Projektitoiminta Projektiyhdistys ry:n jäsenlehti No. 2/2001 Vol. XXIV, ISSN 1455-4178 Sidosryhmäyhteistyö Projektipäivä 15.11.2001 Projektiportfolion hallinta Projektien logistiikkaongelmat Projektin johtaminen kaaoksessa
Sisällysluettelo 2/2001 Päätoimittajalta, Juurten vilkas yhdyselämä... 4 Rauno Puskala Miehemme Lontoossa... 5 Jari Välimäki Projektin johtaminen kaaoksessa... 6 Juhani Kiiras Useiden etujen ja tavoitteiden hallinta projekteissa... 10 Kalle Kähkönen Sidosryhmäyhteistyö IT-projektin johtamisessa... 14 Risto Raunio Sidosryhmien yhteinen strateginen tahto - kehittämisen edellytys. Esimerkki tie- ja liikennealan strategiaprosessista... 16 Esko Sirvio Yrityksen T&K, kuinka sen tuloksellisuuteen pitäisi suhtautua... 20 Pekka Salminen Piirustuspöydältä moottoritielletarina auton suunnitteluprosessista... 22 Elina Hiltunen Esittelyssä: Aluekehityssäätiö... 24 Annakaisa Pirilä-Mänttäri Projektien logistiikkaongelmat ja niiden hallinta uuden teknologian avulla... 27 Petri Kiianlinna Projektiportfolion hallinnalla projekteista ja projektialoitteista maksimaalinen hyöty yritykselle... 30 Karlos Artto Kokemuksia yritysten parhaiden projektinvetäjien toimintatavoista.. 32 Ali Saravirta Projektikulttuurien kehittyminen ja elinkaaret... 35 Jori Kosonen Projektiportfolion hallinnan haasteet tutkimuksessa ja kehityksessä.. 38 Miia Martinsuo ja Taru Aalto Projektisopimusten piilevät ongelmat... 42 Soile Pohjonen Onnistunut moniasiakasprojekti... 44 Soile Huttunen Vuorovaikutus - projektihallinnan avainsana... 46 Juhani Salonniemeä haastatteli Taru Mälkiä Projektitoimisto-project office... 48 Olli Ilmarinen Ajatuksia projektien laadun parantamiseksi... 50 Olli Lind Miten onnistua näyttelyissä ja messuilla... 53 Jouko Taskinen Projektipäivä 2001 - konferenssi 15.11.2001, Espoon Dipolissa... 54 Sertifioinnit vauhdissa... 56 Uutuus kirjat ja niiden arvostelut... 58 Uutisia... 60 Projektiyhdistyksen yritysjäsenet ja hallitus 2001... 62 Uudet henkilöjäsenet... 63 Palveluntarjoajat... 64 Lehden julkaisija Projektiyhdistys ry Länsituulenkuja 3A8, PL 132, 02101 Espoo Puh. (09) 461 362 Fax (09) 461 839 E-mail: projektiyhdistys@synertek.fi URL: http://www.pry.fi/ Toimituskunta Rauno Puskala, VT päätoimittaja Aki Latvanne, Taitto Ilmoitusmyynti Acalla Oy Johanna Tuominen Yliopistonkatu 33 F 20100 Turku Puh. (02) 6516 1500 E-mail: johanna.tuominen@acalla.fi Painopaikka Loimaan Kirjapaino Oy Kansikuva: Aki Latvanne
Päätoimittajalta Juurten vilkas yhdyselämä Rauno Puskala J"Juurten vilkas yhdyselämä" on Paavo Yli-Vakkurin väitöskirjasta 50-luvun alkupuolelta poimittu ilmaisu. Väitöskirjassa on osoitettu maanalaisen näkymättömissä olevan maailman moninaiset prosessit, joihin metsäluonnon puut ja kasvit osallistuvat. Juuristo muodostaa verkoston, jonka avulla kasvit toimivat pitkälle jalostuneessa yhteistyössä. Puu ei elä ainoastaan omien juuriensa avulla, vaan on yhteydessä koko juuriyhteisöön. Elimellinen juuriyhteys ei ole mitenkään harvinainen jopa eri puulajien kesken. On helppoa kuvitella, miten paljon juuriverkosto ja sen vilkas yhdyselämä ovat edellytyksenä sille, että metsäluonto kykenee kussakin kasvupaikassa käyttämään hyväksi luontaiset edellytykset, parantamaan kasvupaikan olosuhteita tai reagoimaan siinä tapahtuviin muutoksiin mahdollisimman runsaan elämän säilymisen puolesta. Tarkkailemalla luontoa juurten vilkkaan yhdyselämän kannalta voi itsekin vakuuttua luonnon ihmeellisestä monimuotoisuudesta ja yhteispelistä. Ainakin minulle on käynyt niin, kun olen pihapiirissä ja luontoretkillä liikuskellut mielessäni juurten vilkas yhdyselämä. Mielikuva kasvuston yhteistyöverkosta on saanut myös symbolisen merkityksen, kun nyt kesän jälkeen on ollut aika paneutua yhdistyksen toimintaan. Tunnuksemme "voimavarana vuorovaikutus" on täysin samansisältöinen ilmiö kuin juurten vilkas yhdyselämä metsäluonnossa. Yhdistyksellä itsellään ei paljoakaan ole: postilokero, muutamia laitteita, sähköpostiosoite, vanhoja lehtiä ja pöytäkirjoja Uutta nimeäkään ei ole edes vielä vahvistettu. Heikoissa kantimissa on toiminta, jos sitä ajattelee fyysisen materian kannalta. Projektiyhdistys on kuitenkin jotain aivan muuta kuin sen fyysinen varustus. Yhdistyksen voima on siinä vuorovaikutuksen tavassa, juurten vilkkaassa yhdyselmässä, jolla jäsenistö on keskenään tekemisissä. Tähän yhdistys tarjoaa foorumin, paikan, jossa voidaan jakaa kokemuksia, oppia toisten kokemuksista ja kehittää oma toimiva kumppanuus- ja yhteistyöverkosto. Näin ajatellen saadaan kokonaan toinen kuva yhdistyksen osaamisesta ja voimasta. Viidenkymmenen alan kärkiyrityksen ja yli 700 osaajan kokemuskertymä merkitsee valtavaa mahdollisuutta jokaiselle jäsenelle. Tämän mahdollisuuden toteutuminen kuvaa yhdistyksen voimaa ja onnistumista tehtävässään. Tiedämme, että yhteistyö- ja kumppanuusverkostojen rakentuminen vaatii oman aikansa. Vuorovaikutuksen kulttuurin oppiminen ja sen kehittäminen ankkuroituu syviin asenteisiin eikä siellä tapahdu nopeita muutoksia. Jos tieto on vielä eilen ollut arvonannon ja vallan perusta ja monesti sen vuoksi panttaamisen kohde, ei tiedon jakaminen voi olla kovinkaan helppoa tänään. Kuitenkin siihen on enenevästi opittava, jotta päästäisin yhteistyön ja tiedon soveltamisen uusille hedelmällisille laitumille. Kaikkiin muihin yhteisöihin ja järjestöihin verrattuna meillä on eräs ylivoimaisuus-tekijä, joka on tullut erityisen selvästi esiin tämän syksyn aikana. Tämä tekijä on projektikulttuuri. Jokaisella jäsenellä on jo yhdistykseen tullessaan kiinnostus projektimuotoiseen toimintaan, sen menetelmiin ja ajattelumalleihin. Useimmiten jäsen tuo mukanaan vuosien jopa vuosikymmenten kokemuksen projekti-elämästä, sen vaihtevista tilanteista, kriiseistä ja niistä selviytymisestä kuin myös urotöistä ja onnistumisista, joista riittää lapsille kertomista. On mahdollista mennä tämän ylivoimaisuustekijän ohi sitä huomaamatta. Vuosien kuluessa ihoon tarttunut projektikulttuuri on tullut niin tutuksi, ettei sille osaa antaa oikeaa arvoa. Olen kuitenkin täysin vakuutunut, että projektikulttuurin omaksunut ihminen käyttäytyy elämässään ja työssään eri tavoin kuin se, joka on jäänyt tätä osaamista vaille. Katsokaa ympärillenne ja arvioikaa. Projektikulttuuri on tekemisen, muutoksen, uudistumisen, henkisen vireyden, innovaation, tosiasioiden kunnioittamisen, haasteiden ja tavoitteiden maailmaa.se antaa valmiuksia sekä haasteiden ottamiseen että niistä selviytymiseen kuin myös syvään ystävyyteen. Sen avulla voi tehdä rahaa tai kokea elämyksiä ja henkistä tyydytytystä, joka muutoin jäisi saavuttamatta. Osmo Jalovaaran tavoin Sinuhea muokaten: "Ken on kerran juonut projektien maljasta, hänen janoaan ei sammuta mikään muu mainen vesi". Projektikulttuuri on syksyn mittaan näkynyt mm. siten, että jäsenistön valmius yhteisten asioiden eteen on ollut hämmästyttävän myönteistä. Siksi uskon, että tulossa on historian paras Projektipäivä 15.11. Tulossa on myös mielenkiintoisia teemailtoja entistä enemmän myös Helsingin seudun ulkopuolella. Jäsenistön aktiivisuudesta kertoo myös tämä lehti, joka on runsaampi kuin koskaan ennen. Monessa jutussa käsitellään ajankohtaisia ja olennaisia menetelmiä. Jäsenistön kokemuksia esitellään enemmän kuin aiemmin. Siten lehdestä löytyy luettavaa moneen makuun. Sinun, joka saat tämän lehden, mutta et ole vielä tämän vireän yhteisön jäsen, kannattaa harkita jäseneksi liittymistä. Se voi tapahtua mm. WEB-sivuston kautta osoitteessa: www.pry.fi. Sivu 4 Projektitoiminta 2/2001
P Miehemme Lontoossa Jari Välimäki Paljon terveisiä tällä kertaa syksyisesta, mutta edelleen aurinkoisesta Lontoosta. Olemme kotiutuneet Suomessa vietetyn loman jälkeen taas tänne - niin ja tietysti työhön. Toisena työpäiväna loma oli kaukainen muisto ja seuraavalla viikolla ei enää sitäkään. On jälleen aika kääriä hihat mökkien, veneiden, grillien ja terassien jälkeen ja todeta, että suomalaisten työvuosi on alkanut. BasWare UK:lle kuuluu tällä hetkellä hyvää. Iloisista uutisista itselleni tärkeimpiä ovat markkinointikonseptimme todistettu toimivuus sekä näkyvyytemme selvä lisääntyminen. Saamme tällä hetkellä 3-5 uutta asiakaskontaktia viikossa, mikä on enemmän kuin alunperin suunnittelimme. Toisaalta asiakkaat ja partnerit ovat alkaneet ottaa meihin itsenäisesti yhteyttä, eli keskustelujen lähtökohta on jo joissain tapauksissa muuttunut "rankasta pushista" "kevyeen pulliin". Yhteydenottoja on tullut jopa Skotlannista ja Irlannista, joten uusi lyhyen aikavälin tavoitteemme on laajentaa toimintaamme myös näille alueille. Olen valmistellut viime aikoina esitystä, jonka aiheena on "Projektisalkun johtaminen uudessa ajassa". Tein tämän työn aikana muutamia kiinnostavia havaintoja. Uusi aika käsite näytetään helposti rajaavan lähinna Internetiin, mobiiliteknologioihin ja sähköiseen liiketoimintaan liittyviin asioihin. Mielestäni paljon tärkeampi kokonaisuus on kuitenkin organisaatioiden strategisen ajattelun viime aikainen kehitys. Uusien mahdollisuuksien ja riskien, lisääntyvan kilpailun seka vaativampien asiakkaiden aikakaudella yritykset eivät voi