Erika Heiskanen ja Jari Salo Kirjoittajat ovat psykologeja ja työskentelevät konsultteina ja johtamisvalmentajina Novetos Oy:ssä. Eettinen kulttuuri ja johtaminen Kulttuuri muuttuu, paraneeko maailma? Viesti on selvä: etiikka, vastuullisuus, työelämän arvot kiinnostavat nyt kaikkia. Media on pullollaan havaintoja ja pohdintoja oikeasta ja väärästä, eikä valkoisista tennissukista kohise enää kukaan. Mielenkiintoista on, että uutismedian kautta välittyvä eettisyyspohdinta painottuu väärintekojen esiinnostamiseen. On virkamiesten hyllyttämistä rikosepäilyjen vuoksi, tuotantolaitosten lakkauttamisia, irtisanomisia ja työehtotaisteluja, yritysjohdon ylisuuria palkitsemisia. Sen sijaan mainonta ja markkinointiviestintä on napannut roolin oikeiden tekojen puhetorvena. Yritykset yrittävät vakuuttaa kuluttajia ja asiakkaita vastuullisuussertifioidulla kahvilla, vähäpäästöisillä työsuhdeautoilla ja eettisillä puhelinliittymillä. Näin julkisessa keskustelussa, entäpä työpaikoilla ja organisaatioiden johtamisessa? Puskaradiot kertovat, että työyhteisöissä kynnys puuttua epäasialliseen käyttäytymiseen on laskemaan päin ja johtajat pyrkivät tosissaan luomaan uudenlaista käytäntöä johtamiseen. Vanhakantainen hierarkinen ja autoritäärinen johtamistapa on tullut tiensä päähän. Yksi sana ei enää ratkaise, johtajien on pakko kuulla monien tahojen näkökulmia ja mielipiteitä. Monissa suomalaisissa organisaatioissa toteutetaan yhä laajempia arvokeskusteluja ja eettisen linjakkuuden hankkeita toimintakulttuurin kehittämiseksi. Ja on syytäkin, sillä eettisyys ei ole vain mediatrendikästä, epäeettisyys ei nimittäin tutkitusti kannata. Epäeettisyys tulee kalliiksi - eettisyys kannattaa Henkilöstön hyvinvoinnin ja työkyvyn näkökulmasta eettinen johtaminen on korostuneen tärkeää. Tutkimukset osoittavat suoria syy-yhteyksiä oikeudenmukaisen johtamisen ja työntekijöiden hyvinvoinnin välillä. Työministeriön työolobarometrin mukaan työn mielekkyyden kokemus on laskenut koko kuluvan vuosituhannen ajan. Samanaikaisesti ennenaikainen eläköityminen mielenterveyssyistä erityisesti korkeasti koulutettujen keskuudessa kasvaa. Asiantuntijamme voivat siis huonosti. Tämä herättää vakavan kysymyksen suomalaisen johtamisen etiikan tasosta. Samanaikaisesti työväestömme ikääntyy. Vuodesta 2003 lähtien eläköityvä ikäluokka on ollut työmarkkinoille tulevaa ikäluokkaa suurempi. Käynnissä oleva sukupolvenvaihdos asettaa johtamiselle lisähaasteita, sillä eläkkeelle siirtyvien tilalle tulevia nuoria on osattava johtaa uudella tavalla. Universum Communications -tutkimusyrityksen opiskelijabarometrien tulokset näyttävät selvän trendin: materiaalisten arvojen kustannuksella hyvä etiikka ja korkea moraali sekä luottamusta herättävä yritysjohto ovat viime vuosien aikana kasvaneet ensisijaisiksi kriteereiksi työnantajaa valitessa. Työnantajien 6
