HANKEOPAS KANSAINVÄLISIIN HANKKEISIIN

HANKEOPAS KANSAINVÄLISIIN HANKKEISIIN - Opas ammattikorkeakouluille kansainvälisten hankkeiden suunnitteluun ja johtamiseen -

26.5.2003 Versio 6. 2

Esipuhe Projektitoiminta on noussut ammattikorkeakouluissa keskeiselle sijalle Suomen EUjäsenyyden myötä. Samanaikaisesti tapahtunut voimakas kansainvälistyminen on lisännyt mielenkiintoa ammattikorkeakoulujen osaamisen hyödyntämiseen myös kansainvälisessä projektitoiminnassa. Ammattikorkeakoulujen toiminta osana maakuntien kansainvälistymistä edellyttää myös uudenlaista aktiivisuutta. Projektitoiminta on keskeinen väline ammattikorkeakouluille toimia alueellisen vaikuttamisen toteuttajana. Ammattikorkeakoulun tehtävänä on tuoda oma osaamisensa yhteiskunnalliseen kehitystyöhön ja siinä voidaan käyttää hyväksi projektitoimintaa. Etelä-Karjalan, Oulun seudun, Rovaniemen, Tampereen ja Turun ammattikorkeakoulujen muodostaman Pohjoisen Ulottuvuuden projektin tehtävänä on omalta osaltaan lisätä ammattikorkeakoulujen valmiuksia kansainvälisessä projektitoiminnassa. Osana tätä tehtävää projektissa on valmisteltu tämä opas, jonka tarkoituksena on antaa mahdollisimman selkeä kuva projektien suunnittelusta sekä niiden toteuttamisesta. Tähänastinen hankkeiden ohjeistukseen liittyvä julkaisutoiminta on lähinnä perustunut EU:n alueella tapahtuvien projektien toteuttamiseen. Toisaalta hanketoiminnan suunnittelusta on olemassa laaja joukko erilaisia englanninkielisiä oppaita ilman, että varsinaisesta hankkeen tekemisestä olisi juurikaan ohjausta. Tässä julkaisussa kuvataan Euroopan komission näkemys hankkeiden suunnittelumenetelmästä ja annetaan mahdollisimman käytännönläheisesti ohjausta niiden toteuttamisesta. Vastaavanlaista julkaisua ei Suomessa vielä ole tehty. Tämä opas soveltuu kaikille, jotka opettavat kansainvälistä projektitoimintaa, valmistelevat ja suunnittelevat uusia projekteja tai ovat mukana johtamassa tai toteuttamassa niitä. Hyötyä oppaasta on opettajille, projektisuunnittelijoille, projektipäälliköille sekä projekteissa mukana oleville asiantuntijoille. Opas perustuu Euroopan Unionin komission antamaan kansainvälisen projektitoiminnan ohjeistukseen, jota yhdenmukaisesti sovelletaan kaikkeen EU:n tukemaan kehittämistyöhön. Samaa mallia käyttävät myös monet muut keskeiset kansainväliset rahoittajat. Oppaan ovat tehneet Pohjoisen Ulottuvuuden projektin johtoryhmän jäsenet Matti Alila, Kristiina Jokelainen, Markku Nurminen, Juha Paukkala ja Ilpo Penttinen. Valmistelun pohjana on ollut Kristiina Jokelaisen teksti osaan II ja Markku Nurmisen teksti muihin osiin. Etelä-Karjalan ammattikorkeakoulu Rovaniemen ammattikorkeakoulu Turun ammattikorkeakoulu Oulun seudun ammattikorkeakoulu Tampereen ammattikorkeakoulu 3

4

Sisällysluettelo: OSA I JOHDANTO AIHEESEEN... 9 1. Projektisykli eli Project Cycle Management...9 1.1. PCM eli projektisyklin johtaminen 12 1.2. Logical Framework Approach (LFA) osana PCM:n johtamista 16 OSA II HANKESUUNNITELMA... 18 2. Hankesuunnittelu osana hankesykliä...18 2.1. Ohjelmoinnista hankkeen muotoiluun 19 2.2. Hankesuunnittelun aloittaminen 21 2.3. Hankkeen tausta- ja tarvekartoitukset 22 2.3.1. SWOT-analyysi 23 2.3.2. Tausta- ja esiselvitys 24 2.4. Hankkeen intressi- ja sidosryhmien määrittäminen 26 2.5. Hankkeen tavoitteet ja mittarit 29 2.5.1. Ongelma-asettelu 30 2.5.2. Tavoiteasettelu 32 2.6. Toimintastrategian valinta 34 2.7. Hankkeen suunnittelumatriisi 36 2.7.1. Suunnittelumatriisin luominen 36 2.7.2. Hankkeen mittareiden asettaminen 39 2.7.3. Hankkeen olosuhdetekijöiden ja riskien määrittely 43 2.7.4. Suunnittelumatriisin tarkistaminen 46 2.8. Toimenpiteiden ajoitus 49 2.9. Hankkeen resurssit 56 2.10. Hankkeen budjetti 56 2.10. Hankesuunnitelma 62 OSA III RAHOITUS...65 3. Rahoitus osana hankesykliä...65 3.1. Kuinka saadaan hankerahoitusta? 65 3.2.Menettelytavat 65 3.2.1. Ehdotuspyyntöön vastaaminen 66 3.2.2. Hakemuksen jättäminen 69 3.2.3. Tarjouskilpailuun osallistuminen 71 3.2.4. Hakemusten käsittely komissiossa 71 3.3. Hankehakemusten arviointi 71 3.3.1. Tarkoituksenmukaisuus 71 3.3.2. Menetelmällisyys 72 3.3.3. Kestävyys 72 3.3.4. Budjetti ja kustannustehokkuus 72 3.3.5. Kyvykkyys hankkeen johtamiseen ja toteuttamiseen 72 3.3.6. Pisteytys 72 3.4. Menettelyt päätöksen ilmoittamisesta 74 3.5. Rahoitussopimus 75 OSA IV TOTEUTTAMINEN...76 4. Toteuttaminen osana hankesykliä...76 4.1. Hankkeen johtaminen 79 4.1.1. Hankkeen koordinaattorin tehtävät ja vastuut 80 4.1.2. Hankkeen henkilöstö 83 4.1.3. Asiantuntijoiden rooli 84 4.1.4. Hankkeen henkilöstöhallinta 84 4.1.5. Hankkeen organisointi 85 5

4.2. Hankkeen aloitus 85 4.2.1. Työsuunnitelman laadinta 86 4.2.2. Resursoinnin tarkistaminen 87 4.2.3. Arkistointijärjestelmän luonti 88 4.2.4. Rahoittajan ja omistajan ohjeistuksen integrointi 88 4.3. Hankkeen taloushallinto 89 4.4. Hankkeen toteutus 91 4.5. Hankkeen seurantaraportointi 92 4.5.1. Toiminnan raportointi 95 4.5.2. Talouden raportointi 98 4.5.3. Toteutuksen seuranta 99 4.5.4. Hyväksyttävät kustannukset 101 4.5.5. Sopimuksen muuttaminen 103 4.6. Projektiriskit ja niiden hallinta 104 4.7. Tiedottaminen ja viestintä 104 4.8. Hankkeen päättäminen 107 OSA V TOTEUTUMISEN ARVIOINTI...109 5. Hankkeen arviointi...109 5.1. Arvioinnin tavoitteet ja tehtävät 110 5.2. Arvioinnin eri osa-alueet 110 5.3. Arvioinnin toteuttaminen 111 5.3.1. Ulkopuolinen/ itsearviointi 114 5.3.2. ToRn tekeminen arviointiin 115 5.3.3. Arvioinnin raportointi 117 5.3.4. Arvioinnin hyödyntäminen 118 6

Kuvat ja taulut Kuvaluettelo: Kuva 1. PCM...13 Kuva 2. projektisyklin ja suunnittelumatriisin yhteys...16 Kuva 3. Hankkeen toiminta-ajatus...30 Kuva 4. Ongelma-asettelu...31 Kuva 5. Tavoite-asettelu...32 Kuva 6. Strategian valinta...34 Kuva 7. Matriisin logiikka...38 Kuva 8. Olettamusten tarkistaminen...46 Kuva 8. Tehtävien ositus...50 Kuva 9. Budjetin kustannuspaikkajako...58 Kuva 10. Ongelmasta rahoitushakemukseen...63 Kuva 11. Suunnittelun ja raportoinnin kytkeytyminen toisiinsa...93 Taulukko- ja työpohjaluettelo: Taulu 1. Esimerkkihankkeen tiivistelmä...19 Taulu 2. PCM-suunnitteluprosessi...21 Työpohja 1: SWOT- eli nelikenttäanalyysi...24 Työpohja 2: Hankkeen taustaselvitykset...25 Työpohja 3: Intressi- ja sidosryhmien määrittäminen...27 Taulu 5. Esimerkkihankkeen edunsaajat...29 Taulu 6. Esimerkkihankkeen ongelma-analyysi...31 Taulu 7. Esimerkkihankkeen tavoitteet ja tulokset...33 Taulu 8. Esimerkkihankkeen toteuttamisstrategia...36 Työpohja 4. Hankkeen suunnittelumatriisi...37 Taulu 10. Esimerkkihankkeen interventiologiikka...39 Työpohja 5. Mittareiden määrittäminen...40 Taulu 12. Indikaattorit ja niiden todentaminen...42 Taulu 13. Esimerkkihankkeen mittarit...42 Työpohja 6: Hankkeen riskien ja olosuhdetekijöiden arvioiminen...44 Taulu 15. Esimerkkihankkeen olettamukset ja riskit...45 Taulu 16. Kysymykset olettamuksiin ja riskeihin...45 Taulu 17. Suunnittelumatriisin tarkistaminen...48 Työpohja 7: Hankkeen toimenpiteiden, resurssien ja panosten määrittely...51 Työpohja 8: Hankkeen työsuunnitelma ja aikataulutus...51 Taulu 20. Esimerkkihankkeen työnositus...53 Taulu 21. Esimerkkihankkeen suunnittelumatriisi...53 Taulu 22. Esimerkkihankkeen resursointi...56 Taulu 23. Esimerkkihankkeen budjetti...61 Taulu 24. Hankkeen arvioinnin perusteet...71 Taulu 25. Tacis CBC pisteytystaulukko...74 Taulu 26. Johtamistehtävät projektissa...81 Taulu 27. Esimerkkihankkeen johtamistehtävät...83 Taulu 28. Esimerkkihankkeen henkilöresurssit...84 Taulu 29. Esimerkkihankkeen toimintaraportti...98 Taulu 30. Esimerkkihankkeen talousraportti...virhe. Kirjanmerkkiä ei ole määritetty. Taulu 31. Toteuttamisen seurannan vaiheet...100 Taulu 32. Esimerkkihankkeen seuranta ja arviointi...115 7

8

OSA I JOHDANTO AIHEESEEN 1. Projektisykli eli Project Cycle Management Projektitoiminnan taustaksi kannattaa lukea seuraava satu. Se kuvaa esimerkkejä elävästä elämästä ja suhtautumisesta eri mahdollisuuksiin. This is a story of three little pigs who built three little houses for protection from the BIG BAD WOLF. The first pig worked without a plan, building the simplest and easiest structure possible with whatever materials happened to be laying around, mostly straw and sticks. When the BIG WOLF appeared, he had scarcely to huff and puff to blow the house down, whereupon the first pig ran for the shelter and protection to the second pig s house. The second pig s house was prefabricated in a most rigorous fashion with highly reliable materials. Architects and engineers had applied the latest techniques and most valid methods to the design and construction of these standardized prefabricated models. The second pig had a high degree confidence that his house could withstand any attack. The BIG BAD WOLF followed the first pig to the house of the second pig and commanded Come Out! Come Out! Or by the hair on my chinny-chin-chin, I ll huff and I ll puff and I ll blow your house down. The second big laughed a scornful reply: Huff and puff all you want. You ll find no weaknesses in this house, for it was designed by experts using the latest and best scientific methods guaranteed not to fall apart under the most strenuous huffing and puffing. So the BIG BAD WOLF huffed and puffed and he huffed and puffed some more, but the structure was solid and gave not an inch. In catching his breath for a final huffing an puffing, the BIG BAD WOLF noticed that the house, although strong and well built, was simply sitting on top of the ground. It had been purchased and set down on the local site with no attention to establishing a firm connecting foundation that would anchor the house in its setting. Different settings require very different site preparation with appropriately matched foundations, but the prefabricated kit came with no instructions about how to prepare a local foundation. Understanding all this in an instant, the sly wolf ceased his huffing and puffing. Instead, he confidently reached down, got a strong hold on the underside of the house, lifted, and tipped it over. The second pig was shocked to find himself uncovered and vulnerable. He would have been easy prey for the BIG BAD WOLF had not the first pig, being more wary and therefore more alert, dashed out from under the house, pulling his flabbergasted brother with him. Together they sprinted to the house of the third pig, crying wee wee wee all the way there. The house of the third pig was the source some controversy in the local pig community. Unlike any other house, it was constructed of a hodgepodge of local materials and a few things borrowed from elsewhere. It incorporated some of the ideas seen in the prefabricated houses designed by expert, but those ideas had been altered to fit local conditions and the special interests and needs of the third pig. The house was built on a strong foundation, well anchored in its settings and carefully adapted to the specific 9

conditions of the spot on which the house was built. Although the house was sometimes the object of ridicule because it was unique and different, it was also the object of envy and praise, for it was evident to all that it fit quite beautifully and remarkably in that precise location. The BIG BAD WOLF approached the house of the third pig confidently. He huffed and puffed his best huffs and puffs. The house gave a little under these strenuous forces, but it did not break. Flexibility was part of its design, so it could sway and give under adverse and changed conditions without breaking and falling apart. Being firmly anchored in a solid foundation, it would not tip over. The BIG BAD WOLF soon knew he would have no pork chops for dinner that night. Following the defeat of the BIG BAD WOLF, the third found his two brother pigs suddenly very interested in how to build houses uniquely adapted to and firmly grounded in a specific location with a structure able to with a structure able to withstand the onslaughts of the most persistent blowhards. They opened a consulting firm to help other pigs. The firm was called Wee wee wee, all the way home. (Halcom`s Evaluation Fairy Tails ). Edellä esitetyn tarinan tarkoituksena on kuvata sitä, mikä merkitys on suunnittelulla ja toimintaympäristössä olevien eri tekijöiden huomioimisella projektitoiminnan suunnittelussa. Viimeisten vuosien aikana projekteista ja projektimaisesta toimintamallista on tullut yhä tärkeämpi osa julkisten organisaatioiden toimintastrategiaa. Erityisesti projektien avulla toimimisesta on tullut tärkeä tekijä yritysten ja julkishallinnon verkostoituessa niin kotikuin ulkomaille. Kotimaisen ja kansainvälisen projektitoiminnan lisääntyessä myös osaamisen tarve toimintaympäristön hallinnoinnista kasvaa. On pystyttävä luomaan yhteisiä käytäntöjä projektitoiminnan tehokkuuden ja tuloksellisuuden takaamiseksi. Tällä pyritään tukemaan toiminnan kestävyyttä ja pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamista. Projektin kaltaisella työskentelyllä on pitkät perinteet, joka on kokenut niin hyviä kuin myös huonoja aikoja. Nykyään projektitoiminta ja ns. projektoituminen kokee uutta tulemistaan kaikissa organisaatioissa. Se korostuu erityisesti julkishallinnon puolella, missä toiminnan tuloksellisuus on tullut mukaan jokapäiväiseen toimintaan. Voidaan jopa sanoa, että monissa tapauksissa organisaation menestys on kiinni kyvystä suunnitella ja osallistua onnistuneisiin hankkeisiin ja siten vastata tulevaisuuden haasteisiin. Tämä käsikirja on tarkoitettu työvälineeksi suunniteltaessa projekteja erityisesti Euroopan Unionin rahoittamiin kehittämisohjelmiin. Projektitoiminta on toiminnan muotona tullut uudestaan yhdeksi tärkeimmistä kehittämisen työvälineistä niin alueellisella kuin yksittäisten organisaatioidenkin tasolla. EU:n taholta on haettu yhteisiä kriteerejä ja malleja tällä toiminnalle. Tämä käsikirja selvittää yleisesti käytettyä projektijohtamisen ja -suunnittelun työskentelymallia, jota käytetään laajalti ja jopa vaaditaan EU:n rahoittamissa hankkeissa. Projektien rahoituksen hankkiminen ja toteuttamisen johtaminen esitetään sellaisina kuin ne toimivat EU:n hankkeissa. All is change, nothing is permanent. Heracleitus (513 ekr.) 10