nähdä seuraavia vuosia edellisen jatkumona, jossa markkinat, tuotetarjonta ja tuotantokapasiteetti suunnitellaan moneksi vuodeksi eteenpäin. Kirjoitin aikaisemmin, että olin tutustunut vuoden alussa reaalioptiopohjaiseen projektisalkun johtamiseen. Optioajattelun lähtökohtana on, etta uuden ajan strategia nähdään jatkuvana liiketoimintamahdollisuuksien sarjana. Se on siis oikeastaan joukko ajan myötä muuttuvia mahdollisuuksia, joita organisaatio pyrkii ohjaamaan aktiivisesti itselleen suotuisaan suuntaan. Avainasioita ovat painopisteen siirtyminen strategian suunnittelusta sen toteuttamiseen, aktiivinen kokemuksista oppiminen seka jatkuva strategian päivittäminen. Projektisalkun tärkein tehtävä on toiminnallistaa strategia. Optioajattelussa organisaation suunnittelu ja toteutus yhdistyvät. Käytännössa tämä tarkoittaa siis sitä, että strategista suunnittelua ja projektisalkun johtamista ei nähdä erillisinä asioina, vaan strategia ja projektisalkku sulautuvat yhdeksi, jatkuvaksi liiketoimintaprosessiksi. Prosessien yhdistämiselle on kaksi perustetta. Ensinnäkin tämä mahdollistaa organisaation suunnan muutosten toiminnallistamisen myös käynnissä olevissa kehitysprojekteissa. Löyhempi linkki strategian ja projektien valillä ei näytä toimivan tarpeeksi hyvin. Toisaalta prosessien yhdistäminen on hyvä tapa mahdollistaa se, etta toimintamallien ja teknologian mahdollisuudet vaikuttavat ihan oikeasti organisaation strategiseen suuntaan. Tällä tavalla organisaation sisaltöosaajille tulee nimittain luotevasti aktiivinen rooli myös strategian suunnittelussa. Toinen mielenkiintoinen havaintoni liittyy Harvard Business Review:ssa (24.3.2001) ilmestyneeseen artikkeliin Ciscon toimintamallien kehittämisesta 90- luvulla. Artikkelin viesti oli selkeä. Tietotekniikka on tärkein strategian ja toimintamallien muutosten mahdollistaja. Monissa organisaatioissa tietotekniikka on kuitenkin kuin liima, joka makaa strategian ja toimintamallin päällä ja päinvastoin estää tai ainakin hidastaa haluttujen muutosten toteuttamista. Artikkelissa kerrottiin, etta Ciscon tietohallintojohtaja Peter Solvik havaitsi vuonna 1993, että heillä on organisaatiossaan kaksi ongelmaa. Tietohallinto oli ensinnäkin pelkkä sisäänpäin suuntautunut kustannuspaikka, joka ei osallistunut aktiivisesti organisaation kehittämiseen. Toisaalta silloinen tietotekniikka-arkkitehtuuri ei voinut mitenkaan kestää sitä kasvua, jota organisaatiolle tuleviksi vuosiksi suunniteltiin. Hän sai ylipuhuttua Ciscon johdon hyväksymään kehitysohjelman, jolla "tietotekninen liima" korvattaisiin kokonaan uudella arkkitehtuurilla. Solvikin johtama ohjelma toteutettiin yhtenä kolme vuotta kestäneena projektisalkkuna. Ohjelman kustannukset nousivat 100 miljoonaan dollariin ja sen keskeisiä johtamisperiaatteita olivat: 1) täydellinen web-pohjaisuus, 2) arkkitehtuurin luotettavuus seka muutosten ja laajentamisen joustavuus, 3) valittujen pakettijärjestelmien räätälöinnin minimointi seka 4) nopea toteutusaikataulu. Ciscon investointi oli tietysti rankka ja amerikkalaiseen tyyliin Solvik pelasi kunnon uhkapelia urallaan. Tällä hetkellä yritys kuitenkin kertoo muuttavansa tuotekehitysorganisaationsa rakennetta ja toimintamallia merkittävästi 60 päivässä. He sanovat myös, että uuden yritysoston integrointi Ciscoon kestää keskimäärin 60-100 päivää. Molemmat asiat ovat suurelta osin joustavan tietotekniikka-arkkitehtuurin ansiota. En aio lopuksi ehdottaa, etta kaikkien organisaatioiden pitäisi seurata Ciscon esimerkkiä. Tällaisia radikaaleja muutosinvestointeja on jokaisen organisaation tarkasteltava erikseen yhtenä mahdollisuutena muiden joukossa. Peruskysymyksiä ovat: 1) investoidaanko lainkaan?, 2) milloin olisi oikea aika investoida? ja 3) mitä toimenpiteita kannattaisi toteuttaa ennen varsinaisen investoinnin suorittamista, jotta mahdollisen tulevan investoinnin arvo pystyttäisiin maksimoimaan? Eli kuten näette, lomat on tosiaan unohdettu. Nyt kun tarkemmin ajattelen kesästä muistuttaa päivittäin enää yksi asia. Se on salpautuva hengitys, kun laittaa vielä ennen kesää hyvin sopineet housut jalkaan. No syksyisinä hetkinä ruokahalukin varmasti vähenee, kun grillaaminen ja terassit eivät tule kysymykseen. Niin varmasti - eihän tänä syksynä varmasti ole kylmäkään ja sadettakin on odottevissa ainoastaan tunnin verran kuukaudessa. Jari Välimäki Director, BasWare UK Ltd Jari.valimaki@basware.com gsm. +44 7796 953610 Projektitoiminta 2/2001 Sivu 5
Kaaos Projektin johtaminen kaaoksessa Miksi tämä teksti? Kaaosteorian avulla on 1990-luvulla pyritty ymmärtämään uudella tavalla myös organisaatioiden toimintaa turbulentissa ympäristössä. Tekstissäni pyrin soveltamaan kaaosteoriaa alustavasti projektitoimintaan. Esitys noudattaa sisällöllisesti esitelmääni Projektipäivä 2000-konferenssissa. Syynä kiinnostukseeni kaaokseen on toisaalta projektitoiminta Venäjän turbulenteissa ja heikosti ennustettavissa olevissa olosuhteissa ja toisaalta kokemukseni tietojärjestelmien kehittämisestä. Tarkoitukseni on kehittää teoreettisluonteista viitekehystä, joka sopisi projektitoimintaan epävakaissa olosuhteissa ja tutkia mitä keinoja se voisi antaa pitämään hankkeemme poissa kaaoksesta. Käytän kaaos käsitettä varsin vapaasti, epävarmuuden tai epävakauden tilan merkityksessä, tilana, jossa projektin ohjaus ei toimi. Perinteisesti projektinjohtaminen on nähty varsin stabiilina, epädynaamisena ja lineaarisena prosessina (vertaa esim. PMBOK). Projektisuunnitteluun liittyy kiinteästi riskien hallinta; riskien tunnistus, niiden toteutumisen todennäköisyyksien ja seurausten arviointi sekä aiheutumissyiden torjunta tai seurauksiin varautuminen. Pelkkä oletus riskin todennäköisyyden olemassaolosta tekee kuitenkin perinteisestä riskien hallinnasta käyttökelvottoman kaaoksessa. Riskianalyysillä löydetään yleensä vain todennäköisyydeltään suuret, mutta seurauksiltaan vähäiset riskit. Löytämättä ja torjumatta jäävät helposti huomaamattomat, mutta seurauksiltaan suuret, ennen esiintymättömät riskit. En missään tapauksessa aliarvioi normaalia tiukkaa projektinjohtamista, projektisuunnittelua ja valvontaa, päinvastoin. Annos kaaoskäsitteitä ja teoriaa Kaaos on deterministinen, epälineaarinen, dynaaminen ja fraktaalinen systeemi, joka tuottaa satunnaiselta näyttäviä tiloja. Kaaoksessa systeemi pysyy kuitenkin rajoitetulla alueella, mutta sillä ei ole tasapainotilaa. Kaoottisessa systeemissä on useita tekijöitä ja niiden välillä palauteriippuvuuksia. Tapahtuneet tilojen muutokset ovat peruuntumattomia. Kuvaus sopii hyvin kaikkiin organisaatioihin, joissa on aina erilaisia voimia ja vastavoimia. Tunnetulla perhosefektillä tarkoitetaan, että kaoottinen systeemi on herkästi riippuva alkutilastaan ja siten myös mistä tilastaan tahansa. Erityisesti projektiorganisaatioiden käyttäytymisessä on herkän riippuvuuden piirteitä. Bifurkaatiossa systeemin tila äkillisesti jakaantuu kahteen. Peräkkäiset Juhani Kiiras Kuva 1. Riskien tunnistus kohdistuu väärin Sivu 6 Projektitoiminta 2/2001
bifurkaatiot aiheuttavat kaaoksen. Organisaatiotkin muuttuvat jakautumalla, eikä kehityspolku ole ennustettavissa. Attraktori on tila, johon systeemi syrjähypyistään pyrkii ajan myötä. Kaaottisilla systeemeillä on ns. "outoja" attraktoreita, "outoja" tiloja, joihin systeemi pyrkii. Organisaatiotkin voivat joutua "outoon" tilaan, jossa tavoitteista ei ole yksimielisyyttä, riidellään toimenpiteistä, eikä toteuteta suunniteltujakaan tehtäviä. Kaaos organisaatiossa (Thietart ja Forgues 1995) Thietart ja Forgues ovat esittäneet hypoteeseinaan organisaatiosta ja kaaoksesta: Takaisinkytkennästä johtuen organisaatiot ovat potentiaalisesti kaoottisia Muutos vakaasta organisaatiosta kaaokseen tapahtuu huomaamatta Kaaoksessa pienet muutokset voivat aiheuttaa ennustamattomia suuria vaikutuksia Kaaoksessa ilmaantuu "outoja" organisaatioita Samanlaisia organisaatiokuvioita esiintyy eri mittakaavoissa Sama toiminta ei johda samaan lopputulokseen eri organisaatioissa ja samassakaan eri aikana. Mitä enemmän toimijoita, vastavoimia ja erilaisia toiminnan aikajänteitä organisaatiolla on, sitä suurempi todennäköisyys sillä on joutua kaaokseen. Organisaatio on joko tasapainossa, jaksollisessa siirtymätilassa tai kaaoksessa. Siirtymistilaa kutsutaan kaaoksen reunaksi. Organisaatiot siirtyvät tilasta toiseen peräkkäisillä BIFURKAATIOILLA, kahdentumalla. Kaoottisessa tilassa muutoksen vaikutus on ennustamaton pitemmällä aikajänteellä. Kaoottinen organisaatio lähestyy toistuvasti tiettyjä "outoja" muotoja. Kaoottisella organisaatiolla ja prosessilla on Thietartin ja Foguesin hypoteesin mukaan FRAKTAALI rakenne eli samanlaiset organisaatio- ja prosessimuodot voidaan löytää yrityksen, yksikön ja ryhmän tasoilta. Pitääksesi toimintasi kaaoksen reunalla: etene pienin askelin (linearisoi) ja tee päätöksesi lyhyillä aikajänteillä seuraa kaikkia organisaatiotasoja ja prosesseja samanaikaisesti pyri havaitsemaan ensimmäinen jakaantuminen, kaikilla tasoilla ja kaikissa prosesseissa, koska se tulee pian monistumaan muuta heti toimintaasi havaittujen seurausten mukaan. Kaoottisessa