikutus uudistuksella arvioitiin olevan alipäällystöön. Noin 60% vastaajista arvioi uudistuksen vaikuttavan alipäällystön motivaatioon kielteisesti. Motivaation väheneminen liittyi pääosin ulkoisiin motivaatiotekijöihin, kuten pelkoon palkan alentumisesta tai aseman menettämisestä. Motivaation vaihtelu oli tutkimuksen perusteella hyvin yleistä. Esimiehen paras keino motivoida on antaa palautetta. Alaiset motivoituvat parhaiten saadessaan positiivista palautetta. Yllättäen myös negatiivinen palaute motivoi kolmasosaa vastaajista. Alipäällystö toivoo saavansa selkeästi enemmän palautetta kuin päällystö. Erityisesti rutiinitehtävistä olisi annettava palautetta. Poliisin palkkausjärjestelmää ei pidetty motivoinnin kannalta oikeudenmukaisena. Asiasanat: motivaatio, motivoituminen, työmotivaatio, esimies, alipäällystö, päällystö, palaute, hallintorakenneuudistus. 2

Sisällysluettelo 1 JOHDANTO... 6 1.1 Henkilöstöjohtaminen ja jaksaminen... 7 1.2 Työn arvostus ja mielekkyys... 9 1.3 Motivaation potentiaalinen merkitys... 9 1.4 Organisaation muutos... 10 2 TUTKIMUSONGELMA... 13 2.1 Tutkimuksen aihe... 13 2.2 Tutkimuksen kohde... 14 2.3 Tutkimuksen menetelmä... 15 2.4 Tutkimuksen rakenne ja viitekehys... 16 3 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS... 17 3.1 Motivaatio... 17 3.1.1 Motivaatio-käsitteen kehitys... 17 3.1.2 Motivaatio ja motiivit... 18 3.1.3 Motivaatioteorioita... 21 3.1.4 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio... 25 3.1.5 Työmotivaatio ja työtyytyväisyys... 26 3.1.6 Arvot... 30 3.1.7 Sitoutuminen... 30 3.2 Keskeisiä työmotivaatiotekijöitä... 31 3.2.1 Palkkaus... 31 3.2.2 Johtaminen... 32 3.2.3 Esimies... 36 3.2.4 Työ... 37 3.2.5 Esimiehen palaute... 40 3.2.6 Työympäristö ja ilmapiiri... 41 3.3 Ihmisten johtaminen muutoksessa... 43 4 MOTIVAATIOTUTKIMUS... 46 4.1 Kyselyn toteuttaminen... 46 4.2 Vastaajien taustatiedot... 47 4.3 Kyselyn luotettavuus... 49 5 TUTKIMUSTULOKSIA... 51 5.1 Esimiesten motivaatio... 51 5.1.1 Motivaation kehitys... 51 5.1.2 Työmotivaation vaihtelu... 53 5.1.3 Turhautuminen... 54 5.2 Arvio muiden motivaatiosta... 56 5.2.1 Poliisin yleinen motivaatio... 57 3

5.2.2 Päällystön motivaatio... 57 5.2.3 Alipäällystön motivaatio... 58 5.2.4 Miehistön motivaatio... 58 5.3 Hallintorakenneuudistus ja motivaatio... 59 5.3.1 Uudistuksen vaikutus vastaajien motivaatioon... 59 5.3.2 Uudistuksen vaikutus muihin vastaajaryhmiin... 61 5.3.3 Esimiesten motivointikeinot hallintorakenneuudistuksessa 62 5.4 Esimiesnäkökulma työmotivaatiotekijöistä... 63 5.4.1 Poliisin palkkausjärjestelmä... 63 5.4.2 Poliisityön sisältö... 67 5.5.3 Palautteen merkitys... 71 5.4.4 Kannustava johtaminen... 75 5.4.5 Motivointi ja sen merkitys... 77 5.4.6 Työilmapiiri... 78 5.4.7 Työmotivaatio... 80 5.4.8 Työtyytyväisyys... 82 5.4.9 Työympäristö... 84 6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 86 6.1 Motivaatio ja sen kehitys... 87 6.2 Hallintorakenneuudistuksen vaikutus motivaatioon... 89 6.3 Motivointi ja motivoituminen... 91 6.4 Tutkimuksen hyödyntäminen... 95 LÄHTEET... 98 LIITTEET... 101 Liite 1: Kyselytutkimuksen saatekirje 101 Liite 2: Kyselyn tutkimuslomake 102 Liite 3: Poliisiksi vuosina 1997-2009 hakeneet...106 Liite 4: Poliisilaitokset 1.1.2009 alkaen...107 4

Taulukko- ja kuvioluettelo Kuvio 1: Motivaation potentiaalinen vaikutus työsuorituksiin...10 Taulukko 2: Tutkimusongelman käsitekartta..13 Kuvio 3: Motivaation determinantit...20 Kuvio 4: Maslow n tarvehierarkian alkuperäiset viisi porrasta.22 Taulukko 5: Työmotivaation syntytekijöitä.28 Taulukko 6: Työmotivaation säätelevät tekijät...29 Kuvio 7: Ihmisen käyttäytymistä ohjaavat lainalaisuudet..43 Kuvio 8: Vastausprosentit ja vastaajat kihlakunnittain..47 Kuvio 9: Vastaajien poliisikokemus 48 Kuvio 10: Vastaajien esimieskokemus 48 Kuvio 11: Motivaation kehitys 51 Kuvio 12: Motivaation vaihtelu..54 Kuvio 13: Turhautumisen kokeminen.55 Kuvio 14: Arvio poliisien motivaatiosta.57 Kuvio 15: Hallintorakenteen muutoksen vaikutus motivaatioon... 59 Kuvio 16: Palkkauksen oikeudenmukaisuus...64 Kuvio 17: Työn sisällön motivaatiomerkitys..67 Kuvio 18: Arvio työn sisällön mielenkiintoisuudesta, monipuolisuudesta ja haasteellisuudesta..68 Kuvio 19: Arvio työn sisällön mielekkyydestä, itsenäisyydestä ja nautinnosta.69 Kuvio 20: Tärkeintä elämässä 70 Kuvio 21: Toiseksi tärkeintä elämässä...71 Kuvio 22: Kolmanneksi tärkeintä elämässä...71 Kuvio 23: Esimiehen antama palaute työstä..72 Kuvio 24: Positiivisen ja negatiivisen palautteen merkitys motivaatioon..73 Kuvio 25: Esimiehen johtamistyyli.75 Kuvio 26: Esimiehen kannustus.76 Kuvio 27: Motivaation vaikutus yrittämiseen, sitoutumiseen ja laatuun...77 Kuvio 28: Työilmapiirikartoitus.79 Kuvio 29: Asenne työhön 81 Kuvio 30: Vakituisen viran tärkeys ja tyytyväisyys poliisin ammattiin..82 Kuvio 31: Itsensä tärkeäksi kokeminen..83 Kuvio 32: Työtilojen siisteys ja toimivuus.84 5

