TYÖHYVINVOINTITYÖ LAITOSHOIDON TUOTANTOALUEELLA

Transkriptio

1 Tampereen kaupungin hyvinvointipalvelut Julkaisuja 4/2008 TYÖHYVINVOINTITYÖ LAITOSHOIDON TUOTANTOALUEELLA Työhyvinvointisuunnitelma vuosille Kaija Suonsivu LAITOSHOITO

2 TAMPEREEN KAUPUNKI KUVAILULEHTI Hyvinvointipalvelut Kehittämisyksikkö PL 487, TAMPERE TRE: 7240/ /2008 Keskus (03) Tekijä/työryhmä Kaija Suonsivu Julkaisun nimi TYÖHYVINVOINTITYÖ LAITOSHOIDON TUOTANTOALUEELLA TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMA VUOSILLE Julkaisija (tuotantoalue tai tuotantoyksikkö) Hyvinvointipalvelut, Laitoshoito Sarjan nimi ja numero Hyvinvointipalvelujen julkaisuja 4/2008 ISSN-numero ISBN-numero Tiivistelmä Työhyvinvointi sisältyy laitoshoidon strategiaan vuosille yhtenä menestystekijänä. Työhyvinvointityö nähdään tulevaisuutta ennakoivana ja laaja-alaisena toimintana. Laitoshoidon tuotantoalueen työhyvinvoinnin kehittämisen tavoitteena on henkilöstön hyvinvoinnin edistäminen, terveyden ja työkyvyn ylläpitäminen ja jaksamisen tukeminen. Vuonna 2008 ovat työhyvinvoinnin kehittämisen keskiössä muun muassa johtamisen ja työhyvinvointia edistävien välineiden kehittäminen ja käytäntöön vienti, turvallisuus ja riskien hallinta, verkostoituminen ja työhyvinvointivalmentajien kouluttaminen. Meneillään on myös projekti työstä poissaolojen vähentämiseksi. Tämä laitoshoidon työhyvinvointisuunnitelma on vuosille Sen perustana ovat laitoshoidon strategiassa esitetyt arvot, menestystekijät, painopistealueet ja visio. Työhyvinvointisuunnitelman tavoitteena on koota yhteen keskeisiksi todetut työhyvinvointia edistävät asiat yleisellä tasolla. Kootut asiat esitetään taulukkomuodossa. Taulukoissa tarkastellaan jokaista teema-aluetta siten, että ensin on kirjoitettu kehiteltävien asioiden tämänhetkinen kokonaistavoite, seuraavaksi kehitetyt/kehiteltävät arviointijärjestelmät, toimenpiteet ja mittarit. Viimeiseen sarakkeeseen on nimetty vastuuhenkilö tai -taho. Työhyvinvointisuunnitelma viedään käytäntöön myöhemmin valmisteltavan toimenpideohjelman avulla. Toimenpideohjelma tulee sisältämään kehiteltävien asioiden aikataulutukset. Työssä tapahtuvien muutosten ja työn sisällöllisen muuttumisen myötä työhyvinvoinnin alue tulee jatkuvasti muuttumaan ja laajentumaan. Myös vuosittaiset painopistealueet ainakin osittain vaihtuvat. Tavoitteena on, että kehitetyt/kehiteltävät toimintatavat ja toimenpiteet tuloksineen käsitellään ja arvioidaan suunnitelmallisesti ja yhteistoiminnallisesti johtokunnan, johdon, henkilöstöhallinnon, työterveyshuollon, henkilöstön edustajien, työhyvinvointivalmentajien sekä työsuojeluasiamiesten kanssa. Työhyvinvointisuunnitelman kokonaisuutta tullaan arvioimaan jatkuvasti ja päivitetään vähintään vuosittain. Työhyvinvointisuunnitelma on tarkoitettu työhyvinvoinnin kehittämiseksi käytävien keskustelujen pohjaksi. Se on väline työhyvinvoiinin kokonaisuuden tarkastelemiseksi ja sitä voidaan käyttää työhyvinvoinnin osaalueitten kehittämistyössä. Suunnitelma on ensimmäinen askel laitoshoidon suunnitelmalliselle työhyvinvoinnin kokonaiskehittämiselle. Avainsanat: Työhyvinvointi, työhyvinvoinnin kehittäminen, johtaminen, strategiset arvot ja työkulttuuri, tasa-arvo, työympäristön kehittäminen, toiminnan laatu, henkilöstövoimavarat, työturvallisuus, palkkaus- ja kannustusjärjestelmät, työn hallinta, osaaminen, yksilön ja työyhteisön hyvinvointi, kestävä kehitys Hinta Julkaisuaika Kokonaissivumäärä 12, alv 8 % sis.hintaan liitteet Julkaisun myynti ja jakelu: Tampereen kaupunki, Hyvinvointipalvelut/kehittämisyksikkö PL 487, TAMPERE Käyntiosoite: Puutarhakatu 2 A Puhelin (03) Painopaikka: Tampereen Yliopistopaino Oy Painatuskeskus

3

4 Sisällys 1 JOHDANTO TYÖHYVINVOINNIN KÄSITE LAITOSHOIDON TYÖHYVINVOINTISUUNNITELMA Strategiaan ja toimintatapaan liittyvä työhyvinvoinnin kehittäminen Laitoshoidon tuotantoalueen, tuotantoyksiköiden ja toimintayksiköiden strategiset arvot ja työkulttuuri Tasa-arvo ja yhdenmukaisuus Työyhteisöön-/-ympäristöön ja johtamiseen liittyvä työhyvinvoinnin kehittäminen Johtaminen ja esimiestyöskentely Toiminnan laatu Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja seuranta Työsuojelu, työturvallisuuden ja riskien hallinnan arviointi ja kehittäminen Palkkaus- ja kannustusjärjestelmät Työntekijöiden terveyteen, osaamiseen ja työn hallintaan liittyvä työ hyvinvoinnin kehittäminen Työn psyykkisen ja fyysisen kuormittavuuden hallinta Osaaminen, osaamisen hallinta, kehittymismahdollisuudet ja uralla eteneminen Henkilöstön ja työyhteisön hyvinvointi Kestävä kehitys osana työhyvinvointia MENEILLÄÄN OLEVAT TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISEN HANKKEET Oheiskirjallisuus Liitteet 2

5

6 1 Johdanto Työhyvinvointi sisältyy laitoshoidon strategiaan vuosille yhtenä menestystekijänä. Työhyvinvointia tarkastellaan osana strategista toimintaa, suunnitelmallisena ja pitkäjänteisenä työnä. Työhyvinvointityö nähdään tulevaisuutta ennakoivana ja laaja-alaisena toimintana. Siihen sisältyvät muun muassa henkilöstön jaksaminen, osaaminen, resurssit, johtaminen, työolo- ja ympäristöasiat. Työturvallisuus ja riskienhallinta sekä työsuojelu yhdistetään työhyvinvointityössä yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi tiivis yhteistyö työterveyshuollon kanssa on avainasioita henkilöstön hyvinvointia edistettäessä. Edellä olevat asiat pyritään kytkemään osaksi laitoshoidon toiminnan laatua ja tuloksellisuutta. Kokemus hyvinvoivasta työpaikasta vaikuttaa motivaatioon, sitoutumiseen, luottamuksen syntymiseen, terveyteen ja stressin hallintaan sekä työtyytyväisyyteen ja työn imuun. Nämä luovat edellytyksiä parempiin työsuorituksiin ja lisäävät halukkuutta jatkaa työssäkäyntiä pidempään. Hyvän kehityksen kehä syntyy siitä, kun ihmiset kokevat tekevänsä tuloksellista työtä, joka puolestaan vaikuttaa työn mielekkyyteen ja työelämän laatuun. Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikaisella kehittämisellä on todettu olevan selvä yhteys toisiinsa. Laitoshoidon tuotantoalueen työhyvinvoinnin kehittämisen tavoitteena on henkilöstön hyvinvoinnin edistäminen, terveyden ja työkyvyn ylläpitäminen ja jaksamisen tukeminen. Vuonna 2008 ovat työhyvinvoinnin kehittämisen keskiössä muun muassa johtamisen ja työhyvinvointia edistävien välineiden kehittäminen ja käytäntöön vienti, turvallisuus ja riskien hallinta, verkostoituminen, lähijohtamisen kehittäminen ja työhyvinvointivalmentajien (21 kpl) kouluttaminen. Meneillään on myös projekti työstä poissaolojen vähentämiseksi. Tärkeimpinä työhyvinvointia edistävinä menetelminä kehitetään mentorointia, työnohjausta, työhyvinvointivalmennusta, riskien ja työturvallisuuden hallintaa sekä työaika-autonomiaa. Osaamisen varmistaminen täydennyskoulutuksen ja nk. täsmäkoulutuksen avulla on tärkeää. Tämä laitoshoidon työhyvinvointisuunnitelma on vuosille Sen perustana ovat laitoshoidon strategiassa esitetyt arvot, menestystekijät, painopistealueet ja visio. Laitoshoidossa työhyvinvointi ymmärretään laajana asiana. Työhyvinvointisuunnitelman tavoitteena on koota yhteen keskeisiksi todetut työhyvinvointia edistävät asiat yleisellä tasolla. Kootut asiat esitetään taulukkomuodossa. Taulukoissa tarkastellaan jokaista teema-aluetta siten, että ensin on kirjoitettu kehiteltävien asioiden tämänhetkinen kokonaistavoite, seuraavaksi kehitetyt/kehiteltävät arviointijärjestelmät, toimenpiteet ja mittarit. Viimeiseen sarakkeeseen on nimetty vastuuhenkilö tai -taho. Taulukoissa esitettyjä monia aihealueita on jo laitoshoidossa työstetty ja mittareita kehitelty. Suunnitelmaan ne on kuitenkin kirjattu samantasoisina kuin nk. ideatasollakin olevat asiat. Työhyvinvointisuunnitelma viedään käytäntöön myöhemmin valmisteltavan toimenpideohjelman avulla. Toimenpideohjelma tulee sisältämään kehiteltävien asioiden aikataulutukset. 3

