HR-johdon roolin muutoksesta ja sen vaikeudesta. KTT Mikko Luoma, JTO Finlandia-talo

Transkriptio

1 HR-johdon roolin muutoksesta ja sen vaikeudesta KTT Mikko Luoma, JTO Finlandia-talo

2 Henkilöstöjohtamisen kehitysvaiheet Suomessa Kari Liljan (1987) ja Mikko Luoman (2006) mukaan Hahmottumisvaihe 1950-luvun lopulta 1960-luvun lopulle Henkilöstöammattilaisia vähän, työtehtävissä ja nimikkeissä vaihtelevuutta Pioneerivaihe 1970-luvun puoleenväliin saakka Uudistuva lainsäädäntö ja yhteiskunnalliset ratkaisut heijastuivat työpaikoille Itse-epäilyvaihe 1970-luvun puolenvälin jälkeen 1980-luvun alkupuolelle Ulkoiset uudistukset vähenivät, henkilöstöhallinnolla tarve osoittaa tarpeellisuutensa Vakiintumisen vaihe 1980-luvun ajan Henkilöstöjohtamisen toimintakenttä alkoi yhtenäistyä, linjaorganisaation osallistaminen vielä maltillista Strategisuuden vaihe 1990-luvulta 2000-luvun alkuvuosiin Henkilöstöjohtamisen potentiaali korostui, Suomi mukaan kansainväliseen kehitykseen Mikä vaihe seuraavaksi?

3 Henkilöstöjohtaminen tänään 2000-luvun vahvoja teemoja: Vuorovaikutus, leadership, hyvinvointi, arvot, kulttuuri, yhteisöllisyys Tehokkuus, taloudellisuus, strategisuus, lisäarvoajattelu, yksilöllisyys Tietojärjestelmät, prosessit, mittarit, harmonisointi Tuoretta tutkimustietoa (Juuti & Luoma, tulossa 2011) Kolmen eri vastaajaryhmän näkemyksiä henkilöstöjohtamisesta (ylin johto, henkilöstöjohto, yksiköiden johto) Merkitseviä eroja vastaajaryhmien välillä mm. seuraavissa asioissa: Mitä vastuualueita henkilöstöjohtamiseen kuuluu? Viestintä, työhyvinvointi, HR-tietojärjestelmät??? Mihin asioihin henkilöstöjohtamisessa panostetaan? Kannustava palkkaus, työn sisällöt, työilmapiiri, organisaation innovatiivisuus??? Millaisia tuloksia henkilöstöjohtaminen on tuottanut? Sujuva yhteistyö, tyytyväisyys työhön, johtamisen toimivuus, palkkauksen oikeudenmukaisuus, tiedon jakaminen, muutosten toteuttaminen, luottamus johtoon??? Uusi avainmuuttuja: henkilöstöjohtamisen koettu yhtenäisyys

4 Henkilöstöjohtamisen kehitystasot käytännössä Edistyksellinen taso. Kaikkia HR-johtamisen alueita hyödynnetään. (Liike)toiminta- ja HR-strategia sekoittuvat. Esimiehet omistavat HR-asiat ja osallistuvat järjestelmien kehittämiseen. HR-johtaminen ennen kaikkea muutoksen tekijä. Kehittyvä taso. HR-johtamisella asiantuntijuutta ja yleisjohdollista merkitystä. Lähes kaikki HR-johtamisen järjestelmät aktiivikäytössä. Toimintatavat yhtenäisiä läpi organisaation. Esimiehet johtavat HRkäytäntöjen avulla. Perustaso. Jossain määrin yhtenäistä ja koordinoitua HR-johtamista. Käytössä vain muutamia HR-johtamisen järjestelmiä, pääpaino hallinnollisissa asioissa. HR-johtamiseen liittyy suunnitelmallisuutta. Esimies ohitetaan usein HR-johtamisen kysymyksissä. Alkeellinen taso. Ei tunnistettavia HR-johtamisen järjestelmiä. Välttämättömät hallinnolliset asiat hoidetaan. Ei yhtenäisiä pelisääntöjä ihmisten johtamiselle. Esimiesten aktiivisuudessa ja toimintatavoissa suuria eroja.

5 Hyödyllisiä toimenpiteitä eri kehitystasoilla Edistyksellinen taso Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden arviointi HR-tietojärjestelmien kehittäminen Jatkuva arvokeskustelu Esimiestyön arvioinnit kytkettynä palkkaukseen Osaamisen hyödyntäminen yli yksikkörajojen Kehittyvä taso Henkilöstöstrategian määrittely Henkilöstötoimen auditointi Henkilöstöraportointi Järjestelmällinen esimiesten johtamisvalmennus Tutkintotavoitteinen ammatillinen kehittäminen Perustaso Henkilöstösuunnittelu Henkilöstöpolitiikan määrittely Työtyytyväisyyskartoitukset Tulokseen ja/tai tuottavuuteen perustuva palkkaus Alkeellinen taso Henkilöstöosaston perustaminen ja resursointi Vastuiden selkiyttäminen henkilöstöosaston ja esimiesten välillä Henkilöstöpalveluiden varmistaminen Sisäisen tiedonkulun kehittäminen

6 Yksi arvaus seuraavasta johtamisopista Kompleksisuusjohtaminen Hahmottaa organisaation kompleksisina (toisiinsa kietoutuvina) systeemeinä, joissa kaikki vaikuttaa kaikkeen Kompleksisuuden periaatteet tiivistettynä: Kytköksellisyys (connectivity) organisaation kaikki osat ovat yhteydessä ja vaikuttavat toisiinsa Yhteiskehittyminen (co-evolution) symbioottiset suhteet voittavat kilpailevat suhteet Vahvistuvat syklit (reinforcing cycles) organisaatio on täynnä ilmiöitä, jotka vahvistavat toisiansa Epälineaarisuus (non-linearity) kaikkiin kehityksiin sisältyy yllätyksen mahdollisuus; ei ole olemassa samanlaisia kehityksiä Itseorganisoituminen (self-organization) ilmiöillä on taipumus itse löytää tehokkain toimintamalli annettujen reunaehtojen puitteissa Kompleksisuusjohtamisen sovellettaessa johtamisen lähtökohtana on pidettävä organisaation nykytilaa, ei rationaalisesti määriteltyä ideaalia!

