Case Tampere3: PMO:n rooli organisaatioiden yhdistyessä

Koko: px

Aloita esitys sivulta:

Download "Case Tampere3: PMO:n rooli organisaatioiden yhdistyessä"

Hanna Mattila
6 vuotta sitten
Katselukertoja:

Case Tampere3: PMO:n rooli organisaatioiden yhdistyessä Kirsi Vikström, Erikoissuunnittelija, Tietohallinto, ICT-tuotanto ja kehityspalvelut

2 Case Tampere3: PMO:n rooli organisaatioiden yhdistyessä Kirsi Vikström, Erikoissuunnittelija, Tietohallinto, ICT-tuotanto ja kehityspalvelut Projektipäällikkö, Tampere3 PMOn käynnistäjä Tampereen Ammattikorkeakoulu (TAMK)

3 Kypsyysanalyysi Kypsyysanalyysi P3M3 Työryhmän jäsenet omista organisaatioistaan Ennakkokysely ja haastattelu, jokaisessa organisaatiossa: Rahoituksesta päättävä johtaja Kokenut (OTO) projektipäällikkö Projekteissa työskentelevä henkilö

4 Kypsyysanalyysi Kypsyysanalyysi P3M3 Työryhmän jäsenet omista organisaatioistaan Ohjelmatasoa ei mitattu, koska ohjelmajohtamista ei yhdelläkään organisaatiolla tunnettu Kysymykset P3M KA Salkkukypsyys Organisaatio , ,6 Salkkukypsyys Organisaatio ,5 2 1,7 Salkkukypsyys Organisaatio , ,8 Projektikypsyys Organisaatio ,5 2,5 2 2,5 2 2,5 2,3 Projektikypsyys Organisaatio , ,1 Projektikypsyys Organisaatio , , ,1

5 Kysely ja haastattelut Mitkä seuraavista pätevät organisaatiossasi: Organisaatio 1 Organisaatio 2 Organisaatio 3 Johto Projektipäällikkö Projektihenkilö Johto Projektipäällikkö Projektihenkilö Johto Projektipäällikkö Projektihenkilö Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS Kyllä Ei EOS x Projektien valinnalle on määritelty selkeät päätöksentekoperusteet x x x x x x (työn alla) x x Projektisalkunhallinta on kytketty strategian suunnittelu- ja seurantaprosessiin x x x x x x x x x Strategian toteutumista seurataan ja mitataan kehitysprojektien tulosten kautta x x x x x x x x x Organisaatiossa on selkeä, yhteinen määritelmä projektille eli jaettu käsitys siitä, x x x x x x x x x milloin tehtäväkokonaisuus tulee johtaa projektina ja milloin linjatyönä Jokaisella projektilla on kuvattu kytkentä strategisiin tavoitteisiin x x x x x x x x x Projektisalku(i)lle on nimetty salkunhoitaja(t) (esim. Projektitoimiston edustaja(t)) x x x x x x x x x Projekti-ideoita arvioidaan ja vertaillaan systemaattisesti (esim. pisteytysmallin x x x x x x x x x x avulla) Salkkutiedon säilyttämisessä ja analysoinnissa käytetään apuna ohjelmistoa x x x x x x x x x x Organisaation johto tarkastelee projektisalkkua säännöllisesti x x x x x x x x x x Salkun arvoa (projektien toteuttamia hyötyjä) seurataan ja arvioidaan systemaattisesti Käytössä on yhtenäinen projektimalli, jonka vaiheiden välillä tehdään systemaattisia porttipäätöksiä projektin etenemisestä x x x x x x **) x x x x x x x x x x x Projekteja tarkastellaan salkkuina ja jokainen projekti kuuluu selkeästi tiettyyn x x x x x x x x x (ensisijaiseen) salkkuun Projekteja käynnistetään vain, jos niille on varmistettu resurssit x x x x x x x x x Projektien prioriteetit ovat selvillä x x x x x x x x x Heikkoja tai tarpeettomiksi muuttuneita projekteja keskeytetään tarvittaessa x x x x x x x x x Projektit raportoivat edistymisestään säännöllisesti samalla raporttiformaatilla x x x x x *) x x x x x Sekä projektityön että linjatyön työtunnit kirjataan systemaattisesti ja tuntikirjaustietoa hyödynnetään resurssienhallinnassa x x x x x x x x x x x x (työn alla) x x

6 Mikä ihmeen P(o)MO? Millainen hallintomalli on ja kuinka päätökset tehdään? Millä logiikalla ohjausryhmät rakennetaan? Ovatko ohjausryhmissä usein toimivat valmiita kouluttautumaan ohjausryhmissä toimimiseen? Kuinka liiketoiminnan ja projektien yhteiset ja yhteisvaikutukselliset riskit hallitaan? Kilpailutetaanko kehitysideoita keskenään? Kuka priorisoinnista lopulta päättää Kuinka yksittäisiä projekteja johdetaan? Mikä on projektipäällikön käytännön ammattivaatimus ja tehtävänkuva? Kuinka varmistetaan projektihenkilöiden osaaminen? Onko resurssien varaaminen ennalta suunniteltua, määrämuotoista? Kuka ratkaisee ristiriitatilanteet? Onko projektilaisten tarvittavat resurssit arvioitu yleensä oikein?