7 Työssä tapahtuvien muutosten ja työn sisällöllisen muuttumisen myötä työhyvinvoinnin alue tulee jatkuvasti muuttumaan ja laajentumaan. Myös vuosittaiset painopistealueet ainakin osittain vaihtuvat. Tavoitteena on, että kehitetyt/kehiteltävät toimintatavat ja toimenpiteet tuloksineen käsitellään ja arvioidaan suunnitelmallisesti ja yhteistoiminnallisesti johtokunnan, johdon, henkilöstöhallinnon, työterveyshuollon, henkilöstön edustajien, työhyvinvointivalmentajien sekä työsuojeluasiamiesten kanssa. Tarkoituksena on, että työhyvinvointisuunnitelman kokonaisuutta arvioidaan jatkuvasti ja päivitetään vähintään vuosittain. Eri aihealueita päivitetään tarpeen mukaisesti. Painopistealueet määrittyvät vuosisuunnitelmaa rakennettaessa. Joidenkin aihealueiden seuranta määrittyy tilaaja-tuottaja-välisissä palvelusopimuksissa. Johtokunnalle raportoidaan sovitusti. Seurannan ja arvioinnin toteutumisesta vastaa päällikkö, jonka tehtävä- ja vastuualueena on työhyvinvointityö. Työhyvinvointisuunnitelma on tarkoitettu työhyvinvoinnin kehittämiseksi käytävien keskustelujen pohjaksi. Se on väline työhyvinvoinnin kokonaisuuden tarkastelemiseksi ja sitä voidaan käyttää työhyvinvoinnin osa-alueitten kehittämistyössä. Suunnitelma on ensimmäinen askel laitoshoidon suunnitelmalliselle työhyvinvoinnin kokonaiskehittämiselle. 2 Työhyvinvoinnin käsite Hyvinvointia ja työhyvinvointia kuvaavia määritelmiä ja lähestymistapoja on useita. Työhyvinvointi on yksilöllinen kokemus, johon vaikuttaa organisaatiossa moni tekijä. Hyvinvointi on tyytyväisyyttä omaan elämään ja tasapainoa arjen vaatimusten ja mahdollisuuksien välillä eri elämäntilanteissa. Hyvinvointi on myös osallisuutta ja mahdollisuutta vaikuttaa itseään koskeviin asioihin ja ympäristöön. Hyvinvoinnin osa-alueita ovat terveys ja toimintakyky, sosiaalinen turvallisuus, sivistys ja kulttuuri sekä vapaa-ajan toiminta. Hyvinvointi on sekä yksilön itsensä kokemaa elämän laatua että lähiyhteisön ja yhteiskunnan tarjoamia palveluja ja resursseja. Hyvinvoinnin perustan muodostaa arkielämän sujuminen kuten työ, toimeentulo, terveys, toimintakykyisyys, turvallisuus, sosiaaliset suhteet, työn ja vapaa-ajan tasapaino, asuminen sekä viihtyisä ja terveellinen asuin- ja elinympäristö. Hyvinvointi ja sen osatekijät näyttäytyvät erilaisina eri elämänvaiheessa. Työhyvinvointi on hyvinvoinnin osa-alue. Työterveyslaitoksen työhyvinvoinnin määritelmässä ( ihmisen voimavarat työelämässä muodostuvat terveydestä, fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta työkyvystä, tiedoista, taidoista ja osaamisesta sekä motivaatiosta ja sitoutumisesta. Pysyviä tuloksia saadaan kehittämällä inhimillisiä voimavaroja ja tukemalla työorganisaatioita toimintatapojen uudistamisessa. Työhyvinvointia edistää henkilöstön työn hallinnan tukeminen ja sen sovittaminen yhteen työn vaatimusten kanssa. Työyhteisön jäsenten tulee omalta osaltaan huolehtia henkisestä ja fyysisestä terveydestään ja työnantajan tulee toiminnallaan tukea tätä (kuvio 1). Työhyvinvointi on lopulta työntekijän omalla vastuulla. Jokaisen pitää huolehtia itsestä, esim. riittävän levon saannin varmistamisella. Työhyvinvoinnin käsite on vuosien aikana laajentunut täsmentyen edelleen. 4

8 Yksilön terveyden ja voimavarojen edistäminen Työn ja ympäristön kehittäminen Työyhteisön ja organisaation toimivuuden parantaminen Osaamisen kehittäminen Lähde: TTL, työkykyä ylläpitävän toiminnan osatekijät Kuvio 1. Työkykyä ylläpitävän toiminnan osatekijät Lähde: Kuntien eläkevakuutuksen ( mukaan työhyvinvointi voidaan ymmärtää yksilön kokemuksena työnteon mielekkyydestä, työyhteisön ilmapiiristä, lähiesimiestyöstä ja johtamisesta sekä työyhteisön kokemuksena työn sujuvuudesta ja yhteisestä aikaansaamisen tunteesta. Työnteon mielekkyys riippuu yksilön osaamisen ja työn vaatimusten tasapainosta, yksilön terveydestä ja voimavaroista sekä yksilön asenteista, arvoista ja motivaatiosta. Kunnan eri strategiat, kuten palvelu- ja henkilöstöstrategiat ohjaavat työhyvinvoinnin edistämistä antamalla eväitä organisaation toimintatavalle, johtamiskulttuurille sekä työyhteisön toiminnalle ja perustehtäville. Työhyvinvointi ilmenee yksilö- ja työyhteisötasolla työhön paneutumisena ja yhteistyön sujuvuutena sekä koko organisaation tasolla palvelujen laatuna ja toiminnan tuloksellisuutena (Kuntien eläkevakuutus 2007). Laitoshoidossa työhyvinvointi ymmärretään käsitteenä, joka muodostuu hyvästä johtamisesta ja työympäristöistä, ammatillisesta osaamisesta, organisaation ja työyhteisöjen toimivuudesta, työn hallinnasta, työntekijöiden terveydestä, voimavaroista ja toimintakyvystä sekä organisaation taloudellisesta tilasta. 3 Laitoshoidon työhyvinvointisuunnitelma Laitoshoidon työhyvinvointisuunnitelma perustuu alla olevan työhyvinvointimallin teemoitukselle (kuvio 2). Kaupungin strategiset linjaukset luovat raamit yksilö- ja työyhteisötasoiselle työhyvinvoinnille. Kokemus työhyvinvoinnista on jokaisella työntekijällä subjektiivinen, mutta yksittäiset kokemukset heijastuvat työyhteisötasolle. Työhyvinvointi on monen toimijan yhteistyötä; johto, esimiehet, työyhteisö, henkilöstöhallinto, työterveyshuolto ja työsuojeluorganisaatio ovat keskeisiä toimijoita työhyvinvointiverkostossa. Myös jokaisella työntekijällä on oma osuutensa hyvinvoivan työyhteisön toteutumisessa. 5