1 JOHDANTO Meille sanotaan, että kyky ja taito luovat omat mahdollisuutensa. Mutta usein käy niin, että nimenomaan vahva tahto luo paitsi omat mahdollisuutensa myös tarvitsemansa kyvyt ja taidot - Eric Hoffer Motivaatio on ilmiönä jatkuvasti meitä lähellä. Se on ympärillämme ja sisällämme, vaikuttaen suoraan joko tietoisesti tai tiedostamatta kaikkeen siihen, mitä teemme. Meillä jokaisella on oma käsitys siitä, mitä motivaatio on ja miten siihen voidaan vaikuttaa. Minua henkilökohtaisesti on aina kiinnostanut, aikaisemmin urheilussa ja myöhemmin työelämässä se, mistä ihmiselle tulee tahto ja halu, into ja energia, joka parhaimmillaan vie vaikka läpi harmaan kiven. Mikä on se sisäinen voima, joka saa ihmisen tekemään ja yrittämään vastoinkäymisistä huolimatta, päivästä ja vuodesta toiseen? Sisällämme olevaa motivaatiota emme voi nähdä, mutta sen vaikutukset näkyvät ulospäin kovana yrittämisen ja omistautumisen tahtona. Kiinnostukseni motivaatiota kohtaan johti lopulta niin pitkälle, että halusin selvittää asiaa tutkielman muodossa. Hyviä motivaattoreita on helppo nimetä urheiluvalmennuksesta, mutta työelämän puolelta vastaavia nimiä ei heti tule mieleen. Monet urheiluvalmentajat käyvät konsultoimassa työorganisaatioissa siitä, miten he ovat saaneet joukkueensa syttymään hyviin suorituksiin. Heidän käytännön kokemuksensa ovat arvokkaita, mutta teoreettisesti motivaatio-käsitteen tarkastelu on huomattavasti monimutkaisempaa. Motivaatiota on kuitenkin välttämätöntä tarkastella teoreettisesti, jotta voisimme löytää yleisemmin ihmisen toimintaa selvittäviä lainalaisuuksia. Motivaatiossa keskeinen kysymys on miksi joku toimii tietyllä tavalla? (Liukkonen & Jaakkola & Kataja 2006, 10-11.) Motivaatio on yksi mielenkiintoisimmista tutkimuskohteista, kun tarkastellaan ihmisen käyttäytymistä ja sisäistä kokemista. Työelämässä esimiehet ja muut työelämän ammattilaiset ovat aina olleet kiinnostuneita alaistensa motivaatioon vaikuttavista tekijöistä, jotta saisivat työntekijöiltään aiempaa enemmän ja laadukkaampia työsuorituksia. (Emt.) 6

Suomessa on 0.9 poliisia tuhatta asukasta kohti. Se on aika vähän jos vertaa kulttuurisesti vastaavanlaisiin muihin pohjoismaihin. Siinä tarkastelussa Suomen poliisin toimintaa voidaan pitää erittäin tehokkaana. Miten paljon lisätehoja noin 8000 poliisista on vielä saatavissa, jos heitä oikealla tavalla motivoidaan? Jos nykyisen poliisihenkilöstön työmotivaatio saadaan nousemaan esimerkiksi 10%, niin poistaisiko sen kroonisen resurssipulan? Käsitykseni on, että lähes jokaisella olisi kapasiteettia nostaa työtehoa kymmenen prosenttia, mutta se vaatii tekijältä tahtoa ja teettäjältä kannustamista. Yhdysvalloissa on tehty tutkimus, jonka mukaan vain joka neljäs työntekijä työskentelee koko kapasiteetillaan. Puolet työntekijöistä panostaa työntekoon vain sen verran kuin työpaikan säilyttäminen edellyttää. Jos työntekijällä ei ole motivaatiota, on lisätehoja lähes mahdotonta saada. (Räsänen 1990, 62-63.) 1.1 Henkilöstöjohtaminen ja jaksaminen Työelämässä motivointi on yksi tärkeimmistä henkilöstöjohtamisen osa-alueista. Henkilöstön motivointi kuuluu jokaisen esimiehen tehtävänkuvaan. Työntekijöiden motivointi, samoin kun johtaminen, vaatii esimiehiltä sosiaalisia taitoja, kykyä keskustella ja kuunnella ja taitoa tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa. Poliisiorganisaatio on hyvin henkilöstövaltainen ala, jonka tulos on pääosin riippuvainen henkilöstön työpanoksesta. Työn tekevät ihmiset - eivät koneet. Esimiehiltä se vaati ihmisten johtamista, koska asioita johdetaan ihmisten välityksellä ja heidän kauttaan. Työelämän vaatimukset ovat koko ajan tiukentuneet ja sen seurauksena työtä tehdään entistä pienemmällä joukolla, enemmän ja nopeammin. Se on puolestaan aiheuttanut kiireen ja stressin lisääntymistä. Poliisiorganisaatioissa on ollut havaittavissa samoja ilmiöitä. Henkilöstöresursseissa ei viime vuosina ole tapahtunut kasvua - pikemmin päinvastoin. Poliisin työtehtävät ja muut oheistehtävät sekä vastuut ovat määrällisesti lisääntyneet. Uusi toimintakulttuuri, tekninen ja toiminnallinen kehitys ovat lisänneet myös henkilöstön koulutustarvetta. Poliiseilta vaaditaan jatkossa enemmän 7

tehokkuutta, jotta kaikki heille kuuluvat tehtävät tulee hoidettua. Vauhdin lisääntyessä ei työn laadustakaan saisi tinkiä. Työvoiman vähentyessä ja työmäärän lisääntyessä ovat työnantajat kiinnittäneet entistä enemmän huomiota siihen, kuinka työ tehdään tuottavammin. Samalla kun työtä organisoidaan tehokkaammaksi, on pidettävä huoli, että ihmiset jaksavat työssään yhä pidempään, koska valtiovallan toimet tähtäävät työurien pidentämiseen. Eläkeikärajoja ollaan nostamassa. Työterveyslaitoksen pääjohtajan Harri Vainion mukaan se on mahdollista vain, mikäli työn mielekkyyteen ja koulutukseen panostetaan riittävästi. Kouluttamattomuudesta seuraa osaamisvajetta, joka tietoisesti tai tiedostamatta ohjaa ihmisiä varhaiseen eläköitymiseen. Mikäli osaamisen kelkasta putoaa, ei työntekijä myöskään jaksa työssään. Koulutus auttaa jaksamaan ja se antaa suojaa sekä edistää terveyttä siinä missä fyysisen kunnon ylläpitokin. (Muukkonen 2009.) Tämän päivän työelämässä etenkin esimiesten jaksamiseen on viimeaikaisten tutkimusten perusteella kiinnitettävä huomiota. Keskeisiä esimiesten jaksamiseen vaikuttavia tekijöitä ovat esimiehen oma käsitys itsestään ja suhtautuminen esimiestyöhön. Oman esimiehen, organisaation ylimmän johdon ja esimieskollegoiden antama tuki on myös osoittautunut esimiehille tärkeäksi jaksamisen kannalta. (Salo 2009.) Tampereen yliopiston johtamistieteen laitoksen professori Ismo Lumijärvi on tiivistänyt henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden haasteet. Jos halutaan tehdä hyvää tulosta, pitää löytää omat tärkeät tehtävät jokaisella tehtäväsektorilla. Tehtäväsektoreilta on löydettävä omat erityispiirteensä, koska vain sillä tavoin saadaan valtakunnallisesti paras tulos. Hänen mukaansa henkilöstöjohtamisen rooli muutosjohtamisessa on tärkeä ja sen osaaminen vain korostuu tulevaisuudessa. Hän pitää tärkeänä, että kannustavuudessa edistetään ja tuetaan yhteensopivuutta organisaation strategiaan ja tehtävään sekä otetaan huomioon yksilöjen tarpeet. Sillä tavoin kannustavuus edistää sitoutumista ja halua pysyä organisaatiossa. (Lumijärvi 2006.) 8