Tästä määritelmästä on tullut meidän aikamme kuuluisimpien johtamisesta kirjoittavien kirjailijoiden motto. Esimerkiksi Peter Ducker ja Michael Porter sanovat, että meidän on jatkuvasti oltava valmiita vastaanottamaan muutoksia, mukauduttava elämään niiden mukaan ja johtamaan niitä. Mielenkiintoista tässä on se, että määritelmä on 2500 vuotta vanha ja yhä vielä paikkansa pitävä. Projektitoimintaa tarkemmin määrittäessämme voimme sanoa, että projekti: käsittelee uutta tai tuntematonta tehtävää koskee tutun tehtävän suorittamista uudessa ympäristössä koskee kehittämistä johtaa muutoksiin ihmisten jokapäiväisessä työssä tai elinolosuhteissa vaatii oikeat ihmiset oikeaan aikaan oikeassa paikassa sisältää tiukan aikataulun Projekti -sana itsessään tuntuu olevan käsite, joka muuttuu ajan mukana. Tietyt tekijät ovat kuitenkin aina samat eli projektilla on aina etukäteen määrätty aloitus- ja päättymispäivämäärä, tietyt resurssit ja organisaatio, jotka yhdessä pyrkivät asetettuun tavoitetilaan. Yhä useammin projektitoiminta nähdään keinona muutoksen läpiviemiseen ja projektijohtaminen tapana johtaa sitä. Puhuttaessa muutoksesta ja projektitoiminnasta on meidän otettava esille kaksi eri tasoa. Ensinnäkin on olemassa organisaatiossa tai sen toimintaympäristössä tapahtuvat sisäiset muutokset, joiden läpiviemiseksi käytetään projektia. Organisaation tai toimintaympäristön eri tasoilla ja yhteisöissä toimivia ihmisiä kootaan yhteen miettimään ja hakemaan ratkaisuja esillä olevaan ongelmaan. Toiseksi on olemassa organisaatiossa tai sen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, jotka pakottavat organisaation tai sen toimintaympäristössä toimivia yhteisöjä hakemaan muutokseen rahoitusta projektitoiminnan kautta. Tällaisessa tilanteessa ollaan tietyllä tavalla viemässä läpi kahta muutosta. Ensinnäkin sisäistä muutosta toimintakulttuurissa ja toiseksi joudutaan. hakemaan rahoitusta toimintaan, joka on perinteisesti ollut osa budjettirahoitusta (Esim. oppilaitosten kansainvälistyminen). Yhä useammat organisaatiot ovat osittain riippuvaisia ns. projekti- tai hankerahasta toimintansa ylläpitämiseksi. Tämä on asettanut henkilöstön uuteen tilanteeseen ja miettimään: Miten toimintaa voidaan kehittää, jotta organisaatio pystyy täyttämään yhteiskunnan sille asettamat vaatimukset? Saadaksemme ihmiset hyväksymään muutos, on heidät otettava mukaan muutoksen kehittämiseen ja suunnitteluun. Emme voi estää muutosta, mutta ehkä voimme jonkin verran vaikuttaa sen suuntaan ja vauhtiin. Muutokseen mukaan lähteminen ja käytännön toteutuksessa paras työkalu on projektitoiminta ja sen edelleen kehittäminen. Yleisesti ajatellaan, että hyväksymällä projektijohtaminen instrumentiksi muutoksen ohjaamiseksi, voidaan luoda joustava ja haasteisiin vastaava työyhteisö. Tämän avulla organisaatio kykenee kilpailemaan muuttuvassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä. Vuosikymmenien ajan projektitoiminta on kehittynyt yhä enemmän vuorovaikutukseksi, jossa pitäisi ottaa huomioon ympäröivän yhteisön mielipiteet. Toisaalta ympäristö myös haluaa ottaa osaa ja sanoa oman näkemyksensä. Puhutaan kehityksestä ja sen eteenpäin viemisestä niin teollisuusvaltioissa kuin kehitysmaissa. Periaatteessa projektitoiminnalle on perinteiseen ajatteluun verrattuna tullut täysin uusi sisältö. Joskus näkee puhuttavan projektin vaikutuksista tai intervention vaikutuksista toimintaympäristöön. 11

Sana interventio kuvaa hyvin sitä, mitä projektilla nykyään haetaan. Tapahtui toiminta sitten kotimaassa tai ulkomailla, niin projekti aiheuttaa intervention siinä ympäristössä, jossa se toimii. Mikä on se oikeutus, jolla se voi sen tehdä. Onko toimintaympäristössä olevia kuunneltu, onko toiminnan vaikutuksia mietitty pitkällä aikajänteellä? Periaatteessa voidaan sanoa, että projekti on hyvin pitkälle interventiota tai keino viedä interventio läpi. Tässä käsikirjassa käydään läpi yksi laajassa käytössä oleva tapa ajatella hanketoimintaa. Puhumme ns. PCM-menetelmästä, jota käytetään mm. EU:n rahoittamassa hanketoiminnassa. Lyhenne tulee sanoista Project Cycle Management, joka vapaana suomennoksena tarkoittaa hankesyklin johtamista tai hallintaa. 1.1. PCM eli projektisyklin johtaminen Kansainvälistä projektitoimintaa rahoittavat organisaatiot ryhtyivät ensimmäisenä yksinkertaistamaan ja standardisoimaan omaa toimintaansa. Suurin syy tähän oli se tosiasia, että pahimmillaan vain 30 % hankkeista tuotti odotetun tuloksen ja nekin usein paperilla. Tämä ongelma oli havaittu riippumatta siitä, onko organisaatio yksityinen, julkinen, kansallinen tai kansainvälinen. Yleisimmäksi syyksi on katsottu se, että projektien johtamista ja toimintatapoja on pyritty standardisoimaan, jotta toiminta olisi tehokasta. Sinänsä ihan oikea ajattelutapa, mutta virheenä tässä on ollut se, että standardisointi on tapahtunut väärässä paikassa. Kehittämisprojektit on pyritty mahduttamaan tiettyihin raameihin, jotka eivät anna toiminnalle minkäänlaista joustovaraa: on keskitytty tuloksiin ja toimenpiteisiin, eikä minkäänlaista muutosmahdollisuutta ole ollut olemassa. Toisaalta projektien suunnittelun ovat tehneet sellaiset ihmiset, joilla ei välttämättä ole mitään käytännön tietoa hankkeen toimintaympäristöstä. Ei voida kuvitella, että kehittämisprojektit etenevät yhtä suoraviivaisesti kuin vaikkapa sillanrakennus, joka sekin voi viivästyä liian optimisten arvioiden takia. Toisaalta projektitoiminta vaatii kaltaisensa organisaation ympärille eli projekteja voidaan toteuttaa järjestelmällisesti organisaatiossa, jonka toiminta organisaatiorakenteeltaan on luonteeltaan projektoitunutta. Nykyään puhutaan osallistavista ja laadullisista projekteista. Nämä termit kulkevat käsi kädessä kokonaisvaltaisen projektisyklin johtamisen kanssa. Viimeisen kahden vuosikymmenen aikana on kehittynyt projektimenetelmä ja ajattelu, jolla pyritään riskien hallintaan ja institutionaaliseen kehittymiseen tehostamalla oikeanlaista suunnittelutyötä ja rakentamalla kokonaisuuksia. Uudet vaatimukset yleisen kehityksen käsitteessä, tuotantoajatuksen muuttuessa ja raskaasti opittujen virheiden kautta ovat aiheuttaneet vaatimuksia projektisykliajatuksen uudelleen muokkaamiseen. Tämän päivän projektiajattelun lähtökohtana on ennen kaikkea projektitoiminnan pysyvyyden aikaansaaminen. Toiminnalle on saatava aikaan jatkuvuutta, joka on luotava organisaation, instituution tai yrityksen toiminnan tavoitteiden mukaiseksi. Myös Euroopan Unioni on lähtenyt systemaattisesti luomaan yhteisiä malleja rahoittamalleen projektitoiminnalle. Yhä useammat komission yksiköt vaativat PCM-mallin noudattamista projektien läpiviemisessä. Tällä tavalla pyritään toiminnan läpinäkyvyyteen ja toisaalta halutaan vähentää epäonnistuneiden projektien määrää. Samalla projek- 12

titoiminnassa mukana olevat organisaatiot luovat omaa sisäistä projektien johtamisjärjestelmää toiminnan sujuvuuden lisäämiseksi. Seuraava kuva on Euroopan Komission käyttämä näkemys PCM:stä, joka nimensä mukaisesti on kuvattu syklimäisenä prosessina. Tämän oppaan rakenne noudattaa kuvassa esitettyjä vaiheita. Ohjelman perustaminen Arviointi Identifiointi Projektisykli Toteutus Muotoilu ja arviointi Rahoitus Kuva 1. PCM PCM:n perusajatus on, että jokaisella ohjelmalla tai hankkeella on selvät etenemisvaiheet, joiden kautta hankkeen on kuljettava. Nämä ovat perinteisesti ajateltuna: - ohjelman perustaminen (programming): rahoitusohjelmalle luodaan puitteet, jotka määrittelevät ohjelmakauden aikana rahoitettaville projekteille alueelliset, teemalliset ja toiminnalliset rajaukset. Ohjelman perustaminen pohjautuu laajoihin taustaselvityksiin ja neuvotteluihin kohdealueiden viranomaisten kanssa ohjelman painotuksista tai siihen soveltuvista hankkeista. Ohjelma on sarja hankkeita, jotka yhdessä toteuttavat samaa kehittämistavoitetta. Se on samalla hankevalmistelun viitekehys, joka määrittelee ehdot, joiden mukaan hankkeiden tulee muodostua. Ohjelma voi olla sektorikohtainen, maakohtainen tai jopa useamman maan yhteinen. - identifiointi (identification): jolloin suoritetaan tarvittavia esiselvityksiä ohjelman tai hankeidean tarkoituksenmukaisuuden tarkentamiseksi. Ohjelmatasolla selvitysten tehtävänä on tuottaa tietoa mahdollisten hankeideoiden löytämiseksi. Identifiointivaiheen aikana painopiste on soveltuvien projekti-ideoiden analysoinnissa. Se sisältää hyödynsaajien ja mahdollisten kohderyhmien analysoinnin, tilanne- ja ongelmaanalyysin ja näiden ongelmien ratkaisuvaihtoehtojen määrittelyn. - hankkeen muotoilu (appraisal): projektihakemuksen tai tarjouksen tekeminen ja jättäminen rahoittajalle arvioitavaksi. Rahoittaja käynnistää kaikki tarvittavat valmistelutehtävät ja johtaa niiden teknisiä, sopimuksellisia ja rahoituksellisia valmiste- 13

luja. Hyödylliset projekti-ideat kehitetään projektisuunnitelmiksi. Erityinen painotus on esitetyn intervention toteutettavuudella ja kestävyydellä sekä laadulla. - rahoitus ja sitoutuminen (financing and commitment): rahoittaja lupautuu rahoittamaan hankkeen, joka sille on esitetty. Rahoittajan ja toteuttajan välillä tehdään sopimus hankkeen toteutuksesta suunnitelman mukaisesti. - toteutus (implementation): kun projekti on suunniteltu ja rahoitus varmistettu, voi toteuttaminen alkaa. Sovitut resurssit käytetään projektin tarkoituksen saavuttamiseen ja yleistavoitteen edistämiseen. Tämä yleensä merkitsee selvityksiä, teknistä tukea, töitä palveluksia ja erilaisia toimituksia. Projektin edistymistä seurataan muuttuviin olosuhteisiin sopeutumiseksi. Hanketta seurataan toteutuksen aikana ja tarvittavat muutosehdotukset tehdään tarpeen vaatiessa, jotta suunnitelmassa esitetyt tavoitteet voidaan saavuttaa. - arviointi (evaluation): ohjelman kokonaisvaltainen arviointi yksittäisten hankkeiden kautta. Arviointi tuottaa informaatiota ohjelman kehittämiseksi toteuttamisen aikana tai tulevien ohjelmien ja hankeideoiden kehittämiseksi. Hanketasolla arviointi merkitsee sen projektisuunnitelman toteutumisen ja hankkeen toteuttamisen onnistumisen selvittämistä. Kutakin muutoksen aikaansaamiseen liittyvää työvaihetta varten on PCM-mallissa omat työkalunsa, jotka oikein käytettynä edesauttavat hankkeen läpiviemistä. Prosessissa käytetyt työkalut ovat toisiaan täydentäviä ja kukin vaihe on seuraavaa vaihetta tukeva ja eteenpäin vievä. Tämä ajattelu kuvaa hyvin ideologiaa PCM:n takana eli menetelmä itsessään ei takaa hankkeen onnistunutta läpiviemistä, vaan kutakin hankkeen vaihetta varten on olemassa omat menetelmät eli työkalut, joita oikein käyttämällä voidaan päästä onnistuneeseen lopputulokseen. Toisin sanoen on tiedettävä kuinka ja milloin kutakin työkalua käytetään. Näihin työkaluihin kuuluvat mm. projektisyklin malli sidosryhmäanalyysi ongelma-analyysi tavoiteanalyysi loogisen viitekehyksen suunnittelumalli (suunnittelumatriisi) laatukriteerit aktiviteetti- ja voimavarasuunnitelmat hankkeen talousanalyysit avainasiakirjojen vakiomuotoiset, selkeät rakenteet Näiden työkalujen käytöstä käytetään joskus nimitystä integroitu lähestymistapa projektihallinnan käsitteenä. Operationaalisemmalla tasolla PCM pyrkii hanketoiminnan parantamiseen tarjoamalla perusteellisia soveltuvuusselvityksiä, toiminnan seurantaa ja evaluointia sekä hyvin informoitua päätöksentekoa hankkeen valmistelu- ja toteuttamisvaiheissa. Se painottaa eri intressi- ja sidosryhmien osallistumista koko projektisyklin ajan. PCM:n keskeiset periaatteet ovat: 1. Suunnittelumatriisin käyttö ongelmien analysoinnissa ja soveltuvan ratkaisun työstämisessä 14