9 Työhyvinvoinnin malli perustuu työhyvinvointikäsitteelle, jossa huomioidaan sekä yksilö- että työympäristötekijät laajasti. Malliin on sisällytetty yksilön kokemukset ja työorganisaation eri tasojen edellytykset. Työhyvinvoinnin perusta luodaan kuntastrategiassa. Työhyvinvoinnin mahdollistavat elementit sisältyvät laitoshoidon strategiaan ja organisaation kulttuuri- ja toimintatapojen kehittämiseen. tuloksellisuus laatu Työhyvinvoinnin ilmeneminen työyhteisö/työympäristö + johtaminen yksilöt: osaaminen ja työn hallinta yksilön terveys ja voimavarat Työhyvinvointi arvot asenteet motivaatio Työhyvinvointi on yksilöllinen kokemus työyhteisö/työympäristö + johtaminen Lähde: Kuntien eläkevakuutus 2007 Kuvio 2. Työhyvinvoinnin malli henkilöstöstrategia + organisaation toimintatapa Työhyvinvoinnin organisatoriset ja työyhteisölliset edellytykset kuntastrategia/palvelustrategia Lähde: Kuntien eläkevakuutus 2007 Kuvio 2. Työhyvinvoinninn malli Työhyvinvointiin vaikuttavat yksilön omat edellytykset, terveys ja voimavarat, osaaminen ja työn hallinta. Tärkeitä ovat työntekijän omat asenteet, arvot ja motivaatio työhön. Työhyvinvoinnin kokemus on aina yksilöllinen. Työhyvinvoinnin kehittämisen edellytyksiä ovat organisatoriset ja työyhteisölliset tekijät, kuten kehittyvä työympäristö, työ itsessään ja hyvä johtaminen. Työhyvinvointi ilmenee työtoiminnan laadullisuutena ja työn tuloksellisuutena. Työhyvinvointi on vahva kilpailuetu kilpailtaessa työntekijöistä. 6

10 3.1 Strategiaan ja toimintatapaan liittyvä työhyvinvoinnin kehittäminen Laitoshoidon strategiassa vuosille todetaan, että vanhusten palveluiden palvelujärjestelmän kannalta olennaisin tulevaisuuden muutos on väestörakenteen muutos: väestön vanheneminen ja työikäisten suhteellisen osuuden pieneneminen. Palvelutarpeen määrän kasvun lisäksi on huomioitava ikääntyneiden erilaiset tarpeet. Kotona asumista tukeva strategia ei tule poistamaan laitoshoidon tarvetta, mutta laitoshoito tulee kohdistumaan elämän aivan viimeisiin vuosiin Laitoshoidon luonne muuttuu siten, että laitoshoitoon tulee entistä heikompikuntoisia vanhuksia ja laitoksessa asutaan vain lyhyt aika. Työikäisten määrän väheneminen edellyttää, että kasvava palvelutarve on tyydytettävä uudella tavalla ja pienemmillä henkilöstöresursseilla. Koventuvat haasteet asettavat henkilöstölle entistä enemmän vaatimuksia ja osaamisen jatkuvaa päivittämistä. Haasteellisuuden kasvaminen edellyttää hyvää työssä jaksamista ja henkilöstön tukemista työhyvinvointiin. Strategiassa on työhyvinvoinnin edistämiselle asetettu kehittämistavoitteita. Laitoshoidon johtamisnäkökulman sisällä yhtenä kriittisenä menestystekijänä on työhyvinvointi ja turvallisuus. Strategian yhdeksi tavoitteeksi on asetettu toimintamallin valmistelu. Mallin avulla pyritään tunnistamaan henkilöstön pahoinvoinnin oireita mahdollisimman varhaisessa vaiheessa ja siten työhyvinvointia ja työturvallisuutta voidaan jatkossa parantaa ja seurata. Strategian vision tavoitteena on, että toiminnalla tulevaisuudessa on hyvä imago myös valtakunnallisesti: arvostettu hoitopaikka, hyvä työyhteisö ja kustannustehokas palveluntuottaja. Laitoshoidossa työhyvinvoinnin kehittämistyöllä voidaan osaltaan vaikuttaa myös strategiaan sisällytetyn vision toteutumiseen Laitoshoidon tuotantoalueen, tuotantoyksiköiden ja toimintayksiköiden strategiset arvot ja työkulttuuri Laitoshoidon tuotantoalueella ollaan päivittäin tekemisissä ihmiselämän peruskysymysten kanssa. Arvo- ja tasa-arvokysymykset aktivoituvat silloin, kun tarkastellaan terveyteen, sairauksiin, ikääntymiseen ja kuolemaan liittyviä asioita. Laitoshoidon arjessa keskustellaan myös usein ikäihmisen hyvään elämään liittyvistä sisällöistä, ihmisen haavoittuvuudesta ja elämän rajallisuudesta. Tulevaisuudessa vaatimukset moninaistuvat, esim. omaisten tukemisen vaade tulee lisääntymään. Peruskysymysten pohdintaan sitoutuukin laitoshoidossa työskentelevien jaksamisen kysymykset. Hyvinvoiva henkilöstö kykenee vastaamaan ikäihmisten hoitamisesta nouseviin haasteisiin eri tavalla kuin väsynyt ja sairastava henkilöstö. Laitoshoidon tuotantoalueen arvot perustuvat laitoshoidon johtoryhmän ja johtokunnan yhteisesti hyväksyttyihin arvovalintoihin. Sovittujen arvojen lähtökohtana on välittäminen (Laitoshoidon tuotantoalueen strategia vuosille ). Välitämme potilaistamme, heidän läheisistään, toisistamme, itsestämme ja toiminnastamme. Peruslähtökohtina ovat ihmisarvon ja itsemääräämisoikeuden kunnioittaminen, ihmiselämän suojelu ja terveyden edistäminen sekä ikäihmisten ja vanhusten toimintakyvyn tukeminen (taulukko 1). 7

11 Arvot ovat laitoshoidon työhyvinvoinnin perusta. Arvot, eettisyys ja työhyvinvointi ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa. Jos työntekijän sisäisten arvojen ja työympäristön arvojen välille on muodostunut ylitsepääsemätön kuilu, vähentää tilanne yksilön voimavaroja ja lisää väsymyksen ja uupumisen kokemuksia. Laitoshoidon hoitotoiminnan pohjana on vahva ammatillisuus ja osaaminen. Toiminnan edellytetään pohjautuvan tieteellisesti tutkittuun tietoon tai vankkaan kliiniseen kokemukseen. Palvelujen saajan edun vaatiessa korostetaan toisen ammattilaisen konsultointia, luottamuksellisten tietojen salassapitoa, kollegiaalisuutta ja muiden ammattiryhmien kunnioittamista. Henkilöstön omasta hyvinvoinnista huolehtiminen ja omien rajojensa tunnistaminen on eettisesti tärkeää. Työntekijällä on velvollisuus ylläpitää ja kartuttaa omia tietojaan ja taitojaan sekä huolehtia työnsä riittävästä laadusta. Laitoshoidon eettiset arvot ja periaatteet ovat: Oikeus hyvään hoitoon, Ihmisarvon kunnioitus ja yksilöllisyys, turvallisuus, itsemääräämisoikeus, ihmisarvon kunnioitus ja yksilöllisyys, oikeudenmukaisuus ja tasa-arvoisten palvelujen saatavuus, hyvä ammattitaito ja hyvinvointia edistävä ilmapiiri, perhekeskeisyys ja yhteisöllisyys, vastuullisuus, yhteistyö ja keskinäinen arvonanto. Ne koskevat palvelujen saajia, työntekijöitä, opiskelijoita ja laitoshoidon tuotantoalueella käyviä omaisia ja vierailijoita. Taulukko 1. Laitoshoidon arvot Välittäminen on arvoperustamme Asiakaslähtöisyys Arvostamme asiakkaita, kunnioitamme heidän itsemääräämisoikeuttaan ja kohtelemme heitä tasa-arvoisesti ja oikeudenmukaisesti. Henkilöstön arvostaminen Vahvuutemme on hyvä ja monipuolinen ammattitaito sekä aito vuorovaikutus eri osaajien kesken. Arvostamme ja kunnioitamme myös erilaisuutta. Rohkea aloitteellisuus Olemme valmiita kokeilemaan ja ottamaan käyttöön uusia ratkaisuja. Avoin ilmapiiri kannustaa uusiin ideoihin ja sallii virheistä oppimisen. Kumppanuus Kumppanuus pohjautuu molemminpuoliseen luottamukseen ja yhteistyöhaluun. Taloudellisuus Keskitymme oikeiden asioiden tekemiseen tehokkaasti. Yhteisöllisyys ja vastuu ympäristöstä Tunnemme vastuumme yhteiskunnallisena vaikuttajana ja haluamme toiminnassamme edistää kestävää kehitystä 8