tarjoamat peruspaketit, kuten palkka ja muut edut, ovat alkaneet muistuttaa toisiaan yhä enemmän. Kovat vaatimukset, joita työelämässä olevat akateemiset nuoret asettavat hyvälle yritysetiikalle ja luottamusta herättävälle yritysjohdolle, ovat yhä tärkeämpi kilpailutekijä työntekijämarkkinoilla. Organisaation eettinen taso vaikuttaa myös henkilöstön sitoutumiseen ja motivaatioon. Kuka on ylpeä sellaisesta työpaikasta, joka näkyy ikävässä valossa uutisissa. Ja kuka työpaikkansa eettistä linjaa (tai linjattomuutta) häpeävä tekee parhaansa työsuorituksessaan? Jokainen meistä haluaa kuulua siihen joukkoon, joka toimii oikein. Taloustutkimuksen (2007) selvityksen mukaan asiantuntija- ja keskijohdon tehtävissä työskentelevät näkisivät itsensä mieluiten työskentelemässä yrityksessä, joka arvostaa ammatillista kehittymistä sekä korostaa toiminnan laatua ja työntekijöiden oikeudenmukaista kohtelua. Suurin arvoristiriita näistä kolmesta nähdään olevan työntekijöiden oikeudenmukaisessa kohtelussa. Työntekijät pitävät oikeudenmukaisuutta erittäin tärkeänä, mutta sen ei kuitenkaan koeta toteutuvan nykyisessä työpaikassa kovin hyvin. Talouden ja tehokkuuden näkökulmastakin johtamisen eettisyydellä on merkitystä. Organisaation korkea moraali korreloi taloudellisen tuoton kanssa positiivisesti. Governance Metrics International listasi pörssiyrityksiä niiden toiminnan vastuullisuuden perusteella. Tässä arvioinnissa menestyneet yritykset menestyivät poikkeuksetta myös markkinoilla. Morningstar, maailman johtava rahastoinformaation tuottaja ja -välittäjä, sai tutkimuksessaan samansuuntaisia tuloksia. Arvostetun DePaul yliopiston tutkimus toteaa, että Business Ethics -listan sata parasta yritystä peittosivat S&P 500 -listan (lista viidestäsadasta markkina-arvoltaan suurimmasta yhdysvaltalaisesta pörssiyrityksestä) kymmenellä prosentilla kun tarkasteltiin tuottavuutta, myynnin kasvua ja liikevoiton kasvua. Etiikassa epäonnistuminen voi synnyttää kuluja kolmella tasolla. Ensin tulevat sakot ja rangaistusmaksut. Lisäkuluja syntyy auditoinneista ja hallinnoinnista, oikeudenkäynneistä ja korvauksista, uudelleen kouluttamisesta ja muista korjaavista toimenpiteistä. Kolmannella tasolla realisoituvat asiakkaiden reaktiot ja maineen menetys. Samalla henkilöstö reagoi höllentämällä sitoutumistaan työnantajaan ja asetettuihin pelisääntöihin ja organisaatiokulttuuri muuttuu. Voittoja ja kuluja hahmottelemalla syntyy kolmijako, jossa jotkut voittavat, toiset häviävät ja enemmistä taiteilee neutraalilla maaperällä. Miksi eettinen toiminta tuottaa paremmin? Monet väittävät sen johtuvan siitä, että eettinen yritystoiminta on viesti korkealuokkaisesta johtamisesta ja laadukas johtaminen on tärkein indikaattori ylivertaisesta taloudellisesta tuotosta. Mitä pitäisi tehdä? Me suomalaiset olemme tottuneet pitämään itseämme luotettavina ja lainkuuliaisina. Riippumatta siitä, miten totta uskomus on, siitä on meille haittaa. Se on tarjonnut meille syyn olla haastamatta itseämme ja organisaatiotamme etiikan saralla. Ei tarvitse haastaa omaa ajattelua ja omia periaatteita, kun uskoo olevansa riittävän hyvä. Laiska rehellisyys ei kuitenkaan riitä. Tarvitsemme tietoisuutta siitä, miten eettisyys kehittyy, mihin uusi vaatimustaso on asettumassa. Jos tavoitteena on onnistuminen selviytymisen sijaan, on panostettava ajattelun kehittämiseen ja uusien kestävien ratkaisujen hakemiseen liiketoiminnan ytimessä. Minimissään tarvitsemme tietoa siitä, millainen nykyinen toimintatapamme on. Tulemme hyväksi siinä, mitä teemme paljon. Jo Aristoteles aikoinaan totesi, että kasvamme oikeudenmukaisiksi tekemällä asioita, jotka ovat oikeudenmukaisia samoin kuin tulemme talonrakentajiksi rakentamalla taloja. Kulttuurisesti elämme murroskautta ja silloin syntyy sekä loistavia uudenlaisia