TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA. Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy

Transkriptio

1 TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy

2

3 Hukkuvatko organisaatiot strategioihinsa? Viestintästrategia Konsernistrategia Henkilöstöstrategia Tukiprosessien strategiat IT-strategia Ympäristöstrategia Liiketoimintastrategiat Alueelliset strategiat Osastostrategiat Tiimistrategiat??

4 Strategian eriskummallisuuksia 1. Strategia on levinnyt kaikenlaisiin organisaatioihin; julkinen sektori on suorastaan hullaantunut siihen! 2. Strategiaa pidetään synonyyminä hyvälle johtamiselle. Kaikilla organisaatioilla pitää olla strategia. 3. Strategia nähdään totena. 4. Strategia on varsinainen käsitteiden kasvimaa ja menetelmien temmellyskenttä. 5. Strategia on monikäyttöinen resurssi, joka taipuu arkikielessä mitä ihmeellisimpiin asioihin. 6. Strategian merkkejä luetaan organisaatioissa tarkasti. Strategian laadinta edustaa edelleen eräänlaista pyhää toimitusta. 7. Strateginen johtaminen muistuttaa väkivaltaista ja mekanistista suoritusta.

5 Kolme tapaa arvioida strategian hyötyä esimiehelle 1. Työväline Antaako strategia työlleni suunnan ja raamit? Auttaako strategia minua tavoitteiden asettamisessa? Helpottaako strategia arkista päätöksentekoani? Kertooko strategia minulle, miten tavoitteisiin päästään? 2. Leikkikalu Onko strategiasta kertominen minusta mukavaa? Tykkäänkö pallotella strategialla? Tuntuuko strategia minusta hauskalta? Voiko sille jopa nauraa? Innostaako strategia minua innovoimaan uusia avauksia ja ratkaisuja? 3. Intiimi asia Tuntuuko strategia minusta omalta? Onko strategia minulle henkilökohtaisesti palkitseva ja merkityksellinen? Motivoiko strategia minua? Auttaako strategia minua onnistumaan johtajana/esimiehenä? Lähde: Suominen, K. (2009) Consuming strategy: The art and practice of managers everyday strategy usage. Helsinki University of Technology Department of Industrial Engineering and Management Doctoral Dissertation Series 2009/14. Espoo 2009

6 Hierarkinen vs. dialoginen Mitä strategia on? Mitä on? Kuka on strategian tekijä? Hierarkinen Johdon suunnitelma, jota henkilöstö toteuttaa Johdon suunittelua, jota seuraa suunnitelmien implementointi tai jalkauttaminen Johto ja asiantuntijat Dialoginen Monta näkemystä organisaation toiminnasta ja tavoitteista Kaikkien osallistumista keskusteluun organisaation ja sen eri osien tavoitteista Kaikki, jotka osallistuvat keskusteluun organisaation ja sen eri osien tavoitteista

7 Hierarkinen vs. dialoginen Suunnittelu ja toteutus Osallistuminen Vastarinta Hierarkinen Ensin johto suunnittelee, ja sitten muut toteuttavat Johto osallistaa muut strategiaan sitoutumiseksi ja muutosvastarinnan vähentämiseksi Kitkaa, joka on voitettava johdon strategian leviämiseksi Dialoginen Strategiat elävät vasta, kun niistä puhutaan ja niitä suhteutetaan muihin näkemyksiin Kaikki, jotka puhuvat organisaation ja sen eri osien tavoitteista, osallistuvat strategian tuottamiseen Erilaisia näkemyksiä, joiden kautta myös johdon strategiat saavat merkitystä. Vuoropuhelua eteenpäin vievää dynamiikkaa, jossa on mahdollisuus synnyttää uusia oivalluksia

8 Hierarkinen vs. dialoginen Ongelmia ja haasteita Hierarkinen Miten löytää toimivin ja paras strategia? Miten toteuttaa johdon määrittelemä strategia? Miten voittaa vastarinta? Dialoginen Kuinka mahdollistetaan keskustelu organisaation ja sen eri osien toiminnasta sekä johdon esittämästä strategiasta? Miten löytää aikaa ja tilaa hedelmälliseen vuorovaikutukseen? Miten moniäänisyyttä voi käyttää organisaation kehittämisen hyväksi?

9 Ongelmia dialogisesta näkökulmasta Patologia #1: Hierarkiset käytännöt estävät todellisen dialogin (perinteinen top-down ongelma) Patologia #2: Organisaation vastustus vie kaiken legitimiteetin ltä Patologia #3: Keskustelu jatkuu ilman eteenpäin vieviä synteesejä. kompromisseja tai uusia ajatuksia (vrt. Analysis paralysis ) Patologia #4: Strateginen keskustelu muodostaa oman maailmansa, jolla ei liittymäpintaa muuhun organisaation toimintaan tai laajempaa legitimiteettiä Patologia #5: Strateginen keskustelu ei linkity ympäristöön tai keskeisiin sidosryhmiin

10 Mitä dialoginen strateginen johtaminen vaatii? Jatkuvaa strategista ajattelua Klassisia esimiestaitoja Osallistamista Kaikkien aktiivisuutta (mobilisointia) Keskustelun arvostamista Kritiikin sietämistä Organisaation rajojen ylittämistä (sosiaaliset liikkeet) Maineenhallintaa Uusien medioiden hyväksikäyttöä

11 Strategisen johtamisen kolme muistisääntöä Strategian toteuttaminen on maraton, ei sprintti On yllättävän helppoa saada henkilöstö innostumaan strategiasta, mutta sen pitäminen asialistalla on vaikeampaa Tavoitteet eivät ole strategiaa, vaan tavat toteuttaa tavoitteet Ei ole strategia nostaa myyntiä 20% seuraavan vuoden aikana Johdon tulee lähestyä strategian viestintää kysymys, ei vastaus edellä

12 Kiitos!