12 3.1.2 Tasa-arvo ja yhdenmukaisuus Työhyvinvoinnin perustana ovat terveet ja tasa-arvoiset työyhteisöt, joissa toteutuu oikeudenmukaisuus, osallistuminen ja syrjimättömyys. Tällaisessa työyhteisössä toteutuu sukupuolten tasa-arvo, työn ja muun elämän yhteensovittaminen, eri-ikäisten huomioon ottaminen sekä eri kulttuuritaustoista tulleiden huomioiminen (Kuntien eläkevakuutus 2007). Tasa-arvolakiin perustuvan tasa-arvosuunnitelman tavoitteena on estää sukupuoleen perustuva syrjintä ja edistää naisten ja miesten välistä tasa-arvoa sekä tässä tarkoituksessa parantaa erityisesti naisten asemaa työelämässä. Tasa-arvotyön pitää olla jatkuvaa ja arviointi tehdään vuosittain. Tampereen kaupungilla on valmisteltu tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmat. Niihin perustuu laitoshoidon tasa-arvotyöskentely (taulukko 2). Laitoshoidossa tasaarvosta huolehtiminen ymmärretään luontaiseksi arjen työskentelyyn sisältyväksi asiaksi. Taulukko 2. Laitoshoidon tasa-arvo- ja yhdenvertaisuus työskentely TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Henkilöstön tasaarvon toteutumista on selvitelty Tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmat ja niiden toteutuminen Mittauksen tulokset käsitellään yksiköissä, vastuualueilla ja toimialueella Esimiehet ja johtoryhmät sekä yhteistyöryhmä Toiminnan yhteiset linjaukset ja arvot on määritelty Vuosittain toteutuneet kehityskeskustelut Henkilöstön osaaminen on toteutunut tasa-arvoisesti Hiljaisen tiedon jakamiseen on kiinnitetty erityinen huomio Säännöllisen arvioinnin toteutuminen Kehityskeskustelujen toteutuminen vuosittain seuranta Osaamisen hallinta TÄYSOSUMA/ Sap Mentor arviointitoiminnan mittarit Työyksiköt sisällyttävät työhyvinvointisuunnitelmaansa. Kehityskeskustelut käydään tavoitteen mukaisesti Johtamis- ja esimieskoulutukset Noudatetaan yhteistoimintalakia kaikilla organisaatiotasoilla Johtamis- ja esimiestyössä huomioidaan Ikäjohtaminen sekä hiljaisen tiedon jakaminen. Vastuualueen johtaja vastaa. Toimialueen yhteistyöryhmä ja työhyvinvointivalmentajien työryhmä seuraavat Johtajat ja esimiehet vastaavat. Yhteistyöryhmä seuraa Johtajat ja esimiehet vastaavat. Vastuualueen johtaja ja toimialueen johtoryhmä seuraavat Johtoryhmä vastaa Johto ja esimiehet vastaavat. Prosessipäällikkö seuraa 9

13 3.2 Työyhteisöön-/-ympäristöön ja johtamiseen liittyvä työhyvinvoinnin kehittäminen Hyvä henkilöstöjohtaminen sisältää henkilöstövoimavarojen määrän ja ominaisuuksien varmistamista. Tällöin johtaminen perustuu henkilöstöstrategiaan ja mahdollistaa henkilöstön sitoutumisen työhön. Työhyvinvoinnin edistämiseksi johtamisen tulee sisältää yhteiset toiminnan päämäärät ja tahtotilat työn toteuttamiseksi. Hyvän henkilöstöpolitiikan toteuttaminen turvaa henkilöstön jaksamista ja edistää työssä pysyvyyttä mahdollisimman pitkään. Menestyvässä organisaatiossa työhyvinvoinnin edistäminen on kiinteä osa henkilöstöhallinnon ja esimiesten työtä. Työhyvinvoinnin edistämiseksi on runsaasti keinoja ja menetelmiä, joita yhteistoiminnallisesti voidaan kehittää (liite 1) Johtaminen ja esimiestyöskentely Taulukko 3. Työhyvinvoinnin johtaminen ja esimiestyöskentely TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Tilaaja-tuottaja mallin omaksuminen keskeiseksi toiminnaksi. Mallin kehittäminen palvelusopimuksen mukaisesti. Henkilöstön yhteistoimintakyky ja työtyytyväisyys on selvitetty ja kehitetty aiempaan verrattuna Kaikki käytössä olevat mittarit Palvelusopimuksen mittarit Kuntokartoitusmittari Koulutukset Systemaattinen arviointi Mittauksen tulokset käsitellään yksiköissä ja toimialueella. Johtoryhmät Esimiehet Esimiehet ja johtoryhmät sekä yhteistyöryhmä Prosessipäällikkö ja työhyvinvointivalmentajat seuraavat Henkilöstö tietää yhteistoimintalain sisällöt Kehityskeskusutelujen toteutuminen koko henkilöstön osalta Henkilöstö tietää toiminta- ja taloustilanteet oman yksikkönsä osalta Käydyt lakia koskevat informaatiotilanteet Kehityskeskustelujen toteutuminen Käydyt keskustelut Noudatetaan yhteistoimintalakia kaikilla organisaatiotasoilla Kehityskeskustelut käydään tavoitteen mukaisesti Käydään toiminta- ja taloussuunnittelukeskustelut Johtamis- ja esimieskoulutukset Täydennyskoulutukset Laitoshoidon johtaja vastaa. Yhteistyöryhmä seuraa Johtajat ja esimiehet vastaavat. Yhteistyöryhmä seuraa. Laitoshoidon johtaja ja esimiehet vastaavat. Alueiden johtoryhmät seuraavat 10

14 Yksilön osaaminen ja toiminnan vaatimukset tulee olla tasapainossa. Se on edellytys hyvälle työhyvinvoinnille. Rekrytointi, uusien työntekijöiden ja henkilöstön uusiin tehtäviin perehdyttäminen edistävät työssä jaksamista. On huolehdittava siitä, että työpaikalla on osaamisen kehittämistä motivoiva ja kehittymistä tukeva ilmapiiri. Erityisesti toimintaympäristön muutostilanteiden hallinta edellyttää johdon kykyä ennakoida tulevaisuudessa tarvittavaa osaamista ja henkilöstömäärää. Laitoshoidossa panostetaan osaamisen kehittämiseen, yksilöllisiin ja työyhteisöllisiin kehittämissuunnitelmiin ja niiden toteuttamiseen. Esimiestyössä korostuvat tavoitteiden asettaminen, palaute, osaamisen arvostus ja työsuorituksen arviointi, moninaisuuden johtaminen sekä työn organisointi. Kehityskeskusteluissa voidaan sopia tavoitteista ja kehittymissuunnitelmista myös työhyvinvoinnin suhteen. Myös johdon ja esimiesten hyvinvoinnista on huolehdittava (Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen fuusiossa/ actasarja 191, Kuntaliitto). Tutkimuksen mukaan muutostilanteissa työhyvinvointia edistävät esimiehen läsnä oleva johtaminen ja kyky laittaa itsensä likoon, rohkeus tarttua ongelmiin, luottamuksen rakentaminen ja valmentava johtajuus. Työn hallinnalla tarkoitetaan päätöksentekovaltaa ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön liittyviin olosuhteisiin ja sisältöihin. Hyvä työn hallinta on yhteydessä työhyvinvointiin ja työntekijän terveyteen. Työn hallintaa edistävät osallistumisen mahdollisuudet, sosiaaliset suhteet työpaikalla sekä esimiestyö. Työpaikkaa kehitettäessä on tärkeää arvioida myös itse työtä kokonaisuutena (Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen fuusiossa/ actasarja 191, Kuntaliitto). Laitoshoidossa työhyvinvoinnin johtamisen painopisteet ovat muun muassa tilaaja-tuottaja mallin toteutuksen tukeminen, osaamisen kehittäminen, kehityskeskustelujen toteuttaminen, täydennyskoulutusten mahdollistaminen, muutosinformaation kehittäminen, yhteistoiminnan laajentaminen ja erilaisten työhyvinvointi projektien edistäminen ja menetelmien kehittäminen (taulukko 3). 11