1.2 Työn arvostus ja mielekkyys Useille meistä työ tuo sisältöä elämään, ja se on elämänlaadun tärkeä osatekijä. Jos työ on vastenmielistä ei elämäkään tunnu hyvältä. Toisinaan työyhteisön tavoitteiden ja työntekijän inhimillisten tarpeiden välille syntyy ristiriitoja, jotka uhkaavat työtavoitteiden suuntaista toimintaa. Tätä nimitetään työmotivaation ongelmaksi. Alhainen motivaatio on aina sekä työyhteisön että työntekijän kannalta ongelmallista. Motivaation säilyminen ei ole taattu, vaikka motivaatio olisi ollut erinomainen työuran alussa. Sen vuoksi esimiesten olisikin hyvä tiedostaa ja tunnistaa itsessään ja työntekijöissään näitä erilaisia vaiheita, koska sillä on erittäin suuri merkitys ihmisten johtamisessa. Suomessa arvostus työtä kohtaan on perinteisesti ollut korkealla, mutta tutkimusten mukaan suhtautuminen työhön on muuttunut. Kun vuonna 1979 yli puolet (51%) suomalaisista piti työtä tärkeimpänä elämässään, oli heitä vuonna 1988 enää vajaa kolmannes (28%). Vajaassa kymmenessä vuodessa perhe-elämän ja vapaa-ajan merkitys elämän sisältönä oli selvästi kasvanut. Suunta on jatkunut samana, sen tämä tutkimus myöhemmin tulee osoittamaan. (Räsänen 1990, 62-63.) 1.3 Motivaation potentiaalinen merkitys Tutkimustulokset Suomessa ja muualla osoittavat, että huonosti motivoituneen työntekijän suoritustaso on samaa luokkaa kuin osaamattoman työntekijän. Motivaatiolla on työn tulosten parantajana suurempi merkitys kuin ammattitaidolla, koska halu uuden oppimiseen ja ammattitaidon kehittämiseen vaativat myös motivaatiota. Työn suoritustasoa voidaan nostaa lisäämällä osaamista tai motivaatiota tai molempia. (Räsäsen 1990, 63-64.) Motivoinnin potentiaalinen vaikutus työsuorituksiin on jopa 50-70 prosenttia (kuvio 1). Se tekee motivoinnista erityisen tärkeän henkilöstöjohtamisen osaalueen, jota kenelläkään esimiehellä ei ole varaa jättää huomioimatta. Peruskysy- 9

mys kuuluu, miten ihmisten kyvyt saadaan täysmääräisesti käyttöön. (Räsäsen 1990, 63-64.) Työntekijä Työsuoritus prosentteina kyvyistä 80-90 % 20 30 % Alue, johon motivaatio vaikuttaa Kuvio 1: Motivaation potentiaalinen vaikutus työsuorituksiin (Räsänen 1990, 62) Räsänen (1990, 63) pitää tärkeänä huomioida motivoinnissa myös sen, että eri sukupolvet arvostavat eri asioita. Nuoret odottavat työltä ennen kaikkea mielenkiintoista sisältöä, miellyttäviä työtovereita, hyvää ilmapiiriä, mahdollisuutta käyttää omaa asiantuntemustaan ja myös isoa palkkaa. Vanhemmat sukupolvet arvostavat myös rahaa, mutta sitäkin korkeammalle he arvostavat pysyvää työpaikkaa, jolle nuoret taas eivät anna niin suurta arvoa. (ks. myös Mäkipeska & Niemelä 2002, 58.) Motivaatiotutkimuksia on tehty paljon, mutta yhtenäistä ja luotettavaa tapaa motivaation mittaamisen ei ole kyetty kehittämään. Mikäli sellainen luotettava mittari olisi käytettävissä, olisi se erittäin hyvä työkalu esimerkiksi rekrytoidessa poliiseja esimiestehtäviin. 1.4 Organisaation muutos Sinulla voi olla tottumuksia, jotka heikentävät sinua. Muutoksen salaisuus on keskittää kaikki voimasi, mutta ei vanhan vastustamiseen, vaan uuden rakentamiseen - Sokrates 10

Yhteiskunnassa tapahtuva jatkuva muutos aiheuttaa muutoksia myös ihmisissä, ja siksi työyhteisöjen johtaminen ja motivointi on entistä haasteellisempaa. Kyse on lähinnä siitä, miten organisaatiossa työskentelevän ihmisen tarpeet kyetään ottamaan huomioon ja miten työntekijä saadaan henkilökohtaisesti sitoutumaan ja motivoitumaan työyksikön uusiin tavoitteisiin. Poliisiorganisaatiot ovat historian saatossa muuttuneet hitaasti verrattuna yksityisen sektorin organisaatioihin. Yksityisen sektorin vapaassa kilpailuhenkisyydessä vallitsevat evoluution lainalaisuudet. Siellä yleensä lyhyellä aikavälillä pärjäävät parhaiten vahvimmat ja ovelimmat. Pidemmällä tähtäimellä edellytetään mukautumiskykyä, tai kykyä saada muut mukautumaan. Yksityisen sektorin ja julkisen hallinnon muutosta ovat edellyttäneet teknologioiden kehittyminen, tietotekniikka, tehokkuusvaatimukset ja globalisaatio. Myös poliittiset muutokset ja taloudellinen tilanne aiheuttavat muutospaineita. Jatkuviin muutoksiin pitää olla valmiudet, koska muutosten aikana pitää myös pystyä toimimaan tehokkaasti. (Lumijärvi 2006.) Muutoksissa onnistuminen on tunnusomaista menestyville yrityksille ja julkisille organisaatioille. Molemmissa muutos vaatii johtamista, koska muutos ei synny itsestään. Johtamista voidaan pitää muutoksen kehitysvälineenä. Menestyvistä yrityksistä Nokiaa voidaan pitää malliesimerkkinä muutoksissa onnistumisessa. Poliisiorganisaatioista keskusrikospoliisin muutosvalmiutta on yleisesti pidetty hyvänä. Muutokseen liittyy aina myös inhimillisiä tekijöitä, joiden vuoksi muutosta vastustetaan. Muutosvastaisuudella on omat ymmärrettävät lähtökohtansa. Työntekijöiden informointi ja sitouttaminen suunniteltuihin muutoksiin ja niiden syihin, on johtamisen keskeinen lähtökohta, koska se vähentää muutosvastarintaa. Henkilöstön on helpompi ymmärtää ikävätkin asiat, kun muutosten syyt esitetään rehellisesti ja perustellusti. Kun muutoksen tarve on ymmärretty, jokainen meistä haluaa tietää, miten se vaikuttaa minuun ja mikä omalla kohdallani muuttuu. (Lumijärvi 2006.) 11

Arvojen, mission ja vision merkitys korostuu muutosten keskellä. Kulutusta kestävät arvot ovat johtamisesta vastuussa olevien hyvä tiedostaa ja ottaa ohjenuorakseen silloin, kun organisaatio tekee valintojaan. Missio ilmaisee organisaatiolle sen arvokkaan syyn, miksi työtä tehdään. 12

2 TUTKIMUSONGELMA 2.1 Tutkimuksen aihe Tutkimuksessa tarkastellaan esimiesnäkökulmasta motivaatiota ja sen kehitystä sekä hallintorakenteen muutoksen vaikutuksia motivaatioon. Lisäksi tutkimuksessa arvioidaan muun henkilöstön motivaatiota sekä tarkastellaan keskeisimpiä työmotivaatioon vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen avulla pyritään löytämään myös keinoja esimiesten motivointityöhön. Alla olevan tutkimusongelmaan liittyvän käsitekartan (kuvio 2) avulla on tarkoitus visuaalisesti selventää ja pelkistää tutkimuksessa käsiteltäviä aihepiirejä. Jaoin tutkimusongelman aihepiirit neljään osaan, joita tarkastellaan keskellä olevan esimiehen näkökulmasta. Tutkimuksen ydinaluetta on hallintorakenteen uudistus ja sen vaikutukset esimiesten ja muun poliisihenkilöstön motivaatioon. Toinen ydinalue on esimiesten oma motivaatio ja sen kehityskaari. Käsitekartan neljännessä osa-alueessa tarkastellaan esimiesten motivointikeinoja ja omaa motivoitumista. Tutkimuksen tuloksia käsitellään jäljempänä osittain saman osaaluejaottelun pohjalta. Hallintorakenteen uudistus Motivoinnin keinot ESIMIES Arvio muiden motivaatiosta Oma motivaatio ja sen kehityskaari Kuvio 2: Tutkimusongelman käsitekartta 13