ympäristössä ei pelkkä kokemus riitä, koska toistamalla ennen onnistunut toimenpide vastaavaa tulosta ei saavutetakaan uudestaan. Kaaos projektissa Kaaos projektissa on tila, jossa ohjaus ei toimi, projektisuunnittelua uusitaan tiheästi eikä uusittujakaan suunnitelmia kyetä toteuttamaan. T. Lönnroth sovelsi Thietartin ja Forguesin hypoteeseja projektiorganisaatioon: Projektit ovat potentiaalisesti kaoottisia. Mitä enemmän osapuolia ja mitä pitkäkestoisempiprojekti on, sitä potentiaalisesti kaoottisempi se on. Projekti on aina vakaassa, siirtymätai kaoottisessa tilassa. Muutos suhteissa kahden tai useamman muuttujan välillä saattaa johtaa projektin vakaasta kaoottiseen tilaan välittävällä jaksollisella käyttäytymisellä. Kun projekti on kaoottisessa tilassa muutosten vaikutuksia on mahdotonta ennustaa. Kaoottisessa tilassa, identtiset toiminnot, jotka tehdään samassa projektissa, tai kahdessa eri projektissa, eivät johda samaan tulokseen. Sisäinen kaaos syntyy, kun syynä projektin omat toimijat esimerkiksi: tilaajan tavoitteiden muuttuessa rahoituksen häiriintyessä käyttäjien tai heidän tarpeittensa muuttuessa. Kuva 2. Projektin kaoottisuutta aiheuttavia tekijöitä Näiden seurauksena projektin suunnitelmat muuttuvat jatkuvasti. Myös huono projektisuunnitelma tai ohjaus voivat olla kaoottisuuden lähde. Sisäistä kaaosta on pyritty hallitsemaan vaiheittamalla hanke, tehostamalla projektisuunnittelua ja jatkuvalla "rullaavalla" ohjauksella. Ulkoisesta kaaoksesta on kyse, kun syynä ovat vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella olevat toimintaympäristön muutokset mm: lakien ja viranomaisten määräysten muuttuessa toimitusten viivästyessä työvoiman lojaalisuuden pettäessä. Ympäristö vaikuttaa kaoottiselta, kun sen toimintaa ei ymmärretä. Siten vieraissa kulttureissa ympäristö ja ihmisten käyttäytyminen voivat vaikuttaa ulkopuolisesta kaoottiselta, vaikka paikalliset hallitsevat toiminnan hyvin. Onkin huomautettu, mahdollisesti oikein, ettei ole kaoottisia ympäristöjä, on vain tietämättömyyttä toimintaympäristöstä. Ympäristön kaottisuutta torjutaan sen toimintakulltuuriin liittyvällä osaamisella. Kaaos näkyy projektin ohjauksessa mm. : tehtäväluettelo muuttuu, elää, syntyy uusia tehtäviä, eikä alkuperäisiä toteuteta tehtäviä joudutaan tekemään uudelleen yksikään tehtävä ei valmistu, kaikki ovat kesken ja "aivan kohta valmiita" tehtävien kestojen välillä on positiivisia korrelaatioita ja kaikki pitenevät uusia riippuvuuksia ilmenee yllättävästi ulkoiset riippuvuudet yllättävät. Seurauksena muutoksista projektin tuloksia ei saavuteta, ajoitus epäonnistuu ja kustannukset karkaavat. Ulkoista kaaosta on pyritty hallitsemaan "rullaavalla" suunnittelulla, projektisuunnitelmaa ja myös budjettia uusitaan ja aikataulu suunnitellaan yksityiskohtaisesti vain seuraavalle jaksolle. Perinteinen projektinjohtokirjallisuus korostaa mitä pitää tehdä: suunnitella, valvoa ja korjata toimintaa. Kaaoksessa on tärkeämpää tietää kuinka on syytä toimia. Kaaoksen aiheuttavat organisaatio, ihmiset, eivät luonnonvoimat, joten kenen kanssa ja missä ja miten ovat avainkysymyksiä. Kaaoksen torjunnassa tulee- Projektitoiminta 2/2001 Sivu 7
kin kysyä miksi asiat menevät väärin, ei mikä on epäonnistunut. Tämä johtaa projektin osapuolten ja projektiympäristön tavoitteiden ja kulttuurin tulkintaan ja ymmärtämiseen sekä edellyttää mahdollisesti "adapteria", "kultturitulkkia". Sopiiko perinteinen projektinjohtaminen kaaokseen? Perinteinen projektin analysointiväline on WBS ja tehtäväluettelo sekä aikataulusuunnittelun keinona käytetään yleisesti toimintaverkkoa, CPM tai PERT. Huolellinenkaan projektin osittelu ei kuitenkaan auta, jos tehtäviä ei tunneta. Toimintaverkkotekniikka ei hyväksy palautetta, looppeja. Lisäksi tehtävien väliset korrelaatiot on yleensä unohdettu suunnittelussa ja riskianalyyseissä. Perinteinen WBS ja toimintaverkko tai riskianalyysi eivät siis toimi kaaoksessa ja sen reunalla. Osana rakennusprojektien ohjauksen kehitystyötä olemme rakentamistalouden laboratoriossa simuloineet projektin johtamista useallakin eri tavalla pitkän ajan kuluessa: kestojen vaihtelun vaikutus ja torjunta (Vehkaoja 1989 ja Porkka- Aarnivuo 1989) riippuvuuksien ja korrelaatioiden vaikutus ja torjunta (Ristikartano 1994) palautelooppien vaikutukset ja torjunta (Ericsson 2000). Palautetta voidaan simuloinnissa kuvata perättäisten tehtävien kestojen välisellä positiivisella korrelaatiolla. Positiivinen korrelaatio tarkoittaa, että jos edellinen tehtävä myöhästyy niin seuraavankin tehtävä venyy. Ohjausta voidaan kuvata negatiivisella korrelaatiolla. Jos edeltävä tehtävä venyy, niin seuraavien tulee vastaavasti lyhentyä. Tuloksina em. simuloinneista saatiin mm: Projektin ositusta, vaiheita ja tehtäviä koskien: vaiheitetaan hanke, näin häiriöt puristuvat vaiheiden saumoihin suosittaan pitkiä rauhallisia ohjattavissa ja korjattavissa olevia tehtäviä suosittaan aloitusvälejä, joissa tehtäväsuunnittelu voidaan suorittaa buffereita varattaan mieluimmin vaiheiden loppuun Ohjausta, riippuvuuksia ja korrelaatiota koskien pienikin positiivinen korrelaatio vie kaaokseen jos ei suoriteta ohjausta, niin seurauksena on suuri vaihtelu varottaan samoja resursseja, jotka aiheuttavat positiivista korrelaatiota paikkaohjaus (moduli-) on resurssiohjausta tehokkaampi vähäinenkin negatiivinen korrelaatio eli ohjaus tehoaa pyrittään saamaan lohkoja, kohteen osia tai moduleita koko ajan valmiiksi Palautetta koskien: loopit johtavat keston jakautuman "sulamiseen" monihuippuiseksi pienikin loopin todennäköisyys aiheuttaa kaaoksen kaaoksen alkumerkkinä ovat keston pienet värähtelyt Tuloksia olemme soveltaneet kehitettäessä mm. : Lohkotekniikkaa, rakennushanke jaetaan ohjausta varten fyysisiin lohkoihin, joissa tehtävät tehdään valmiiksi ennen siirtymistä seuraavaan lohkoon Tahdistetun aikataulun mallia (LOB), kriittiset tehtävät ovat keskenään tahdistettuja Lyhyen läpäisyajan projektituotantomallia, lohkot tehdään Kuva 3. Keston jakaumia Kuva 4. Purista kaaos vaiheiden väliin lyhellä läpäisyajalla täysiin valmiiksi ennen seuraavan aloitusta (kanban malli) Vaiheitettua toteutusmallia, vaihe tehdään valmiiksi ja samalla laaditaan seuraavan vaiheen suunnitelmat, joihin sisältyy myös edellisen puutteiden korjaus. Kuinka pidät projektisi kaaoksen reunalla? Kaaosterian ja simulaatioiden perusteella olen kehittänyt joukon toimintapoja, joilla voidaan estää projektia joutumasta kaaokseen. Osa keinoista on yleisesti tunnettuja, mutta joukossa on joitakin uusia ja mielenkiintoisia. Kyseessä on hypoteeseja, joita tulee testata. Ehdotuket sopivat erilaisiin hankkeisiin, eikä niitä ole tarkoitettu samanaikaisesti käytettäväksi. Torju palauteriippuvuuksia projektisuunnittelulla: Vaiheita hanke, osita vaiheet ja tehtävät perättäisiksi ja riippumattomiksi, jaa hanke lohkoihin ja alueisiin tai moduleihin. Korjaa seuraavan vaiheen osana edellisen vaiheen virheet. Pidä resurssi- ja aikareservejä. Käytä joustavia hankintamuotoja ja muutoksiin sopeutuvia maksuperusteita. Tee hankintajako (wbs) sisäisesti riippumattomaksi: Tee tehtäväjako kaaoksen torjunnan näkökannalta. Hankintojen tulee olla toi- Sivu 8 Projektitoiminta 2/2001
sistaan riippumattomia. Itselle tulee ottaa keskenään riippuvat tehtävät. Kaikille hankinnoille, erityisesti hankinnoille vieraasta kulttuurista, tulee sopia valmiiksi vaihtoehto. Torju epälineaarisuutta ohjauksella: Ohjaa lyhyellä aikajänteellä ja pieniä kohteita, muuta toimintaa heti poikkeaman ilmaannuttua. Käytä viikkopalavereita, tee jokaiselle tehtävälle vasta välittömästi ennen aloitusta tehtäväsuunnittelu ja huolehdi sen ohjauksesta. Pilotoi tai tee mallit ajoissa uusista ja vaikeista tehtävistä. Estä bifurkaatiot "fraktaalilla" monitasoisella valvonnalla: Pyri havaitsemaan herkästi ensimmäiset merkit hajoamisesta. Jalkauta valvonta toiminnan sisään, ruohonjuuritasolle. Älä luota raportointiin. Valvo samanaikaisesti kaikkia osapuolia, kaikilla tasoilla ja kaikissa prosesseissa. Ongelmien kohdalla toimi heti. Pysäytä projekti, jos kriisi syntyy. Torju ulkoisia vaikutuksia "kumppanuudella": Selvitä vaikuttavat ulkopuoliset ryhmät Kuva 5. Ohjaa pienin askelin Kuva 6. Vaiheita ja ohjaa ja hoida suhteet kuntoon "kumppanuudella" etukäteen. Hoida kulttuurierot kuntoon paikalliskulttuuri- ja ammattikunta "tulkeilla". Käytä apuna paikallisia suunnittelijoita ja kuuntele viranomaisia. Luo viestintäjärjestelmä havaitsemaan: Luo nopea ja avoin viestintä sekä testaa jatkuvasti sen toimintaa. Lähde aina siitä, että "ne" eivät ymmärrä. Valmenna kumppaneitasi yhteisellä tietojärjestelmällä, älä luennoi ja opeta. Tue tavoittelemaasi tilojen saavuttamista "kiihokkeilla": Selvitä muille mitä organisaatiolta ja prosessilta haluat, ja luo toteutumiselle palkinnot, joita kukin kulttuuri ymmärtää. Tue muiden egoa, älä omaasi. VAIHEITTAMALLA projekti puristetaan kaaos kasaan vaiheiden välillä. Vaiheissa itsessään voi vallita kaaos, mutta se ei siirry eteenpäin. Edellisen vaiheen tulokselle ja seuraavan tavoitteille on hankittava kaikkien ulkoisten vaikuttajien