15 3.2.2 Toiminnan laatu Taulukko 4. Toiminnan laatu ja työhyvinvointi TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Arvioitu hoitotoiminnan ja laitoshoidon kokonaistoiminnan laatu Yksiköissä käytössä CAF- menetelmä toiminnan itsearvioinnin mittaamiseksi Työyksiköt käyttävät auditointia toimintansa kehittämiseksi Hoitotyö on kehitetty systemaattisesti mitattavaksi toiminnaksi Rai arviointijärjestelmän mittarit Itsearviointimittarit (CAF menetelmän mittarit) Laadun mittarit laaja-alaisesti käytössä vuonna 2010 Työhyvinvoinnin itsearviointi mittari Auditointijärjestelmän mittarit Hoitotyön mittarit Rai -arviointijärjestelmän menetelmällinen ylläpito ja kehittäminen sekä laajentaminen jokaisen yksikön toimintamalliksi Seurantojen kehittäminen ja käyttöönotto Koulutus CAF menetelmän käyttöönotto organisaatio ja työyksikkötasolla Auditointikäynnit eri yksiköihin Auditointivalmentajien koulutukset Hoitotyön laatutyöryhmän työstämät toimenpiteet Esimiehet ja johtoryhmät sekä Raiohjaaja vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa Johtoryhmät ja vastuuyksiköiden esimiehet vastaavat Hoitotyön laatutyöryhmä seuraa Erikoissuunnittelija ja prosessipäällikkö seuraavat Johtoryhmät ja esimiehet Esimiehet ja johtoryhmät vastaavat Tutkimustyöryhmä seuraa Laitoshoidossa asiakkaan hoitotoiminnan laatua arvioidaan Rai-arviointijärjestelmän avulla. Toiminnan kokonaislaatua arvioidaan CAF- yhteisen arviointimallin (Common Assessment Framework) avulla (taulukko 4). Se on EU-jäsenmaiden yhteistyönä kehitetty julkisen sektorin organisaatioiden laadunarviointimalli. CAF-mallin uudistettu versio CAF 2006 julkistettiin Tampereella järjestetyssä Euroopan unionin neljännessä julkisen sektorin laatukonferenssissa. CAF- itsearviointimalliin on Suomessa tehty erillisiä liitteitä, joita voi käyttää joko varsinaisen CAF-mallin lisänä tai erillisenä pikaisempana arviointivälineenä. Muun muassa viimeisimmässä julkaistussa CAF-liitteessä käsitellään kestävää kehitystä nimenomaan ympäristönäkökulmasta. CAF perustuu erinomaisen suorituskyvyn tunnusmerkkeihin. Näitä ovat: - tulossuuntautuneisuus - asiakaslähtöisyys - tavoitteiden johdonmukaisuus - todennettuun tietoon perustuva prosessien johtaminen - jatkuva toiminnan kehittäminen ja innovatiivisuus - kaikkia osapuolia hyödyntävät kumppanuussuhteet - organisaation yhteiskunnallisesti vastuullinen toiminta 12

16 Julkisen sektorin organisaatioiden johtamisella ja niiden laadun arvioinnilla on joitakin ominaispiirteitä, jotka erottavat ne yksityisen sektorin organisaatioista. Niiden toiminta perustuu hyvän hallinnon periaatteisiin, kuten demokraattinen ja parlamentaarinen legimiteetti sekä toiminnan lainmukaisuus ja eettisyys. CAF:n arviointialueet ovat: 1. Johtajuus 2. Strategiat ja toiminnan suunnittelu 3. Henkilöstö 4. Kumppanuudet ja resurssit 5. Prosessit 6. Asiakas- ja kansalaistulokset 7. Henkilöstötulokset 8. Yhteiskunnalliset tulokset 9. Keskeiset suoritus-kykytulokset Lähde: CAF 2006 Toiminnan laatua voidaan arvioida myös työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta. Laitoshoidossa työhyvinvointimittarien valmistelun jälkeen vuonna 2010 panostetaan työhyvinvoinnin laadun arviointiin. Tällöin CAF:n alueiden (esim. prosessit) toimintasisältöjen tärkeysjärjestystä arvioidaan 1-5 tärkeysasteikolla nyky- ja tavoitesuorituskyvyn näkökulmasta. Esimerkiksi henkilöstön työkykyä ja turvallisuutta arvioidaan tärkeysasteikolla ja suorituskyvyn näkökulmasta. Tästä esimerkkinä on hyvin hoidettu työyhteisö, jossa on määritelty turvallisuuden hallintaa koskevat tehtävät, toimivallat ja vastuut. Turvallisuusjärjestelmät on luotu ja turvallisuustoiminnan henkilöstösuunnitelma on hyvin resursoitu ja se tarkistetaan systemaattisesti henkilöstösuunnitelman arvioinnin yhteydessä Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja seuranta Henkilöstösuunnittelu on tärkeää sekä organisaation uudistumisen ja voimavarojen käytön että työntekijöiden jaksamisen kannalta. Laitoshoidossakin vaaditaan yhä suurempaa vaikuttavuutta ja parempaa tuottavuutta. Henkilöstövoimavarojen suunnittelussa on tärkeää oikea henkilöstömitoitus, henkilöstövoimavarojen suunnitelmallinen johtaminen, innovatiivisten ratkaisujen löytäminen ja uudentyyppisten menetelmien ja mallien kehittäminen. Moderni henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM) on myös tiedon ja osaamisen johtamista (taulukko 5). 13

17 Taulukko 5. Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ja seuranta TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Vuosittain suunniteltu henkilöstöresurssi Työpanosraportit Henkilöstömitoitukset Poissaolo- tilastot ja vakanssiluettelot Tehdään vuosittain henkilöstöresurssin toimeenpanosuunnitelmat Tilaajalle tilastointi Ennakointitoimenpiteet Johtaja vastaa Johtoryhmät ja esimiehet seuraavat Henkilöstösuunnittelupäällikkö vastaa Henkilöstötilinpäätös Henkilöstön määrä - ikärakenne - eläkkeelle jäänti Henkilöstövaihtuvuus Työsuojelu, työturvallisuuden ja riskien hallinnan arviointi ja kehittäminen Henkilöstön hyvinvointia edistetään kehittämällä sekä fyysistä että psykososiaalista työympäristöä. Työturvallisuuteen, työterveyteen ja työkykyyn liittyvät tekijät tulee ottaa huomioon päivittäisessä toiminnassa. Laissa työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta säädetään työsuojelun yhteistoiminnasta työpaikalla. Yhteistoiminnan osalta lakiin työnantajan ja henkilöstön välisestä yhteistoiminnasta kunnissa sisältyy sen asiapiiriä koskevan perustelutekstin mukaan muun muassa työhyvinvointi toiminnassa noudatettavien periaatteiden yhteistoiminnallinen käsittely. Tämä tapahtuu luontevimmin yhteistoimintaelimessä. Työturvallisuuslaissa määritellään eri osapuolien vastuut ja velvoitteet sekä työlle ja työolosuhteille asetettavat vaatimukset. Työnantajan on laadittava työpaikalle työsuojelun toimintaohjelma sekä selvitettävä ja tunnistettava työstä ja työoloista aiheutuvat vaara- ja haittatekijät. Hyvän työterveyshuoltokäytännön periaatteiden mukaan tulee tehdä työpaikkaselvitys. Työnantaja voi oman panoksensa lisäksi käyttää työpaikan työsuojelun yhteistoimintaorganisaatiota, henkilöstöä sekä tarvittaessa työterveyshuoltoa ja muita asiantuntijoita. Työntekijän on puolestaan lain mukaan noudatettava työnantajan määräyksiä ja ohjeita sekä ilmoitettava havaitsemistaan vioista ja puutteellisuuksista. Myös jokaisella yksittäisellä työntekijällä on vastuu huolehtia terveydestään ja työkyvystään. Työhyvinvoinnin edistämisen edellytyksenä on yhteistoiminnan toteutuminen kaikilla tasoilla. Esimiesten, työterveyshuollon ja henkilöstön suunnitelmallinen, pitkäjänteinen ja ennakoiva yhteistyö on välttämätöntä. Työterveyshuolto voi sisältää mm. säännölliset terveystarkastukset, ergonomiset palvelut, työpaikan neuvontaa ja ohjausta, päihde- ja muut elintapa-asiat sekä sairaanhoidon. Terveystarkastuksista erityistä sairastamisen vaaraa aiheuttavissa töissä on säädetty erikseen. 14