Jokainen käsitekartan osa-alue voisi olla myös itsenäisen tutkimuksen aiheena. Tässä tutkimuksessa on tarkoitus käsitellä näitä kaikkia osa-alueita, ja saada näin yleiskuva tutkittavasta ongelmasta. Tämä todennäköisesti madaltaa ongelmiin paneutumista ja estää syvällisemmän tiedon saantia. Yleiskuvan saaminen on kuitenkin tärkeämpää kuin syvällisen tiedon hankkiminen yksittäisestä ongelmasta. Kokonaiskuvan saaminen motivaatiosta tai motivoinnista perustuu harvoin yksittäiseen osa-alueeseen, vaan se on aina monen kokonaisuuden summa. Laajemmalla poliisilaitoksen miehistölle suunnatulla kyselyllä olisi mahdollista löytää uusia näkemyksiä ja erilaisia ongelmia. Tähän kysymykseen olisi houkuttelevaa palata myöhemmin uudella tutkimuksella. Olisi myös kiinnostavaa tutkia, miten esimiehet kokevat motivaationsa ja motivoinnin nyt kun uusi poliisilaitos on ollut vajaan vuoden toiminnassa. 2.2 Tutkimuksen kohde Tutkimuksen kohteena olivat Alavuden, Kauhajoen, Lapuan ja Seinäjoen kihlakuntien poliisilaitosten esimiestehtävissä työskentelevät poliisimiehet. Hallintorakenteen uudistuksen myötä, vuoden 2009 alusta, nämä neljä kihlakuntaa muodostavat Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksen. Tutkimuksen ajankohtana uuden poliisilaitoksen organisointi ja suunnittelutyö olivat käynnissä, ja ylimmän päällystön nimitykset ajankohtaisia. Entisten kihlakuntien poliisilaitosten päällystötehtävissä olleet henkilöt jatkavat päällystötehtävissä myös uudessa poliisilaitoksessa. Heidän tehtäväkuviinsa ja vastuualueisiinsa tuli jonkin verran muutoksia. Alipäällystön osalta muutokset olivat suurempia. Neljäntoista ryhmänjohtajaylikonstaapelin vastuut lisääntyivät, alaisten määrä kasvoi ja palkka parani. Muut ylikonstaapelit päätyivät vararyhmänjohtajiksi tai muihin erityistehtäviin. Heidän palkkansa todennäköisesti pienenee siirtymäkauden jälkeen. Kokonaan ilman esimiestehtävää jäi muutama ylikonstaapeli. Etelä-Pohjanmaan poliisilaitoksessa työskenteli lokakuussa 2009 päivitetyn tilanteen mukaan 254 vakinaista viran haltijaa. Määräaikaisia työntekijöitä oli 23, 14

joista viisi on palkattu työllisyysmäärärahoilla. Vakinaisesta henkilökunnasta päällikkövirkoja on 4, muuta päällystöä 11, alipäällystöä 53, miehistöä 125, toimistohenkilöitä 41, vartijoita 18 ja muita virkoja 2. 2.3 Tutkimuksen menetelmä Tutkimuksen empiirisen osan muodostavat kvantitatiivinen ja kvalitatiivinen kyselytutkimus (liite 2). Kyselylomakkeessa oli 25 strukturoitua kvantitatiivista ja 10 puolistrukturoitua kvalitatiivista kysymystä. Aineiston keruun suoritin survey -tyyppisellä kyselytutkimuksella, joka on yksi yleisimmistä menetelmistä. Se on helppokäyttöinen tapa kysyä ihmisten mielipiteitä. Lomakekyselyn suurin heikkous on se, jos tutkijan omasta mielestään hyvinkin kattaviksi laatimat valmiit vastausvaihtoehdot eivät tavoitakaan vastaajan ajatusmaailmaa (Hirsjävi & Hurme 2000). Tässä tutkimuksessa ei sitä pelkoa ole, koska tutkimusaihe oli vastaajille läheinen ja tutkimuksen tekijä kuului vastaajien kanssa samaan organisaatioon. Aikaisemman opinnäytetyöni (Palomäki 2003) tein poliisipäällystön näkemyksistä motivoinnin keinoista ja mahdollisuuksista. Siinä käytin metodina teemahaastattelua. Tässä tutkimuksessa, laajemman tutkimusongelman ja suuremman vastaajamäärän vuoksi, olen halunnut käyttää kyselytutkimuslomaketta, jossa osa kysymyksistä on määrällisiä, ja siten helposti luokiteltavissa sekä analysoitavissa. Laadulliset kyselylomakkeen kysymykset ovat teemaluonteisia ja niillä olen halunnut saada syvyyden lisäksi mahdollisesti myös vastaajien omia näkemyksiä ja ajatuksia tutkittavaan ongelmaan (Tuomi & Sarajärvi 2009, 72). Kvantitatiiviset tulokset olen analysoinut ja luokitellut 3-5 eri kategoriaan, jotka esitän tutkimusosiossa kuvion ja tekstin muodossa. Kvalitatiiviset tulokset olen myös luokitellut. Raportoinnissa olen tiivistänyt yleisimmät vastaukset ja näkemykset, ja osaksi olen käyttänyt myös tutkittavien suoria lainauksia. Päädyin tähän kaksijakoiseen tutkimusmetodiin ensinäkin siksi, että monissa suomalaisissa metodioppaissa mainitaan, ettei ole pakko valita vain yhtä aineistokeräystapaa, vaan aineistoja voi olla hyödyllistä yhdistää. Toisaalta menetelmä 15

sulkee pois sattuman ja systemaattisen vaihtelun, jolloin aineistoja on mahdollista testata ja käyttää johtopäätösten tukena. Tutkimusongelman kokonaiskuvan ja tutkimuksen luotettavuuden kannalta oli hyödyllistä tehdä näin. (Alkula & Pöntinen & Ylöstalo 1999; Hirsjärvi & Hurme 2000.) 2.4 Tutkimuksen rakenne ja viitekehys Tutkimusongelmaa, tutkimuksen aihetta ja kohdetta sekä tutkielman rakennetta käsitellään tässä toisessa luvussa. Johdanto-osiossa eli ensimmäisessä luvussa olen käsitellyt motivaation merkitystä, motivoinnin tärkeyttä työyhteisössä ja omaa kiinnostustani motivaatioon. Johdannossa käsittelen yleisellä tasolla myös henkilöstöjohtamista, työn arvostusta ja mielekkyyttä, motivaation potentiaalista vaikutusta työsuoritukseen, sekä organisaation muutosta. Lisäksi käsittelen esimiehen roolin tärkeyttä ja työssä jaksamista. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys on pääosin luvussa kolme. Siinä tarkastellaan motivaation käsitettä eri näkökulmista, motivaation historiallista kehitystä ja yleisimpiä motivaatioteorioita. Luvussa käsitellään lisäksi yleisimpiä työmotivaatioon vaikuttavia osatekijöitä. Luvusta neljä alkaa tutkielman empiirinen osuus. Sen alussa esitellään Etelä- Pohjanmaan poliisiesimiehille tehdyn kyselyn taustatietoja, tutkimuksen toteuttamista ja tutkimuksen uskottavuutta sekä itse tutkimustuloksia. Viimeinen eli viides luku sisältää tutkimuksen yhteenvedon ja johtopäätökset. Siinä pohditaan tutkimustuloksia teoreettisen viitekehyksen ja empiirisen aineiston pohjalta ja pyritään antamaan vastauksia tutkimusongelmaan. Toivoakseni tutkimus antaa organisaation avainasemassa oleville poliisiesimiehille uusia näkökulmia ja uutta tietoa siitä, miten henkilöstön motivoinnin kautta olisi mahdollista saada lisää tehokkuutta, sekä mihin kriittisiin tekijöihin tulisi jatkossa kiinnittää huomiota, jotta motivaatio ei olisi koetuksella työelämässä. 16