7 Mikä ihmeen P(o)MO? Onnistumisen edellytykset Henkilöstön projektiosaaminen Projektin- Johtamisen prosessit, toimintatavat ja työkalut

8 Projektinhallintamalli v1 ja PMO

9 Projektinhallintamalli v1 ja PMO Projektisalkkuprosessin omistus ja kehitysvastuu Projektisalkkutyökalun kehitysvastuu Tukee ja opastaa projektin omistajia projektin asettamisessa Tukee ja opastaa projektin ohjausryhmien toimintaa Vastaa projektin omistajien ja johdon projektiosaamisesta ja koulutuksesta Projektinjohtamisprosessin omistus ja kehitysvastuu Tukee ja opastaa projektityökalujen käyttöä (dokumentit) Organisoi projektipäällikköverkoston tai muutoin tukee projektipäälliköiden verkostoitumista Tukee ja opastaa projektipäälliköitä projektin asettamisessa, suunnittelussa ja ohjauksessa Vastaa projektihenkilöstön (projektipäälliköt ja projektiryhmät) koulutuksen koordinoinnista

10 Projektinhallintamalli v1 jalkautus

11 v1 projektin loppuraportista poimittua Ei valmiuksia eikä työkaluja projektin sisäisen resurssienlaskennan tai resurssienkäytön seuraamiseen suhteellisen sekavassa Tampere3 alkutilanteessa Projektin työmäärän kasvuun vaikutti merkittävästi projektin ympärillä jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö ja fuusioitumisen herkkä ilmapiiri Tavoitteena oli myös Business case ja kustannushyötylaskelma dokumenttimallit, näitä projekti ei pystynyt tuottamaan. Tampere3 organisoituminen ei tukenut riittävällä tasolla dokumenttien valmistamista Kokonaisuutena projekti onnistui hyvin siitä huolimatta, että yhteiset käytännöt, ohjausryhmätoiminta ja Tampere3 tavoitteet ja aikataulu kehittyivät vielä projektin aikana

12 Miten PMO voisi ratkaista tai vastata? Iso haaste viime vuonna oli se, että kaikki ovat valmiiksi niin työllistettyjä linjatyöhön, ettei edes projektien valmistelulle löytynyt tarpeeksi aikaa On huolehdittava, että projektin hallintoon kaikkine dokumentteineen kuluu korkeintaan 10% projektin resursseista Wordejä, exceleitä >> missä projektityökalut?? Liikennevaloilla on helppoa seurata budjettia/aikataulua, mutta todellisista tuloksista ne eivät kerro mitään D-projektit mukaan, jotta saadaan tieto näkyviin (tarkoittanee linjatyönä tehtävää Tampere3 työtä) Kaikkien asioiden projektointi ei ole järkevää, pitää miettiä mitkä asiat kannattaa viedä läpi projektimallilla ja mitkä normaalina toiminnan kehittämisenä Kokonaisarkkitehtuurityö, palvelukatalogi ja tietoturvavaatimusten käsittely pitää kytkeä kiinteästi projektimalliin ja salkun toimintaan. Nyt PMO on katsonut asioita liian suppeasti salkunhallinnan näkökulmasta Malli sopii varmasti isoihin projekteihin, mutta pienemmissä malli tuntui byrokraattiselta ja kankealta Aitoja vastauksia uudelleenkäynnistyksen yhteydessä tehtyyn kyselyyn mallin ja PMOn käytännöistä ja toimivuudesta (OHRY-tasoiset vastaajat)

13 Kiitos!

Samankaltaiset tiedostot

Ohjelmajohtamisen käyttöönotto yrityksissä STRAP PPO-tutkimusprojektin loppuseminaari

Ohjelmajohtamisen käyttöönotto yrityksissä 20.5.2008 STRAP PPO-tutkimusprojektin loppuseminaari 20.5.2008 Lassi Lindblom, Projektijohtamisen konsultti, Suomen Projekti-Instituutti Sisältö Suomen Projekti-instituutti