ja hankkeen osapuolten hyväksynät ennen seuraavan vaiheen alkua. Vaiheittaminen aiheuttaa tietysti aikatauluihin pidentymistä. Menettelyä on käytetty Venäjällä rakennettaessa ja olen käyttänyt sitä onnistuneesti myös tietojärjestelmäprojekteissa. OHJAAMALLA jatkuvasti torjutaan epälineaarisutta ja herkkää riippuvuutta alkutilasta. Etene pienin askelin, jolloin vaikutukset on heti nähtävissä. Korvaa perinteinen projektisuunnittelu ja raportointi rullaavalla suunnittelulla ja tehtäväsuunnittelulla. Kirjallisuutta Thiertart R.A., Forgues B., (1995), Chaos theory and Organisation, Organization Science/ Vol 6 No 1 Jan-Feb 1995 Levy D. (1994), Chaos theory and Strategy: Theory, Application, and Managerial Implications, Strategic Management Journal, Vol 15 p167-178 Nilson H.T. (1995), Chaos Marketing: How to win in a turbulent word, McGrawHill IPMA (1997), Managing Risks in Projects, Proceedings of IPMa symposium on Project Management Helsinki Finland Huovila P, Kahkonen K (1996), Risks in Project Export to Russia, VTT Building Technology Voropajev V. (1997), Project Management in Russia, Project Management Institute, USA Ristikartano P, (1994), SIMPPA -simulator (in Finnish), Helsinki University of Technology, Construction Economics and Management, unpublished Porkka-Aarnivuo S (1989), Sensitiviness of a schedule,(in Finnish) Helsinki University of Technology, Construction Economics and Management,Master Thesis unpublished Ericsson H. (2000), Chaos Theory in Construction, ARCADA and HUT/CEM, unpublished positioning paper Lonnrot T. (1996), Chaos and Risks in Projectorganization In Russia (In Finnish), Helsinki University of Technology, Construction Economics and Management, Special Assignment, unpublished Vehkaoja J. (1989), The Impact of Project Duration to Sensitiviness for Disturbances and Costs, (in Finnish) Helsinki University of Technology, Master Thesis unpublished Juhani Kiiras Professori Rakentamistalous Teknillinen korkeakoulu Projektitoiminta 2/2001 Sivu 9
Moniarvoisuus ja yhteinen taho Useiden etujen ja tavoitteiden hallinta projekteissa Monien osapuolten etujen ja tavoitteiden yhteensovittaminen sekä niistä kommunikointi ovat yksi tärkeimmistä tehtävistä nykypäivän vaativissa projekteissa. Tässä artikkelissa käsitellään ja esitellään käytännöllisiä menetelmiä useiden etujen ja tavoitteiden hallintaan projekteissa. Kalle Kähkönen Moniarvoisuus ja useat tavoitteet ovat projektien nykypäivää Onnistumista moderneissa projekteissa on määritelty seuraavasti "Projekti on onnistunut kun kaikki osapuolet (stakeholder) ovat tyytyväisiä" (Hartman, 2000). Tämä yksinkertainen mutta hyvin toimiva määritys johdattaa ajatuksemme tehokkaasti projektin vaikutuspiirissä olevien eri tahojen arvomaailmaan ja siitä pohjautuviin tavoitteisiin ja etuihin. Yhteisen tahdon luominen tulisi tapahtua jo projektin määrittelyssä eli mahdollisimman varhaisissa vaiheissa. Tällöin muodostetaan yhteiset lähtökohdat projektin tarkentuville suunnitelmille. Näiden lähtökohtien tulee oikealla ja riittävän monimuotoisella sekä tasapainoisella tavalla kuvata eri tahojen etuja ja tavoitteita. Terminologia tällaiselle työlle ei ole vielä ainakaan suomenkielessä vakiintunut, mutta englanninkielessä tästä käytetään jo varsin yleisesti termiä value management. Suomenkieliseksi vastineeksi on eräissä yhteyksissä ehdotettu termiä arvojohtaminen, mutta tämän käyttö ei ole ainakaan vielä yleistä. Value management -termi tunnetaan viimeaikaisten havaintojen mukaan jo useissa edistyksellisissä yrityksissä ja sitä sovelletaan myös projektityössä. Esimerkiksi englantilaisella AMEC rakennusyhtiöllä on standardoitu menettelytapa toteuttaa value management istuntoja (workshop) osana vaativien rakennushankkeiden valmistelua. Tässä artikkelissa kuvataan kolmea käytännöllistä menetelmää toteuttaa useiden etujen ja tavoitteiden yhteensovittamista sekä huomioonottamista osana projektien valmistelua ja päätöksentekoa. Nämä menetelmät ovat: 1. Projektin lähtökohtien systemaattinen määrittely tavoitepuun avulla 2. Vaihtoehtojen arvoanalyysi 3. Vaihtoehtojen karsinta Projektin lähtökohtien systemaattinen määrittely tavoitepuun avulla Projektien määrittämisen lähtökohtia ovat 1. Tavoitteet, 2. Ratkaisuehdotukset, 3. Ongelmat, jotka vaikeuttavat tavoitteiden saavuttamista, ja 4. Menestystekijät (tekniset ym. mahdollisuudet, aika, resurssit), jotka mahdollistavat tavoitteiden saavuttamisen. Sivu 10 Projektitoiminta 2/2001
Kuva 1. Esimerkki tavoitepuun muotoon jäsennetyistä projektin tavoitteista Tavoitepuu on hierarkkinen esitys projektin tavoitteista. Tämä esitystapa on yksinkertainen, havainnollinen ja se soveltuu hyvin ryhmätyöhön. Viime vuosina on saatu paljon positiivisia kokemuksia tavoitepuutekniikan käytöstä. Tavoitepuun määrittely on iteratiivista työtä, johon liittyy usein keskustelua tavoitteista ja niiden yhteensovittamista. Aluksi eri tahojen edustajat kootaan projektin määrittelypalaveriin (start up meeting). Jokainen osallistuja esittää oman näkemyksensä tehtävästä sekä siihen liittyvät suunnittelun tavoitteet. Näkökulmien eroista keskustellaan kunnes voidaan laatia lista päätavoitteista. Seuraavassa vaiheessa listatuista tavoitteista kehitetään projektin tavoitepuu. Puun alin taso kuvaa suunnittelun mitattavissa olevat ominaisuudet (kuva 1). Tavoitepuun määrittämisen jälkeen voidaan siirtyä ratkaisuehdotusten kartoittamiseen sekä riskien ja kriittisten menestystekijöiden tunnistamiseen. Kokonaisuutena tästä tekemisestä syntyy koko projektin jatkokehittämistä ja suunnittelua varten keskeinen perusaineisto. Kuvatun menetelmän ensisijaisena käyttökohteena ovat projektit, joiden menestymiseen vaikuttavia tahoja on useita. Edelleen jos projektin toteuttamisen tai siinä tehtävän tuotteen asiantuntemus on käytännössä eri henkilöillä tai ammattihenkilöillä, mikä usein on tilanne, on perusteltua käyttää tätä menetelmää. Toteutusvaihtoehtojen arvoanalyysi Arvoanalyysi (value engineering) on systemaattinen menetelmä ratkaisuvaihtoehtojen arvioinnin perusteiden määrittäminen, ratkaisuvaihtoehtojen arviointi, systemaattinen vertailu ja jatkokehittämiselle. Perinteisesti arvoanalyysiä on käytetty tuotteiden ja/tai sen suunnitelmiin sisältyvien turhien kustannusten karsimiseen eli pyritty tunnistamaan tuotteen ominaisuuksia, jotka eivät lisää sen arvoa ja pyritty karsimaan niitä. Toinen näkökulma on nostaa esiin tuotteen tärkeät ominaisuudet ja pyrkiä toteuttamaan ne vaihtoehtoisella edullisemmalla tavalla. Nykyisin arvoanalyysiä käytetään usein ryhmätyömenetelmänä. Samalla arvoanalyysi on menetelmänä kehittynyt kokonaisvaltaisemmaksi lähestymistavaksi eri tasoisten suunnitelmien arvioimiseksi kattaen erityisesti projektissa tehtävään lopputuloksen varhaisimmat luonnokset. Arvoanalyysin lähtökohtana on hallittavissa oleva määrä tekijöitä, joiden perusteella eri vaihtoehtojen kokonaisarvo määritetään. Arvioon sisältyy yleensä vähintään viisi mutta kuitenkin enintään kymmenen ominaisuutta. Kullekin ominaisuudelle määritetään sen suhteellinen painoarvo. Tämä tulee tehdä ryhmätyönä, jolloin myös kaikkien avainhenkilöiden kesken voidaan käydä keskustelu ja luoda yhteinen ymmärrys eri tavoitteiden välisistä prioriteeteista. Jokaista suunnitelmavaihtoehtoa tarkastellaan määriteltyjä ominaisuuksia vasten. Tavoite on käyttää objektiivisia mittareita mutta läheskään aina tämä ei ole mahdollista. Subjektiivisissa arvioissa käytetään vaihteluväliä 0-100. Tällöin 0 tarkoittaa alhaisinta hyväksyttävää tasoa ja 100 tarkoittaa maksimaalista saavutettavissa olevaa tasoa. Objektiivisesti arvioitavien ominaisuuksien arvot muunnetaan myös vaihteluvälille 0-100 (kuva 2). Vaihtoehtojen karsinta Tässä menetelmässä pyritään ensin tunnistamaan sellaisia vaihtoehtoja, joihin verrattuna jokin toinen vaihtoehto on jokaiselta vertailevalta ominaisuudeltaan vähintään yhtä hyvä. Näin pystytään tunnistamaan vaihtoehtoja, jotka voidaan poistaa vaihtoehtojen listasta koska niille löytyy vähintään yksi toinen yhtä hyvä tai parempi vaihtoehto. Toisessa vaiheessa pyritään edelleen yksinkertaistamaan päätöksentekotilannetta vähentämällä ominaisuuksia, joihin perustuen vaihtoehtoja vertaillaan. Tämä menetelmä tunnetaan myös "Even Swaps" -nimellä (Hammond et al, 1998). Tämän menetelmän merkittävä etu verrattuna klassiseen arvoanalyysiin on siinä, että menetelmässä voidaan varsin vapaasti käyttää erilaisia kvalitatiivisia arvioita kun kuvataan vaihtoehtoja. Vaihtoehtojen karsinta havainnollistetaan seuraavaksi esimerkin avulla. Tässä esimerkkitapauksessa vertaillaan toisiinsa neljää vaihtoehtoista toimipaikkaa, jonne yritys voisi sijoittautua. Vertailun lähtökohtana käytetään seitsemää ominai- Kuva 2. Arvoanalyysi, jossa on määritelty neljän eri vaihtoehdon kokonaisarvo seitsemän ominaisuuden avulla. Kuva 3. Vertailutaulukko yrityksen kolmen eri toimipaikkavaihtoehdon vertailuun. Vaihtoehto 4 on eliminoitu listasta koska vaihtoehto 1 on jokaisella kriteerillä vähintään yhtä hyvä kuin vaihtoehto 4. Projektitoiminta 2/2001 Sivu 11