3 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 3.1 Motivaatio 3.1.1 Motivaatio-käsitteen kehitys Sadan viime vuoden kuluessa käsitykset motivaatioon vaikuttavista tekijöistä ovat muuttuneet suuresti. Karkeasti ottaen näkökulmia on kaksi, ja ne voidaan jakaa mekanistisiin ja organistisiin. Mekanistisissa lähestymistavoissa ihminen nähdään passiivisena suhteessa omiin asioihinsa vaikuttamiseen. Ihmisten käyttäytymisen katsottiin perustuvan vietteihin ja motivaation lähtökohtina pidettiin tiettyjen fysiologisten perustarpeiden tyydyttämistä, joihin ihminen ei juuri voi itse vaikuttaa. Freudin (1914) mukaan tällaisia tarpeita olivat mm. aggressio ja seksuaalisuus. Niiden ajateltiin toimivan käyttäytymisen motiiveina ja ohjaavan toimintaamme. Hull (1943) laajensi käsitystä perusviettien määrästä ja katsoi näiden perustarpeiden ohjaavan käyttäytymistä ja motivaatiota tiettyyn suuntaan. Mekanistiset viettiteoriat huomattiin vähitellen liian yksinkertaisiksi, koska ne eivät selittäneet käyttäytymistä kovin hyvin todellisen elämän erilaisissa tilanteissa. Viettiteorioissa ei huomioitu ihmisen omia ajatusprosesseja tai niiden muuttumista eikä yksilön vuorovaikutusta sosiaalisen ympäristön kanssa. (Liukkonen ym. 2006, 13-17.) Organistisen lähestymistavan mukaan ihminen on aktiivinen toimija sosiaalisessa ympäristössään, jossa ihmisellä nähdään olevan erilaisia psykologisia perustarpeita. Näitä tarpeita ihminen pyrkii tyydyttämään jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa sosiaalisen ympäristönsä kanssa. Organististen mallien mukaan ihminen osallistuu toimintaan vapaasta tahdostaan, jolloin motivaatio syntyy ihmisen omista lähtökohdista käsin. (Liukkonen ym. 2006, 13-17; ks. myös Deci & Ryan 1985.) Seuraavassa kehitysvaiheessa motivaatioteorioiksi muodostuivat behavioristiset viitekehykset, jotka yksinkertaistettuna tarkoitti ärsykettä ja reaktiota. Ehkä tunnetuin klassisen ehdollistumisteorian kehittäjä oli venäläinen Pavlov koirakokeineen. Niissä tiettyä ärsykettä seuraa tietty reaktio. Behavioristiset mallit olivat luonteeltaan hyvin mekanistisia, ja ne sulkivat ihmisen käyttäytymisestä ajattelun 17

pois. Ne olivat pääasiassa kiinnostuneita vain sellaisista ilmiöistä ja käyttäytymisestä, joita voitiin havainnoida ja joita ulkopuolisen oli helppo ohjata. Behaviorismin aikakaudella käyttäytymisen kontrolli, rankaisu ja palkitseminen olivat erityisen kiinnostuksen kohteena. (Liukkonen ym. 2006, 13-17.) Behaviorististen teorioiden jälkeen motivaatiotutkimus kehittyi humanistisempaan suuntaan. Suuntauksen ensimmäisiä edustajia oli Abraham Maslow. Hänen mukaan ihmisten tarpeet ovat hierarkkisesti järjestäytyneitä. (Emt.) Maslow n tarvehierarkian portaisiin palataan teoriaosuudessa myöhemmin kohdassa 3.1.3. Kognitiivinen vallankumous mullisti käsityksen motivaatiosta 1960-luvulla. Se tarkoitti kiinnostumista ihmisen tajunnan sisällöstä, ajattelusta, tulkinnoista ja havaitsemisesta, jotka paremmin selittävät käyttäytymisen tekijöitä. Kognitiivisten motivaatiomallien pääajatus oli selvittää, miten ajatteluprosessit ja kognitiot ohjaavat käyttäytymistämme. Samalla huomattiin, että motivoituminen ja oppiminen eivät ole niin yksinkertaisia prosesseja, jotka selittyisivät pelkästään fysiologisten perustarpeiden tai ympäristön ärsykkeiden pohjalta. Ajatusprosesseja, tulkintoja, ennakointeja ja odotuksia alettiin pitää motivaation lähteinä. Ymmärrettiin myös, ettei esimies välttämättä kykene motivoimaan alaistaan, ellei hän ymmärrä oman käyttäytymisensä merkitystä alaistensa motivaatioprosessissa. (Liukkonen ym. 2006, 18-19.) 3.1.2 Motivaatio ja motiivit Motivaatio on johdannainen sanasta motiivi, ja se on alun perin johdettu latinalaisesta sanasta movere, joka tarkoittaa liikkumista. Termiä on myöhemmin laajennettu merkitsemään käyttäytymistä virittävien ja ohjaavien tekijöiden järjestelmää. Motivaatio on tiettyyn tilanteeseen liittyvä, yksilön muuttuva henkinen tila, joka määrää millä vireydellä tai ahkeruudella ja mihin suuntautuneena yksilö toimii. Se on yksi ihmisen persoonan ulottuvuus. (Ruohotie 1998, 36-37.) Motiivi puolestaan on vaikutin, joka saa aikaan ja ylläpitää henkilön motivaatiota. Motiivi voi olla tiedostettu tai tiedostamaton, ulkoinen tai sisäinen, biologinen tai sosiaalinen. Motiivina voi toimia esimerkiksi tarve, sosiaalinen normi, 18

ulkopuolelta tullut yllyke, palkkio tai tilannemuutos. Ihanteellinen motivaatiotaso edellyttää motiivien aktiivista käsittelyä. Motivaatio ja sen säätely ovat hyvin henkilökohtaisia asioita, mutta jokaisella on mahdollisuus oppia motivoimaan itseään. (Peltonen & Ruohotie 1992, 16-17; ks. myös Liukkonen & Jaakkola & Suvanto 2002.) Motiivit ovat siis päämääräsuuntautuneita, joko tiedostettuja tai tiedostamattomia. Motiivit vastaavat käyttäytymisen miksi -kysymyksiin. Motiivit ja tarpeet ovat perusteiltaan yksilön päävaikuttimia. Ihmisen toiminta on perusluonteeltaan päämääräsuuntautunutta, eli motivoitumista halusta saavuttaa jokin päämäärä. Motiivit aiheuttavat toimintaa, ja henkilön motivaatio riippuu hänen motiiviensa voimakkuudesta. Lisäksi motiivit ovat yksilöllisiä ja enimmäkseen tiedostamattomia, ja siksi niitä ei ole helppo tutkia eikä arvioida. (Hersey & Blanchard 1990, 18 ja 88-89.) Motivaation vaikutukset suoritukseen riippuvat yksilön valmiudesta, ja niiden vaikutus suoritukseen riippuu motivaatiosta. Suoritukseen vaikuttaa siis kaksi tekijää: valmius ja motivaatio ja se, miten ne ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Korkean valmiusasteen omaava työntekijä on kykenevä ja halukas tekemään töitä. Keskitasoisen valmiusasteen omaava on joko kykenevä ja haluton, tai kykenemätön, mutta halukas. Alhaisimman valmiusasteen omaava on sekä kykenemätön että haluton. (Peltonen 1989, 52; Strömmer 1999, 84.) Motivaatio on kaikkiaan hyvin monimutkainen ja dynaaminen prosessi, jossa yhdistyvät ihmisen persoonallisuus, tunteenomaiset ja järkiperäiset tekijät sekä sosiaalinen ympäristö. Nykyisin myös arvot on otettu motivaatiotutkimuksen kohteeksi. Edellä mainittuja prosesseja on jatkuvasti käynnissä ihmisen mielessä, ja niiden liikkeellepanevina voimina ovat yksilön ja hänen ympäristönsä väliset vuorovaikutussuhteet. Motivaatioon on yhteydessä monia seikkoja, joista tärkeimmät ovat 1) ulkoinen yllyke, 2) valmius, 3) odotukset, 4) motiivit, 5) tarpeet ja 6) tilannetekijät. Näitä tekijöitä nimitetään motivaation determinanteiksi (kuvio 3). (Asp & Peltonen 1991, 168-169.) 19