18 Työsuojeluvaltuutetun tehtävänä on oma-aloitteisesti perehtyä työpaikkansa työympäristöön ja työyhteisön tilaan liittyviin työntekijöiden turvallisuuteen ja terveellisyyteen vaikuttaviin seikkoihin. Laitoshoidossa nimetyt työsuojeluasiamiehet tekevät hyvinvointia edistävää työtä yhteistyössä esimiesten, työsuojeluvaltuutetun ja henkilöstön kanssa. Jatkossa koulutetut työhyvinvointivalmentajat ovat myös yhteistyökumppaneita työsuojeluhenkilöstön kanssa. Työntekijä on oman työnsä sisällön paras asiantuntija ja on siksi tärkeää ottaa hänet mukaan kehittämään työtään ja työympäristöään. Työnantajan tulee myös kannustaa työntekijää aloitteellisuuteen (taulukko 6). Laitoshoidossa on valmisteltu työsuojelun painopisteohjelma vuonna Siinä todetaan, että työsuojelu kuuluu oleellisesti johtamisjärjestelmään Tästä johtuen painopisteohjelman toteuttaminen ja seuranta tulee olla osa normaalia johtamista ja jatkuvasti mukana toiminnassa. Paras tulos saavutetaan silloin, kun asiat ja varsinkin ongelmat hoidetaan välittömästi linjaorganisaation toimesta. Tarvittaessa asiat käsitellään työsuojeluvaltuutettujen avustuksella tai siirretään ylempään johtoryhmään. Painopisteohjelman toteutumista seurataan vastuuyksiköiden ja tuotantoyksikön johtoryhmässä. Lisäksi sen toteutumisesta raportoidaan yhteistyöryhmään. Ohjelmaa päivitetään jatkuvasti. Lähiesimiesten tulee huolehtia, että työntekijöiden tiedossa on, mistä ohjeet löytyvät ja kuinka esimerkiksi työväkivaltatilanteissa toimitaan. Myös työyhteisöllä on vastuu tiedon hankinnasta. Painopisteohjelmassa todettiin ongelma-alueiksi: vuorotyön suunnittelussa työaikaergonomian kannalta epäkohtia vuorotyön ongelmat ikääntyminen (mm. fysiologisen elpymisen hidastuminen julkisuus kokemus työn arvostuksen puutteesta yksintyöskentely kokemustiedon katoaminen työkulttuurin muutos jatkuva muutos Vuonna 2008 työsuojelun painopistealueiksi valittiin ergonomia, työväkivalta ja lähiesimiesten tukeminen. Kyseiset alueet ovat vastuutetut. 15

19 Taulukko 6. Työsuojelun, työturvallisuuden ja riskien hallinnan arviointi ja kehittäminen TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Riskitilanteet kartoitettu Työtapaturmien ja riskien työturvallisuuden määrää vähennetty kehittämistyön avulla Fyysisen ja psyykkisen kuormittumisen väheneminen Työaikaergonomian kehittyminen Ergonomia tilat, työvälineet ja työtavat Arvioidaan työn vaarat ja riskit Turvallisuuspoikkeamien ja väkivalta- ja uhkatilanteiden ilmoitus- ja seurantajärjestelmä Työtapaturma- ja ammattitautitilastot: Tapaturmatilastot (työtapaturmien määrä ja näiden kustannukset), riskianalyysit Kuormitusmittarit TAA-seurannat Yksintyöskentelyn määrä ja ongelmat, nostotilanteet, epäkäytännölliset tilat ja kalusteet, huono sisäilma (home, asbesti yms.) Toteutetaan tarvittavat ennakoivat ja korjaavat toimenpiteet Työsuojeluohjelma ja painopistealueet Riskien hallintaohjelma Valmiussuunnitelma Pandemiasuunnitelma Työvuorosuunnittelun- TAA:n kehittäminen Työnohjaus Henkilöstöresursointi Työnjaon tarkistaminen Omaehtoinen joko yhteisöllinen tai yksilöllinen kunnon ylläpitäminen Yksilön arvostaminen ja huomioiminen ihmisenä Kehityskeskustelut (esimies- ja alaistaidot) Mentorointi Palautejärjestelmän kehittäminen Osastotunnit ja työpaikkakokoukset Lähiesimiesten tukeminen Vaikutusmahdollisuuksien lisääminen mm. apuvälineiden hankinnassa Jatkuvakestoinen koulutus esim. työterveyshuollon toimesta Henkilöstöresursointi omien fysioterapeuttien jatkuva konsultointi Ilmanvaihto, sisäilman laadun tutkiminen ja mahdolliset toimenpiteet Uuden työntekijän perehdytys Työssä jaksamisen tukeminen Työvuorosuunnittelun kehittäminen Työnohjaus Laitoshoidon johtaja ja esimiehet vastaavat Työterveyshuolto laatii Riskienhallinnan työryhmä ja työsuojeluhenkilöstö seuraavat Prosessipäällikkö seuraa ja arvioi Yhteistyöryhmä seuraa Laitoshoidon johtaja ja esimiehet vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa Laitoshoidon johtaja ja esimiehet vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa 16

20 Työ- ja työmatkatapaturmat Epäasiallinen käyttäytyminen Työväkivalta Työmatkoilla tapahtuvat tapaturmat, pyöräily. Huono valaistus pysäköintipaikoilla. Riittämätön kunnossapito piha-alueilla. Työntekijöiden erilaiset käsitykset työntekotavoista Työssä tapahtuva häirintä (työpaikkakiusaaminen) Mm.huume- tai sekakäyttöasiakkaat, vaikeasti dementoituneet, psyykkisesti vaikeahoitoiset potilaat Tarvittavat pysäköintiluvat ym. työvälineet työntekijöille Auraus, hiekoitus Jatkuva yhteydenpito piha-alueiden kunnossapidosta vastaavaan yksikköön. Valaistuksen parantaminen pihaalueilla. Hoitotyön yhtenäiset linjaukset. Työn organisointi. Uusien työntekijöiden perehdyttäminen linjauksiin. Täsmäkoulutus Esimiestyön vahvistaminen. Toisten työntekijöiden huomioiminen ja arvostaminen sekä luottaminen. Esimiehellä on velvollisuus puuttua häirintätilanteisiin välittömästi. Koulutukset/ koulutuksessa saatujen tietojen päivittäminen. Yhteiset käytännöt. Työnohjaus Väkivaltatilanteiden purku muun henkilökunnan kanssa Johtoryhmät vastaavat Yksiköstä vastaavat päälliköt seuraavat ja vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa Johtoryhmät vastaavat Yksiköstä vastaavat päälliköt seuraavat ja vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa Johtoryhmät vastaavat Yksiköstä vastaavat päälliköt seuraavat ja vastaavat Palkkaus- ja kannustusjärjestelmät Tampereen kaupungin henkilöstöpoliittisten tavoitteiden yhtenä painopistealueena on vuodelle 2008 kannustavat palkkausjärjestelmät. Palkka on tärkeä työhön motivoiva kannustin. Osaltaan se ohjaa yksilön tapaa tehdä työtään, halukkuutta kehittää osaamista ja edistää työssä pysymistä. Palkalla on yhteys työhyvinvoinnin kokemuksiin, koska sillä on kannustava vaikutus silloin, kun yksilö kokee työnsä vaativuuden ja hallinnan ja työtulokset vaikuttavat palkan oikeudenmukaisuuteen. Työntekijä kokee palkan määrän olevan yhteydessä hänen tekemäänsä työn tärkeyteen. Laitoshoidossa tavoitteena on edistää toiminnan tuloksellisuutta, motivoida työntekijöitä hyviin työsuorituksiin ja kehittää palkkaus- ja kannustinjärjestelmiä (taulukko 7). 17