7 Esimerkki organisaatiosta systeemisenä kokonaisuutena Huono koettu työtyytyväisyys Heikentynyt kannattavuus Epäselvä strateginen suunta Lyhyen tähtäyksen ongelmiin keskittyvä johtaminen Negatiivista vertailua yksiköiden välillä Ei laaja-alaista tulevaisuuskeskustelua Vähäinen operatiivinen vuorovaikutus yksiköiden kesken Päällekkäistä ja tehotonta kehittämistä Asiakkaiden kasvava tyytymättömyys Paine halvempien raaka-aineiden käyttämiseen Lisääntyneet laatuongelmat Puutteellinen tietoisuus kokonaisuuden tilanteesta Osaoptimointia toiminnan suunnittelussa

8 Esimerkki rakentavasta systeemisestä kehästä Innostava, uudistava johtamiskäyttäytyminen Tehokkuuden ja innovatiivisuuden lisääntyminen Aloitteellisuuden lisääntyminen työyhteisössä Uusien toimintamallien kokeilu

9 Henkilöstöjohtaminen ja kompleksisuus Useat tutkijat ovat esittäneet näkemyksiä kompleksisuusajatteluun pohjautuvasta henkilöstöjohtamisesta (Colbert 2004; Truss & Gill 2004; Luoma 2006, 2009) Kompleksisuudessa henkilöstöjohtaminen nousee keskiöön, sillä systeemisissä kehissä on aina kyse ihmisten toiminnasta ja ihmisten välisistä suhteista Kompleksisessa henkilöstöjohtamisessa: HR tuottaa pieniä ja suuria uusia ilmiöitä, jotka vaikuttavat vallitseviin systeemisiin kehiin HR luo yhteyksiä toimijoiden välille organisaation sisällä ja ulkona ja saattaa toimijat riippuvaisiksi toisistaan HR tunnistaa myönteiset systeemiset kehät ja auttaa vakiinnuttamaan niitä HR ei pyri ohjelmoimaan muutoksia tapahtuviksi; HR antaa yllätyksille mahdollisuuden HR antaa monien ihmisten toimintaa ohjaavien käytäntöjen (HR practices) kehkeytyä itsestään Kompleksisuuteen perustuva henkilöstöjohtaminen ei kuitenkaan pyri korvaamaan perinteistä henkilöstöjohtamista, vaan täydentää sitä!

10 Henkilöstöjohtamisen kehitysportaikko Kompleksisuuden taso Organisaation toiminta koetaan systeemisenä kokonaisuutena, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. HR-johtamisen järjestelmät ovat suurelta osin itseohjautuvia. HR-johtaminen edistää organisaation emergenttiä myönteistä toimintaa. Edistyksellinen taso Kaikkia HR-johtamisen alueita hyödynnetään. (Liike)toiminta- ja HR-strategia sekoittuvat. Esimiehet omistavat HR-asiat ja osallistuvat järjestelmien kehittämiseen. HR-johtaminen ennen kaikkea muutoksen tekijä. Kehittyvä taso HR-johtamisella asiantuntijuutta ja yleisjohdollista merkitystä. Lähes kaikki HR-johtamisen järjestelmät aktiivikäytössä. Toimintatavat yhtenäisiä läpi organisaation. Esimiehet johtavat HR-käytäntöjen avulla. Perustaso Jossain määrin yhtenäistä ja koordinoitua HR-johtamista. Käytössä vain muutamia HRjohtamisen järjestelmiä, pääpaino hallinnollisissa asioissa. HR-johtamiseen liittyy suunnitelmallisuutta. Esimies ohitetaan usein HR-johtamisen kysymyksissä. Alkeellinen taso Strateginen johtaminen ja HR-johtaminen eivät kohtaa. HR ei varsinainen toiminnan alue. Välttämättömät hallinnolliset asiat tulevat hoidetuiksi. Ei tunnistettavia HR-järjestelmiä. Esimiesten toiminnassa ja aktiivisuudessa suuria eroja.

11 Yhteenveto Henkilöstöjohtaminen on uudistunut ja kehittynyt koko olemassaolonsa ajan Tämän päivän henkilöstöjohtaminen yhdistää monia erilaisia, jopa keskenään ristiriitaisia painotuksia Jokainen organisaatio kehittyy henkilöstöjohtamisessaan omaa tahtiaan, kuitenkin pääasiassa yhtenäisten kehitysvaiheiden kautta Entistä oleellisempaa on yhtenäinen näkemys henkilöstöjohtamisen tehtävästä, sisällöstä ja painotuksista eri sidosryhmien keskuudessa Uutta, nousevaa henkilöstöjohtamiseen vaikuttavaa ajattelutapaa voidaan nimittää kompleksisuusjohtamiseksi Kompleksisuusjohtaminen ei tee tyhjäksi aiempaa hyvää henkilöstöjohtamista; se tuo henkilöstöjohtamiseen uuden näkökulman, joka korostaa organisaation arkisten ilmiöiden havaitsemista ja niihin vaikuttamista