Ulkoiset yllykkeet Valmius MOTIVAATIO t Tilannetekijät ff Tarpeet Odotukset Motiivit Kuvio 3: Motivaation determinantit (Asp & Peltonen 1991, 169) Ihmisen käyttäytyminen on sarja pyrkimyksiä, jotka tähtäävät tiettyyn päämäärään. Motiivilla on taipumus heiketä, jos se on tyydytetty tai tyydytyksen saaminen on estynyt. Jos ihminen ei voi saavuttaa ihannoimiaan ja arvostamiaan päämääriä, hän turhautuu tai stressaantuu. Päämäärän saavuttamisen estymistä tai sen vakavaa uhkaa nimitetään frustraatioksi eli turhaumaksi. Turhauma voi lisääntyä siihen pisteeseen, että henkilö alkaa käyttäytyä aggressiivisesti. Työntekijä voi alkaa syyttää muita kyvyttömyydestään saavuttaa haluamansa tavoite. Regressiota tai apatiaa esiintyy pitkään jatkuneen turhautumisen jälkeen, kun yksilö menettää toivonsa tavoitteiden saavuttamisesta. Esimiehen pitäisi muistaa, että aggressio, taantuma ja resignaatio ovat kaikki turhautumisen oireita ja saattavat viitata olemassa oleviin ongelmiin. (Hersey & Blanchard 1990, 21-23.) Nykyään motivaatiolla kuvataan lähinnä toiminnan ärsykettä, joka saa ihmiset tavoittelemaan joko omia, ryhmänsä tai yhteisönsä tavoitteita. Nämä toiminnan ärsykkeet heijastuvat käyttäytymiseemme, kun osallistumme tavoitteelliseen toimintaan, jossa meitä arvioidaan ulkopuolelta tai jossa yritämme saavuttaa jonkin standardin tai normin. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi omaan työhön liittyvät tehtävät ja tilanteet. Perusoletus on se, että ihminen on itse vastuussa toimintansa tuloksesta ja kokee tehtävän edes osin haasteelliseksi. Tällainen 20

tehtävä käynnistää motivaatioprosessin, jonka lopputuloksena ovat hyvät tai huonot suoritukset työtehtävissä. (Liukkonen ym. 2006, 11-12.) Motivaatiolla on kolme erilaista tehtävää ihmisen käyttäytymisen suhteen. Ensinäkin motivaatio toimii ihmisen käyttäytymisen energian lähteenä ja saa ihmisen toimimaan tietyllä tavalla. Toiseksi motivaatio suuntaa ihmisen käyttäytymistä jonkin tavoitteen suuntaan, ja kolmanneksi motivaatio säätelee käyttäytymistä. Jos haluaa perehtyä syvällisesti motivaatioon ja ymmärtää ihmisen käyttäytymistä, on tarkasteltava kaikkia kolmea käyttäytymisen perustekijää: toiminnan energisaatiota, suuntautumista ja säätelyä. (Liukkonen ym. 2006, 12; ks. myös Deci & Ryan 1985.) Tutkimukset vahvistavat, että motivaatio vaikuttaa toiminnan intensiteettiin (kova yrittäminen), pysyvyyteen (toiminnan sitoutumiseen), tehtävien valintaan (tehtävien haasteellisuus) sekä itse suoritukseen (suoritusten laatu). Toisin sanoen voimakkaan motivaation omaava henkilö yrittää muita enemmän, sitoutuu toimintaan ja työyhteisöön, keskittyy paremmin ja suoriutuu tehtävistään laadukkaammin. (Emt.) 3.1.3 Motivaatioteorioita Motivaatiotutkimuksen abstrakti ja subjektiivinen luonne on johtanut lukuisten erilaisten motivaatioteorioiden syntyyn. Kirjallisuudessa on esitelty yli kolmekymmentä erilaista teoriaa motivaatiosta. Useimmat näistä ovat kuitenkin eräänlaisia miniteorioita, jotka tarkastelevat motivaatiota jostain kapea-alaisesta näkökulmasta. Käsittelen näistä teorioista yleisimpiä ja tutkimukseni kannalta keskeisempiä. (Liukkonen ym. 2002, 17.) Tarveteoriat perustuvat olettamukseen, että ihmisen käyttäytymisen taustalla on sisäisiä jännitteitä ja tarpeita. Käyttäytymisellään ihminen tyydyttää näitä tarpeitaan ja alentaa sisäisiä jännitteitään. Yksi ihmisen perustarpeista on halu tehdä työtä. Työssään ihmiset haluavat viihtyä ja ansaita rahaa. Mikäli ihminen joutuu olemaan pitkään työttömänä, olo voi käydä sietämättömäksi ja aiheuttaa monenlaisia ongelmia. (Räsänen 1990, 65-66.) 21

Länsimaissa tunnetuin tarpeiden kuvauksessa käytetty malli on Abraham Maslow n 1950-luvulla esittämä tarvehierarkiamalli, jossa Maslow jakaa tarpeet viiteen luokkaan. Tarvemalli esitetään yleisesti pyramidin tai portaiden muodossa kuvaamaan sitä, että tarpeilla on oma hierarkiansa eli järjestyksensä. Mallissa inhimillisten tarpeiden ajatellaan siirtyvän asteittain ylemmäksi, mikäli edellisen tason vaatimukset ovat tulleet täytetyiksi. Maslow n (1943) portaikko alhaalta lukien on seuraavanlainen (kuvio 4): 1) fysiologiset tarpeet, 2) turvallisuuden tarpeet, 3) sosiaaliset tarpeet (liittymistarve), 4) yksilölliset tarpeet (arvostuksen tarve) ja 5) itsensä toteuttamisen tarve. Itsensä toteuttamisen tarve Yksilölliset tarpeet = Arvostuksen tarve Sosiaaliset tarpeet = Liittymistarve Turvallisuuden tarpeet Fysiologiset tarpeet Kuvio 4: Maslow n tarvehierarkian alkuperäiset viisi porrasta Fysiologisten tarpeiden tyydyttäminen liittyy tavallisesti ruokaan, vaatteisiin ja asumiseen eli työstä saatuun riittävään korvaukseen, jolla nuo edellä mainitut tarpeet kyetään tyydyttämään. Saadun rahamäärän kyky tyydyttää tarvetta näyttää kuitenkin vähenevän siirryttäessä tarvehierarkiassa ylemmäksi. Turvallisuuden tarpeet liittyvät haluun elää vapaana elämän vaaroista, esimerkiksi työttömyysuhasta ja sitä kautta taloudellisesta kurjuudesta. Sosiaaliset tarpeet tarkoittavat sitä, että ihmiset haluavat kuulua johonkin ryhmään tai yhteisöön, kuten työyhteisöön, ja olla yhteisössä vuorovaikutussuhteessa toisten kanssa ja tulla hyväksytyiksi. Ryhmässä yhteishengen kannalta tärkeitä tarpeita ovat yhteenkuuluvuuden ja liittymisen tarpeet. Ryhmän jäsenyys tyydyttää parhaimmillaan monia tarpeita ja luo elämälle tarkoitusta. Kun tehtävät koetaan yhteisiksi, niistä halutaan myös ottaa vastuuta. Arvostuksen motiivi ilmenee haluna edetä uralla ja päästä arvostetumpaan asemaan sekä haluna olla ryhmässä tärkeä jäsen ja arvostuksen kohde. 22