2. Tiukasti ohjattu avainasiakirjojen käyttö kaikissa vaiheissa jäsentyneen ja informoidun päätöksenteon varmistamiseksi 3. Mahdollisimman tehokas sidosryhmien vuorovaikutus ja mukanaolo 4. Selkeä projektin tarkoituksen kohdistaminen kestävien etujen aikaansaamiseksi suunnitellulle kohderyhmälle 5. Keskeisten laatutekijöiden omaksuminen hankesuunnittelussa ja -johtamisessa PCM:n tavoitteena on parantaa ohjelmia ja niihin liittyvää hanketoimintaa ottaen paremmin huomioon seuraavat näkökohdat hankkeiden suunnittelussa ja toteuttamisessa: 1. Selkeät ja realistiset tavoitteet hankkeille ja ohjelmille selkeä yhteys tavoitteiden ja niiden saavuttamisessa tarvittavien keinojen välillä projektin tarkoituksen selkeä ja realistinen määrittely, jonka tulee aina osoittaa kestävät hyödyt kohderyhmälle riskit ja olettamukset: keskeiset ulkoiset tekijät, jotka voivat merkittävästi vaikuttaa hankkeen menestymiseen 2. Laatutekijät hankkeiden tuomien hyötyjen vahvistamiseksi pidemmällä aikavälillä rationaalinen politiikkakehys, erityisesti sektoripolitiikoissa, jonka vastaanottajavaltio on hyväksynyt tarve valita soveltuvat teknologiset ratkaisut käyttäen esimerkiksi paikallisesti uudistuvia voimavaroja sosio-kulttuuristen arvojen kunnioittaminen hankkeita hallinnoivien toimijoiden hallinnollinen toimintakyky hankerahoituksen realistisuus ja hyötyjen kestävyys ympäristönäkökohtien huomioiminen sukupuolten välisten erojen huomioiminen 3. Yhteensopivuus ja myötävaikuttaminen EU:n poliittisiin perustavoitteisiin ohjelmilla ja hankkeilla PCM on läheisessä yhteydessä ulkoisen tuen toimiin EU:ssa, joissa köyhyyden vähentäminen on keskeinen tavoite Maastrichtin sopimuksen strategiset kehittämisalueet ovat o kestävä kehitys o integroituminen maailmantalouteen o köyhyyden vastainen taistelu o demokratia, ihmisoikeudet, oikeusvaltioperiaate ja tarvittaessa rauhanturvaaminen PCM pyrkii ottamaan nämä näkökohdat huomioon heti projektisyklin alusta saakka varmistaen ohjelmien ja hankkeiden yhdensuuntaisuuden ja myötävaikuttamisen näiden tavoitteiden toteutumiseen. Project Cycle Management on Ongelmalähtöinen: suunnittelun lähtökohtana on kehityksen esteenä olevien ongelmien ja niiden syiden analysointi, poistetaan ongelmien syitä. Tavoitteellinen: hanke ohjautuu selkeästi ja realistisesti määriteltyjen tavoitteiden ja mittareiden mukaan. Osallistava: kaikki tärkeät hankkeen toteuttamiseen osallistuvat tai vaikutuksen kohteena olevat ovat osallisia hankkeen alusta loppuun saakka. 15

1.2. Logical Framework Approach (LFA) osana PCM:n johtamista Projektiyhteistyö ja partneriohjelmat sisältävät usein monimutkaisia prosesseja, jotka vaativat monen osapuolen aktiivista tukea. PCM edustaa päätöksenteko- ja toteuttamisprosessia. Menetelmä, jota sovelletaan suunnitteluun, johtamiseen ja evaluointiin on Logical Framework Approach (LFA). PCM auttaa varmistamaan, että sidosryhmät tukevat päätöksiä ja että päätökset perustuvat oikeaan ja riittävään informaatioon. Seuraavassa kuvassa esitetään mikä yhteys näillä kahdella käsitteellä on toisiinsa: Project Cycle Management: Määrittelee projektisyklin eri vaiheet Tarkasti määritelty johtamistoiminta ja päätöksentekomuodot Logical Framework Approach Menetelmä ohjelmien ja hankkeiden suunnitteluun, johtamiseen ja evaluointiin Sisältää menetelmiä, joilla edistetään sitoutumista, avoimuutta ja ohjataan toiminnan tavoitteellisuutta Organisaation määrittelemä päätöksenteko- ja toteuttamisprosessi Project Cycle Management Projektihallinnon menetelmät ja työkalut Logical Framework Approach (Euroopan unionin komissio: Project Cycle Management Handbook) Kuva 2. projektisyklin ja suunnittelumatriisin yhteys Keskeisin työkalu, jota käytetään PCM:ssä projektisuunnittelun ja -johtamisen välineenä on Logical Framework Approach (LFA ), jota suomeksi voidaan nimittää tavoiteorientoituneeksi projektisuunnitteluksi. LFA on tekniikka, jolla identifioidaan ja analysoidaan annettua tilannetta ja määritellään tavoitteet ja toimenpiteet, jotka tulisi toteuttaa annetun tilanteen parantamiseksi eli yleensä ongelman poistamiseksi. Ohjelman tai hankkeen valmistelun jälkeen LFA on menetelmä myös toteuttamisen seurannassa ja arvioinnissa. Se tarjoaa pohjan toimenpiteiden suunnittelulle ja toteutukselle, seurantajärjestelmän kehittämiselle ja viitekehyksen arvioinnille. LFA periaatteena on huomioida intressi- ja sidosryhmien tarpeet ja esittää niiden kautta systemaattisesti intervention tavoitteet ja olosuhdetekijät. Toiminnan syyseurauslogiikka varmistaa hankkeen eri elementtien keskinäisen yhteensopivuuden ja sisäisen tehokkuuden. LFA on kokonaisvaltainen ratkaisumalli, jonka elementtejä käytetään läpi koko projektisyklin. LFA antaa perusteet tarkoituksenmukaisen, toteutuskel- 16

poisen ja kestävän toiminnan aikaansaamiselle. Tarkoitushan on saada aikaan muutosta tai uutta toimintaa, joka jäisi voimaan myös hankkeen jälkeen. 17

OSA II HANKESUUNNITELMA 2. Hankesuunnittelu osana hankesykliä Ohjelman perustaminen Arviointi Identifiointi Projektisykli Toteutus Muotoilu ja arviointi Rahoitus Projektisyklin mukaisesti tämän luvun painopiste on identifiointiin ja muotoiluun liittyvissä vaiheissa. Luvussa käsitellään yksityiskohtaisesti PCM -menetelmän mukaisen projektisuunnittelun vaiheet, esitetään ja kuvataan suunnittelumenetelmiä ja niissä käytettyjä apuvälineitä. Näin syntyvä suunnitteluaineisto kootaan erityiseksi hankekansioksi, joka kuuluu hanketoiminnan perusvälineisiin. Projektin toteuttamisvaiheessa syntyy oma aineistonsa ja projektin loppuraportti päättää aikanaan kansion kokoamisen. Varsinaisen projektisuunnitelman rakenne määräytyy aina kulloisenkin ohjelman ja rahoittajatahon asettamista vaatimuksista. Se ei kuitenkaan muuta suunnittelumenetelmää. Tässä luvussa kuvataan hankesuunnitelman laatimista EU:n komission ohjeistuksen mukaisesti. Työn sisältöä kuvaavina esimerkkeinä käytetään Rovaniemen koulutuskuntayhtymän TACIS/ CBC-projektia: Development of the Regional Authorities Network of Partnership (RNP), joka toteutettiin vuosina 2001-2003 Murmanskin alueella ja projektista kertynyttä aineistoa. Esimerkkihankkeen tiivistelmä on seuraava: The aim of the project: To establish a regional authorities network of partnership (RNP) in order to promote the local economic development in the Murmansk region and to develop cooperation between local administrations and the administration of the Murmansk region. The target group: The administrations of the towns and municipalities in the Murmansk region, Murmansk region administration 18

Through the network local business in the region, Refer to Annex VI: Structure of the RNP. The main activities: Establishing the network: Analysing the situation in the local economy; Developing an RNP-strategy; Disseminating the results. Taulu 1. Esimerkkihankkeen tiivistelmä 2.1. Ohjelmoinnista hankkeen muotoiluun Yleisen tukiohjelman valmistumisen jälkeen edetään EU:n tukitoiminnassa hankkeiden määrittelyyn, identifiointiin. Se voi olla suurissa projekteissa projekti-ideoiden etsimistä ja tarkempaa selvittämistä. Pienempiä hankkeita koskevissa ohjelmissa hakijoiden tulee itse esittää ohjelmien ja niihin liittyvän tarjousmenettelyn perusteella oma projektisuunnitelmansa rahoitusta varten. Suurten projektien ohjelmissa identifiointivaiheen aikana, ottaen huomioon maastrategian kehykset, painopiste on soveltuvien projekti-ideoiden analysoinnissa. Se sisältää hyödynsaajien ja mahdollisten kohderyhmien analysoinnin (keitä he ovat: naisia ja miehiä eri sosio-ekonomisista ryhmistä; heidän mahdollisuuksiensa arviointi, jne.) tilanneanalyysin ja ongelma-analyysin ja näiden ongelmien ratkaisuvaihtoehtojen määrittelyn. Alakohtaisia, temaattisia ja erilaisia esiselvityksiä ja konsultaatioita käytetään eri ideoiden määrittelyssä, valinnassa ja arvioinnissa ja sen selvittämisessä tarvitaanko mahdollisia lisäselvityksiä toimintojen tai projektien muotoilemista varten. Lopputuloksena on päätös siitä, pitäisikö alustavaa hankevarausta vielä selvittää tarkemmin. Kokonaisvastuu identifioinnissa on EU:n komission tukitoiminnan ohjauksesta vastaavalla organisaatiolla EuropeAidilla, joka käynnistää tarvittavat selvitysmatkat, selvitykset ja asiaan liittyvät muut valmistelut (mukaan lukien neuvottelut muiden lahjoittajien kanssa mahdollisesta yhteisrahoituksesta) määritelläkseen rahoitettavat aktiviteetit (projektit, ohjelmat, toimialakohtaisen tuen, jne.). Identifioinnin perusteella edetään seuraavien vaihtoehtojen mukaan: Mahdollinen esiselvitys, joka analysoi annetun tilanteen, esittää eri vaihtoehdot tilanteen hallitsemiseksi ja osoittaa ne asiat, joita on tutkittava lisää hankesuunnitteluvaiheessa ideoiden kannattavuuden varmistamiseksi. Projektin identifiointilomake, projektisuunnitelma (A Project Identification Sheet), joka perustuu mahdollisuuksien mukaan esiselvitykseen ja tutkii esitetyn projektin/ohjelman ja maastrategian (CSP/NIP) tavoitteiden välisen yhteyden, osoittaa soveltuvan kokemuksen huomioonottamisen ja määrittelee hankkeen vaiheet. EU:n ja partnerimaan päätös, jolla hanke hylätään esitettyjen vaihtoehtojen ja priorisoinnin perusteella. Lisäksi esiselvityksen tulisi tarjota ensimmäinen luonnos toteuttamissuunnitelmaksi (Implementation Schedule). Tämän suunnitelman tulisi kuvata jatkovalmistelun ja toteuttamisen päätoimintojen ajoitus. Siihen liittyy projektisuunnitelma ja ne yhdessä antavat perustan komissiolle hakumenettelyä ja toteuttamista varten. 19

