Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Transkriptio

1 Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma, Risto Kaartinen ja Toni Pekka).

2 Työhyvinvoinnin rooli organisaatiossa Juhlapuheita? Julkilausumia? Tempauksia? Peruutuspeiliin katsomista? Johtoryhmä koolla keskustelemassa työhyvinvoinnista. Strategisesti johdettua toimintaa? Pauli Forma 2

3 Mitä on strateginen työhyvinvointijohtaminen? Henkilöstövoimavarojen merkitys organisaation tavoitteiden saavuttamisessa ymmärretään (ja otetaan vakavasti). Henkilöstövoimavarojen johtaminen on osa organisaation johtamisjärjestelmää. Roolit ja vastuut organisaation eri tasoilla ovat selviä. Mittarit, seuranta, arviointi. Organisaatio pyrkii suunnitelmallisesti parantamaan toimintaansa ja työhyvinvointia Pauli Forma 3

4 Kevan uusi tutkimus työhyvinvoinnin johtamisesta kunta-alalla Tavoitteet 1. Selvittää strategisen työhyvinvointijohtamisen tilaa 2. Selvittää henkilöstöjohdon roolia omassa organisaatiossaan työhyvinvointijohtamisessa ja jatkamisen tukemisessa Aineisto Kysely Kevan jäsenyhteisöjen henkilöstöasioista vastaaville vuosien 2012/2013 vaihteessa (n=316, vastausprosentti 53) Pauli Forma 4

5 Työhyvinvoinnin strategisuus yleisellä tasolla 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Työhyvinvointiin panostaminen on strateginen valinta Pienet kunnat Keskikokoiset kunnat Suuret kunnat Kuntayhtymät Osakeyhtiöt Yhteensä Työhyvinvoinnilla on mahdollisuus saada taloudellisia hyötyjä Pienet kunnat Keskikokoiset kunnat Suuret kunnat Kuntayhtymät Osakeyhtiöt Yhteensä täysin samaa mieltä osin samaa mieltä osin eri mieltä täysin eri mieltä en osaa sanoa Pauli Forma 5

6 Työhyvinvointiin panostaminen on organisaatiomme strateginen valinta Mitä on tapahtunut 10 vuodessa? esimerkkiä organisaatioiden toiminnasta työhyvinvoinnin edistämiseksi Johtamisen kehittäminen Liikuntatoiminnan tukeminen Pauli Forma 6

7 Henkilöstövoimavarojen seurantaan liittyvien toimenpiteiden yleisyys Terveystarkastusten tekeminen Henkilöstötilipäätöksen tekeminen 79 4 Eläkepoistuman arviointi (5v) Tarvittavan työvoiman ennakoiminen (1v) Työhyvinvointikyselyjen tekeminen Eri eläkkeille siirtymisen seuraaminen Eläkkeellesiirtymisiän seuraaminen Työhyviinvointi- ja työkykyriskien arviointi Verkostoneuvotteluissa sovittujen toimenpiteiden seuraaminen Puheeksiottotilanteiden määrän seuraaminen Puheeksiottotilanteissa sovittujen toimenpiteiden seuraaminen Verkostoneuvottelujen määrän seuraaminen Osaamistarpeiden ennakointi Osaamiskartoitukset Laskelmat työkyvyttömyyyskustannuksista Fyysisen kunnon testaaminen % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % säännöllisesti satunnaisesti on ainakin kerran tehty ei ole tehty kertaakaan en osaa sanoa Pauli Forma 7

8 Sairauspoissaolojen, työtapaturmien ja työkyvyttömyyseläkkeiden seuranta 0 % 50 % 100 % Seuraamme säännöllisesti sairauspoissaoloja Tavoite sairauspoissaoloihin liittyen Seuraamme sairauspoissaolojen kustannuksia Sairauspoissaolojen taustalla olevia syitä tunnistetaan Suunnitelma sairauspoissaolojen vähentämiseksi Seuraamme säännöllisesti työtapaturmia Meillä on työtapaturmiin liittyvä lukumääräinen tavoite Seuraamme työtapaturmakustannuksia Olemme tunnistaneet työtapaturmien taustalla olevia syitä Olemme tehneet suunnitelman työtapaturmien ehkäisemiseksi Alkaneita työkyvyttömyyseläkkeitä seurataan Työkyvyttömyyseläkkeisiin liittyvä lukumääräinen tavoite Varhaiseläkemenoperusteisen maksun kehitystä seurataan Työkyvyttömyyseläkkeiden taustalla olevia syitä selvitetään Tavoite työkyvyttömyyseläkkeiden ehkäisemiseksi kyllä ei en osaa sanoa Pauli Forma 8

9 Saavatko eri ryhmät organisaatiossa tietoa henkilöstövoimavaroista? Poliittiset päättäjät 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Sairauspoissaolot Ilmapiiri ja työhyvinvointi Työkyvyttömyyskustannukset Johtoryhmä Sairauspoissaolot Ilmapiiri ja työhyvinvointi saavat tietoa eivät saa tietoa Työkyvyttömyyskustannukset Lähiesimiehet Sairauspoissaolot Ilmapiiri ja työhyvinvointi Työkyvyttömyyskustannukset Pauli Forma 9

