Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto
Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja julkista sektoria Vaikutukset näkyvät Kasvun hidastumisena tai loppumisena Investointien vähentymisenä Irtisanomisten vakiintumisena korkealle tasolle Velkaantumisen lisääntymisenä Ratkaisuna voi olla Tappioiden/alijäämien sietäminen Kulujen sopeuttaminen Tuottavuuden kehittäminen Radikaalisti uusien tuotteiden ja toimintatapojen kehittäminen
Toisaalta Henkilöstöjohtamisen maisema on muuttumassa Vallitsevia trendejä Työvoiman ikääntyminen ja nopea vaihtuvuus Y-sukupolven valtaannousu Työelämän arvojen muutos Inhimillisen pääoman korostuminen Organisaatioiden pirstaloituminen ja verkostoituminen Työurien pidentyminen (toivottavasti) mutta yksittäisten työsuhteiden lyheneminen Tämä edellyttää entistä suurempaa huomiota henkilöstöjohtamisen käytäntöihin työelämässä se on myös hyvä keino kohdata ajan henki
Henkilöstöjohtamisen suomalainen kehityspolku Tunnistettavissa joukko kehitysvaiheita (Luoma & Viitala, 2015): Henkilöstöjohtamisen hahmottuminen osana hallinnon rationalisointia (1960-luvun loppupuoli) Järjestelmällisen ja ammattimaisen henkilöstöjohtamisen kehittyminen (1970-luvun alkupuoli) Yhteistoiminnan kehittyminen osaksi henkilöstöjohtamista (Vähitellen 1960-luvulta 1970-luvun loppupuolelle) Henkilöstöjohtamisen taloudellisten vaikutusten korostuminen (1980-luvun alkupuoli, myös 1990-luvun loppupuoli) Osaamisen korostuminen henkilöstöjohtamisessa (1990-luku ja 2000-luvun alku) Suorituksen johtaminen henkilöstöjohtamisessa (1990-luvun loppupuoli ja 2000-luvun alku) Henkilöstöjohtamisen laajeneminen työhyvinvointiin (2000-luvun ensimmäinen vuosikymmen) Henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden ja strategisuuden korostuminen (1990-luvun loppupuoli ja 2000-luvun ensimmäinen vuosikymmen)
Henkilöstöjohtamisen kehitystasot käytännössä 3 2 1 0 Edistyksellinen taso. Kaikkia henkilöstöjohtamisen alueita hyödynnetään. Kokonaisstrategia ja HR-strategia sekoittuvat. Esimiehet omistavat henkilöstöasiat ja osallistuvat järjestelmien kehittämiseen. henkilöstöjohtaminen ennen kaikkea muutoksen tekijä. Kehittyvä taso. Henkilöstöjohtamisella asiantuntijuutta ja yleisjohdollista merkitystä. Lähes kaikki henkilöstöjohtamisen järjestelmät aktiivikäytössä. Toimintatavat yhtenäisiä läpi organisaation. Esimiehet johtavat henkilöstökäytäntöjen avulla. Perustaso. Jossain määrin yhtenäistä ja koordinoitua henkilöstöjohtamista. Käytössä vain muutamia henkilöstöjohtamisen järjestelmiä, pääpaino hallinnollisissa asioissa. henkilöstöjohtamiseen liittyy suunnitelmallisuutta. Esimies ohitetaan usein henkilöstöjohtamisen kysymyksissä. Alkeellinen taso. Ei tunnistettavia henkilöstöjohtamisen järjestelmiä. Välttämättömät hallinnolliset asiat hoidetaan. Ei yhtenäisiä pelisääntöjä ihmisten johtamiselle. Esimiesten aktiivisuudessa ja toimintatavoissa suuria eroja.
Talous, tehokkuus, kannattavuus Tuote, palvelu, konsepti, tuotteistus Kehittäminen, innovaatiot, r&d, teknologia Tuotanto, valmistus, tilaus-toimitusketju Suomalaisten strategioiden sisältöalueet Tehokkaat ja edelleen kehittyvät prosessit ** Erikoistumien, fokus Brändi, imago, maine Uudistuminen, nopeus, muutos, Synergia, liiketoimintaorganisaatio, portfolio Konsolidointi, toimialajärjestelyt Kumppanuudet, ekosysteemi, verkostot Internet, digitaalisuus, äly, e-kauppa Kotimarkkinat, valtakunnallisuus Riskinhallinta, turvallisuus Kansainvälisyys, globalisaatio Markkinat, asiakkuudet, myynti, jakelu Kasvu, laajentuminen, investoinnit Ympäristö, ekologisuus, ilmastonmuutos Vastuullisuus, luotettavuus, yhteiskunta Asiakasarvo, laatu, toimitusvarmuus Henkilöstö, osaaminen, arvot, työnantajuus Rakenteiden uudistaminen * Dynaamiset verkostot * Läsnäolon voimistaminen ** Sosiaalinen ja ekologinen vastuullisuus * Henkilöstö ja asiakaskokemus ** Lähde: Luoma, M. (2015), Revisiting the strategy-performance linkage, Management Decision. **Pääasiallinen sisältöalue *Täydentävä sisältöalue
Välitilinpäätös: Missä ollaan suomalaisen henkilöstöjohtamisen näkökulmasta? Henkilöstöjohtamiseen havahduttiin Suomessa myöhään, mutta olemme hyvin tavoittaneet kansainvälisen kehityksen Kehitys on kuitenkin ollut voimakkaampaa retoriikan kuin käytännön puolella Työhyvinvointi alkoi korostua suomalaiselle henkilöstöjohtamiselle ominaisena ilmiönä vuosituhannen vaihteessa ja on pysynyt mielenkiinnon kohteena Strategioiden sisältöalueena henkilöstöjohtaminen on vahvistunut viime vuosikymmenien aikana; ongelmana on kuitenkin henkilöstöjohtamisen vähäiset kytkennät muihin johtamisalueisiin Työhyvinvoinnin saaminen osaksi strategista johtamista vaatii huomion kiinnittämistä Henkilöstöjohtamisen yleiseen kehittymiseen Työhyvinvointijohtamisen erityisten käytäntöjen hyödyntämiseen
Työhyvinvointijohtamisen toimenpiteet Kattavuus, monipuolisuus, integroituneisuus Työhyvinvointijohtamisen viitekehys Aktiivinen työhyvinvointitoiminta ilman kytkentää kokonaisjohtamiseen Kestävä strateginen työhyvinvointijohtaminen Henkilöstövoimavaran passiivinen hyödyntäminen Strategiapainotteinen henkilöstöjohtaminen ilman huomiota henkilöstön hyvinvointiin Strategisen henkilöstöjohtamisen kehittyneisyys Strategian resurssipainotteisuus, muutoshakuisuus, esimiesten omistajuus
Tilinpäätös: Onko siis työhyvinvoinnissa jotain strategista? Työhyvinvointi ei automaattisesti kytkeydy henkilöstöjohtamiseen eikä kehity henkilöstöjohtamisen kehittyessä Työhyvinvoinnin johtamisessa on erityisesti korostettava Työhyvinvoinnin toimenpiteiden monipuolisuutta Esimiesten osallistumista Strategiassa määriteltyjä tavoitetiloja Toimenpiteiden määrätietoista jatkamista Strategisen huomion kohteeksi työhyvinvointi tulee, kun siihen liitetään taloudellisia tavoitetiloja, erityisesti Sairauspoissaolojen väheneminen Ennenaikaisen eläköitymisen väheneminen Työtyytyväisyyden paraneminen Työpaikan tulee tunnistaa rehellisesti oma nykyinen kehitysvaiheensa