Yksittäisen projektin tasolla, identifiointi liittyy seuraaviin päätehtäviin: 1. Konsultaatioiden järjestäminen muiden lahjoittajien kanssa koko vaiheen ajan. 2. Tarjousehtojen (Terms Of Reference) määritteleminen esiselvitykselle. 3. Tarjousasiakirjojen luonnosteleminen esiselvitykselle ja pääsopijan (contractor) valinnalle voimassa olevien toimintamallien mukaan. 4. Pääsopijan ja mukana olevien osapuolten informointi ja esiselvitysmatkojen analysointi. 5. Tulosten laadun varmistaminen ja palaute osapuolille mukaan lukien projektiideoiden arviointi ja päätös siitä onko perusteltua jatkaa hanketta. Jos jatketaan, toteuttavuusselvityksen sisällön määrittely ja tarjousehtojen muodostaminen. 6. Projektitietolomakkeen kirjoittaminen ja asettaminen prioriteettilistalle. Idean arviointi/hankkeen muotoilu Hankkeen muotoiluvaiheessa EuropeAid käynnistää kaikki tarvittavat valmistelutehtävät ja johtaa niiden teknisiä, sopimuksellisia ja rahoituksellisia valmisteluja. Hyödylliset projekti-ideat kehitetään projektisuunnitelmiksi. Erityinen painotus on esitetyn intervention toteutettavuudella ja kestävyydellä sekä laadulla. Edunsaajat ja muut sidosryhmät ottavat osaa projekti-idean tarkentamiseen, joka sitten arvioidaan toteutettavuutensa (onko se mahdollista toteuttaa) ja kestävyytensä (onko sillä mahdollisuus luoda pitkän aikavälin hyötyjä) suhteen. Samalla tarkistetaan, että yleiset näkökohdat ja politiikat huomioidaan asianmukaisesti projektisuunnittelussa ja tavoitteissa. Valmistelussa tuotetaan yksityiskohtainen Logical Framework indikaattoreineen, toteuttamis-, aktiviteettija resurssisuunnitelmat. Näiden arviointien perusteella tehdään päätös muodollisen rahoituspäätöksen tekemisestä tai tekemättä jättämisestä ja haetaan projektille rahoitus. Hankkeen muotoiluvaiheen odotetut tulokset Toteutettavuusselvitys hankkeesta, joka on esiselvitysvaiheessa määritelty, sen hyödyllisyyden, toteutettavuuden ja kestävyyden määrittely ja yksityiskohtainen tekninen, taloudellinen, rahoituksellinen, institutionaalinen ja hallinnollinen, ympäristönäkökohtien ja sosiokulttuuristen sekä operatiivisten näkökohtien suunnittelu. Tarkoituksena on tuottaa hallituksen ja Euroopan komission päättäjille riittävä informaatio esitetyn projektin hyväksymistä, muuttamista tai hylkäämistä ja rahoitusta koskevaa päätöstä varten. EU:n ja partnerivaltion päätös valmistella rahoitusesitys hylätä projekti tehdä mahdollisia lisäselvityksiä Yksittäisen hankkeen kannalta tämä arviointivaihe sisältää tavallisesti vastaavat tehtävät kuin identifiointivaiheessa. Tarjousehdot (ToR) toteutettavuusselvitykselle perustuvat päätökselle siitä mikä vaihtoehto tutkitaan perusteellisesti, esiselvitysraporttiin ottaen siinä esitetyt ehdotukset huomioon, vastaavien projektien evaluoinnista saatuihin kokemuksiin. Vastaavasti projektisuunnitelma arvioidaan ja sitä kehitetään ja tehdään päätös siitä jatketaanko rahoitusesityksen valmistelua. Arviointiin liittyy yleensä selvitysmatka, jossa varmistetaan hankkeen tarkoituksenmukaisuus, arvioidaan sen tuloksellisuus ja kestävyys sekä viimeistellään toteuttamiseen liittyviä suunnitelmia. Matkaan sisällytetään suunnitteluworkshop yhdessä sidosryhmien kanssa hankkeeseen sitoutumisen varmistamiseksi. 20

Esimerkkejä ja suosituksia Selvitysmatkan aikana huomioitavia seikkoja ovat mm.: - Mahdollisimman laajan taustatiedon hankinta ja olemassa oleva tiedon päivittäminen ja tarkistaminen - Mahdollisesti toteutettavan hankkeen kannalta tärkeiden käytännön asioiden esiselvitykset - Hankehakemuksessa tarvittavien dokumenttien hankinta Tarjouskilpailuun etenevien hankkeiden valmistelu ja identifiointi toteutetaan komission tai muiden hankeohjelmista vastaavien työnä tai tilauksesta. Hankkeille syntyy tällöin jatkovalmistelua varten varsin selkeä luonne. Hankkeiden identifiointi voi tapahtua myös alueellisella tai paikallisella tasolla pienempien kooltaan rajattujen hankkeiden osalta. Silloin hankkeelle on löydyttävä tilauksensa yleisen ohjelman kautta ja sen varsinaisen suunnittelun tekevät rahoituksen hakijat yhdessä partnereidensa kanssa noudattaen ohjelma-asiakirjassa ja hakuohjeissa annettuja suuntaviivoja. PCM:n mukainen hankesuunnitteluprosessi hanketasolla etenee periaatteessa kaksivaiheisesti. Siinä on analysointivaihe ja varsinainen suunnitteluvaihe. Seuraava taulu osoittaa suunnitteluprosessin yleisen etenemisen, jonka mukaisesti tässä luvussa edetään. Analysointivaihe Suunnitteluvaihe 1.Tunnista ja analysoi 4.Määrittele logiikka Sidosryhmät Projektin rakenne Keskeiset ongelmat, rajoitukset ja Testataan sisäinen logiikka mahdollisuudet Muotoillaan sisäinen logiikka Määrittele syy- seuraussuhteet 5.Täsmennä ja muokkaa toiminnaksi 2.Pelkistä Toimenpiteiden järjestys ja riippuvuudet Määrittele tavoitteet Osoita välineet tavoitteet Keston arviointi, asetetaan virstanpylväät, 3.Valitse toimenpideaikataulu Valitse strategia Tarvittavien resurssien arviointi Rajaa keskeiset tavoitteet Työsuunnitelma Budjetti Taulu 2. PCM-suunnitteluprosessi Tunnistamis- ja analysointivaiheessa hanke sijoitetaan tulevaan toimintaympäristöönsä ja tilannetta analysoidaan siinä määrin, että saadun tiedon perusteella on mahdollista siirtyä tavoiteasetteluun. Valintavaiheessa hankkeelle määritellään toimiala koko tavoitteistossa (strategia) ja sen mukaiset tavoitteet. Suunnitteluvaiheessa hanke muotoillaan suunnittelumatriisin mukaisesti loogiseksi kokonaisuudeksi ja etsitään ratkaisut hankkeen toteuttamiseksi. 2.2. Hankesuunnittelun aloittaminen 21

Hankesuunnittelun aluksi kuvataan hankkeen taustalla oleva yleinen pitkän aikavälin tavoite, jota hankkeen toteuttamisella edesautetaan. Käytännössä tämä on rahoittajien määräämä, mikä käy ilmi tarjouksen puitteista (ToR, Terms of Reference). Rahoitusanomusta tehtäessä on yleiset linjaukset määritelty EU:n ohjelmissa, joita hankkeiden tulee tukea. Yleinen tavoite voi olla joko organisaation tai yhteisön sisäiseen strategiaan ja visioon nivoutuva pitkän aikavälin tavoite, ohjelmalinjauksen yleinen tavoite tai hankkeesta riippuen laajempaa yhteiskunnallista tai alueellista kehitystä tukeva tavoite. Lähtökohtana hankesuunnittelussa on hankkeen taustatekijöiden määrittely. Tarkoituksena on luoda kuva siitä hankkeen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä, jossa hanke toteutusvaiheessa tulee toimimaan. Taustaselvitysten avulla määritellään myös hankkeen tarpeellisuus toimintaympäristössä. Jokaisen hyvän hankesuunnitelman ja hankkeen onnistumisen edellytys on riittävä taustatietojen tuntemus ja hyväksikäyttö. Mikäli taustaa ja tarvetta ei selvitetä riittävän kattavasti, voi sinänsä teknisesti hyvin laadittu hankesuunnitelma osoittautua epärealistiseksi ja siten vaarantaa koko hankkeen toteutuksen ja johtaa hankkeen epäonnistumiseen. Hankkeen taustan ja tarpeen selvittäminen aloitetaan tarkistamalla, että toimintaa tukee hakevan organisaation visio ja strategia. Toisena lähtökohtana ovat eri ohjelmien strategiset päätökset hankkeiden painopistealueista. Hankeideaa tulee käsitellä myös siitä näkökulmasta, miten hanke tukee edunsaajaorganisaation visiota ja toimintastrategiaa. Jokaisen hankkeen tausta ja tarve tulee tarkistaa tapauskohtaisesti, vaikka perusrunko olisikin määritelty jo organisaatiotasolla. Esimerkkejä ja suosituksia hankesuunnittelu on ryhmätyötä, jossa on tärkeätä eri osapuolten kuuntelu ja avoin keskustelu suunnittelussa lähestymistavan tulee olla monitasoinen ja sektorinen, jotta eri näkökulmat tulevat asianmukaisesti huomioiduiksi on ehkäistävä ns. selkäydinratkaisujen tai tunnelinäön aiheuttamat riskit 2.3. Hankkeen tausta- ja tarvekartoitukset Tunnistamis- ja analysointivaihe alkaa erilaisilla tausta- ja tarvekartoituksilla. Hankkeen tausta- ja tarvekartoitus muodostuu kahdesta erillisestä analyysistä, joita käytetään työkaluina lähtötilannearvioita tehtäessä. SWOT- eli nelikenttäanalyysiä käytetään alkuvaiheessa hanketta edistävien ja haittaavien tekijöiden analysoinnissa. Varsinaisten taustatekijöiden arviointi selvittää mitä sellaista tietoa on jo olemassa, mikä vaikuttaa hankkeen suunnitteluun ja toteutukseen. Analyysejä toteutettaessa on kantavana ajatuksena koota kaikki se tieto, joka on hankkeen lähtötilanteen kannalta merkityksellistä. Tarkoituksena on, ettei jo tehtyä asiaa tehdä uudelleen, vaan hyödynnetään olemassa oleva tieto mahdollisimman tehokkaasti. Lisäksi tarkoituksena on hakea ne heikkoudet ja uhkat, jotka saattavat estää hankkeen onnistumisen tai vaikeuttavat sitä. Mitä selkeämmin ja analyyttisemmin tausta- ja tarvekartoitus tehdään, sitä paremmat ovat hankkeen onnistumismahdollisuudet. 22

Esimerkkejä ja suosituksia Esiselvityksissä huomioitavia seikkoja: - Tiedon ajantasaisuus ja vanhan tiedon päivittäminen - Muut alueella käynnissä olevat hankkeet, joilla on vastaavia tavoitteita - Hankkeen ja rahoituslähteen yhteensopivuus 2.3.1. SWOT-analyysi SWOT-analyysi täydentää tunnistamis- ja analysointivaihetta. SWOT-analyysiä käytetään osallistuvien tahojen osaamisen (tieto-taidon) ja voimavarojen arviointiin. SWOT -analyysi luo hyvän lähtötilanteen varsinaista tausta- ja esiselvitystä varten. Projektitoiminnassa analyysistä käytetään myös yleisesti nimikettä instituutioanalyysi. Sitä käytetään, kun arvioidaan suunnittelun alussa hankeorganisaation kykyä saavuttaa hankkeelle asetettu strateginen tavoite eli pystyykö hakijaorganisaatio vastaamaan asetettuun haasteeseen. Hankkeen SWOT -analyysi kootaan työpohjalle 1. Analyysissä tarkastellaan: Organisaation vahvuuksia tilanteessa: positiivinen sisäinen vaikutus (S=strengths) Organisaation heikkouksia: negatiivinen sisäinen vaikutus (W=weaknesses) Ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia: ulkoiset tekijät, jotka tuovat lisäarvoa hankkeen toimintaan (O=opportunities) Ympäristön luomia uhkia: ulkoiset tekijät, jotka saattavat vaikeuttaa hankeorganisaation toimintaa (T=threats) SWOT:ia käytettäessä on muistettava, että analyysin teko yksin ei riitä, vaan jokainen kohta on myös analysoitava erikseen. Jos tietty asia on organisaation vahvuus tai heikkous, se on hajotettava osatekijöihin ja haettava niille perustelut. Lisäksi on huomattava, että sama asia voi tuottaa mahdollisuuksia ja uhkia tai olla jopa mukana jokaisessa kohdassa. Toisaalta selkeät uhkat, joita toiminnalle löydetään, voidaan periaatteessa kääntää mahdollisuuksiksi ottamalla ne mukaan hankkeen tavoitteisiin toiminnallisella tasolla. SWOT -analyysin tulee antaa vastaus seuraavanlaisiin kysymyksiin: Vahvuudet Mitkä asiat, ominaisuudet ym. ovat organisaatiossa sellaisia, että ne tukevat hankkeen menestystä? Heikkoudet Mitkä asiat, ominaisuudet ym. organisaatiossa hankaloittavat tai luovat riskejä hankkeen menestyksekkäälle läpiviennille? Mahdollisuudet Mitä organisaatiossa olevia piileviä mahdollisuuksia hankkeessa voidaan hyödyntää? Millaisia mahdollisuuksia toimintaympäristö tarjoaa? Millaisia positiivisia mahdollisuuksia hanke tarjoaa? Mitä hankkeelta edellytetään, jotta se onnistuisi? Miten siinä mukana olevien tulisi toimia, jotta siinä työskentely olisi tyydyttävää? 23

Uhkatekijät Mitä ongelmia hanke mahdollisesti tule kohtaamaan? Mitä hanketta hankaloittavia ympäristömuutoksia voi tulla? Millaisia uhkia hanke aiheuttaa jatkuvalle toiminnalle? Seuraavassa on työpohja, jota yleisimmin käytetään SWOT-analyysin tekemisessä: Vahvuudet Heikkoudet Mahdollisuudet Uhkat Työpohja 1: SWOT- eli nelikenttäanalyysi SWOT -analyysin jälkeen on tiedettävä ne vahvuudet ja heikkoudet hankeorganisaation tasolla, jotka luovat edellytykset hankkeen toteuttamiselle ja samanaikaisesti tuottavat esteitä, jollei niitä huomioida jo suunnitteluvaiheessa. Samoin analyysi tuo esille sen toimintaympäristön mahdollisuudet ja rajaukset, jossa hanke toimii. Kun tehdään hankekohtaista SWOT:ia, on asioita tarkasteltava nimenomaan hankkeen näkökulmasta. SWOT -analyysin pohjalta tarkennetaan ne hankkeen kannalta tärkeät kohteet, joista on saatava lisätietoa. Selvitetään taho tai organisaatio, josta tämä tieto on saatavilla ja päätetään tapa, jolla tieto hankitaan. Suurissa kokonaisuuksissa on tehtävä yleisiä ja sektorikohtaisia analyysejä, ja kartoitettava hankkeen toteutettavuusmahdollisuudet. Tämä tehdään analysoimalla jo olemassa oleva tieto arvioimalla vastaavia jo tehtyjä ja olemassa olevia tutkimuksia. Taustatietojen selvityksen tarkkuus on riippuvainen hankkeen luonteesta sekä saatavan informaation määrästä ja laadusta. Selvitysten tekeminen korostuu, jos SWOT -analyysin tuloksena on hyvin paljon heikkouksia ja uhkia, joihin hankkeen on varauduttava. SWOT-analyysin hyödyntäminen TACIS RNP hankkeessa Hankkeen valmisteluvaiheessa käytiin läpi rahoituksen saamiseen ja hankkeen toteuttamiseen liittyvät tekijät SWOT-analyysin avulla. Näiden analyysien pohjalta hankehakemusta voitiin parannella sekä pystyttiin valmistautumaan mahdollisesti toteutuvan hankkeen käytännön ongelmiin jo etukäteen. 2.3.2. Tausta- ja esiselvitys Tausta- ja esiselvitykset ovat keskeinen osa tunnistamisvaihetta. Taustaselvitysten tehtävänä on yleisellä tasolla selvittää onko hankkeella tarvetta, ns. tilausta, sen ajatellussa toimintaympäristössä. Tausta- ja esiselvityksiä tehtäessä tarkastellaan hankkeeseen vaikuttavia yleisiä, alueellisia ja hankekohtaisia tekijöitä. Ylemmällä tasolla tehdyt selvitykset ovat taustatietona hankekohtaisessa tarkastelussa. 24