ratkaisuja että yli- ja alilyöntejä. Haastavaa on löytää oikea skaala nyt, kun mittakaava ääripäineen hahmottuu vasta vuosien kuluttua. Johtamisen näkökulmasta on iso kysymys, miten hahmottaa omaa ja organisaation linjaa. On ratkaisevaa, että sekä oma että organisaation käsitys rajoista ja suotavista toimintatavoista elää ajassa, eikä pölyty. Se tapa, jolla on hyvässä uskossa ja tarkoituksessa toimittu kymmenen tai kaksikymmentä vuotta voidaan tulkita leväperäiseksi tai suorastaan vääräksi nykyisen eettisen ajattelun mukaan. Kymmenen vuotta sitten 7
sellainen tapa ratkaista asioita ei olisi kiinnostanut ketään, mutta nyt samalla tekemisellä pääsee iltapäivälehtien lööppeihin. Miten paljon organisaatioissa sattuu ja tapahtuu? Kuinka suuresta osasta johto saa kuulla ja paljonko asioita hoidellaan selän takana? Kapteinin ja Avelinon (2005) tutkimuksen mukaan 76 % organisaation jäsenistä tietää työtoverinsa rikkoneen joko lakia tai talon sisäisiä sääntöjä ja ohjeita viimeisen vuoden aikana. On pelottava ajatus, että omassa organisaatiossa tapahtuu kaikenlaista ilman että siitä on tietoinen. Riskinhallinnan näkökulmasta tilannetta voitaisiin lähestyä ainakin kahta reittiä: pystyttää valvontakoneisto, jonka avulla pyritään varmistamaan, että johto on kaikseta tietoinen. Tämä on maailmanhistoriassa kokeiltu ja testattu lähestymistapa. Yhtenä haasteena ratkaisumallissa voidaan nähdä se, että johto ja organisaation kansalaiset asettuvat silloin barrikadien eri puolille. Toinen tapa toimia voisi olla sellaisen kulttuurin rakentaminen, jossa talon tapaan ei kuulu minkäänlainen suhmurointi tai asioiden hoitaminen vähän sinne päin. Organisaation eettisyyden vahvistaminen Jokaisen organisaation, joka haluaa vahvistaa eettistä linjakkuuttaan, tulee luoda eettiset pelisäännöt ja toimintamallit, jotta eettisiä harha-askelia toisaalta tapahtuisi vähemmän ja toisaalta silloin kun niitä tapahtuu, niitä ei lakaista maton alle, vaan niihin reagoidaan ja niistä opitaan. Organisaation toiminnan eettisyyttä voidaan vahvistavaa kahden asian yhdistelmänä. Ensinnä tarvitaan selkeät eettiset pelisäännöt, nk. eettinen koodi tai ohjeisto, jotta jokainen työntekijä tietää, millainen toiminta on hyväksyttävää ja tavoiteltavaa. Monimutkaisessa ja kiivastahtisessa työelämässä tämäkään ei ole itsestäänselvää. Toiseksi tarvitaan pitkäjänteistä kehitystyötä eettisen kulttuurin vahvistamiseksi. Eettisellä kulttuurilla tarkoitetaan kaikkia niitä tekijöitä ja käytäntöjä, jotka joko edesauttavat tai haittaavat eettisten pelisääntöjen toteutumista. Eettiset koodit ja ohjeistot ovat hyvin yleisiä erityisesti amerikkalaisissa organisaatioissa, mutta yhä useampi suomalainenkin työpaikka on määritellyt itselleen eettisen ohjeiston. Ohjeistoissa usein määrittellään ne yleiset moraalinormit ja arvot, joihin koko organisaatio on toiminnassaan sitoutunut. Lisäksi ohjeistoissa on eritelty joitain spesifejä tilanteita tai asioita, joiden osalta eettinen toiminta on määritelty varsin tarkkarajaisesti, kuten esimerkiksi minkä arvoisen lahjan työntekijä voi ottaa vastaan yhteistyökumppanilta. Eettinen ohjeisto itsellään ei tietenkään vielä takaa organisaation toiminnan eettisyyttä. Samoin kuin minkä tahansa ohjeen tai pelisäännön osalta, on riski, että eettinen koodi hautautuu organisaation mappivarastoon ja jää kuolleeksi kirjaimeksi. Siksi organisaation eettistä kulttuuria on jatkuvasti arvioitava ja vahvistettava. Kaptein (2007) jäsentää eettisen kulttuurin kattamaan kahdeksan ulottuvuutta: 1. Eettisten periaatteiden selkeys: Tietävätkö kaikki, mitkä työyhteisömme sovitut eettiset pelisäännöt ovat? 2. ja 3. Esimiesten ja ylimmän johdon esimerkillisyys: Toimiiko johto eettisten periaatteiden mukaisesti? 