21 Taulukko 7. Palkkaus- ja kannustusjärjestelmät TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Menestyneiden yksiköiden ja onnistuneiden kehittämishankkeiden sekä hyvien aloitteiden palkitseminen Arvioidaan ja kehitetään käytettäviä palkkaus- ja kannustus-menettelyjä Tuotantoalue laatii hallituksen hyväksymien yleisperiaatteiden pohjalta omat tulospalkkiojärjestelmänsä Työn vaativuuden arviointi Henkilökohtaiset lisät Tehtäväkohtaiset lisät Kehittämishankkeet Aloitepalkkiot Palkkatilastot Kehitettävät mittarit Osaamisen hallintajärjestelmien kehittäminen Rai-arviointijärjelmien kehittäminen Johto, esimiehet Johtoryhmä Yhteistyöryhmä 3.3 Työntekijöiden terveyteen, osaamiseen ja työn hallintaan liittyvä työ hyvinvoinnin kehittäminen Työhyvinvoinnin edistäminen nähdään empowerment-ajattelun mukaisesti niin, että alaisia ei nähdä passiivisiksi kohteiksi vaan aktiivisiksi ja itseohjautuviksi yksilöiksi, jotka haluavat vaikuttaa työhönsä ja sen kehittämiseen. Empowerment tarkoittaakin voiman ja vallan kasvua yksilössä. Organisaatio hyötyy, kun kaikki voimavarat ovat käytössä. Voima ei siis vähenny esimiehiltä vaikka sitä kasvatetaan henkilöstössä (Stenvall 2008). Työntekijät voivat siis työssään hyvin, kun he kokevat työnsä merkitykselliseksi, osaavat ja tuntevat hallitsevansa työnsä ja tulevansa arvostetuiksi, oikeudenmukaisesti kohdelluiksi ja täysivaltaisiksi työyhteisön jäseniksi. Mahdollisuudet autonomiseen työhön ja siihen vaikuttaminen ovat oleellisia työssä jaksamisen kannalta. 18

22 3.3.1 Työn psyykkisen ja fyysisen kuormittavuuden hallinta Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää pyrkiä henkilöstön psyykkisen ja fyysisen kuormittavuuden hallintaan. Nykyinen muutostahti, kiireen kokemukset, työkuormitus ja lisääntyvät vaatimukset ovat muun muassa tekijöitä, jotka vaikuttavat yksilön kokemuksiin työn kuormittavuudesta. Laitoshoidossa paneudutaan yhteistyössä työterveyshuollon kanssa keinoihin, joilla pyritään vähentämään kuormittavuustekijöitä (taulukko 8) ja lisäämään työkykyä (kuvio 3). Kuvio 3. Työkykyä suunnitelmallisella yhteistyöllä Lähde: Tullinkulman työterveys 2008; Hyvinvointipalvelujen työhyvinvoinnin edistämisen suunnitelmaraportti 2008 Tullinkulman työterveyshuollon laatiman mallin mukaan Tampereen kaupungin henkilökunnan sairauspoissaoloja voidaan kuvata henkilökunnan määrää esittävällä pyramidilla, joka jakautuu kolmeen päällekkäiseen osioon. Pyramidin jalustan muodostaa 60 % henkilöstöstä, joiden sairastavuus on alle keskiarvon. Pyramidin keskiosaan asettuu 30 % henkilöstöstä, joiden sairauspoissaolot ylittävät keskiarvon. Määrällisesti ryhmä on niin iso, etteivät työterveyshuollon resurssit riitä sen perusteelliseen hoitamiseen. Tätä osiota voidaan auttaa esim. lisäämällä työhyvinvointiin liittyvää koulutusta ja esimiestyötä. Pyramidin huipun muodostaa 10 % henkilöstöstä, jonka koostumus vaihtelee vuosittain ja jonka osuus sairauspoissaolojen kokonaisuusmäärästä on jopa yli puolet. Työterveyshuollon mallin mukaan juuri tähän 10 %:n osuuteen henkilöstöstä pitäisi työterveyshuollon korjaavassa toiminnassaan pääsääntöisesti pyrkiä keskittymään yhteistyössä työyksikköjen kanssa (Hyvinvointipalvelujen työhyvinvoinnin edistämisen suunnitelmaraportti 2008). 19

23 Pyrkimyksenä on, että jatkossa yhteistyö laitoshoidon ja työterveyshuollon kanssa painottuu ennaltaehkäisevän alueen toimintojen kehittämiseen. Tähän primääriprevention alueeseen valtaosa henkilöstöstä kuulukin. Tavoitteena on, että tunnistetaan riittävän ajoissa mahdollisten ongelmien syntyminen ja paheneminen. Toimenpiteillä tuetaan toimintakykyä vahvistavia asioita yksilössä tai työyhteisössä. Taulukko 8. Laitoshoidon ja työterveyshuollon yhteistyö henkilöstön psyykkisen ja fyysisen työkuormittavuuden hallitsemiseksi TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Yhteistyötä työterveyshuollon kanssa on kehitetty ja arvioitu Henkilöstön terveydentilaa, fyysistä ja psyykkistä kuntoa on arvioitu ja parannusta saavutettu aiempaan verrattuna. Poissaolojen määrän kasvu pysähtyy Osatyökykyisten määrä on tiedossa ja seurannassa Päihteiden liikakäyttäjät ja sekakäyttäjät on tunnistettu Kuormittavuutta on arvioitu ja vähennetty. Kuormittavuutta aiheuttavat tekijät on tunnistettu. Työn ergonomiset tekijät Työterveyshuollon raportit johtoryhmälle. Yksilökyselyt ja -tutkimukset Sairauspoissaolo tilastot Lyhyiden ja pitkien sairauspoissaolojen määrät Kunta 10 tutkimuksen tulokset Absoluuttiset päivät ja eurot (pitkät ja lyhyet sairauspoissaolot) Työkykyindeksi ja oirekyselyt, suorituskykytestit. Osatyökyisten määrällinen ja laadullinen seuranta Päihteiden liiallisen käytön vuoksi työstä poissaolojen määrä Kunta10 kysely Työpaikkaselvitysten/ - käyntien määrä, raportit ja seuranta Mittarin kehittäminen Työterveyshuollon edustaja osallistuu johtoryhmän kokouksiin vähintään vuodessa. Työterveyshuolto osallistuu työyhteisöjen kehittämistyöhön asiantuntijan roolissa. Jokaiseen työntekijään kohdistuva neuvonta ja ohjaus Poissaoloseuranta -projekti: Pelisääntöjen luominen poissaoloja varten, esimiehen käsikirja. Kuntoutustoiminta Työkyky toiminta (ryhmät) Osatyö-kykyisten uudelleen- sijoitusohjeen noudattaminen. Päihdeongelmaisten hoitoonohjausohjeen noudattaminen Mahdollistetaan työnohjauksen saaminen Tuetaan työyhteisöjen kehittämishankkeiden käynnistämistä Seurataan kuormittavuudessa tapahtuvia muutoksia Yhteistyö työterveyshuollon kanssa Tehdään työpaikkaselvityksiä ja annetaan niiden pohjalta suosituksia sekä seurataan suositusten toteutumista Koulutukset Laitoshoidon johtoryhmä ja työterveyshuolto Esimiehet Johtoryhmät ja esimiehet vastaavat. Työterveyshuolto seuraa Laitoshoidon johtaja ja esimiehet vastaavat. Johtoryhmät huolehtivat osaltaan Esimiehet Työterveyshuolto Johtoryhmät ja esimiehet vastaavat Yhteistyöryhmä seuraa Työhyvinvointivalmentajat seuraavat Esimiehet, työterveyshuolto ja työsuojelu 20