Jotkut etsivät vain materiaalisia statussymboleja, kun taas toiset pyrkivät henkilökohtaisiin saavutuksiin, tai itsensä toteuttamiseen. Itsensä toteuttamisen tarpeet liittyvät kiinteästi pätemis- ja suoriutumistarpeiden motiiveihin. Portaikosta erityisesti arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarveryhmät ovat organisaatiossa motivaatiotekijöitä ja liittyvät siten yksilön saavutuksiin, haasteisiin ja vastuuntuntoon sekä arvostukseen. Ihmiset tyydyttävät näitä tarpeita eri tavoin, ja sen vuoksi käyttäytymistieteilijät tietävät näistä tarpeista vähiten. (Hersey & Blanchard 1990, 35-41.) Pätemismotiivi on Robert W. Whiten mukaan (ks. Hersey & Blanchard 1990, 41-42) yksi tärkeimmistä inhimillisen toiminnan lähteistä, ja se ilmenee haluna työn hallitsemiseen sekä ammatilliseen kasvuun, jopa kilpailunomaisesti. Yksilön työ on yksi alue, jolla hän sovittaa yhteen kykynsä ja taitonsa ympäristön haasteellisissa tilanteissa. Rutiininomaisissa, yksityiskohtaisesti johdetuissa työtehtävissä kilpailu on usein mahdotonta. Sellaiset tilanteet tekevät työn suorittajan riippuvaiseksi järjestelmästä ja turhauttavat siksi sellaiset ihmiset, joilla on korkea pätemisen tarve. Suoriutumistarvetta on tutkinut David C. McClelland. Hänen mukaansa suoriutumistarve on erillinen inhimillinen motiivi ja erotettavissa muista tarpeista. Suoritusmotivoitunut ihminen on kiinnostunut enemmän henkilökohtaisista suorituksista kuin onnistumiseen liittyvistä palkkioista. Korkean suoritusmotivaation omaava henkilö etsii tilanteita, joissa saa konkreettista palautetta siitä, miten hyvin hän selviytyy tilanteesta. Suoritusmotivoituneet henkilöt voivat olla organisaation tukipilareita, koska he saavat aikaan tuloksia. (Hersey & Blanchard 1990, 42-44.) Lawler (1994) on tutkinut motivaatiota odotusarvoteorian kautta. Hänen mukaansa työmotivaatioon vaikuttaa kokonaisarvio suorituksesta: miten houkuttelevalta palkkio tuntuu, miten kovasti sen eteen pitää ponnistella ja miten varmaa on, että ponnistus johtaa tulokseen. Lisäksi motivaatioon vaikuttaa yksilön mahdollisuudet ja kyvyt saavuttaa palkkio. Odotusarvoteoriat ja havainnot kuvaavat myös yksilöllisiä eroja reagoitaessa käyttäytymistä ohjaaviin sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. 23

Räisäsen (1990) mukaan yksilö hahmottaa työtehtävissään omia käsityksiä valmiudestaan. Hän tekee enemmän tai vähemmän tietoisesti sisäisiä havaintoja omista tarpeistaan eli siitä, minkä vuoksi työtä kannattaa tehdä. Ihminen vertaa omia ja työn ominaisuuksia keskenään ja tekee vertailun tuloksena omat tulkintansa: miten vaativa työ on, mikä on hänen valmiutensa tehdä työ, miten todennäköistä on työstä palkitseminen ja miten hyvin palkkiot vastaavat omia tarpeita ja odotuksia. Ihminen motivoituu tekemään työnsä sitä innokkaammin, mitä todennäköisempänä hän pitää sitä, että vaivannäkö vastaa hänen omia tarpeitaan ja tavoitteitaan. Odotetun palkkion saaminen saa aikaan myönteisen tunnetilan eli työtyytyväisyyden. Esimiehen on tärkeää olla selvillä siitä, millaiset tarpeet ja kannusteet ohjaavat kunkin työntekijän käyttäytymistä. Motivaatio-hygieniateorian eli kaksifaktoriteorian kehittäjä Fredrik Herzberg päätteli, että ihmisellä on kaksi toisistaan riippumatonta tarpeiden ryhmää, jotka vaikuttavat käyttäytymiseen eri tavoin. Hän totesi tyytymättömyyttä työssään kokevien ihmisten kiinnittävän huomiota työympäristöönsä. Tyytyväisiksi työssään itsensä kokevat taas kiinnittivät huomiota itse työhön. Herzberg antoi ensimmäiselle ryhmälle nimeksi hygieniatekijät, koska ne kuvaavat ihmisen ympäristöä ja niillä on ensisijaisesti merkitystä työtyytymättömyyden ehkäisyssä. Toista tarpeiden ryhmää hän nimitti motivaatiotekijöiksi, koska ne näyttivät tehokkaasti motivoivan ihmisiä parempiin suorituksiin. Hygieniatekijöihin liittyvät tyydytetyt tarpeet poistavat yleensä tyytymättömyyden ja työn tuloksen vähentymisen, mutta ne eivät juuri motivoi yksilöä parempiin suorituksiin tai parantuneeseen kapasiteettiin. Motivaatiotekijöiden tyydyttäminen puolestaan mahdollistaa yksilön kasvun ja kehityksen kypsällä tavalla, johon usein liittyy kykyjen lisääntyminen. Herzberg kehottaa esimiehiä luomaan työympäristöön mahdollisuuksia motivaatiotekijöiden tyydyttämiseen. (Hersey & Blanchard 1990, 61-63; Asp & Peltonen 1991, 58-60.) Elton Mayo (1880-1949) oli pienryhmien ja sosiaalisten ryhmien tutkija. Hänen Hawthorne -tutkimuksissaan kävi ilmi, että työn tuloksia paransivat inhimilliset tekijät enemmän kuin tuotannolliset tekijät. Työntekijöihin kohdistettu erityinen huomio sai heidät tuntemaan itsensä tärkeiksi ja merkittäviksi, mikä paransi samalla työn tuloksia. Juuri Mayon ansiosta vuorovaikutussuhteisiin 24

ruvettiin johtamiskoulutuksessa kiinnittämään erityistä huomiota. (Hersey & Blanchard 1990, 50.) Douglas McGregor kiinnitti huomiota kehittämiensä X- ja Y-teorioiden kautta yksilön kehittymiseen organisaatiossa. X-teoria olettaa, että yksilö on passiivinen ja keskittyy vain perustarpeisiinsa. Työ on yksilölle vastemielistä, eikä hän halua ottaa siitä vastuuta. X-teorian mukaan yksilö tarvitsee jatkuvaa valvontaa ja pakottamista. McGregorin Y-teoria edustaa positiivisempaa johtamis- ja ihmiskuvaa. Sen mukaan ihmiset eivät ole alun perin laiskoja eivätkä epäluotettavia, vaan ihminen voi toimia työssä itseohjautuvasti ja luovasti, mikäli häntä motivoidaan oikealla tavalla. Y-teorian mukaan johdon ensisijainen tehtävä on vapauttaa ihmisessä piilevät voimavarat ja motivoida työntekijöiden ja organisaation tavoitteet oikealla tavalla. (Hersey & Blanchard 1990, 52-53.) X- ja Y-teorioiden täydennykseksi Ouchi esitti myöhemmin ns. Z-teorian, jonka mukaan yksilön vastuu toteutuu konsensuaalisessa ja kollektiivisessa päätöksenteossa. Mallin mukaan yksilö sitoutuu pitkäaikaiseen työsuhteeseen. Ongelmana on se, että eteneminen uralla on suhteellisen hidasta. (Salminen 1995, 122.) 3.1.4 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio Motivaatio on kuin ravinto, sitä pitää saada kunnon annos päivittäin, jotta ihminen pysyisi voimissaan - Norman Vicent Peale Kannusteilla vaikutetaan siihen, miten innokkaasti työtavoitteisiin pyritään. Kannusteet voivat palkita sisäisesti, jolloin ihminen kokee työn ilon, tai ulkoisesti, jolloin ihminen työskentelee saadakseen enemmän rahaa. Sisäinen ja ulkoinen motivaatio täydentävät toisiaan, ja ne esiintyvät yhtäaikaisesti, joskin toiset motiivit ovat hallitsevampia kuin toiset. (Peltonen & Ruohotie 1987, 25-26.) Sisäiset palkkiot ovat subjektiivisia ja syntyvät tunteiden muodossa esimerkiksi työn ilona ja tyytyväisyytenä. Sisäiselle motivaatiolle on ominaista se, että työ itsessään palkitsee tekijänsä. Motivaatio on silloin sisäisesti välittynyt, ja käyttäytymisen syyt ovat sisäisiä. Sisäisesti motivoitua käyttäytymistä voi olla kahdenlaista: 1) käyttäytymistä, joka etsii haastavia tilanteita ja ärsykkeitä tai 2) 25