4. Mahdollisuudet toimia eettisten periaatteiden mukaisesti: Onko henkilöstöllä realistiset mahdollisuudet vastata eettisiin odotuksiin, esimerkiksi aika- ja tulospaineen keskellä? 5. Eettisen toiminnan tuki: Onko työntekijöiden saatavilla tukea eettisesti hankaliin tilanteisiin? 6. Eettisen toiminnan läpinäkyvyys: Kuinka hyvin tieto eettisestä tai epäeettisestä toiminnasta kulkee organisaatiossa? 7. Keskustelukulttuuri: Kuinka avoimesti organisaatiossa keskustellaan eettisistä kysymyksistä, myös virheistä? 8. Seuraukset eettisistä virheistä: Millaisiin toimenpiteisiin organisaatiossa ryhdytään, kun epäeettistä toimintaa ilmenee? Näiden ulottuvuuksien toimivuus ratkaisee, onko eettisellä ohjeistolla käytännön ohjaavaa merkitys- 8
tä. Eettistä kulttuuria voidaan onneksi arvioida, mitata ja kehittää systemaattisesti aivan kuin mitä tahansa muuta organisatorista ilmiötä. Se vaatii pitkäjänteistä ja kärsivällistä työtä, niin johdon, henkilöstönkehittäjien kuin työntekijöiden osalta. Kaikkein tärkein kestävän eettisen kulttuurin tukipilari on kuitenkin organisaation johto. Yrityksen ja työyhteisön etiikka nousee ja kaatuu johtajansa etiikan myötä. Eettinen johtaja Suurin osa johtajista ja esihenkilöistä pyrkii hyvään ja oikeudenmukaiseen toimintaan. Miksi siitä kuitenkin tuntuu niin usein olevan pulaa työyhteisöissä? Miksei johtajan hyvästä pyrkimyksestä seuraa henkilöstön kokemus reilusta kohtelusta? Hyvien johtamispyrkimysten toteutumista vaikeuttaa moni seikka. Maailma on monimutkainen: päätöksentekoon liittyy yhä suurempi joukko sidosryhmiä, joiden näkökulmat tulisi huomioida. Työelämän vauhti kiihtyy koko ajan: itse kukin meistä lienee ollut tilanteessa, jossa olisi jälkikäteen mietittynä voinut arvioida tilannetta ja mahdollisia seurauksia tarkemmin, mutta kun ei ehtinyt. Eettisen johtajan keskeinen taito on nopeissakin tilanteissa hahmottaa mukana olevat tahot ja omien ratkaisujensa vaikutukset niihin. Eettisyys onkin juuri ajattelun ja näkemisen taitoa. Eettistä johtajuutta voi oppia ja harjaannuttaa. Monet eettisen johtamisen valmennukseemme osallistuneet ovat kuvanneet prosessia työlääksi. Oman tietoisuuden ja ajattelutaitojen kehittäminen ei tapahdu sormia napsauttamalla. Onko niin, että pikavoittojen todennäköisyys johtamisessa pienenee? Mitä eettinen johtaminen on? Eettinen johtaminen on lyhyesti sanottuna Hyvää johtamista. Hyvä johtaja pitää huolta sekä ihmisistä että tuloksista, tekee siis työnsä hyvin. Eettinen johtaja haluaa molemmat, sekä työhyvinvointia että tulosta, koska se on keino kestävään onnistumiseen. Hän haluaa myös olla tekemässä hyvää, rakentamassa parempaa maailmaa. Northouse (2004, s.302) toteaa, että Mitä tulee johtamiseen, etiikka on siinä, mitä johtajat tekevät ja keitä he ovat. Hän lisää vielä, että Missä tahansa päätöksentekotilanteessa eettiset tekijät ovat joko implisiittisesti tai eksplisiittisesti kyseessä. Muutkin ovat