24 Työn itsenäisyys Yhteistoimintakyky ja parantunut työssä vaikuttaminen. Joustavat työajat Työaikaseuranta Selvitykset Edistetään työssä joustavia käytäntöjä (esim. työaikaautonomia, työn sopivuus tekijälleen, työkierto jne.) Huolehditaan henkilöstön osallistumisesta oman työnsä suunnitteluun yhteistoimintalain mukaisesti Erikoissuunnittelija seuraa Esimiehet Esimiehet Osaaminen, osaamisen hallinta, kehittymismahdollisuudet ja uralla eteneminen Tampereen kaupungin henkilöstöohjelman strateginen painopiste vuosille on osaamisen kehittäminen. Strategia ja strategiasta nousevien osaamisvaatimusten vertailu suhteessa osaamiskartoituksen tuloksiin antaa suunnan organisaation ja henkilöstön kehittämiselle. Osaamista kehittämällä pyritään varmistamaan laadukkaat palvelut, kaupungin kilpailukyky ja jatkuva uudistuminen. Osaamisen kehittäminen kytkeytyy tiiviisti esimiestyöhön ja strategiseen henkilöstösuunnitteluun. Myös toimintamallin ja toimintaympäristön muutos vaatii tehokasta strategista henkilöstösuunnittelua. Henkilöstösuunnittelun tavoitteena on tukea organisaation toimintaa siten, että oikeat henkilöstöresurssit ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan käytettävissä. Osaamisen kehittäminen konkretisoituu muun muassa esimiehen ja työntekijän välisiin kehityskeskusteluihin ja henkilöstökoulutukseen. Osaamisen hallinta mahdollistaa esimerkiksi henkilöstökoulutuksen kohdentamisen priorisoituihin tarpeisiin. Osaamista hallinnan keskeisenä työkaluna on kehitettävä toiminnanohjausjärjestelmä, joka edellyttää keskeisten osaamisvaatimusten ja pätevyyksien määrittelyä (intranet Loora). Laitoshoidossa henkilöstön osaaminen on yksi kehittämisen painopistealue (taulukko 9). Johtoryhmätyöskentely on keskeinen osaamisen laajentamisen ja jaetun päätöksenteon keino. 21

25 Taulukko 9. Henkilöstön osaaminen ja arviointi TAVOITTEET ARVIOINTI JA MITTARIT TOIMENPITEET VASTUU JA SEURANTA Henkilöstön osaaminen ja kehittämistarpeet on arvioitu järjestelmällisesti Käydyt kehityskeskustelut koko henkilöstön osalta Osaava henkilöstö Osaamisen hallinta mittarin arviointitulokset: Osaamiskartoitukset Kehityskeskustelujen määrä ja sisällöt Käydyt koulutukset/kulut Osaamisen hallinta /SAPrekisteri Täysosuma seuranta/ SAP Palveluksessa oloaika raportit/ikä Perehdytys Noudatetaan laitoshoidon strategiaa, tasa-arvoohjelmaa ja koulutussuosituksia Hyödynnetään.kehityskeskusteluissa saatu tieto ja otetaan käyttöön v keväällä osaamisen hallinta- arviointimittari Huolehditaan täydennyskoulutusvelvoitteen toteutuksesta osaamisen hallinta mittaristoa hyödyntäen. Kirjalliset koulutusohjelmat Huolehditaan perehdytyskansioiden ajan tasalla pitämisestä. Laitoshoidon johtaja, torganisaatioiden päälliköt, esimiehet ja johtoryhmät vastaavat Johtoryhmät ja vastuuyksiköiden esimiehet Johtoryhmät ja esimiehet Tutkimustyöryhmä seuraa Erikoissuunnittelija koordinoi ja seuraa Lähiesimiehet Laitoshoidon työntekijöiden osaamista ylläpidetään ja kehitetään tukemaan asiakaslähtöistä työntekoa. Osaamisen kehittämisellä vastataan niihin lisääntyviin ja moninaistuviin vaatimuksiin, joita nousee niin toiminnan sisältä kuin tuotantoalueen ulkopuolelta. Laitoshoidon tuotantoalueen osaaminen voidaan jakaa seuraavasti: 1. Ammattiosaaminen: työntekijä tarvitsee ammattiosaamista hoitaakseen työtehtävänsä niin, että se tuottaa lisäarvoa suhteessa tehtävään työhön. 2. Sosiaalinen osaaminen on kykyä viestiä ja olla vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa niin kielen, tunteiden ilmaisun, verkostoitumisen, dialogin kuin teknisten välineiden avulla. 3. Henkilökohtainen osaaminen luo pohjan itsetuntemukseen perustuvan sosiaalisen osaamisen kehittymiselle. Osaamisalueiden määrittely helpottaa erilaisten osaamislajien erottelua ja luokittelua. Määrittelyn avulla voi nähdä, miten kolmeen eri pääryhmään kuuluvat osaamislajit tukevat toisiaan ja ovat riippuvaisia toisistaan. Laitoshoidon täydennyskoulutuksen suunnittelu edellyttää tietämystä osaamisesta, osaamisen kehittymisestä ja siitä, mitkä osaamisalueet ovat erityisen tärkeitä asiakaslähtöisyyden toteutumiseksi ja toiminnan kehittämiseksi. Täysosumalla tarkoitetaan osaamisvaatimusten määrittelyä ammattiryhmäkohtaisesti. Määrittelyjä hyödynnetään kehityskeskusteluissa ja henkilöstösuunnittelussa. Osaamisen hallinnan työkaluna toimii SAP HR:n osaamisen hallinnan osiosta SAP PD eli henkilöstön kehittäminen (intranet Loora). 22

26 3.3.3 Henkilöstön ja työyhteisön hyvinvointi Laitoshoidossa työhyvinvointia tarkastellaan yksilö- ja yksikkötasoilla. Työpahoinvointi näyttäytyy yksilötasolla väsymisenä, uupumisena, masennuksena, erilaisin sairauksin ja työkyvyttömyytenä. Työyksikön pahoinvointi ilmenee toimimattomuutena, työyhteisöongelmina, kriiseinä, klikkiytyminä, juoruiluna, takana pahan puhumisena, työpaikkakiusaamisena ja huonona ilmapiirinä. Työyksikkötason hyvinvointia voidaan edistää muun muassa kiinnittämällä huomiota perustehtävän eli ydintyön ja työyhteisöjen toimivuuden kehittämiseen (yksilövastuinen hoitotyö, työjako, muutoksen hallinta -koulutusten avulla jne). Työhyvinvoinnin menetelmät ovat osin erilaiset kohdentuessaan yksilöön tai työyhteisöön (taulukko 10). Työyhteisön työhyvinvoinnin tilaan vaikuttaa jokainen ihminen, joka yhteisössä työskentelee tai on läsnä jossain roolissa siellä. Esimiehellä on kokonaisvastuu yhteisönsä työhyvinvoinnista. Nykyisin esimiestaitojen ohella on alettu puhua alaistaidoista sen vastinparina. Kyse ei ole vastakkaisista käsitteistä, vaan toisiaan täydentävistä rooleista ja taidoista. Alaistaidoilla viitataan työntekijän haluun ja kykyyn toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla esimiestä ja kanssatoimijoitaan tukien sekä perustehtävää edistäen. Alaistaidoiltaan taitava työntekijä tunnistaa toimintaympäristössään mahdollisuuksia vaikuttaa ja osaa myös käyttää näitä mahdollisuuksia työn kehittämiseen ja työhyvinvoinnin edistämiseen. Yhteisöllisyys ja moniammatillinen yhteistyö rakentavat myös hyvää työhyvinvointia. Moniammatillisessa yhteistyössä pyritään tietojen, taitojen, tehtävien, kokemusten ja/ tai toimivallan jakamisella jonkin yhteisen päämäärän saavuttamiseen. Käsitteellä voidaan viitata organisaation sisäiseen tai organisaatioiden väliseen yhteistyöhön, yhteistyön satunnaisiin ja vakiintuneisiin muotoihin sekä ammattirooleissa pitäytyvään tai uutta synteesimäistä ajattelutapaa etsivään yhteistyöhön (Määttä 2006). 23