Taustaselvitykset voivat koostua seuraavista asioista: Yleiset/alueelliset taustaselvitykset Mitkä lainsäädännölliset tekijät vaikuttavat hankkeen toteutukseen? Onko olemassa muita yleisiä kehittämissuunnitelmia ja ohjelmia, jotka ovat tekemisissä saman aihealueen kanssa (aluekehitys, kilpailijat)? Miten yleisen markkinatilanteen kehitys voi vaikuttaa hankkeen elinkelpoisuuteen? Miten kilpailutilanne vaikuttaa? Mitkä sidosryhmät vaikuttavat hankkeen toteutukseen? Onko työvoimatilanteella merkitystä alueellisella tasolla hankkeen toteutukseen? Hankekohtaiset taustaselvitykset Mitä on tiedettävä kohdealueesta? Mitä teknisiä ja taloudellisia selvityksiä on tehtävä hankkeen onnistumiseksi? Mitä hankkeen kannalta olennaista aineistoa on olemassa, ja miten se voi vaikuttaa hankkeeseen? Löytyykö sopivia yhteistyökumppaneita Muut mahdolliset selvitykset Politiikka Kulttuuri Sosio-ekonomiset kysymykset Ympäristö Sukupuoliasiat Työpohjaa 2 käytetään apuna taustaselvitystä tehtäessä. Taustaselvitysten listauksen tuloksena määritellään ne asiat, jotka on vielä selvitettävä ennen hankesuunnitelman tekemistä. Ei riitä, että luetteloidaan asiat vaan ne on myös selvitettävä työpohjalla. Taustaselvitys toimii perustana suunnittelun seuraavan vaiheen tekemiselle eli hankkeen kannalta tärkeiden intressi- ja sidosryhmien määrittelylle. Yleiset toimialakohtaiset selvitykset Selvitettävät asiat Tietolähteet Selvitystapa selvi- Hankekohtaiset tykset Aluekohtaiset selvitykset (Maaseudun kehityshankkeiden suunnitteluopas) Työpohja 2: Hankkeen taustaselvitykset TACIS RNP hankkeen taustaselvitykset 25

Hankkeen suunnitteluvaiheessa hyödynnettiin kohdealueen viranomaisten ja toiminnasta ja yhteistyöstä tehtyjä SWOT- analyysiä, joiden perusteella löydettiin kohderyhmien toiminnan kehittämisen kannalta kriittiset kohteet. Analyysi antoivat hankesuunnittelun pohjaksi konkreettisen toimintakentältä peräisin olevan tiedon kehittämistarpeista. Lisäksi hankkeen taustalla oli aiemmissa kehittämishankkeissa esille tulleita seikkoja, alueen toimijoiden esille tuomia asioita sekä alueen taloudellisesta tilasta ja kehitystarpeista laadittuja raportteja. 2.4. Hankkeen intressi- ja sidosryhmien määrittäminen Intressi- ja sidosryhmien määrittäminen on osa tunnistamis- ja analysointivaihetta. Alustavien selvitysten jälkeen määritellään hankkeelle ja sen toiminnalle tärkeät intressi- ja sidosryhmät. Siinä käytetään intressi- ja sidosryhmäanalyysiä, jolla analysoidaan ja arvioidaan henkilöitä, instituutioita ja organisaatioita, joilla on tiettyjä intressejä hanketta kohtaan. Hankkeen varsinaiset kohderyhmät ovat niitä sidosryhmiä, jotka hyötyvät hankkeen toteutuksesta kertyvistä tuloksista ja joille hyöty on alun perin tarkoitettu. Ne ovat yleensä kehitettävän toiminnan lopullisia kohteita, loppukäyttäjiä tai asiakkaita. Nämä kohderyhmät ovat tärkein projektin tavoitteiden ja tulosten kannalta. Ne ovat myös hankkeen sidosryhmä eli ryhmä, jonka kanssa on keskusteltava hankkeesta suunnitteluvaiheesta arviointivaiheeseen saakka. Kohderyhmä liittyy hankesuunnittelussa kysymyksiin Kenelle? ja Ketä varten?. Kohderyhmän tarpeet tai ongelmat ovat ratkaisevassa asemassa hankkeen tarkoituksenmukaisuutta arvioitaessa. Varsinaisten kohderyhmien lisäksi hankkeella voi olla useita muitakin hyödynsaajia tai intressiryhmiä, kuten esimerkiksi toteuttava henkilöstö, joka saa hankkeen avulla lisää kokemusta ja mahdollisesti uusia kontakteja tuleviin yhteistyökumppaneihin. Yhä tärkeämpänä hyödynsaajana on nähtävä se alue, jossa hanketta toteutetaan. Esimerkiksi CBC-ohjelmassa edellytetään selvitystä projektin aikaansaamista alueellisista tai paikallisista kehitysvaikutuksista ja niiden yhteensopivuudesta vastaaviin kehittämissuunnitelmiin. Hankkeelle on määriteltävä selkeä kohderyhmä, jotta toiminnan tarkoituksenmukaisuutta pystytään arvioimaan. Kohderyhmälle on osoitettava syntyvän merkittävää hyötyä, jolloin hankkeen toteuttaminen ja olemassaolo on perusteltua ja oikeutettua. Suurin osa näistä tekijöistä on löytynyt taustaselvitysten yhteydessä, jolloin on määritelty ne instituutiot, organisaatiot ja henkilöt, joilla on merkitystä tiedonhankinnan näkökulmasta. Lisäksi on haettava muut mahdolliset tahot, joille on merkitystä hankkeen onnistumisen kannalta. Kohderyhmien ja hyödynsaajien mielipiteen selvittäminen on edellytys sille, että voidaan luoda yhteinen näkemys hankkeen tavoitteesta, tarkoituksesta ja toteutuksesta. Analyysissä selvitetään eri osapuolten tehtävät ja kiinnostus hanketta kohtaan ja näkemys siitä, miten kukin osallistuu hankkeeseen. Näin pystytään ehkäisemään erimielisyyksiä mm. valta- ja vastuukysymyksissä hankkeen toteutusvaiheessa. Intressi- ja sidosryhmäanalyysin avulla selvitetään ne osapuolet, jotka ovat jollain tavalla tekemisissä hankkeen kanssa, kuuluvat hankkeen toiminta-alueelle voivat vaikuttaa hankkeen onnistumiseen (positiivisesti tai negatiivisesti) 26

kokevat vaikutuksia (myönteisiä/kielteisiä) projektin toiminnasta kuuluvat hankkeen vaikutuspiiriin omaavat hankkeen toteuttamisen kannalta keskeistä tieto tai ammattitaitoa tulevat tekemään hanketta koskevia päätöksiä. Seuraavat kysymykset toimivat määrittelyn apuna: Kenen mielipiteet ja näkemykset ovat tärkeitä? Mitä hankkeen suunnittelijan täytyy tietää? Kuka tekee päätöksiä, jotka vaikuttavat hankkeeseen? Keiden oletetaan reagoivan tehtyihin päätöksiin? Keiden tuki on tärkeää hankkeen onnistumiselle? Kenellä on oikeus olla mukana? Kuka tuntee olevansa uhattu hankkeen kautta? Analyysin avulla voidaan todeta hankkeen kannalta todelliset vaikuttajat, eri tahojen todelliset ongelmat, odotukset ja toiveet sekä se, millä edellytyksillä hanke voidaan toteuttaa. Analyysistä ilmenevät eri osapuolten tavoitteet ja se tapa, miten ne voivat olla parhaiten mukana hankkeessa. Analyysissä selvitetään myös olemassa olevien voimavarojen yhdistämisen mahdollisuudet. Analyysissä määritellään hankkeeseen osallistuvat osapuolet ja tarkastellaan niiden osuutta ja osallistumisen vaikutusta hankkeeseen. Lisäksi tarkastellaan hyödynsaajien asettamia vaatimuksia, jotka ovat heidän osallistumisensa ja tukensa edellytyksinä. Määritellään hyödynsaajan osallistumisen taso ja/tai tapa, joka kulloisessakin hankkeessa on tarkoituksenmukainen. Työpohjaa 3 käytetään intressi- ja sidosryhmäanalyysin tekemisessä. Analyysin jälkeen voidaan ryhtyä tekemään yksityiskohtaista ongelma-asettelua, joka perustuu eri osapuolten näkemykseen hankeideasta tai ongelmatilanteesta. Intressi- ja sidosryhmäanalyysi toimii pohjana myös myöhemmin, kun hankkeelle määritellään organisaatiota ja johtamismallia. Mitkä ovat hankkeen kannalta tärkeimmät intressi-/sidosryhmät? Mikä on heidän roolinsa hankkeessa? +/- Mitä vaatimuksia heidän jatkuva tukensa hankkeelle edellyttää? Millä tavalla heidän tulisi olla hankkeessa mukana? (Tempus Handbook, Objective oriented project planning) Työpohja 3: Intressi- ja sidosryhmien määrittäminen Työpohjaa 3 täytettäessä määritellään kaikkien osapuolten vaikuttimet ja hyödyt. Eri osapuolten roolien määrittely etenee seuraavasti: Nimetään mahdolliset instituutiot, organisaatiot, ryhmät, henkilöt jne., jotka voivat olla tekemisissä projektin kanssa tai ovat sen vaikutuksen alaisia. 27

Valitaan ne, jotka ovat suoranaisesti tekemisissä hankkeen toteutuksessa tai ovat sen vaikutuksen alaisia. Analysoidaan jokainen osapuoli työpohjan avulla. Määritellään toimenpiteet, jotka hankkeen toteuttamiseen osallistuvien on tarvittaessa tehtävä. Ryhmitellään osapuolet niiden vaikuttavuuden mukaan, esim. viranomainen, yhteistyökumppani, alihankkija jne. Listataan kunkin osapuolen tarpeet, toiveet, motiivit, asenteet ja suhtautuminen. Määritellään ne resurssit, joita vaaditaan osapuolen mukana olemiseksi hankkeessa: materiaalit, informaatio, rahoitus, työpanos jne. Määritellään millaisella panoksella osapuoli voisi olla mukana hankkeessa: tuottaa palveluja tai informaatiota, julkaista informaatiota, osallistua seurantaan jne. Määritellään lopuksi millaisia toimenpiteitä hankkeen on tarvittaessa tehtävä osapuolten huomioimiseksi hankkeessa. Esimerkkihankkeen edunsaajien määrittelyn pohjalla oli olemassa oleva alueellinen rakenne, jonka pohjalta pääkohderyhmäksi muodostuivat aluehallinto ja paikalliset hallintoelimet. Hankkeen toteuttamiseen osallistuvat muut tahot (aluehallinto ja asiantuntijaorganisaatiot) määritettiin heidän vastuu- ja osaamisalueidensa perusteella. Henkilötasolla hankkeeseen osallistuvien edunsaajaorganisaatioiden edustajien valintaan vaikutti työtehtävien jako ja valmiudet toimia kansainvälisessä työskentely-ympäristössä. Seuraavassa taulussa on esitetty esimerkkihankkeen edunsaajat. Direct beneficiaries: The local administrations and administration of Murmansk region. The trainees are manager of the economic departments, development of economic departments or other workers at the Committee for foreign economic relations in the administration of the Murmansk region. Both the trainees and the staff of the administrations will benefit from the project. Participants are: Administration of Murmansk city Administration of Lovozero Region Administration of Tersky Region Administration of Apatity town Administration of Kirovsk town Administration of Petchenga Region Administration of Poliarnie Zori town Administration of Kandalaksha town Administration of Kola Region Administration of Monchegorsk town Administration of Olenogorsk town Administration of Kovdor Region Administration of Severomorsk town Administration of Snezhnogorsk town Administration of Poliarnyi town Committee for Foreign Economic Relations of Murmansk Regional Administration Department of Economy of Murmansk Regional Administration Committee for self-management problems of Murmansk Regional Administration Committee for long-term planning of Murmansk Regional Administration Benefits: Active network in Murmansk region, partnership skills and knowledge, expertise of international activities, regional development and cross border cooperation, as well as experience in use of computer technology and possibilities of internet. Indirect beneficiaries: 28

Local enterprises Domestic and foreign investors Benefits: The network will provide these beneficiaries with competent information and thus it will enable them to develop their different activities. Taulu 6. Esimerkkihankkeen edunsaajat Esimerkkejä ja suosituksia Hankkeen edunsaajien ja toimijoiden valinnassa huomioitavia seikkoja: - Kohdealueen olemassa olevien rakenteiden tiedostaminen ja noudattaminen - Edunsaajien voitava edistää hankkeen ajamaa asiaa myös projektin päätyttyä - Edunsaajilla oltava riittävät toimintavalmiudet hankkeen menestyksellisen toteuttamisen varmistamiseksi - Edunsaajilla oltava toimintavaltuudet kohdealueella kyseisen asian puitteissa - Suorien edunsaajien ja välillisten edunsaajien suhde, jotta voidaan varmistaa hyödyn siirtyminen ns. ruohonjuuritasolle saakka - Jo suunnitteluvaiheessa analysoitava, mitä fyysisiä resursseja tai tietoon liittyviä asioita edunsaajien keskuudessa on kehitettävä, jotta varsinainen hankkeen kehitystavoite voidaan saavuttaa 2.5. Hankkeen tavoitteet ja mittarit Tämä osa hankesuunnittelua päättää tunnistamis- ja analysointivaiheen. Tavoiteasettelu ja mittarit johdetaan edellä tehdyistä analyyseistä. Taustaselvitykset antoivat ensimmäisiä lisärajauksia itse tutkittavan tai selvitettävän ongelman laajuudelle. Lisätarkennusta saatiin intressi- ja sidosryhmäanalyysin pohjalta tarkastelemalla eri organisaatioiden, instituutioiden tai henkilöiden merkitystä hankeideaa määriteltäessä. Kuva 3 esittää suunnittelussa tähän mennessä tehtyjen vaiheiden merkitystä suhteessa seuraaviin työvaiheisiin. Hankkeelle on nyt luotu raamit, joiden sisälle itse hankeidean on mahduttava. Hanke on saanut toiminta-ajatuksen, jonka pohjalta sitä voidaan ryhtyä tarkemmin suunnittelemaan. Seuraavassa vaiheessa hankeidealle haetaan sen toimintaympäristöön sopivaa toteutustapa. 29