nähneet eettisyyden johtamisen ytimessä (Ciulla, 1998). Johtajan merkitys organisaation tuottavuudelle ja työn tuloksellisuudelle on kriittinen. Oman työnsä lisäksi hän vaikuttaa ympärillään työskentelevien motivaatioon ja työhyvinvointiin. (Elovainio, etc., 2002; Webley & More, 2002) Eettisen johtamisen kehittäminen ilman yksittäiseen johtajaan kohdistuvaa valmennusta voi osoittautua tuloksettomaksi, koska järjestelmät tai ihmiset eivät toimi yksinään tai itsestään. Tarvitaan hyvää johtamista ja esimerkkiä. Johtamisen oikeudenmukaisuus näyttäisi olevan keskeinen hyvinvointia lisäävä ja puuttuessaan heikentävä tekijä (Elovainio, etc., 2002). Luottamuksen rakentaminen (Bryman, Stephens & Campo, 1996; Starck, Warner & Kotarba, 1999; Youngs & King, 2002), suosikkijärjestelmien välttäminen kaikin tavoin (Spaulding, 1997), integriteetin osoittaminen eettisesti kestävällä johtamistavalla (Rantz, 2002), sekä monet muut eettisen johtamisen merkit vaikuttavat johtamisen tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen. Viime kädessä jokainen johtaja päättää itse, mitä kaikkea eettinen johtaminen käytännössä tarkoittaa. Minkä kukin uskoo rakentavan parempaa maailmaa ja kirkkaampaa tulevaisuutta jälkipolville? Jokainen valitsee itse, keiden etua ajaa. Päätökset ovat aina henkilökohtaisia, kuten myös niistä kannettava vastuu. Eettinen johtaja ymmärtää tämän. Kuinka tullaan hyväksi ja eettiseksi johtajaksi? Kysymyksiä, joiden kanssa asiakkainamme olevat johtajat painiskelevat ovat tämän kaltaisia: Miten varautua tulevaisuuden haasteisiin? Miten kyetä ottamaan huomioon yhä useampia sidosryhmiä? Miten kehittää 9
omaa ajattelua, kun muut keinot on jo käytetty ja kiire raastaa? Auttaessamme johtajia löytämään omat vastauksensa näihin kysymyksiin, olemme käytännön valmennuskokemusten ja tutkimustiedon pohjalta rakentaneet viisivaiheisen kehittämisen kehän (Heiskanen & Salo, 2007). Sen avulla johtajat kykenevät hahmottamaan oman johtamisensa ja toimintaympäristönsä eettiset haasteet sekä löytämään niihin ratkaisuja ja työkaluja. Kehittämisen kehä pyörii viiden askelman kautta: Tietoisuuden kasvattaminen Eettisenä johtajana kehittyminen alkaa siitä, että pyrkii näkemään yhä useamman tilanteen valintana ja hahmottamaan, mitä erilaisia arvovalintoja ja problemaattisiakin kohtia asiaan liittyy. Moraalisen mielikuvituksen harjoittaminen Mahdollisia ratkaisuja on aina enemmän kuin yksi. Eettisen johtajan on vaivattava päätään ja etsittävä uusia vaihtoehtoisia ratkaisuja, punnittava ratkaisujen mahdollisia seurauksia ja seurausten seurauksia. Omien arvojen jäsentäminen ja linjakas toiminta Yksi eettisen johtajan tunnusmerkki on johdonmukaisuus. On määriteltävä omat luovuttamattomat periaatteet ja arvot, jotta voi toimia johdonmukaisesti ja tehdä päätöksiä linjakkaasti. Lahjomattomuus käytännössä Tinkimättömyys edellyttää integriteettiä eli selkärankaa ja lahjomattomuutta. Lahjonnalla tarkoitetaan usein tilannetta, jossa rahatukot vaihtavat omistajaa. Useimmiten meitä lahjotaan kuitenkin tunteilla, hymyillä tai kiukuttelulla. Pidämme myös joistakin ihmisistä enemmän kuin toisista. Suoraselkäisyys ja lahjomattomuus tunteiden edessä on haasteellisempaa kuin miljoonatarjouksista kieltäytyminen. Teot Kaikki ajattelu, osaaminen, tahto ja aikomukset ovat turhia ilman niistä johtuvia