suutta (Kuva 3). Ensimmäisessä vaiheessa havaitaan, että vaihtoehto yksi dominoi vaihtoehtoa neljä joten vaihtoehto neljä voidaan poistaa vaihtoehtojen listalta. Tämä tarkoittaa sitä, että vaihtoehto yksi on jokaiselta ominaisuudeltaan vähintään yhtä hyvä kuin vaihtoehto neljä. Seuraavassa vaiheessa tarkastelun kohteena on siis enää kolme vaihtoehtoa. Nyt huomio kiinnitetään ominaisuuslistan yksinkertaistamiseen. Tällöin listasta pyritään poistamaan ominaisuuksia (vertailukriteereitä). Tämä tapahtuu muuttamalla vaihtoehtojen suorituskykyä kuten esimerkiksi palvelutasoa tai tekniset ominaisuuksia niin että vaihtoehtojen suorituskyky on sama valitun ominaisuuden suhteen. Tällöin ominaisuus menettää merkityksensä vertailukriteerinä ja se voidaan poistaa kokonaan listalta. Esimerkissämme huomio kiinnitetään ominaisuuteen "Keskimääräinen saavutettavuus" ja pyritään saamaan kaikkien vaihtoehtojen palvelutaso samalla Kuva 4- Vertailukriteerin eliminointi kompensointitekniikalla johtaa jälleen yhden vaihtoehdon poistamiseen. Kriteerin "Keskimääräinen saavutettavuus" eliminointi jälkeen voidaan havaita, että vaihtoehto 2 dominoi vaihtoehtoa 1. Kuva 5. Viimeisessä vaiheessa eliminoidaan vielä yksi vertailukriteeri kompensointitekniikalla. Analyysin perusteella vaihtoehto 2 on esimerkkitilanteessa kokonaisarvoltaan paras. tasolle suhteessa tähän ominaisuuteen. Näin vaihtoehto kahden keskimääräisen saavutettavuuden palvelutasoa heikennetään tyydyttäväksi. Käytännössä tämä merkitsee sitä, että tilakustannukset alenevat koska yritys luopuu osasta autojen pysäköintipaikkoja. Tämän kompensoinnin kautta muutettu kokonaistilanne merkitään vertailutaulukkoon, josta havaitaan nyt että vaihtoehto 2 dominoi vaihtoehtoa 1 (kuva 4). Jäljelle jääneitä kahta vaihtoehtoa voidaan vertailla keskenään poistamalla vielä yksi vertailukriteeri listalta soveltaen kuvattua kompensointitekniikkaa (kuva 5). Esitelty vaihtoehtojen karsinnan menetelmä on yksinkertainen ja soveltuu hyvin ryhmätyönä tehtäväksi. Ongelmaksi saattaa joskus muodostua vertailukriteerien valinta, joita lähdetään eliminoimaan listalta. Johtopäätelmiä Monien etujen ja tavoitteiden ymmärtämisen ja yhteensovittamisen menetelmillä tulee olemaan keskeinen rooli vaativissa projekteissa. Näiden menetelmien avulla voidaan helpottaa ja nopeuttaa päätöksentekoa, tehostaa suunnittelua ja kehittää yhteistyötä. Olennaista on pystyä muodostamaan selkeä kuva tavoitteista ja niiden prioriteeteista. Käytännön projektityöstä saatujen kokemusten mukaan tämä ohjaa vahvasti projektia suuntaan, jossa on saavutettavissa paras mahdollinen kokonaistulos. Arvot ja tavoitteet voivat olla abstrakteja sekä siten vaikeasti ilmaistavia ja hahmotettavia asioita. Tämän vuoksi on tärkeää käyttää mahdollisimman joustavaa lähestymistapaa näiden asioiden käsittelyyn. Tavoitepuu on ehkä kaikkein keskeisin ja tärkein menetelmä, joka jäsentää tavoitteen ja niiden mukaiset tuotteen ominaisuudet. Tavoitepuuta voidaan käyttää päätöksentekomallina. Tavoitepuu ohjaa tekemistä, esim. projektissa tehtävää tuotesuunnittelua, ja sen avulla voidaan arvioida vaihtoehtoisia suunnitelmia, tehdä valintoja, dokumentoida projektin tavoitekokonaisuus ja kommunikoida tämä tehokkaasti kaikille sitä tarvitseville. Projektin eri osapuolten arvojen, etujen ja tavoitteiden käsittely on pääasiassa kommunikointia ja sen tukemista. Tässä on ns. facilitaattorilla keskeinen rooli. Facilitaattorin tulee joustavalla tavalla vielä eteenpäin yhteisiä istuntoja, joissa arvoja, etuja, tavoitteita ja näiden muodostamaa kokonaisuutta hahmotetaan. Tällaisia taitoja tullaan vaatimaan tulevilta projektipäälliköiltä entistä enemmän. Kirjallisuutta Clemen Robert T. (1996) Making Hard Decisions - An Introduction to Decision Analysis, 2nd ed., Duxbury Press at Brooks/Cole Publishing Company, USA (ISBN 0-534-26034-9), 664 pp. Green, S.D. (1998) Beyond Value Engineering: SMART value management for building projects, International Journal of Project Management Vol 12 1998, pp 49-56. Hammond, J.S., Keeney, R.L. and Raiffa, H. (1998) EVEN SWAPS: A Rational Method for Making Trade-offs, Harward Business Review, March-April 1998, pp 137-149. Hartman, F.T. (2000) Don't Park Your Brain Outside, Project Management Institute, USA, ISBN: 1880410486, 420 pp. Kalle Kähkönen VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka PL 1800 FIN-02044 VTT Email: Kalle.Kahkonen@vtt.fi Sivu 12 Projektitoiminta 2/2001
Moniarvoisuus ja yhteinen taho Sidosryhmäyhteistyö IT-projektin johtamisessa Suuret IT-hankkeet ovat tunnetusti vaativia projekteja, joissa epäonnistumisen riskit ovat suuret. IT-projektit jäävät usein jossain määrin tavoitteistaan, tai ainakin ylittävät aikataulunsa ja kustannusarvionsa. Yleensä syy projektien epäonnistumisista langetetaan teknisille ongelmille tai huonolle projektiosaamiselle. Vaikeammin hahmotettava mutta kuitenkin merkityksellinen syy on usein projektin kommunikatiivisella puolella ja siinä, miten eri sidosryhmät tuodaan mukaan projektiin. Näkökulmani ja kokemukseni IT projekteista ovat suurimmaksi osaksi ERP-järjestelmähankkeiden ja tuotekehityksen alueella. Toiminnanohjauksen alueelle on tyypillistä, että järjestelmäprojekti on laaja ja suhteellisen pitkäkestoinen, se koskettaa suurta joukkoa ihmisiä ja on tilaajalleen liiketaloudellisesti merkittävä. Sidosryhmät Käytän tässä jakoa projektin organisaatioon ja ulkoisiin sidosryhmiin. Projektin organisaatioon kuuluvat projektipäällikön lisäksi projektiryhmä ja projektin johtoryhmä, joissa on sekä tilaajan että toimittajan henkilöitä, sekä projektiin osallistuvat muut henkilöt. Keskityn tässä esityksessä projektiorganisaation ulkopuolisiin sidosryhmiin. Projektipäällikön on helppo mieltää projektin keskeisin sidosryhmä: rakennettavan IT-ratkaisun käyttäjät. Heidät on pidettävä informoituna, heidän näkemyksensä on kuultava, heidät on saatava käyttöönotossa työskentelemään saman päämäärän eteen. Projektipäälliköllä, oli hän sitten tilaajan tai toimittajan puolelta, ei yleensä ole mitään formaalia käskyvaltaa näihin tai muihin projektin ulkopuolisiin henkilöihin. Jo pelkästään edellä luetelluissa joukoissa on teknisesti suuntautuneella projektipäälliköllä sosiaalista haastetta kylliksi. Mutta oleelliset sidosryhmät eivät loppuneet siihen. Tilaajalta löytyy yleensä projektin asettaja, "omistaja", jolla on projektin lopputuloksiin kohdistuvia liiketaloudellisia odotuksia. Myös toimittajan - tai toimittajien - johdolla on omat tuotto-odotuksensa. Ja tilaajan ITosasto haluaa varmistaa, että syntyvä järjestelmäratkaisu sopii yrityksen muuhun IT-ympäristöön. Lopputuloksen onnistumisen kannalta järjestelmän loppukäyttäjien asiakkaat, olivat he sitten ulkoisen asiakkaan henkilöitä tai yrityksen omaa väkeä, ovat ratkaisevassa asemassa. Jos he kokevat lopputuloksen huononnuksena, ei auta, että kaikki muut sidosryhmät ovat tyytyväisiä. Tilaajan liiketoiminta todennäköisesti kärsii. Tiettyjen järjestelmäalueiden osalta myös tilintarkastajien, viranomaisten tai muiden toiminnan laatua tarkkailevien tahojen vaatimukset ovat välttämättömiä reunaehtoja. On valitettavan yleistä, että aliarvostetaan sitä työtä, jolla valtaosa viimeksi luetelluista sidosryhmistä saataisiin projektiin rakentavasti mukaan. Tätä työtä ei suunnitella, siihen ei varata riittävästi aikaa tai siitä tingitään projektin kiireiden keskellä. Näin nakerretaan projektin onnistumisen edellytyksiä. Sidosryhmätyöskentely Eri sidosryhmillä on projektissa luonnollisesti hyvin erilainen rooli, ja työskentely eri suuntiin vaihtelee. Seuraavassa on muutamia esimerkkejä siitä, mitä työskentely eri sidosryhmien kanssa voisi olla. Projektin asettaja on yleensä määrännyt haluamiaan ihmisiä johtoryhmään ja - toivottavasti - informoinut heitä tavoitteistaan ja delegoinut heille riittävästi valtaa ja resursseja projektin päätöksentekoon ja toimintaan. Kun projekti kerran on liikkeellä, on asettaja hyvä pitää ajan tasalla, hänen itsensä valitsemallaan tavalla ja rytmillä. Sama koskee myös toimittajien johtoa. Johdon sitoutuminen ja sen kommunikointi ovat suuren järjestelmähankkeen onnistumisen edellytyksiä. Viestittämällä omaa sitoutumistaan johto kommunikoi väelleen asian tärkeyttä, antaa "alitajuisen luvan" panostaa tähän hankkeeseen. Johdon sitoutumisen puute taas viestii, että tämä hanke ei ole kovin tärkeä eikä siihen siis paljoa kannata panostaa. Kuva 1. Tyypillisen ERP-järjestelmähankkeen sidosryhmiä Sivu 14 Projektitoiminta 2/2001