Kuva 3. Hankkeen toiminta-ajatus Hankeidean ja tavoiteasettelun yksityiskohtaisempi tarkastelu jatkuu ongelmaasettelulla, jolla testataan asioiden todellinen syy-seuraussuhde asettamalla ne hierarkkiseen järjestykseen. Tämän jälkeen ongelmatilanne muutetaan tavoitetilanteeksi muuttamalla jokainen ongelma tavoitteeksi. Tavoitteet luokitellaan asioiden keinolopputulossuhteen mukaiseen hierarkkiseen järjestykseen. Jos lähtötilanne on liian laaja yhden hankkeen toteutettavaksi, valitaan tietty osa-alue, johon hankkeessa keskitytään. Valitut tavoitteet asetetaan suunnittelumatriisiin, jossa niille määritellään riski- ja olosuhdetekijät, indikaattorit ja mittarit sekä lähteet, joista mittareiden paikkansapitävyys voidaan tarkistaa. 2.5.1. Ongelma-asettelu Hankkeiden perustehtävä on kohderyhmien tunnistettujen ongelmien poistaminen tai ratkaiseminen. Ongelma-analyysi on tunnistettujen ongelmien tai muutoksen esteiden käsittelyä ja analysointia eri osapuolten näkökulmasta siten, että voidaan muodostaa yhteinen käsitys tilanteesta. Tehtävän on identifioida hyödynsaajien pääongelma/ongelmat. Ensimmäinen askel on intressi- ja sidosryhmien pääongelman/-ongelmien määrittely olemassa olevan tilanteen kannalta. Pääongelman tulee asiaankuuluvasti määritellä keskeiset kohdat yleisestä ongelmatilanteesta. Pääongelmaa ei kuitenkaan välttämättä valita hankkeen tarkoitukseksi tai yleiseksi tavoitteeksi. Seuraavana tarkastellaan ongelman suhdetta hankkeeseen eli sitä onko ongelma sellainen, jota voidaan ryhtyä hankkeen avulla poistamaan. Joissakin tilanteissa voidaan päätyä useamman kuin yhden ongelman tai pääongelman poistamiseen, jolloin nämä kaikki on selvitettävä ja analysoitava tarkemmin. Tunnettuja ongelmia analysoidaan eri osapuolten näkökulmasta siten, että voidaan muodostaa yhteinen käsitys tilanteesta. Ongelmia mietittäessä ne esitetään mahdollisimman negatiivisessa muodossa, joka sitten selkeästi osoittaa muutostarpeen. Tällä analysoinnilla saadaan määritellyksi ongelma, jonka ratkaisemiseksi hanketta ryhdytään rakentamaan. 30

Ongelma-analyysin seuraavassa vaiheessa muodostetaan kokonaistilanteesta yleiskuva linkittämällä ongelmat toisiinsa. Näin saadaan aikaan hierarkinen järjestys ongelmille, jolloin voidaan muodostaa valitun tilanteen pohjalta ongelmapuu yhteisen pääongelman ja siihen vaikuttavien syiden keskinäisen syy-seuraussuhteen tarkemmaksi määrittämiseksi. Syitä haetaan eri näkökulmista ja muodostetaan syy-seuraussuhteita hierarkkisessa järjestyksessä. Kuvassa 4 on esitys tästä. Kuva 4. Ongelma-asettelu Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen selvitys taustalla olevista ongelmista. 1.Cooperation between local administrations in the Murmansk region is only based on the monthly meetings between city mayors and municipal managers. So far this has not lead to any deeper cooperation, nor to building up the strategies at the regional level in order to support economic development. 2.Cooperation between local administrations and the administration of the Murmansk region is meagrely. Also based on the monthly meetings where they concern budget and other extensive matters, there are no strategies or ways for mutual cooperation. The reason for poor cooperation between local administrations either has been the lack of so called partnership or there have not been created models for partnership at all. In addition there should be ways for cooperation in the form of a network, where flow of information and know-how is structured. With the long distances and poor infrastructure this is slight or not existing at all. Furthermore there is hardly any properly functioning internet connection in the local administrations, and by consequence neither any email possibility. That is why there is very little or even no services (rural municipalities) for local economy s needs. 3.At present there is a lot of discussions concerning the international projects in the Murmansk regions and in the Barents Region in general. There are a lot of investments coming to Murmansk in the near future and many different international companies and funding organisations are interested about the region (Northern Dimension Initiative). That will influence to the whole Barents region, particularly to Finnish Lapland because of the Gateway role it has from the EU to Northern Russia. Based on the situation explained above the so-called RNP will also need know-how about international project management. This know-how would help economic life to develop their international projects and regional development as well as cross border cooperation. Taulu 7. Esimerkkihankkeen ongelma-analyysi 31

2.5.2. Tavoiteasettelu Tavoiteanalyysi siirtää suunnittelun toiseen vaiheeseen eli pelkistämisvaiheeseen. Tavoiteanalyysin tarkoituksena on kääntää ongelmapuun kautta löydetyt ongelmat toivotuksi tavoitetilaksi. Tämä tapahtuu tavoitepuu-menetelmän avulla. Kukin ongelma muutetaan sen poistavaksi tavoitteeksi. Tavoitepuun muodostamisen lopputuloksena pitäisi olla samalla yleinen mielikuva siitä, mikä on toivottu tilanne tulevaisuudessa. Toiminnalle asetetut tavoitteet voidaan yleensä jakaa kahteen eri kategoriaan. Pitkän ajan tavoitteet ovat hankkeen toiminnalle asetettuja lopullisia tavoitteita ja kestävän kehityksen takaavia tavoitteita. Ne kuvaavat lopputilannetta, joka on saavutettu hankkeen päättyessä tai joskus hankkeen jälkeenkin. Välittömät tavoitteet (projektin tarkoitus) puolestaan saavutetaan jo hankkeen toiminnan aikana, ja ne toimivat siltana hankkeen lopullisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tähän asetteluun perustuu hankkeen toimintastrategian valinta. Tavoitteiden tulee olla: Realistisia (tarkennetaan siinä vaiheessa kun valitaan hankkeen strategiaa) Tarkennettuja Mitattavissa/määriteltävissä olevia Saavutettavissa olevia Ajallisesti rajattuja Tavoitteiden määrittelyssä käytetään voimakkaita, perusmuodossa olevia verbejä. Tällöin pystytään paremmin erittelemään muutoksen aste ja tuottamaan mitattavia indikaattoreita. Tavoiteanalyysin perusteella tehdään sitten strateginen valinta siitä, mitä projektin kautta/avulla voidaan saavuttaa eli mikä rooli projektilla on koko ongelmakentässä.. Kuvassa 5 esitetään tavoiteasettelu hierarkkisessa järjestyksessä. Kuva 5. Tavoite-asettelu 32

Tavoitepuun tekeminen aloitetaan alhaalta päin muuttamalla määritellyt ongelmat tavoitteiksi. Tässä vaiheessa tulee myös tarkistaa, onko syy-seuraus -suhteet tehty oikein. Myös tavoitteilla on olemassa omat syy-seuraussuhteensa, jotka kääntyvät keinolopputulossuhteeksi. Asioiden pitää kulkea samassa järjestyksessä kuin ongelmapuussa. Jotta tavoitteista saataisiin mahdollisimman realistisia ja myös saavutettavissa olevia, on niiden perustuttava hankkeen käytettävissä oleviin resursseihin. Tästä syystä on tärkeää jo tässä vaiheessa arvioida alustavasti olemassa olevat resurssit, niiden tarve ja saatavuus hankkeeseen. Tavoiteanalyysissä saadaan myös sellaisia tavoitteita, joita ei voida asettaa hankkeen tavoitteiksi. Nämä on kuitenkin kirjattava hankkeen suunnittelumatriisiin kohtaan, tärkeitä edellytyksiä ja olettamuksia, koska analyysillä kartoitetaan ne asiat, joihin hankkeella voidaan tai ei voida vaikuttaa. Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen yleistavoite, projektin tarkoitus sekä esitetyt tulokset. The project overall objective is to influence to the situation where the regional economic life is taking an active role in the development of regional and CB-cooperation. The project contributes to the development of the local economy. Needed for this is to allot a more active role to the regional and CBcooperation. The result will be visible through increasing mutual cooperation by making use of possibilities from partners or even competitors. Therefore attention needs to be paid to the following aspects: Development of local economic life in Murmansk region Influencing the regional economic life in Murmansk region Development CB-cooperation between Finland, local administrations and the administration of the Murmansk region The project purpose is to establish a regional authorities network of partnership (RNP) to promote the local economic development in the Murmansk region and to develop cooperation between local administrations and administration of the Murmansk region. The RNP helps to produce services in cooperation with entrepreneurs, institutions, organizations, administration of Murmansk region and local administrations. The RNP creates flexibility and speed to the actions of the administration of the Murmansk region and the local economy; it enables integration of information and services and it will, in addition, yield more innovations. It transmits versatile information to the administration of the Murmansk region, the local administrations and the local economy. Therefore this network is not just a group of single participants: it will be realised in practice by the concept of the partnership: the individual partners will start to consider each other as fully operating members of the network, who are going to make use of each other s individual possibilities. Result 1 Establishing a network of experts in following fields: 1.1 Networking 1.2 Building up the Partnership 1.3 Local economic development 1.4 International Project Management Result 2 Regional opportunity analysis about CB-cooperation Result 3 Approach for RNP strategy containing models for regional cooperation created Result 4 Dissemination mechanism for the RNP-network Taulu 8. Esimerkkihankkeen tavoitteet ja tulokset 33

2.6. Toimintastrategian valinta Tässä vaiheessa siirrytään suunnittelun kolmanteen päävaiheeseen eli valintavaiheeseen. Valitaan hankkeen strategia ja siihen liittyvät tavoitteet. Tavoiteasettelussa joudutaan ottamaan huomioon useita eri osa-alueita ja muita hankkeita, jotta päästäisiin haluttuun päämäärään. On tehtävä strateginen päätös siitä, miten tavoiteasettelu muodostetaan. Analysoidaan voidaanko olemassa olevilla voimavaroilla vaikuttaa päätavoitteeseen ja edesauttaa lopputulosten saavuttamista vai voidaanko puuttua vain yhden tavoitteen käsittelyyn ja tällä tavoin edesauttaa päätavoitteen saavuttamista. Tällöin muut tavoitteet ovat hankkeen olosuhdetekijöitä, joiden on myös toteuduttava, jotta haluttu muutos saadaan aikaan. Useimmiten hanke on nähtävä eräänä keinona kehittämisstrategian ja rahoitusohjelman tavoitteiden toteuttamisessa. Tällöin muodostuu tavoite-keinosuhde kehittämissuunnittelun ja hankkeiden välille. Strategiset painopisteet auttavat ohjelman päämäärän saavuttamisessa. Seuraavassa kuvassa 6, on esitetty, strateginen valinta tavoitepuuta hyväksikäyttäen. Tässä vaiheessa määritellään hankkeen lopullinen toimiala, koko ja ne tavoitteet, jotka voidaan toteuttaa. Kuva 6. Strategian valinta Millä toimenpiteillä, keinoilla ja panoksilla voidaan saada aikaan haluttu hankkeen päämäärä? Jos hanke voi keskittyä vain yhteen tulokseen, esim. tulos 3, muuttuu se hankkeen päämääräksi. Alkuperäinen päämäärä muuttuu yleiseksi tavoitteeksi, johon voidaan päästä sen jälkeen, kun kaikki tasot on toteutettu. Tummennettu osio kuviossa viittaa siihen, millainen strateginen valinta on tehty hankkeen toteuttamisen suhteen. On määritelty, mitä hankkeen aikana on mahdollista toteuttaa. Hankkeen ulkopuolella jäävä alue tulee olemaan hankkeen kannalta ulkopuolinen tekijä, joka saattaa vaikuttaa hankkeen toteutukseen. Tämän päätöksen jälkeen hankkeen tavoitteet pilkotaan pienimmiksi osa-alueiksi seuraavasti: Yleinen tavoite: 34

Kuvaa tilannetta tai muutosta hankkeen toimintaympäristössä, johon hankkeella halutaan vaikuttaa tai edesauttaa. Tämä voidaan lopullisesti todeta vasta hankkeen päättymisen jälkeen. Yleinen tavoite voi olla riippuvainen useasta eri hankkeesta tai yksittäinen hanke toimii alullepanijana ja vaikutukset on nähtävissä vasta vuosien jälkeen. Yleinen tavoite hankkeelle löytyy yleensä hankekokonaisuuksista muodostuvasta ohjelmaasiakirjasta. Hankkeen päämäärä (tarkoitus): Kuvaa hankkeen aikaansaamaa vaikutusta intressi- ja sidosryhmien näkökulmasta eli sitä muutosta, minkä hanke on saanut aikaan siihen mennessä, kun se päättyy. Kysymys on hankkeen konkreettisesta lopputuloksesta, joita voi olla vain yksi. Tulokset (tuotokset): Kuvaavat niitä yksittäisiä välitavoitteita, jotka on saavutettava hankkeen aikana ja sen päättymiseen mennessä, jotta päämäärä voidaan saavuttaa. Ne ovat hankkeella luotuja palveluja, järjestelmiä, strategioita jne. Tulokset ovat samalla hankkeessa tapahtuvan tekemisen, erilaisten toimintojen, konkreettisia lopputuloksia tai välituloksia. Toimenpiteet: Kuvaavat niitä toimenpiteitä, jotka on tehtävä hankkeen aikana yksittäisten tulosten saavuttamiseksi. Keinot/panokset: Kuvaavat tilannetta, missä toimenpiteet voidaan toteuttaa ja määrittelevät niiden toteuttamiseen vaadittavat resurssit. Hankkeen toteutusstrategian pitäisi vastata kysymykseen: Mitkä toimenpiteet toteutuksessa ovat oleellisia hankkeen onnistumisen kannalta ja miten ne pitäisi toteuttaa? Strategia kuvaa hankkeen toimintamallia ja hankkeesta saatavia hyötyjä. Hankestrategian perustana on hankkeen päämäärän/tarkoituksen valinta ja määrittely. Ne tavoitteet, jotka jäävät strategian ulkopuolelle, ovat ensimmäisiä ulkoisia tekijöitä vaikuttamassa hankkeen onnistumiseen. Hankkeen strategiavalintaa tehtäessä on seuraaviin kysymyksiin saatavat vastaukset: Onko hanke tarkoituksenmukainen toimintaympäristössään? Onko hankkeella vaikuttavuutta yleisen tavoitteen saavuttamiseen? Onko hanke tuloksellinen ja tehokas? Tukeeko hanke "toiminta-ajatusta"? Tukeeko hanke kestävyyteen vaikuttavia tekijöitä? Onko olosuhdetekijöiden ja riskien merkitys strategian onnistumiselle määritelty? Tämän jälkeen tehdään lopullisesti päätös siitä, millä tasolla hanke toteutetaan. Hankkeen suunnittelumatriisi voidaan koota. Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen suunnitelma toteuttamismenetelmästä. The main method of implementation will be to enthuse the partners by making them understand the importance of networking and cooperation in projects by making use of each of the partner s 35

