JULKISEN PALVELUYRITYKSEN JOHTAMINEN JA PROJEKTI- JA PALVELUSALKUT Kunnallisen palvelukeskustoiminnan operatiivinen johtaminen - case Istekki Oy Kati Tuovinen Palvelupäällikkö Projekti- ja hankepalvelut
Sisältö Ø Istekkiläinen pelikenttä Ø Projektitoiminnan lähtökohdat Ø Organisaatiokulttuuri projektitoiminnan kehittämisen perustana Ø Istekissä yksi on kaksi Ø Kuntakentän kehittämistoiminnan uudet tuulet 2012 2
Istekki pähkinänkuoressa Ø Toimiala julkisen terveydenhuollon ja kuntien ICMT palvelut (tuottaminen ja hankinta) Ø Omistuspohja ja In-House perustajina Kuopion kaupunki ja Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri yhtiö toimii omistajiensa strategisena kumppanina ja palvelujen tuottajana tai järjestäjänä, omistajat voivat hankkia palveluja kilpailuttamatta. Ei yleisiä osakeanteja, vaan suunnatut annit periaatteella - Asiakkaat tulevat yhtiön omistajiksi. Ø Toimintavolyymit liikevaihto 25 M, henkilöstö n. 210 tietojärjestelmien käyttäjiä yli 15.000 tietojärjestelmiä yli 500, työasemia n.12.000 ja palvelimia n. 700 Ø Projekti- ja hankepalvelut + PMO Ø ISO/IEC 20000 2012 3
Toimintatriangeli 2012 4
Toimintaympäristö elää Ø Kiristyvä kuntatalous ü Ulkopuolisia ostoja halutaan vähentää. ü Investointeja karsitaan. ü Kyetäänkö tekemään jotain yhdessä muiden kanssa? Ø Rakenteet uusiutuvat ü Millä aikataululla ja mikä vaikutus sillä on? ü Kansallinen/alueellinen/paikallinen ohjaus. Ø Julkisen sektorin palvelujen todellinen uudistaminen ü Julkinen ja/tai yksityinen ü Mistä voimavarat, erityisesti osaaminen? Ø Kansalliset ja/tai kansainväliset ratkaisut ü Lainsäädännön trendit. ü Kilpailu osaamisesta mikä joukkue on kiinnostavin ja tuloksellisin? 2012 5
Mikä leimaa projektitoimintaamme? Ø Omistajalähtöinen toimintakulttuuri näkyy yhä vahvana ü Asiakkaan kulttuuri ü Toimialan kulttuuri Ø Kehittämisideoiden talteenotossa tiettyä epäsystemaattisuutta ü Ennakointi usein riittämätöntä Ø Kehittämisideat pohjautuvat melko voimakkaasti nykyisen toiminnan ongelmien ratkaisemiseen ü Budjetointikulttuuri ü Pitkän tähtäimen tarpeista ja radikaaleista muutostarpeista lähtevä kehittäminen ovat olleet selvästi vähäisemmällä painoarvolla Ø Painottunut enemmän hajautettuun ja toimialalähtöiseen kehittämiseen kuin keskitettyyn ja strategialähtöiseen 2012 6
Pitäisikö meidän tehdä jotain? Ø Toiminnan haasteet liittyvät monelta osin siihen, ettei toimintaa ja tekemistä tunnisteta projektimaiseksi tekemiseksi ü Tekemiselle ei ole riittävästi asetettu liiketoiminnallisia tavoitteita yksikäsitteistä vastuuhenkilöä (vetovastuullista) tai omistajaa aikataulua sisällöllistä scopea tavoitteita ü Systemaattisuus ja säännönmukaisuus ontuu ü Kipukynnyksenä ns. pienet projektit jotka osoittautuvat väärin arvioiduksi (aliarviointi) riskien analysointi ja arvottaminen raportointi etenemisen seuranta ja ohjaus Voi johtaa heikkoon panos/hyötysuhteeseen, resurssien väärään kohdentamiseen ja huonoon tuottavuuteen 2012 7
Uusi askel Perinteisen projektitoiminnan sisäisiä rakenteita, tavoitteiden asettamista ja menetelmiä tulee uudistaa kehittämistä tukeviksi. Projektin aikaisen vuorovaikutuksen ja innovatiivisuuden vähäisyys saattaa olla perinteisen projektitoiminnan suurin ongelma. 2012 8
Organisaatiokulttuuri projektitoiminnan kehittämisen perustana Ø Ihmiset ovat ensisijaisesti kulttuurillisesti ohjautuneita Ø Ihmisiin voidaan parhaiten vaikuttaa kulttuuria muokkaamalla (vrt. laumaäly) Ø Kehittämistoiminnan tuotokset ovat enemmän sen perustana olevan kulttuurin tuotoksia kuin yksilöiden saavutuksia (vrt. sankari-kulttuuri) Ø PANOSTUS: ü projektijohtamisen kehittämiseen ja resurssien suunnitteluun ü asiantuntijoiden osuutta strategian ja myynnin kehittämisessä kasvatettava Ø Projektikulttuurin ja -osaamisen kehittäminen on koko organisaation investointi, jolle on laskettavissa takaisinmaksuaika ja tuottoprosentti, ja jonka toteuttamiseen koko organisaatio osallistuu ja sitoutuu. Ø ISTEKKILÄINEN TAPA TEHDÄ PROJEKTEJA 2012 9