käyttäytymistä, jonka tavoitteena on voittaa tehtävän asettamat vaatimukset. Nämä liittyvät ylemmän asteen tarpeiden ajatuksiin ja käyttäytymismalleihin, ja ne ovat ikään kuin itsensä palkitsemisen muoto. Sisäiset palkkiot ovat kestoltaan pitkäaikaisia, ja niistä voi tulla pysyvän motivaation lähde. Tästä syystä sisäiset palkkiot ovat yleensä tehokkaampia kuin ulkoiset. Sisäisesti motivoitunut työntekijä ponnistelee innolla suoriutuakseen jopa paremmin kuin mitä häneltä odotetaan. Mikäli sisäisesti palkitsevaan työhön ei liity ulkoisia palkkioita, työsuorituksen taso todennäköisesti laskee. (Liukkonen ym. 2002, 31; Ruohotie 1991, 8; Räsänen 1990, 73; Peltonen & Ruohotie 1987, 25-26.) Ulkoinen motivaatio syntyy palkkioista, kuten palkankorotuksista, ylennyksistä ja vaikutusvallasta, mutta myös rangaistuksista, kuten palkkioiden epäämisistä tai siirroista toisiin tehtäviin. Pelkistettynä ulkoinen motivaatio tarkoittaa, että työtä tehdään palkan, aseman tai arvostuksen takia eli toiminta tapahtuu palkkion toivossa tai rangaistuksen pelossa. Ulkoiset palkkiot tyydyttävät alemman asteen tarpeita, kuten turvallisuuden tai yhteenkuuluvuuden tarpeita. Ulkoiset palkkiot ovat yleensä kestoltaan lyhytaikaisia ja niitä tulee toistaa usein. (Emt.) Deci (ks. Joutsenlahti 2000, 33-34) on kehottanut välttämään rahapalkkioiden käyttöä. Hän näkee vaarana sen, että palkkioilla tapetaan yksilön sisäinen motivaatio ja kiinnostus työtä kohtaan. Toisaalta tämä on ongelmallista, koska normi ulkoisten palkkioiden käytöstä on usein niin voimakas, ettei niistä luopumista voida pitää realistisena. Ongelmaksi kohoaa yhä vahvemmin se, miten yksilön sisäistä motivaatiota voidaan vahvistaa ja miten voidaan varmistaa, ettei ulkoisilla kannusteilla ole kielteistä vaikutusta motivaatioon. Decin käsitys on se, että yksilön sisäistä motivaatiota voidaan vahvistaa lisäämällä yksilön itsenäisyyden tunnetta sekä käsitystä omasta kyvykkyydestä ja asiantuntemuksesta. 3.1.5 Työmotivaatio ja työtyytyväisyys Työmotivaatio ja työtyytyväisyys ovat toisilleen läheisiä käsitteitä. Käsitteet voidaan erottaa siten, että työtyytyväisyys on seuraus työsuorituksen palkitsemisesta. Työmotivaatio taas muotoutuu palkkioita koskevista odotuksista. Työtyytyväisyyden ja työmotivaation välinen ero voidaan ilmaista myös siten, että 26

työtyytyväisyys on tunnetila työhön ja työmotivaatio on asenne työhön. Motivaatiotutkimuksissa on selvästi osoitettu, että työmotivaation lisääntyessä myös työsuoritus paranee. Työtyytyväisyyden ja työsuorituksen välille sen sijaan ei ole löydetty yhtä selkeää yhteyttä. (Räsänen 1990, 73.) Työmotivaation ja työtyytyväisyyden taustalla on useita tekijöitä. Työtyytyväisyyden tai työtyytymättömyyden kokemus syntyy työehtojen ja yksilön vuorovaikutuksessa. Oleellista tässä vuorovaikutuksessa on se, missä määrin ihmisen tekemä työ pystyy vastaamaan niihin tarpeisiin, joiden takia hän työtään tekee. Työmotivaatio syntyy siten, että ihminen tekee havaintoja toisaalta työnsä ja organisaationsa ominaisuuksista, toisaalta omasta itsestään. Työtä ja omaa organisaatiota arvioitaessa keskeisiä asioita ovat tietoisuus ja kokonaisnäkemys työyksikön työtavoitteista ja yksilön omista työtavoitteista. Lisäksi yksilö arvioi niitä kannusteita, joita organisaatio tarjoaa. Työtyytyväisyyttä lisää tunne siitä, että työntekijöitä kohdellaan tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti (Räsänen 1990, 74-75; Eronen 2007, 157.) Työtavoitteilla on voimakas vaikutus käyttäytymiseen. Tavoitteiden asettelua pidetään tehokkaana apuvälineenä sisäisen motivaation edistäjänä. Oikein asetetut tavoitteet pistävät yksilön yrittämään ja tekevät toiminnasta laadukkaampaa. Sen vuoksi työpaikoilla tavoitteiden asettelussa olisi tärkeä miettiä erilaisia, niin yksilöllisiä kuin ryhmää ja osaryhmää koskevia tavoitteita. Tutkimuksissa on todettu tavoitteet vaikuttavat virittävästi sekä fyysiseen että psyykkiseen tilaamme. (Liukkonen ym. 2002, 245-247.) Työmotivaatioon vaikuttavia tekijöitä on yritetty selvittää tieteellisin menetelmin. Useat näistä tutkimuksista toteavat, että motivaatio syntyy kolmen tekijäryhmän; persoonallisuuden, työn ja työympäristön yhteisvaikutuksesta (taulukko 5). 27

Taulukko 5: Työmotivaation syntytekijöitä (Strömmer 1999, 151) Persoonallisuus Työ Työympäristö 1. Mielenkiinnon kohteet ja harrastukset 1. Työn sisältö, mielekkyys ja vaihtelevuus - vastuu ja itsenäisyys - palaute ja tunnustus 1.Taloudelliset ja fyysisen ympäristön tekijät - palkkaus ja sosiaaliset edut - työolosuhteet ja työn järjestely 2. Asenteet - liittymisen tarve - itseään kohtaan 2. Saavutukset, eteneminen ja kehittyminen 2.Sosiaaliset tekijät - johtamistapa - ryhmäkiinteys ja ryhmänormit - sosiaaliset palkkiot - organisaation ilmapiiri 3.Tarpeet - liittymisen tarve - arvostuksen tarve - itsensä toteuttamisen tarve Työmotivaatiota sääteleviä tekijöitä kuvataan yleisesti teorioilla, jotka voidaan luokitella kolmeen pääryhmään: tarveteoriat, yllyketeoriat ja odotusarvoteoriat (taulukko 6). Tarveteoriat selittävät käyttäytymisen syitä, kuten kasvutarpeita, liittymistarpeita ja toimeentulotarpeita. Yllyketeoriat selvittävät käyttäytymistä määrääviä ulkoisia tekijöitä (kannusteita), kuten tehtäväkannusteita, vuorovaikutuskannusteita ja taloudellisia kannusteita sekä fyysisen ympäristön kannusteita. Odotusarvoteoriat ja havainnot kuvaavat yksilöllisiä eroja reagoitaessa käyttäytymistä ohjaaviin sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Teoriat täydentävät toisiaan ja ovat toistensa vuorovaikutuksen tulos. (Peltonen & Ruohotie 1987, 33.) 28