skills rather than working as individuals. Moreover the approach of networking and project management should cause changes in each of the partner s basic professional attitudes. To achieve this it will be necessary to: Familiarise the partners with project working, cross border cooperation, and (international) project management, Analyse the local and regional economic situation in order to discover typical bottle necks, Establish tangible cooperation networks between the partners, created at the regional level and in CBC among the local economic life, Create conditions in order to have the RNP-strategy adopted by project partners, Make the network participate intensively to the development of the local economy by being a link between foreign/domestic investors and the local economy, Make the network provide successions about appropriate sectors of cooperation in the field of economy (based on the regional opportunity analysis). Taulu 9. Esimerkkihankkeen toteuttamisstrategia 2.7. Hankkeen suunnittelumatriisi Hankesuunnittelun kolmannessa vaiheessa siirrytään hankkeen logiikan määrittelemiseen. Edellä kuvattujen vaiheiden jälkeen siirrytään varsinaiseen hankkeen suunnitteluvaiheeseen, jossa lähdetään rakentamaan hankkeen sisäistä logiikkaa. Hankkeelle luodaan suunnittelumatriisi, jolla varmistetaan, onko hanke oikein määritelty ja suunniteltu. Hankkeen toteutuksessa matriisi on tärkeä työväline seurantaa, valvontaa ja arviointia varten. Siinä muodostetaan tiivistelmä toteutettavasta hankkeesta ja liitetään yhteen joukko läheisesti toisiinsa kuuluvia tekijöitä. Suunnittelumatriisin avulla vastataan seuraaviin kysymyksiin: Miksi hanke toteutetaan? Mikä on hankkeen tarkoitus? Miten tarkoitukseen päästään, mitä tuloksia/tuotoksia on saatava aikaan? Mitkä ulkoiset tekijät ovat elintärkeitä hankkeen onnistumisen kannalta? Miten hankkeen onnistumista voidaan arvioida? Milloin tietyt toimenpiteet on saatettava loppuun? Mistä ja miten löydetään mittarit hankkeen onnistumisen määrittämiseksi? Hankkeen suunnittelumatriisia voidaan hyödyntää hankkeen kaikissa vaiheissa. Se muodostaa perusrakenteen, jota käytetään ja seurataan läpi koko projektisyklin. Sitä käytetään pohjana yksityiskohtaisessa suunnittelussa ja budjetoinnissa. Seurantasuunnitelmia ja johtamisen keinoja voidaan kehittää suunnittelumatriisin avulla. 2.7.1. Suunnittelumatriisin luominen Suunnittelumatriisin ensimmäisessä sarakkeessa (katso työpohja 4), Tiivistelmä, tavoitteista ja toimenpiteistä, määritellään tavoitteiden, tulosten ja toimintojen eri tasot. Toisessa sarakkeessa, Mittarit, määritellään tavoitteet, tulokset ja toiminnot, jotka on määritelty todellisten mittareiden avulla. 36

Kolmannessa sarakkeessa, Keinot ja lähteet vahvistamiselle, esitetään informaation lähteet, jotka ilmaisevat miten ja missä tavoitteet, tulokset ja toimenpiteiden toteutuminen voidaan tarkistaa ja vahvistaa. Neljännessä sarakkeessa, Tärkeitä edellytyksiä ja olettamuksia (riskit), ilmaistaan niitä ulkoisia tekijöitä edellytyksinä tai oletuksina, jotka vaikuttavat hankkeen toimintaan, mutta eivät kuitenkaan ole hankkeen kautta hallittavissa. Tiivistelmä tavoitteista Mittarit Keinot ja lähteet vahvistamiselle ja toimenpiteistä Yleinen tavoite, johon Millä voidaan mitata Millä tavoin mittareiden hankkeella halutaan yleisen tavoitteen saavuttamista? oikeellisuus voidaan vaikuttaa: tapahtuu tarkistaa? hankkeen jälkeen Hankkeen päämäärä/ Millä voidaan mitata Millä tavoin mittareiden tarkoitus, joka on saavutettu, hankkeen päämäärän oikeellisuus voidaan kun hanke on päät- saavuttamista? tarkistaa? tynyt Tulokset, jotka on saavutettava Miten voidaan todeta, Millä tavoin mittareiden hankkeen aikana että tulokset tai tuotok- oikeellisuus voidaan set on saavutettu? tarkistaa? Toimenpiteet, jotka on hankkeen aikana tehtävä Millä panoksilla voidaan toimenpiteet suorittaa? Työpohja 4. Hankkeen suunnittelumatriisi Mitä keinoja on olemassa panosten käyttämiseksi? Tärkeitä edellytyksiä ja olettamuksia Onko olemassa tekijää, joka vaikuttaa yleisen tavoitteen aikaan saamaan muutokseen? Onko olemassa ulkopuolista tekijää, joka vaikuttaa yleisen tavoitteen toteutumisessa? Onko olemassa ulkopuolista tekijää, joka vaikuttaa päämäärän saavuttamiseen? Onko olemassa hankkeen ulkopuolista tekijää, joka vaikuttaa tuloksien tai tuotosten saavuttamiseen. Lähtötilanne: Matriisia rakennettaessa on huomattava keino-lopputulossuhde: resurssien muuttaminen panosten avulla toimenpiteiksi ja niiden vaikutus tuloksina, jotka ovat puolestaan perusvaatimuksia päämäärän saavuttamiseksi, mikä vastaavasti on edellytyksenä yleisen tavoitteen saavuttamiseksi. Alla olevalla kuvalla (kuva 7), voidaan vielä kuvata eri osa-alueiden keskinäistä suhdetta ja logiikkaa. 37

Kuva 7. Matriisin logiikka Yleiset tavoitteet Logiikka Indikaattorit Tarkistettavuus Olosuhdetekijät Yksityiskohtainen budjetti Toimenpideluettelo Vastuun jakaminen Keinot Kustannukset Valvonta suunnitelma Ehdot Etc. Projektin päämäärä Välitulos/ tuotos Toimenpiteet 1. Aluksi määritellään ne tavoitteet, jotka eivät kuuluu projektiin tai interventioon (1. sarake), mutta ovat kuitenkin tärkeitä kun valitut tavoitteet aiotaan toteuttaa. 2. Asetetaan nämä tavoitteet ulkoisiksi tekijöiksi. 3. Identifioidaan muut ulkoiset tekijät, jotka eivät kuulu kuvioon, mutta ovat kuitenkin tärkeitä onnistumisen kannalta. 4. Asetetaan ulkoiset tekijät järjestykseen niiden tärkeyden mukaan ja sen mukaan kuinka ne voivat olla toteutuskelpoisia. 5. Seuraavaksi tehdään johtopäätökset edellytyksistä: poimitaan erilleen ulkoiset tekijät asetetaan ulkoinen tekijä joko edellytykseksi tai ehdoksi järjestellään interventio tarvittaessa uudelleen 6. Tarkistetaan kaikki neljä eri tasoa aloittaen ehdoista, mikäli intervention logiikka on täydellinen ja looginen. Seuraavassa esitetään esimerkkihankkeen interventiologiikka. 38

Intervention logic The regional economic life takes an active role in the development of regional and CB-cooperation To establish regional authorities network of partnership to promote the local economic development Result1. Establishing a network of experts in the following fields: 1.1 Using the possibilities of the network 1.2 Creation of partnership 1.3 Development of the local economy 1.4 Managing of international projects Result 2 Regional opportunities analysis about CB-cooperation Result 3 Approach for RNP (= regional network partnership) strategy containing models for regional cooperation created Result 4 Dissemination mechanism for RNP-network Taulu 11. Esimerkkihankkeen interventiologiikka 2.7.2. Hankkeen mittareiden asettaminen Mittareiden ensisijainen tavoite on määritellä tavoitteiden sisältö. Ne ovat suunnittelumatriisin ensimmäisen sarakkeen todentamista operatiivisella tasolla ja näin ollen ne esittävät ensimmäisen sarakkeen eri tasot laadullisina ja/tai määrällisinä tekijöinä. Ne antavat keinoja asioiden mittaamiseksi. Mittarit ovat usein toiminnallisia kuvauksia, jotka tuovat esille tavoitteiden, päämäärän, tulosten ja toimenpiteiden sisällön. Niiden avulla tarkastellaan hankkeen päämäärän ja tulosten luotettavuutta ja soveltuvuutta. Lisäksi voidaan objektiivisesti tarkastella hankkeen päämäärää, tuloksia ja toimenpiteitä sekä arvioida hanketta kokonaisuudessaan. Mittareiden tulisi olla: Kvantitatiivisesti ja kvalitatiivisesti tarkoin määriteltyjä Olennaisia ja todellisia Toisistaan riippumattomia; jokaisen mittarin tulisi nojata yhteen tavoitteeseen, päämäärään tai tulokseen Tarkistettavia, perustua hyväksyttävään informaatioon (missä ja milloin) Hyvä mittari antaa mitattavan tuloksen aina suoraan. Jos suora mittaaminen on mahdotonta, on pyrittävä löytämään lähin mahdollinen keino. Mittarit määritellään erittelemällä jokaista toimenpidettä, jokaista tulosta ja jokaista hankkeen päämäärää ja yleistä tavoitetta varten: Kohderyhmä(t): Kuka hyötyy hankkeesta? Laatu: Kuinka/mitä kohderyhmä hyötyy? Määrä: Kuinka paljon kohderyhmä hyötyy? Paikka: Missä kohderyhmä hyötyy? Aika/kesto: Milloin kohderyhmä hyötyy? Tärkeää on määritellä muutamia mittareita, jotka yhdessä tuottavat todellista informaatiota liittyen tavoitteen, päämäärän, tarkoituksen tai tulosten toteuttamiseen. 39

Mittareiden objektiiviselle vahvistamiselle, todentamiselle, on oltava olemassa tiedon lähteet, jotta saataisiin oikeaa informaatiota liittyen päämäärään ja tuloksiin, jotka on tehty toiminnallisiksi mittareiden avulla. Lähteitä voi löytää sekä hankkeen ulkopuolelta (on tiedettävä, kuinka saa oikeuden informaatioon, joka on toisten hallitsemaa) että sisäpuolelta (on suunniteltava toimenpiteet, joilla kehitetään lähteitä). Lähteiden tulee tuottaa informaatiota, joka on todellista ja hyväksyttävää. Lähteet tulisi varmistaa ja luoda valmisteluvaiheen aikana, jolloin hankkeen päämäärä ja tulokset asetetaan. Toteutuksen aikana niitä voi kehittää lisää. Useimmiten tarvittava tieto saadaan hankkeen omassa seurannassa ja toiminnassa erilaisista etenemisraporteista, tilitystiedoista, viranomaistilastoista, opetustilastoista ja läsnäolotilastoista. Tarvittavaa tietoa keräävät projektiorganisaatio, eri yhteistyökumppanit, viranomaiset ja ulkopuoliset arvioijat. Tietoa syntyy paljon. Olennaista onkin sen kokoaminen tarkoituksenmukaisella tavalla. Seurantatiedon keräämisrytmi riippuu mitattavasta asiasta. Se voi olla kuukausittain, neljännesvuosittain tai vuosittain. Joka tapauksessa mittareiden todentamiseen kuluu aikaa ja samalla rahaa. Todentaminen ei synny itsestään. Työpohjaa 5 voidaan käyttää apuna mittareiden määrittelyssä. Saadut mittarit siirretään matriisiin toiselle sarakkeelle kukin kuvaamaan sitä tuotosta ja tavoitetta, jota ne mittaavat. Erityisesti tuotos- ja tulostasolla on hyvä käyttää apuna numerointia, kirjainta tai muuta tunnusta. Näiden avulla voidaan seurata, mitä tulosta tai tuotosta kukin mittari osoittaa. Mitattava tavoite/ tuotos Määrällinen mittari (kuinka paljon?) Laadullinen mittari (kuinka/ mitä?) Kohderyhmät (kuka/ketkä?) (mis- Paikka sä?) Aika/kesto (milloin?) Työpohja 5. Mittareiden määrittäminen Toiminnallisten kuvausten tulisi antaa vastaus seuraaviin kysymyksiin: Mikä on intervention tuote? (esim. tietty määrä syviä kaivoja) Kuinka se on toteutettu ja maksettu? (esim. ulkoinen rahoittaja maksaa materiaalin ja paikallinen väestö yhdessä alueellisen asiantuntijan kanssa tekee rakennustyöt) Pitkällä tähtäimellä arvioidaan kaivon "toimivuutta" ja vastaavuutta alueelliseen tarpeeseen. Minkä ajanjakson sisällä tuote on valmis?( esim. vuonna 2006 kaikki 27 kaivoa ovat valmiita) Mikä on se kohderyhmä, joka hyötyy tuotteesta? (esim. ne 12 kylää joilla ei ole tarpeeksi syviä kaivoja) Hyvän indikaattorin määrittämisessä voidaan käyttää seuraavia määritelmiä: todellinen: indikaattori heijastaa tavoitteiden olennaista sisältöä täsmällisillä termeillä tavoiteorientoutunut: means-ends-suhde matriisin eri tasojen välillä on riittävä suhteessa laatuun ja aikaan saavutettaessa seuraava taso vakuuttava: saadut muutokset voidaan katsoja johtuvan projektista 40