Projektitoiminnan kehittäminen Ø Julkisen palveluyrityksen projektitoiminnan haasteet yhtiötasolla ovat samankaltaisia kuin monen muunkin yrityksen projektitoiminnassa ü Panostetaan siihen, ettei keksitä pyörää uudestaan vaan opitaan entistä tehokkaammin soveltamaan olemassa olevia viitekehyksiä tarkoituksenmukaisella tavalla ü Panostetaan entistä voimakkaammin tiedon hankintaan parhaiden käytäntöjen soveltamiseen ja hyödyntämiseen innovatiivisesti ja parhaiten toimivalla tavalla Kehitystyössä fokuksena projektitoiminta yhtiötasoisena toimintana ü Kehitystyöstä tehdään näkyvämpää ja ohjattavampaa Kehittämistyötä tehdään projektimaisesti ja koordinoidusti Projektisalkuilla työ näkyväksi 2012 10
Valinnan edessä yrityksen strategisen kilpailukyvyn parantaminen organisaation kehittämisen avulla markkina-alue Korkeaa erityisosaamista vaa.vat palvelut Aito projektikulttuuri tarvitsee erikoistuneita projektiammattilaisia Kokonais- ratkaisut ja - palvelut Projekteissa onnistuminen edellyttää projektiosaamista monella tasolla Räätälöidyt palvelut portfolion laajuus 2012 11
Istekissä yksi on kaksi 1. Projektisalkunhallinta (MPS 2010) Ø hanke- ja projektitoiminnan toimintamallit ü mitkä ovat projektin vaiheet? ü milloin projekti on missäkin tilassa? ü mitä kontrolli- ja päätöksentekopisteitä vaiheisiin liittyy? ü miten hankkeiden väliset riippuvuudet ilmaistaan? Ø prosessissa kerättävät tiedot ja niiden hyödyntäminen ü mitä tietoja projektin eri vaiheissa kirjataan? ü miten arvioidaan projektin strategista merkitystä, hyötyjä, riskejä, kustannuksia jne. ü kuinka varmistetaan oikea osaaminen oikeaan vaiheeseen ja seurataan resurssien kuormittumista? Ø hanke-/projektisalkun käsitteistö ja hallintatapa ü miten salkkujen sisältö perustetaan? ü ketkä käyttävät salkkua (tietojen syöttö ja yp./ tulosten seuranta ja päätöksenteko) ü kuinka usein salkun tietoja päivitetään? ü salkkustrategia (uusien hankkeiden/projektien lisääminen ja vanhojen poistaminen) 2012 12
Projektisalkunhallinta tarkoittaa meille Ø Uskottavuutta päästä projektitoimituksissa luottokumppanin rooliin! Ø Ammattitaitoa hallita monimutkaiset ja monipuoliset projektikokonaisuudet niin, että asiakas kokee niiden täyttävän hänen tarpeensa optimaalisella tavalla! Ø Kykyä toimittaa projektit ja niihin liittyvät palvelut ajallaan sovittujen laatuvaatimusten mukaisina! Ø Halua kasvaa - ennakkoluulottomuutta Ø Rohkeutta avata uusia ovia Ø Asiakasintressien ja tavoitteiden jatkuvaa etsimistä Ø Arvon ja kannattavuuden kunnioittamista - Asiakasyhteistyön järjestelmällinen ja hyvä hoito on Istekissä kaikkien tehtävä 2012 13
Istekissä yksi on kaksi 2. Utilisaationhallinta (Dovre EPM tuntikortti) ü Ymmärretään paremmin resurssitarpeitamme, niiden käyttöä ja ajoitusta palveluittain vertaamaan suunnitelmiin ja reagoimaan muuttuviin tarpeisiin osataan rytmittää projekteja tasaisemmin; myynti, toimitus, kehitys parannetaan asiakastoimitusten luotettavuutta ü Tehostetaan ja parannetaan sisäistä ja ulkoista kommunikaatiota työkaluja resurssisuunnitteluun ja varaamiseen ü Osataan kohdistaa työtä tasapuolisemmin 2012 14
Tuntikortti 2012 15
Palvelun laatu Henkilökohtainen osaaminen määrittää omalta osaltaan asiakkaan kokeman palvelutason. Kaikki (pienetkin) kohtaamiset ovat tärkeitä! - Asiakkaan tietohallintojohtaja- 2012 16
Tulevia haasteita toimintojen yhteensovittaminen Ø Kuntakehto-hanke 2011-2012 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/tuke/hankkeet/ kuntakehto/sivut/default.aspx Ø Projektisalkun hallintaväline 2011-2013 kuntien kehittämistoiminnan hallittavuutta tukeva ja läpinäkyvyyttä parantava projektisalkunhallintavälineen kehittäminen http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/tyk/kunnat/ hankkeet/projektisalkku/sivut/default.aspx 2012 17
Kiitos! Lisätietoja ja yhteydenotot Kati Tuovinen kati.tuovinen@istekki.fi 2012 18