tekoja. Ei auta, että ajattelet hyvin ja tahdot parasta, jos se ei näy toimissasi ja päätöksissäsi. Kehittämisen kehän vauhdittuessa eettinen johtaja kykenee nostamaan organisaation toiminnan uudelle tasolle, joka ei ole ainoastaan eettisesti kestävää, vaan myös innovatiivista ja muista erottuvaa! Lopuksi Meneillään oleva globaali murros tuo mukanaan ennustamattomia muutoksia mm. siihen, mitä pidämme hyvänä eettisenä toimintatapana. Koska minkä tahansa taidon harjaannuttaminen vie aikaa, omaa ajattelua ja tietoisuutta eettisistä ulottuvuuksista on hyvä ryhtyä kehittämään. Hukkasijoituksen riski on onneksi pieni: vaikka merkit johtaisivat harhaan ja tulevaisuudentutkijat olisivat hakoteillä, oma ajattelu olisi kuitenkin kehittynyt. Haasteena on perspektiivin säilyttäminen muuttuvassa tilanteessa. Miten pitää tolkku ratkaisuissa ja niiden perusteluissa, sekä omassa johtamisessa että organisaatiotason ratkaisuissa? Kuten Operaatio Juuriharjana tunnettuun eettisen johtamisen valmennusohjelmaamme osallistunut osuvasti totesi, keikkuvassa veneessä on hankalaa pitää katse horisontissa. Lenita opetti meidän luopumaan valkoisista tennissukista. Brysselinkävijät tutustuttivat meidät hunajamelonin ja parmankinkun yhdistelmään ja Suomessa opittiin vaatimaan kielitaitoa. Nokian tarina opetti, että suomalainen voi saada aikaan suuria. Onko nyt seuraavan loikan aika? 10
Kirjallisuus Bryman, A., Stephens, M., & A Campo, C. (1996). The importance of context: Qualitative research and the study of leadership. The Leadership Quarterly, 7, 353 370. Ciulla, J.B. (ed.) (1998, 2004). Ethics, the Heart of Leadership. Praeger Publishers. Elovainio, M., Kivimäki, M. & Vahtera, J. (2002) Organizational Justice: Evidence of a New Psychosocial Predictor of Health. American Journal of Public Health, 92, Issue 1: 105 108. Heiskanen, E. & Salo, J. (2007). Eettinen johtaminen - tie kestävään menestykseen. Talentum. Kaptein, M. (2007). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: the corporate ethical virtues model. Julkaisematon käsikirjoitus. Kaptein, M. & Avelino, S. (2005). Measuring corporate integrity: a survey-based approach. Corporate Governance, (5)1. Northouse, P.G. (2004). Leaderhip: Theory and practice. 3rd edition. Sage Publications. Plato. (360 B.C.E). Translation D. Lee, 1987. The Republic. Penguin Classics. Rantz, R. (2002). Leading urban institutions of higher education in the new millennium. Leadership and Organization Development Journal, 23, 456-466. Spaulding, A. (1997). Life in schools a qualitative study of teacher perspectives on the politics of principals: Ineffective leadership behaviors and their consequences upon teacher thinking and behavior. School Leadership and Management, 17, 39-55. Starck, P.L., Warner, A., & Kotarba, J. (1999). 21(st)-century leadership in nursing education: The need for trifocals. Journal of Professional Nursing, 15, 265-269. Taloustutkimuksen työnantajakuvatutkimus, 2007. Universum communications, Young Professional Survey, 2005 The Universum Finnish Graduate Survey, 2007 Youngs, P., & King, M. B. (2002). Principal leadership for professional development to build school capacity. Educational Administration Quaterly, 38, 643-670. Webley, S. & More, E. (2002). Does Business Ethics Pay?. Institute for Business Ethics, London. 11