Järjestelmähankkeen tilaajan johdon on viestitettävä omaa sitoutumistaan projektiin IT-projektissa syntyvän järjestelmän loppukäyttäjät ovat ryhmä, joka on oleellista saada sitoutumaan syntyvään järjestelmään. Kun uutta järjestelmää ollaan käyttöönottamassa, ei mikään ole niin hyvä kuin se korvattava edellinen järjestelmä (ensimmäistä kertaa - viimeiset kahdeksan vuotta kaikki paha on ollut sen syytä...). Informointi on tärkeää, mutta se ei riitä sitouttamiseen. Tarvitaan loppukäyttäjien aktiivista kuulemista ja sitä, että heidän toivomuksensa myös näkyvät lopputuloksessa. Kaikki loppukäyttäjien toivomukset eivät aina ole loppuun asti kestäviä, mutta myös niiden toteuttamisen sitouttavalla vaikutuksella on suuri arvo. Osa esille nousevista asioista voidaan myös tallettaa projektin jälkeen tehtävää kehitystyötä varten. Taitava projektijohto taipuu toivomuksiin niin, että loppukäyttäjien motivaatio siitä vahvistuu. IT-järjestelmän loppukäyttäjien sitouttaminen on hankkeen onnistumisen ehdoton edellytys Loppukäyttäjien asiakkaiden suuntaan sidosryhmätyöskentely vaihtelee riippuen liiketoiminnan ja asiakassuhteiden luonteesta. Joissain tilanteissa heidän ei tarvitse edes huomata, että heidän toimittajansa järjestelmä on vaihtunut. Toisessa ääritapauksessa heidät on otettava mukaan samalla tavalla kuin loppukäyttäjät. Useimmiten ollaan tällä välillä: he huomaavat muutokset palvelun yksityiskohdissa, tulosteiden sisällössä ja ulkoasussa sekä toivottavasti parantuneena palvelulaatuna. Informointi on yhteydenpidon minimitaso, erilaiset formaalit kyselyt tai muu palautteen huomiointi voi antaa järjestelmähankkeelle myös lisäarvoa. Järjestelmähankkeen ulkoisella kommunikoinnilla on yleensä positiivista markkina-arvoa. Jos järjestelmähankkeeseen kuuluu sähköisien yhteyksien rakentamista loppukäyttäjien asiakkaille tai toimittajille, otetaan nämä luonnollisesti mukaan järjestelmärajapintojen ja prosessien määritykseen. Tässä voi olla mukana myös sähköisen kommunikoinnin palveluntarjoajia. Sähköisten kommunikointien ympärille rakentuu helposti oma osaprojektinsa, jossa eri osapuolet ovat suoraan projektin osallisina. Rinnakkaisten toimittajien tai toimittajan alihankkijoiden suuntaan on ensiksi varmistettava päivittäisen toiminnan, koordinaation ja tiedonvaihdon toimivuus. Tämän minimitason yläpuolella on eri keinoilla saavutettava yhteistyöhenki ja yhteisten tavoitteiden saavuttamisen ilmapiiri. Keskinäinen tutustuminen, toisen työhön tutustuminen ja vapaamuotoinen yhdessäolo auttavat näihin päämääriin. Sidosryhmätyöskentelyn keinoja Sidosryhmätyöskentelyyn pätee tiettyjä nyrkkisääntöjä. Seuraavassa on esitetty muutamia: On parempi levittää liikaa informaatiota kuin liian vähän. Kun tietoa on saatavilla, löytävät useimmat kiinnostuneet sieltä haluamansa. Jos tietoa ei ole saatavilla, herättää se negatiivisia tuntoja tai ainakaan ei edistä kenenkään sitoutumista. Kun ihmisiä on paljon, järjestä tiedottaminen siten, että tieto on helppo löytää ja siihen on helppo palata. Kun haluat sitouttaa ihmisiä, järjestä niin, että heillä on mahdollisuus tulla kuulluiksi. Näin saadusta palautteesta täytyy jäädä myös näkyvä jälki lopputulokseen. Huomioi erikoisryhmien tarpeet. Johdon (ja projektin johtoryhmän) suuntaan on kaiken normaalin edistymä- ja ennustetiedon lisäksi kuvattava myös riskit, niiden todennäköisyys ja mahdolliset vaikutukset. Oikeita päätöksiä varten tarvitaan tietoa myös siitä, mitä on reitin sivussa, ei vain siitä, mitä on suunnitellulla reitillä. Aktiivinen ja avoin tiedotus on halpa tapa vähentää väärinkäsityksiä ja muutosvastarintaa sekä parantaa onnistumisen edellytyksiä Sidosryhmätyöskentelyssä voitettavaa Sidosryhmätyöskentelyssä tulee vastaan ongelmia, jotka tuntuvat toistuvan eri projekteissa. Tässä muutamia: IT-järjestelmähankkeesta tiedottaminen ei aina ylitä kohderyhmänsä huomioarvokynnystä, eli informaatio hukkuu kaiken muun alle. Tiedottamisen tavoitteet jäävät saavuttamatta. Keinot tämän välttämiseen valitaan yleensä markkinoinnin keinovalikoimista, esimerkiksi riittävän henkilökohtainen kirje/sähköposti tai kutsu erilliseen informaatiotilaisuuteen. "Not invented here" -ilmiö. Torjunnan tai negatiivisen suhtautumisen muoto, jonka takana on sitoutumisen puute tai jopa halu vastustaa muiden lähtökohdista aloitettua kehityshanketta. Parannuskeinona auttaa mahdollisuus tulla kuulluksi ja vaikuttaa. Ylioptimistinen ja epärealistinen tiedotus vievät tehokkaasti informaation luotettavuuden ja tekevät koko hankkeen ihmisten silmissä epäilyttäväksi ja epäuskottavaksi. Tätä on helppo välttää maltilla ja asiallisuudella, mutta vaikea korjata jälkikäteen. Sitouta ihmisiä ottamalla heitä mukaan suunnitteluun ja käytännön asioiden päätöksentekoon Yhteenveto Hyvin tehdyn sidosryhmätyön etuna on sosiaalisten riskien väheneminen. Muutosvastarinta pienenee, uuteen järjestelmään kohdistuvat odotukset ovat oikealla tasolla, keskeiset henkilöt ovat sitoutuneita projektin lopputuloksiin ja käyttöönoton ilmapiiri paranee. Vastaavasti sidosryhmien huomiotta jättö nostaa riskiä muutosvastarintaan, vääriin odotuksiin ja välinpitämättömyyteen. Sidosryhmätyö ei ole normaalin IThankkeen kustannuksissa mikään merkittävä osa. Mutta sen laiminlyönti vaikeuttaa koko hankkeen hyötyjen saavuttamista. Risto Raunio Johtaja, Lean System Solutions TietoEnator Oyj Risto.Raunio@tietoenator.com Puh (09) 3486 4404 Fax (09) 3486 4499 Kirjoittaja on toiminut suunnittelu-, projektipäällikkö- ja tuotekehitystehtävissä sekä varatoimitusjohtajana Dialogos-Team Oy:ssä. Yhtiön sulauduttua TietoEnatoriin kirjoittaja on toiminut Dialogos-Teamin toimintaa jatkaneen Lean System -yksikön vetäjänä. Projektitoiminta 2/2001 Sivu 15
Moniarvoisuus ja yhteinen taho Sidosryhmien yhteinen strateginen tahto - kehittämisen edellytys Esimerkki tie- ja liikennealan strategiaprosessista Kansainvälisissä järjestöissä pyritään vaikuttamaan hyvään ja kestävään kehitykseen. Tämä kehitys ohjaa merkittäviä rahavirtoja vaikuttaen siihen minkälaisia hankkeita rahoitetaan ja toteutetaan. Järjestöjen päätöksenteko ja yhteisen tahdon löytyminen on lähes mahdotonta ellei käytössä ole sellaisia menetelmiä ja työkaluja, joiden avulla voidaan nähdä käsitysten yhteismitallisuus ja eroavuudet. Yhteinen strateginen näkemys on välttämätöntä, jotta käytännön projektikehitys olisi vakaalla perustalla. Kansainvälisissä järjestöissä on tarjolla haastavia asiantuntijatehtäviä. Esko Sirvion kokemukset PIARC:sta kansainvälisestä tiejärjestöstä valottavat mielenkiintoisesti kansainvälisessä järjestössä vaikuttamista. Monet hänen kuvaamistaan toimintatavoista soveltuvat myös muissa ympäristössä sovellettaviksi. Esko Sirvio Lisätietoja PIARC:sta löytyy osoitteesta: http://www.piarc.org Lisätietoja LT:sta löytyy osoitteesta: http://www.ltcon.fi Tausta PIARC on kansainvälinen tiejärjestö, joka perustettiin v. 1909 edistämään tieja liikennealan kehittämistä ja tietojen vaihtoa eri valtioiden välillä, niin että opittaisiin toisiltamme ja voitaisiin levittää eri maissa todettuja hyviä käytäntöjä. Järjestö on perinteisesti järjestänyt joka neljäs vuosi maailmanlaajuisen tiealan kongressin, joista viimeisin oli Kuala Lumpurissa, Malesiassa. Lisäksi järjestö tarjoaa tie- ja liikennealan kehittämisen keskustelufoorumeita, julkaisuja ja muita. Asioita valmistellaan 20 komiteassa, joissa on 20-50 eri maiden asiantuntijaa. Tulokset esitellään kongresseissa ja painetaan PIARC:n julkaisuiksi, joita on tilattavissa PIARC:n toimistosta. PIARC:n jäsenmaiden lukumäärä on 97 minkä lisäksi on n. 2000 yhteisö- ja yksilöjäsentä. Eri komiteoissa työskentelee n. 800 henkilöä edustaen n. 50 maata. Pääkonttorissa on 10-12 henkilöä, joista osa on PIARC:n palkkalistoilla ja osan ovat jäsenmaat lähettäneet huolehtien samalla heidän palkkakustannuksistaan. Järjestön organisaatiossa ylintä valtaa käyttää Counsil, joka kokoontuu kerran vuodessa ja siihen saavat osallistua kaikkien jäsenmaksunsa suorittaneiden jäsen- maiden edustajat, joita voi olla yksi tai useampia riippuen maan jäsenmaksun suuruudesta. Suomella on kaksi edustajaa ja ylintä valtaa käyttää Suomen First delegate, joka tällä hetkellä on tiehallinnon pääjohtaja. Kukin pohjoismaa vuorollaan lähettää henkilön Pariisiin. Kun tällaista tehtävää tarjottiin minulle, niin lähtöpäätös oli vaikea lähinnä siksi, että olin Suomessa vaativassa tehtävässä, mutta johon ei ollut enää mahdollisuutta palata. Totesin kuitenkin, että kerran ihmisen elämässä tarjotaan tällaista tilaisuutta, että voi työskennellä Pariisissa, maailmanlaajuisessa tieorganisaatiossa, varsinkin kun katsoin tuntevani alan niin monelta puolelta sekä kotimaasta että ulkomailta. Tämän jälkeen päätös oli helppo. Jälkeen päin ajatellen Pariisin aika ylitti monessa suhteessa odotukset. Miksi PIARC:lla pitää olla strateginen suunnitelma PIARC on samanlaisessa tilanteessa kuin mikä tahansa organisaatio, että sen pitää itselleen selvittää, miksi se on olemassa, ketä ja miten se palvelee ja miten toiminta saadaan vastaamaan em. kysymyksiin. Aikaisemmin tällaista suunnitelmaa ei Sivu 16 Projektitoiminta 2/2001