10 Mitä seurannalla ja arvioinnilla tavoitellaan? KEHITTÄVÄ jatkuva parantaminen Seuranta, arviointi ja johtopäätösten tekeminen on jatkuva prosessi ja osa strategista johtamista. REAGOIVA tilanteen hallinta Kootaan tietoa henkilöstönvoimavaroista päätöksenteon pohjaksi. KUVAAVA tilanteen toteaminen Kuvataan henkilöstövoimavaroja koskeva tilanne, joka saatetaan johdon tietoisuuteen. Etunimi Sukunimi 10

11 Miten eri toimintatapoja käytetään? KEHITTÄVÄ jatkuva parantaminen 35 % REAGOIVA tilanteen hallinta 36 % KUVAAVA tilanteen toteaminen 23 % Etunimi Sukunimi 11

12 Henkilöstövoimavaroja koskevan tiedon käyttötapa 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Pienet kunnat Keskikokoiset kunnat Suuret kunnat Kuntayhtymät Osakeyhtiöt Yhteensä Kuvaava toimintatapa Reagoiva toimintatapa Kehittävä toimintatapa En osaa sanoa Pauli Forma 12

13 Henkilöstöjohdon rooli (teoreettinen malli) Pauli Forma 13

14 Miten mitattiin? Strateginen kumppani Teen tiivistä yhteistyötä organisaation ylimmän johdon kanssa Henkilöstönäkökulma on kiinteä osa organisaatiomme strategiaa Organisaatiomme strategiset mittarit mittaavat henkilöstövoimavaroja Hallinnollisten toimintojen johtaminen Hallinnollisten henkilöstöprosessien toteuttaminen (rekrytointi, perehdytys, koulutus, palkitseminen, ym.) on keskeistä henkilöstöhallinnon toiminnassa Työsuhdeasioiden hoitaminen on keskeinen henkilöstöhallinnon tehtävä Esimiesten tuki työsuhde- ja palkka-asioihin liittyen on tärkeä henkilöstötoimen tehtäväalue Organisaation ja henkilöstön vuorovaikutus ja kehittäminen Vastaamme keskeisten henkilöstöprosessien kehittämisestä (esim. rekrytointi, perehdytys, osaamisen kehittäminen) Henkilöstöhallinto tuntee organisaatiossamme tehtävät työt ja niiden vaatimukset Henkilöstöhallinto vastaa henkilöstön kehittämiseen liittyvistä hankkeista Muutoksen johtaminen Tuemme organisaation ylintä johtoa ja esimiehiä muutosten johtamisessa Muutosprosessien tunnistaminen on keskeinen henkilöstöhallinnon tehtävä Pauli Forma 14

15 Henkilöstöjohdon roolit eri organisaatiotyypeissä Pienet kunnat Suuret kaupungit Kuntayhtymät Osakeyhtiöt Pauli Forma 15

16 Jatkamisen tukemisen edistäminen omassa organisaatiossa vaikeimmat asiat 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Uudelleensijoitusmahdollisuuksien luominen osatyökykyisille Työhyvinvointiin ja työkyvyttömyyteen liittyvien mittareiden luominen poliittiselle johdolle Työhyvinvointiin ja työkyvyttömyyteen liittyvien mittareiden luominen lähiesimiehille Työurien pidentämiskeinojen pitäminen esillä erittäin vaikeaa melko vaikeaa melko helppoa erittäin helppoa en osaa sanoa Pauli Forma 16

17 Jatkamisen tukemisen edistäminen omassa organisaatiossa hieman helpommat asiat 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Työurien pidentämisen saaminen organisaation strategiseksi linjaukseksi Esimiesten tietoisuuden lisääminen eri eläkevaihtoehdoista Esimiesten tietoisuuden lisääminen työkyvyttömyyskustannuksista Poliittisen johdon tietoisuuden lisääminen eläkemaksuista Poliittisen johdon tietoisuuden lisääminen työhyvinvoinnin hyödyistä Poliittisen johdon tietoisuuden lisääminen työkyvyttömyyskustannuksista Työhyvinvoinnin edistäminen organisaation strategiseksi linjaukseksi erittäin helppoa melko helppoa melko vaikeaa erittäin vaikeaa en osaa sanoa Pauli Forma 17

18 Loppupäätelmät Strateginen työhyvinvointijohtaminen on kuntaalalla melko kohtalaisella tolalla. Tietoa henkilöstövoimavaroista kerätään varsin runsaasti. Tiedon hyödyntämisessä on puutteita. Henkilöstöjohdolla on vahva muodollinen asema tätä asemaa hyödyntämällä työhyvinvoinnin johtamista on mahdollista saada strategisemmaksi Pauli Forma 18