ollut, jolloin komiteat hyvin itsenäisesti päättivät, mitä haluttiin tutkia ja selvittää. PIARC tarjoaa mahdollisuuden jäsenmaille osallistua yhteiseen kehittämiseen. Mitään valtaa sillä ei ole eikä voi tullakaan jäsenmaiden päätöksen tekoon. Tieja liikennealan ongelmat ja kehittämistarpeet ovat periaatteessa samanlaisia kaikkialla, joten toisten kanssa keskustelut ja kysymysten yhteiset käsittelyt omalta osaltaan voivat edesauttaa kutakin maata paremmin miettimään, mitä heidän pitäisi pitkällä tähtäimellä tehdä. Hyvällä strategisella suunnitelmalla, varsinkin jos jäsenmaat kokevat olleensa tekemisessä mukana, edesautetaan myös jäsenmaiden päätöksen tekoa suuntautumaan sellaisiin asioihin, joilla eniten vaikutetaan tie- ja liikennealan kehittämiseen ja sitä kautta koko maan yleiseen hyvinvoinnin parantamiseen. Strategisen suunnitelman 2000-2003 aloitus V. 1998 jäsenmailta pyydettiin yksityiskohtaisia arvioita edellisestä suunnitelmasta. Edeltäjäni, ruotsalainen asiantuntija, oli laatinut raportin, joka antoi hyvän kuvan, miten suunnitelmaa tulisi muokata. Tästä oli paljon hyötyä keskusteluissa, mutta ydinasiaan, eli päällekkäisyyksien estämiseen ja parempaan koordinaatioon siinä ei puututtu. Vuoden 1999 keväällä järjestön strategiaryhmä ja hallitus keskustelivat kaksi päivää uudesta suunnitelmasta ja koko PIARC:n organisaatiosta. Keskustelujen pohjana oli australialaisen, järjestön nykyisen varapresidentin, laatima ehdotus strategisten aihealueiden uudelleen järjestelystä. Kiivaiden keskustelujen jälkeen päätettiin, että alueita on edelleen kuusi ja nimet näille ennallaan. PIARC:n pääkonttori velvoitettiin suorittamaan kysely jäsenmaille ja valmistelemaan uutta suunnitelmaa. Kyselyn valmistelu Sain vastuulleni kyselyn valmistelun. Aikataulu oli tiukka eikä minulla ollut aikaisempaa kokemusta tällaisista kyselyistä. Tärkeää oli saada kysely yksinkertaiseen muotoon ja niin kiinnostavaksi, että jäsenmaat viitsisivät siihen vastata. Vision osalta totesin, että edellisestä ei ollut mitään apua, vaan kehittelin uuden ehdotuksen, joka laitettiin kyselyyn mukaan ja pyydettiin kannanottoja tähän. Strategiset alueet sisälsivät niin paljon asioita, että oleellisen löytäminen tuli vaikeaksi. Määrittelin kullekin strategia-alueelle uuden tavoite-ehdotuksen, jota esitettiin kyselyssä parannettavaksi. Yksityiskohtaisempien asioiden osalta tein niin, että jätin kaikki entisen suunnitelman asiat arvioitaviksi ja samalla kehittelin uusia ehdotuksia, jotka tulivat kyselyssä arvioitaviksi. Uudet ehdotukset perustuivat omiin kokemuksiin Suomesta ja muista maista, missä olen työskennellyt, sekä järjestön pää- ja apulaispääsihteerin kanssa käytyihin keskusteluihin. Seuraavassa on esimerkki yhden strategisen alueen, "Road Management" kyselystä. Strateginen suunnitelma 1995-1999 Strateginen suunnitelma, vuosille 1995-1999, oli PIARC:n historian ensimmäinen. Se oli ammattitaitoisten konsulttien tekemä ja mukana oli eräiden jäsenmaiden henkilöitä, joilla oli kokemusta tällaisten suunnitelmien teosta. Visio, missio ja arvot oli määritelty, samoin yksityiskohtaiset strategiat ja tavoitteet eri strategia-alueille. Suunnitelma oli helposti luettava ja myös ymmärrettävä, mutta huomasin ja vaistosin Pariisissa ollessani, että suunnitelmaan ei oltu sitouduttu ja koko yhteistyö eri strategisten alueiden ja komiteoiden välillä ontui. Puuttui yhteistä tahtotilaa ja voimaa asioiden eteenpäin kehittämiseksi. Liian paljon oli päällekäisiä toimintoja ja reviirikeskustelua siitä kenelle mikin asia kuuluu. Kuva 1. Ehdotettu visio Kuva 2. Strategisen alueen, "Road Management", tavoite-ehdotus Kuva 3. Yksityiskohtaisten tavoitekokonaisuuksien kysely Projektitoiminta 2/2001 Sivu 17
Vastausten analysointi Kysely onnistui hyvin ja siihen vastattiin aktiivisesti. Analysoinnissa vaikeinta oli verrata vanhoja asioita, joita haluttiin "jatkaa" ja "kehittää", kyselyn ehdotuksen uusiin asioihin, jotka saivat kannatuksen "hyvin tärkeä" tai "tärkeä". Tässä vertailussa käytettiin seuraavaa menetelmää, jolla asiat pantiin tärkeysjärjestykseen: Tärkeysryhmä Kannattajien osuus 1. "Hyvin tärkeä" >50% 2. "Jatketaan" >60% 3. "Kehitetään" >50% 4. "Hyvin tärkeä" >30% 5. "Jatketaan" >40% 6. "Kehitetään" >30% Esitetyllä menetelmällä saatiin alueen asiakokonaisuudet tärkeysjärjestykseen (kuva 4), joka tuli perustaksi, kun suunnitelmaan perustuen annettiin tehtäviä eri komiteoille. Esittelin pääkohdat kyselyn tuloksista lokakuussa 1999, Kuala Lumpurin Counsilin kokouksessa, jossa oli n. 40 maan edustajat. Kyselyn analysoinnista ja sen raportoinnista tuli paljon positiivista palautetta. PIARC:n koko toiminnasta koskenut kritiikki voidaan hyödynttää uutta suunnitelmaa laadittaessa. Suunnitelman koko kehys Tässä vaiheessa, Suomen työkokemuksia muistellen, syntyi idea, että koko PIARC:n toiminta pitää esittää mahdollisimman yksinkertaisilla kuvilla, joka kertoo asian ytimen. Toiminta on esitetty kuvissa 5, 6 ja 7. Prosessiajatus oli uusi PIARC:n pääkonttorissa ja kesti jonkin aikaa, ennen kuin sanoma meni riittävästi perille, niin että tätä asiaa voitiin viedä eteenpäin. Ratkaisevaa roolia näytteli PIARC:n australialainen hallituksen edustaja. Tässä mallissa tultiin, toisella tavalla lähestyttynä ja esitettynä, samantapaiseen lopputulokseen, mitä Australian edustaja oli esittänyt puoli vuotta aiemmin, mutta se silloin tyrmättiin. Seuraavaksi nousi kysymys, miten asia markkinoidaan strategiaryhmälle ja hallitukselle. Markkinointi edellytti molempien vaihtoehtojen vertailua hyvin ymmärrettävällä tavalla ja ennen kaikkea vaihtoehtojen vaikutuksien arviointia. Tämä tuntui olevan hieman vierasta ranskalaisessa kulttuurissa, missä halutaan eri vaihtoehtojen pohjalta tehdä oma versio ja markkinoida se kaikenlaista diplomatiaa hyväksi käyttäen. Analysoinnit vaihtoehtojen vaikutuksista eivät ole niin tärkeitä. Tässä tapauksessa vertailut ja vaikutusarviot hyväksyttiin tehtäväksi ja joulukuussa 1999 mentiin Roomaan strategiaryhmän kokoukseen kahdella vaihtoehdolla. Uuden ajatuksen läpimenosta ei ollut mitään varmuutta, joten todellinen yllätys oli, että uusi vaihtoehto meni läpi ilman merkittäviä soraääniä. Näin saatiin hyvä pohja PIARC:n toiminnan edelleen kehittämiselle. Asia siunattiin lopullisesti PIARC:n hallituksen kokouksessa Sapporossa, helmikuussa 2000. Mitä Pariisi opetti työelämässä Merkittävin oppi minulle oli, miten isoihinkin asioihin voi vaikuttaa, kun löytää oikeat keinot. Jos työskentelee jossain organisaatiossa, niin omalla aktiivisuudella voi vaikuttaa isoihinkin asioihin aivan eri tavalla kuin muut, organisaatioon sidoksissa olevat henkilöt. Kaikkien projektien onnistuminen riippuu viime kädessä siitä, miten ne prosessoidaan ja miten saadaan tarpeelliset ryhmät mukaan, niin että asia koetaan yhteiseksi. Tämä ei aina ole helppoa, mutta ainakin kannattaa yrittää löytää sellainen menettely, että löytyisi kestävä ratkaisu, eikä tehtäisi päätöksiä esim. joidenkin mielihalujen ja aseman tuoman vallan perusteella, varsinkin jos on selkeästi nähtävissä, että parempiakin ratkaisuja on tarjolla. Kokemus myös omakohtaisesti opetti, että suomalaiset menestyvät kansainvälisissä tehtävissä. Nykyisen työpaikan puolalainen kollega puki tämän saman asian vähän aikaa sitten eräille ulkomaalaisille seuraavasti: "Suomalaisilla on yksi ominaisuus, joka muilta kansoilta puuttuu, ja se on Sisu" Esko Sirvio LT Konsultit Kirjoittaja on toiminut johtavana asiantuntijana LT- Konsulteilla 1.7.2001 lähtien. Sitä ennen hän on työskennellyt yli 30 vuotta entisen tielaitoksen palveluksessa eri tehtävissä (mm. suunnittelupäällikkö, rakennuspäällikkö, tuotantojohtaja, aluejohtaja) Helsingissä ja Kuopiossa. Lisäksi hän on työskennellyt ulkomailla mm. Vietnamissa, Sambiassa, Mosambikissa ja viimeksi Pariisissa, PIARC:n pääkonttorissa, vuosina 1999-2000. Sivu 18 Projektitoiminta 2/2001
Kuva 5. Framework for PIARC Aactivities Kuva 6. Transport Process Model Kuva 7. Principle of Coordination Projektitoiminta 2/2001 Sivu 19
Kehittämishankkeiden erityislaatu Yrityksen T&K kuinka sen tuloksellisuuteen pitäisi suhtautua pekka.t.salminen@kolumbus.fi Pekka Salminen Professori Pekka on toiminut mm.10 v VTT:n elektroniikkalaboratorion johtajana ja 17 v. Fortumin teknologia- johtajana, josta tehtävästä hän jäi eläkkeelle muutama kuukausi sitten. Esityksessään hän käsittelee tutkimukseen ja kehittämiseen perustuvan yritystoiminnan ja T&K-projektien johtamisen ominaislaatua ja erityispiirteitä. Iso osa yrityksistä toimii sellaisessa toimintaympäristössä ja kilpailutilan teessa, että ne selviävät ilman varsinaista T&K-toimintaa. Liiketoiminnan menestys voi riippua ihan muista seikoista tai oikea tapa uudistua ja ylläpitää kilpailukykyä tulee jotain muuta kautta, kuten esim. - seurataan tavaratoimittajien tarjontaa ja neuvontaa - käydään messuilla ja hankitaan uusia työvälineitä - seurataan kilpailijoiden ja naapuriyhtiön ratkaisuja etc. Tällöin jossain muualla on tehty se T&K-työ, joita nämä yritykset hyväksikäyttävät ja myös siitä maksavat. Seuraavassa tarkastelen otsikkoasiaa sellaisten yritysten näkökulmasta, joiden liiketoiminnan menestymisen edellytyksiin kuuluu T&K, joko kokonaan tai osittain omassa yhtiössä tehtynä tai ulkopuolelta hankittuna. On luontevaa heti todeta, että yrityksen T&K:n on oltava vahvasti sidoksissa sen liiketoimintaan ja liiketoiminnan tuleviin tavoitteisiin. Vain harvalla yrityksellä jos tänään kenelläkään on varaa sellaiseen riippumattomaan, tieteellistä perustutkimusta lähellä olevaan tutkimuslinjaan, mitä kautta voitaisiin kuvitella saavutettavan jotain merkittävää, kokonaan uutta näyttävää ja kannattavaa liiketoimintaa. Tällä tasolla yritysten kannattaa olla erilaisten yhteistyökuvioiden kautta mukana monimutkaisessa ja kiinnostavassa tieteellisessä maailmassa ja sitä kautta ymmärtää oman yrityksen intressit. Kuinka T&K organisoidaan, työt tehdään ja tulokset arvioidaan, on kussakin yrityksessä oma ratkaisunsa, ja niitä on varmaan todella monia. Yritän seuraavassa kuvata sellaisia yhteisiä kokemuksia, jotka voisivat toimia vaikkapa vertailuaineistona omia ratkaisuja tehtäessä. Kaksi perustapausta A: Yritys on pienehkö, mahdollisti alkava high-tech yritys. Yritys pyrkii elämään ja kasvamaan yhden tai muutaman toisiaan täydentävän tuotteen varassa. Tuoteidea on mahdollisesti patentoitu ja kyse on sen menestyksellisestä kaupallistamisesta. Tällaisessa tapauksessa on selvää, että T&K on kiinteä osa yrityksen toimintaa ja suunnattu juuri sen tarpeisiin. Olipa tällaisessa tapauksessa toiminta organisoitu erilliseksi projektiksi tai ei, niin sillä on varmaankin - määritelty budjetti - sovittu tavoiteaikataulu - työn onnistuminen tulee välittömästi mitatuksi Varmaankin yrityksen omistajat, johto Sivu 20 Projektitoiminta 2/2001
ja hallitus kysyvät usein, miltä tilanne näyttää, kuinka suunnitelmat näyttävän onnistuvan, ja vähän pitemmällä aikajänteellä kuinka hyvää liikevaihtoa olemme T&K-panoksellamme saavuttaneet. Ja palaute tulee sen mukaisesti. Todettakoon tässä, että pelkkä teknillis-tieteellisen T&K-työn onnistuminen ei vielä pitkälle riitä, tuotteiden valmistaminen ja ennenkaikkea maksavien asiakkaiden löytäminen ja heidän saaminen vakuuttuneiksi ovat oleellisia asioita, joissa T&Ktyön ja sen tekijöiden onnistuminen mitataan. B: Yritys on vuosikymmeniä toiminut suuryritys, mikä kohtaa avoimen kansainvälisen kilpailun. Tällaisessa yrityksessä on oma T&K-yksikkö, laboratorio-osasto tai vastaava, mikä hoitaa tutkimus ja tuotekehitysasioita ja usein myös muita teknillisiä asiantuntijatehtäviä. Eräissä suurissa yrityksissä on menty niin pitkälle, että nämä toiminnot on yhtiöitetty erilliseksi yhtiöksi paremman tehokkuuden saavuttamiseksi. Useissa näistä yhtiöittämistapauksista on jälkeenpäin kuulunut murinaa, että yhtiöittämiseen ei olisi pitänyt mennä. Yhtiömuoto edellyttää jonkin verran enemmän hallintoa, mutta yhtiöraja samalla muodostaa sekä muodollisesti että henkisesti tarpeettoman korkean muurin, mistä on ilmeistä haittaa eri liiketointojen ja T&K:n yhteistyölle. Jokatapauksessa kuitenkin suurissa yrityksissä T&K on organisoitu projekteiksi tai erillisiksi asiantuntijatehtäviksi, joille kaikille löytyy budjetti ja sen rahoittaja. Suuressa yrityksessä liiketoiminnat ja niiden henkilöstö erikoistuvat ja joutuvat niin syvälle kukin omiin tehtäviinsä, että kunnollisen ja laadukkaan tuotekehitysprojektin suunnitelman tekeminen on ongelma sinänsä. Siinähän tarvitaan realistisella tavalla ja oikein mitoitettuna se näkemys, missä yritys ko. asiassa jonkin ajan ( muutaman vuoden) kuluttua haluaa olla ja kuinka siihen päästään. Tavallisest se tehdään niin, T&K-henkilöstö laatii sen suunnitelman ja "myy" sen liiketoiminnoille. Onnistumisen kannalta oleellista on tietenkin se, että suunnitelma on hyvä. Ts. - sisältääkö se liiketoiminnan/ liiketoimintojen kannalta oikeat ja realistiset tavoitteet - onko ajoitus oikea sekä markkinoiden että tekemisen ja resurssien suhteen - riittävätkö yhtiön resurssit ja halu T&K-tuloksen täysimittaiseen hyödyntämiseen. Varsinaista p r o j e k t i - suunnitelman mukaista työtä voidaan edelleen aliprojektoida, teettää muualla, ostaa asiantuntemusta jne. niinkuin muissakin toteutusprojekteissa on tapana. T&K-projektin luonteeseen kuuluu jonkin asteinen ainutkertaisuus, jolloin yllätyksiä voi tulla vastaan enemmän. Näinollen suhtautuminen projektin kustannusarvioon ja aikatauluun voi olla ja usein on syytä ollakin jonkin verran sallivampi kuin suoraviivaisessa, moneen kertaan toistetussa toteutusprojektissa. On olemassa vanhempaa vertailuaineistoa, jonka mukaa liian ankara ja suoraviivainen suhtautuminen T&Kprojektien aikataulujen pitävyyteen ei johda parhaaseen lopputulokseen vaan riski myöhempiin ikäviin ja kalliisiin korjauskierroksiin kasvaa. Ei siis saada kerralla valmista. En tässä ole kuitenkään yllytämässä minkäänlaiseen lepsuiluun vaan asialliseen suhtautumiseen. Kun tuotekehitysprojekti on valmistunut, onnistumista ja tuloksellisuutta pitää arvioida pääasiassa liiketoimintalähtöisesti. Esimerkki Onnistumiseen vaikuttaneiden tekijöiden oikea kohdistaminen on tietenkin aika ongelmallista. Jos onnistuminen mitataan esim. uusien toteutuneiden kauppojen volyymilla, komeimmat sulat hattuunsa haluavat tietenkin viimeisissä asiakasneuvotteluissa onnistuneet myyntimiehet ja tunnustusta muille tulee jos tulee niin niukemmin. EnsinnäkinT&K-työn onnistumista arvioi projektikohtaisesti ko. projektin johtoryhmä ja laajempia kokonaisuuksia tuntemaltaa alueelta liiketoimintajohtaja. Mittari, minkä mukaan työn onnistumista arvioidaan, muodostuu esim. seuraavista osista - kuinka hyvin T&K-projekti kohdistuu yrityksen kannalta oleelliseen asiaan siällön ja/tai ajoituksen suhteen - onko työ hyvällä ammattitaidolla ja asiantuntemuksella tehty - kuinka hyvin sovitut aikataulut on pidetty - kuinka hyvin T&K on tukenut tuotteen/hankkeen kaupallistamista - onko aikaansaatu muita tuloksia, esim henkilöstön haluttua lisäkouliintumista. Näistä saadaan numeerinen mittari, kun eri osille annetaan numeerinen arvosana, esim. 0-...-5 ja osien keskinäiset painoarvot projektikohtaisesti määritetään. Näin voidaan saada esim. yhden projektin arvosanaksi 3,1, toisen 3,5 ja kolmannen vaikkapa 2,5. Ensimmäisessä projektissa on tehty ilmeisesti standardityötä, toisessa on ilmeisesti jotain erityistä onnistumista ja kolmannessa vaikeuksia tai epäonnistumista. Eri tason arvosanoille on oltava määritelmät, jotka varmaankin ovat jonkin verran yrityskohtaisia. Näiden määritelmien ja meidän kaikkien koulu- ja opiskeluajoilta peräisin olevan arvostelutuntuman perusteella on käytännössä aika helppo antaa oikeudenmukaiselta tuntuvia arvosanoja. Laajempia kokonaisuuksia voidaan arvioida laskemalla tyypillisesti projektien volyymillä tai vastaavalla tärkeysmitalla painotettuja keskiarvoja. Näihin voidaan sovitulla tavalla liittää liiketoimintajohtajien arvioita. Tuloksellisuuden mittaaminen Yritysten T&Ktoiminnon ja/projektien onnistumisen edellytyksiä ja onnistumisen mittaamista on tietenkin pohdittu paljon. Viittaan tässä EIRMAn (European Industrial Research Management Association) ja vastaan amerikkalaisen ja japanilaisen järjestön piirissä vuosikymmenien aikana tehtyyn työhön. Yrityksen johdon yleisarvio ja esimiesten tuntuma siihen, kuinka tehokasta ja osaavaa T&K omassa yrityksessä ja jopa suhteessa kilpaileviin yrityksiin on tietenkin tärkeä, mutta täsmällisempiä mittareita toivotaan ja tarvitaan, vallankin jos T&K- henkilöstölle halutaan onnistumisesta riippuvia tulospalkkausperiaatteita. Tuntemassani yrityksessä sovellettiin jo vuosien ajan seuraavalla tavalla kehitettyjä mittareita käsittääkseni asiallisilla tuloksilla. Tällainen menettely toimii muutaman vuoden harjoittelun jälkeen varsin hyvin ja sopii osaksi laatutietoista organisaatiokulttuuria. Lisäksi tietenkin auttaa, jos järjestelmä pystytään vakioimaan niin, että arvioijat harjaantuvat ja toisaalta säilyttävät motiivinsa hyvään arviointiin, voidaan käyttää valmiita arviointipohjia ja arvioitavat hyväksyvät pelin säännöt. Myöskään pelin sääntöjä ei ole syytä vain muuttamisen vuoksi muuttaa vaan pitäisi pyrkiä jatkamaan useamman vuoden ajan samoilla säännöillä. Tavoitteenahan on laatuajattelun mukaisesti todeta ja osoittaa jatkuva kehittyminen. Projektitoiminta 2/2001 Sivu 21
Kehittämishankkeiden erityislaatu KKohteliaampaa työkaveria voisi tuskin löytää! Mikio Fujito, entinen Nissanin designstudion johtaja, on keittänyt minulle, nuorelle vaalealle tytölle aamukahvit ja kysyy japanilaisella korostuksella :"Do you want MAITOA with it?" Me istumme työpaikkamme, Teknisen korkeakoulun TAI- tutkimuslaitoksen, yhteistilassa ja keskustelemassa autojen suunnitteluprosessista, jossa Mikio, jos kukaan on ammattilainen. Suomessa Mikio on nyt viettänyt 15 kuukautta, tehnyt väitöskirjansa TKK:lle aiheesta, joka liittyy muotoilun merkityksen tärkeyteen kuluttajien autonvalintaprosessissa. Suomen kokemusta ennen Mikio on työskennellyt toistakymmentä vuotta Nissanin muotoiluosastoilla, ja työn laadusta on näyttönä kymmenet ympäri maailmaa voitetut muotoilupalkinnot. Mikio näyttää minulle kaaviokuvaa auton suunnitteluprosessista Nissanilla. -Kaikki alkaa 60 kuukautta ennen auton markkinoille tuomista peruskomponenttien suunnittelusta eli moottorista, vaihteistosta, jousituksesta, akusta, jäähdyttimestä, bensatankista, ja "paneelista". Suunnittelusta vastaavat pääosin insinöörit, mutta onneksi nyt ollaan ymmärretty, että myös muotoilija on tärkeä ottaa mukaan keskusteluun jo tässä vaiheessa. -Niin monta tökeröä tuotetta on päässyt markkinoille johtuen ainoastaan siitä, että eri ammattikuntien välinen kommunikaatio ei ole pelannut tässä vaiheessa. Piirustuspöydältä moottoritielle- tarina auton suunnitteluprosessista Elina Hiltunen Sivu 22 Projektitoiminta 2/2001