riippumaton: muuttuu sen mukaan, millä tasolla se on riippumatta välittömästi alapuolella olevasta, jolloin on mahdollista suoraan määritellä se aste, jolla tavoite on saavutettu ja kuitenkin melko riippumattomana suhteessa tehtyihin panoksiin nähden Kuinka indikaattorit määritellään? 1. Erittele jokaista toimenpidettä, jokaista tulosta ja jokaista projektin päämäärää ja yleistä tavoitetta varten: laatu: kuinka/mitä? määrä: kuinka paljon? kohderyhmä(t): kuka? paikka: missä? aika/kesto: milloin? Määritellään indikaattoreiden tavoitteellinen arvioitavuus ja niiden tulisi kuvailla projektin tarkoitusta liittäen mukaan käsitteen kestävä hyöty kohderyhmälle (muistettava, että projektin tarkoitus on itse asiassa intervention sydän). Seuraavat elementit tulee olla mukana indikaattoreissa: a) tuote vastaa projektin tarkoitusta b) tapa miten se on tuotettu ja maksettu c) kohderyhmät, joiden on määrä hyötyä siitä d) aika, milloin kohderyhmät saavat hyödyn Seuraavat kysymykset tarkentavat indikaattoreiden luonnetta. Miksi indikaattorit on määriteltävä? Millaiset kriteerit indikaattoreiden tulisi täyttää? Onko olemassa vain yksi indikaattori tavoitetta, tulosta jne. kohden? Onko aina mahdollista löytää indikaattori? Voidaanko kaikki tavoitteet, tarkoitus ja tulokset tehdä toiminnalliseksi indikaattoreiden avulla? Tarkoituksena on: selventää kehitystavoitteita, projektin tarkoitusta, tuloksia ja toimenpiteitä tehdä mahdolliseksi objektiivinen projektin johtaminen tehdä mahdolliseksi objektiivinen seuranta ja evaluointi Indikaattoreiden tulisi olla: kvantitatiivisesti ja kvalitatiivisesti tarkoin määriteltyjä oleellisia ja todellisia toisistaan riippumattomia; jokaisen indikaattorin tulisi nojata yhteen tavoitteeseen, päämäärään tai tulokseen tarkistettavia, perustua hyväksyttävään informaatioon (missä ja milloin) Usein on tärkeää määritellä muutamia indikaattoreita jotka yhdessä tuottavat todellista informaatiota liittyen tavoitteen, tarkoituksen tai tulosten toteuttamiseen. Hyvä indikaattori määrittelee aina suoraan. Esim. kasvanut tuotanto on mitattu yhdistämällä eri satotuloksia. Jos suora mittaaminen on mahdotonta, on tarve löytää lähin indikaattori. Esim. viljelijöiden tulo kasvaa, joka parantaa elinoloja. Joskus on vaikeaa tehdä niistä toiminnallisia, mutta aina tulisi pyrkiä löytämään tällainen indikaattori. Kaikki parannukset ovat arvokkaita ja siten helpottavat objektiivista johtamista, kontrollointia ja evaluointia. Minkä takia on oltava olemassa tarkistamisen lähteet? tuloksiin, jotka on tehty toiminnallisiksi indikaattoreiden avulla Jotta saataisiin oikeaa informaatiota liittyen päämäärään ja Mistä tarkistamisen lähteitä Projektin ulkopuolelta: on tiedettävä kuinka saa oikeuden voi löytää? informaatioon, joka on toisten hallitsemaa Projektin sisältä: suunniteltava toimenpiteet, joilla kehitetään lähteitä Millaisia kriteerejä lähteille Lähteiden tulee tuottaa informaatiota, joka on todellista ja 41

asetetaan? hyväksyttävää Missä vaiheissa lähteet tulisi Valmisteluvaiheen aikana, jolloin projektin päämäärä ja tulokset asetetaan. Toteutuksen aikana niitä voidaan kehittää lisää. perustaa? LÄHDE? Taulu 13. Indikaattorit ja niiden todentaminen Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen indikaattorit. Intervention logic Objectively verifiable indicators of achievement The regional economic life takes an active Tangible cooperation network created at the role in the development of regional and CBcooperationomic regional level and in CBC among the local eco- life To establish regional authorities network of partnership to promote the local economic development Result1. Establishing a network of experts in the following fields: 1.1 Using the possibilities of the network 1.2 Creation of partnership 1.3 Development of the local economy 1.4 Managing of international projects Result 2 Regional opportunities analysis about CBcooperation Result 3 Approach for RNP (= regional network partnership) strategy containing models for regional cooperation created Result 4 Dissemination mechanism for RNP-network 1.Creating the competent expert group 1.1. Development and organisation of a specialised course on International Project Management, networking, partnership and development of the local economy 1.2. Training partner s institutions staff 2.Analysis of regional opportunities 3.Developing an approach for RNP strategy 4.Dissemination of the results Taulu 14. Esimerkkihankkeen mittarit -The RNP strategy adopted -Regional contract (deed of establishment) is effective -The network has started local economic development by acting as an intermediary in between foreign/domestic investors and local economy. -Companies and institutions interested to use service and information provided by the RNP network 15 initiatives have been developed during the project -18 officers of regional and local administrations have been trained in fields mentioned at sub results -The trainees have been learnt to work efficiently in regional development. -The trainees will know how to apply learned skills - The basis for RNP has formed The analysis report contains recommendations concerning CBC-action for network partners, public organizations and business life -Trainees are involved in preparation -Strategy paper for officers in local administrations and Murmansk regional administration -Provides the guideline for partnership and network building in Murmansk region -Provides three models for regional cooperation for function of the RNP network -Targeted to the local economy -Discussion group site in use at the newspaper, information and training material from the local offices available -Three different models for dissemination tested until the end of the project Means -1 project manager FI -2 staff RU and FI -8 Finnish expert -2 Russian expert -2 additional expert for consultation and evaluation -18 officers from Murmansk region - 18 computer equipments to the trainees - 1 set of office equipments to the Russian partner - travel expencies 42

2.7.3. Hankkeen olosuhdetekijöiden ja riskien määrittely Matriisin neljännen sarakkeen tarkoituksena on toimintaan vaikuttavien olosuhdetekijöiden ja riskien määrittäminen. Ne ovat ratkaisevassa asemassa hankkeen toteutuksen kannalta, mutta eivät kuitenkaan ole hankkeen hallittavissa. Tässä työvaiheessa käytetään apuna työpohjaa 6. Edellytyksiä määriteltäessä on huomattava, että olosuhdetekijät ja riskit ilmoitetaan samalla tavalla kuin tavoitteet eli positiivisessa muodossa ja niistä kirjataan vain loogisesti tärkeät. Ne esitetään sellaisena toiminnallisena yksityiskohtana mahdollisten mittareiden kanssa, jotta voidaan heti nähdä, mitkä olosuhdetekijät ovat olemassa. Löydetyt riski- ja olosuhdetekijät merkitään hankkeen suunnittelumatriisin (työpohja 4) neljänteen sarakkeeseen siten, että hankkeen tuloksiin ja tuotoksiin vaikuttavat tekijät kirjataan samalle riville toimenpiteiden kanssa. Vastaavasti päämäärään vaikuttavat tekijät kirjataan tuotosten ja tulosten tasolle jne. Jos hankkeelle löytyy paljon tekijöitä, joiden on oltava olemassa ennen toimenpiteiden aloittamista, ne voidaan esittää ns. lähtötilanne-ehtona, joka voidaan kirjata erillisenä toimenpidetason sarakkeeseen tai tekemällä lähtötilanteelle oma ruutu neljänteen sarakkeeseen. Riski- ja olosuhdetekijät, jotka oltava olemassa Onko olemassa taloudellisia riski- ja olosuhdetekijöitä, jotka ovat elintärkeitä hankkeen toteutukselle? Onko olemassa hankkeen teknisen toteutuksen näkökulmasta riski- ja olosuhdetekijöitä, jotka ovat elinehto hankkeen toteutukselle? Onko olemassa hankkeen institutionaalisia riski- ja olosuhdetekijöitä, jotka ovat elinehto hankkeen toteutukselle? Onko olemassa ympäristöllisiä riskija olosuhdetekijöitä, jotka ovat elintärkeitä hankkeen toteutukselle? Onko olemassa sosiaalisia ja kult- Yleisen tavoitteen saavuttamiseksi Hankkeen päämäärän saavuttamiseksi Hankkeen tulosten saavuttamiseksi Toimenpiteiden loppuunsaattamiseksi 43

tuurillisia riski- ja olosuhdetekijöitä, jotka ovat elinehto hankkeen toteutukselle? Onko olemassa muita riski- ja olosuhdetekijöitä, jotka ovat elinehto hankkeen toteutukselle? Työpohja 6: Hankkeen riskien ja olosuhdetekijöiden arvioiminen Olettamusten perusmuotoilu on Jos.niin. Olettamukset määrittävät toimintaympäristöön ja tulosten kestävyyteen liittyvät asiat. Ne ovat tekijöitä, joita projektin johto ei voi tai tietoisesti ei halua kontrolloida. Joka tapauksessa ne ovat projektin omien toimenpiteiden ulkopuolella eli projekti ei toimi niiden määrittämissä kysymyksissä. Kuitenkin ne ovat olennaisia projektin onnistumiselle, sille välttämättömiä ehtoja. Erityisen tärkeitä ovat olettamukset ylemmällä tasolla eli tasoilla tuloksista projektin tarkoitukseen. Niihin liittyvät projektin menestystekijät. Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen oletukset ja riskit. Intervention logic The regional economic life takes an active role in the development of regional and CB-cooperation Assumptions & Risks To establish regional authorities network of partnership to promote the local economic development Result1. Establishing a network of experts in the following fields: 1.1 Using the possibilities of the network 1.2 Creation of partnership 1.3 Development of the local economy 1.4 Managing of international projects Result 2 Regional opportunities analysis about CB-cooperation Result 3 Approach for RNP (= regional network partnership) strategy containing models for regional cooperation created Result 4 Dissemination mechanism for RNP-network 1.Creating the competent expert group 1.1. Development and organisation of a specialised course on International Project Management, networking, partnership and development of the local economy 1.2. Training partner s institutions staff 2.Analysis of regional opportunities 3.Developing an approach for RNP strategy -The local economy in the Murmansk region will change. Risks: -Partners aren t committed to work continuously in further developing of the local economy -The staffs in municipality administrations are changed often -Partners are committed by allocating resources participating to the project activities Risk -Staff training programme isn t recognised by the respective decision-making bodies at the regional and local authorities and administrations. -Staff / Trainees aren t open and motivated for training. -Participants have some experience and knowledge of basic English -Partners are committed by allocating resources participating to the project activities Risks: 44

4.Dissemination of the results Taulu 16. Esimerkkihankkeen olettamukset ja riskit -Staff / Trainees haven t time to participate in (re)training -The examination differences between trainees are large -Participants should have experience and knowledge of basic English -Regional engagement at municipalities and region administration Seuraavat kysymykset kuvaavat oletusten ja riskien (olosuhdetekijät) perusteita. Miksi esitellä tai tuoda esiin olosuhdetekijät? Kuinka tärkeitä olosuhdetekijät ovat? Kuinka identifioida olosuhdetekijät? Milloin ulkoisesta tekijästä tulee olosuhdetekijä? Mitä tehdä, jos tärkeästä olosuhdetekijästä tulee killer assumptions? Interventiologiikka ei koskaan pysty täyttämään koko käsiteltävää todellisuutta. Ulkoisilla tekijöillä on kuitenkin usein tärkeä vaikutus intervention tai projektin onnistumiseen ja siksi niiden pitäisi olla huolella identifioitu ja ottaa huomioon. Olosuhdetekijät vaikuttavat tai jopa määrittelevät tulosten toteutumisasteen, projektin päämäärän tai tavoitteet. Jo suunnitteluvaiheessa nämä ulkoiset tekijät on tiedettävä ja arvioitava mikäli ne toteutuvat. Osa tavoitepuun tavoitteista saattavat olla olosuhdetekijöitä. Muita olosuhdetekijöitä tulee ilmi kun keskustellaan asiantuntijoiden ja kaikkien osapuolten kesken. Ulkoiset tekijät tulee aina tarkistaa niiden tärkeyden mukaan suhteessa intervention onnistumiseen. Jos ne on tärkeitä ja jos ne on mahdollista liittää interventioon, tulisi ne pitää edellytyksinä. Hylkää tai uudelleen muotoile projekti, lisää tulostavoitteita tai muotoile uudelleen projektin päämäärä. Kuinka muotoilla olosuhdetekijät? Olosuhdetekijät voidaan muotoilla niin positiivisessa kuin negatiivisessa muodossa muistettava muotoilla siinä tasossa kuin se halutaan toteuttaa tarkistaminen mahdollista. Millä tasolla matriisia olosuhdetekijät tulisi liittää? Mitä tarkoittaa lähtötilanne? (precondition) LÄHDE? Taulu 17. Kysymykset olettamuksiin ja riskeihin Olosuhdetekijät linkittävät interventiologiikan eri tasot toisiinsa. Tästä syystä ne tulisi ottaa mukaan sopivalle tasolle. Oikean tason löytäminen riippuu siitä mille tasolle se vaikuttaa eli yleiseen tavoitteeseen, päämääriin tai tuloksiin. Lähtötilanne on ulkoinen tekijä, jonka on toteuduttava ennen kuin intervention toimenpiteet voidaan toteuttaa Hankkeen kestävyys ja pitävyys on yleinen, keskeinen tavoite. Olettamusten tasolla on siihen kiinnitettävä huomiota, koska kestävyyteen liittyvät olettamukset usein ratkaisevat hankkeen onnistumisen toimintaympäristössään. Seuraavanlaiset olettamukset liittyvät kestävyyteen projektilla on poliittinen tuki käytössä oleva teknologia soveltuu hankkeen ympäristöön koordinoivalla organisaatiolla on vakiintunut asema ja riittävä hallinnollinen kyky hankkeiden hallinnoimiseen hanke on taloudellisesti toteuttamiskelpoinen hankkeessa on huomioitu sosiokulttuuriset ja tasa-arvoon liittyvät kysymykset ympäristökysymykset on huomioitu, mikäli mahdollista 45

Olettamuksia määritettäessä ja muotoiltaessa tulee käyttää seuraavassa esitettävää olettamusten tarkistussilmukkaa ja sen mukaan tarvittavat olettamukset liitettävä suunnittelumatriisiin. Olettamuksilla on suuri merkitys suunnitteluvaiheessa hankkeen muotoilulle. Siksi niiden luonne ja merkitys tulisi tarkistaa ennen suunnittelun jatkamista. Seuraava asetelma kuvaa olettamusten tarkistamista ja sen vaikutusta. Onko olettamus tärkeä? Kyllä Ei Toteutuuko olettamus? Varmasti Älä liitä matriisiin Todennäköisesti Liitä olettamuksena Epätodennäköisesti Onko projektia mahdollista muokata olosuhdetekijään vaikuttamiseksi? Kyllä Ei Muotoile projekti uudelleen: lisää toimenpide tai muokkaa tarkoitusta TAPPAJA Projekti toteuttamiskelvoton Kuva 8. Olettamusten tarkistaminen Tarkistussilmukan logiikka on siinä, että varmasti toteutuvat olettamukset on huomioitava jo hanketta suunniteltaessa, koska ne ovat osa hankkeen toimintaympäristöä. Todennäköisesti toteutuvat olettamukset liitetään suunnittelumatriisiin, koska niiden realisoitumiseen on varauduttava tai ne ovat ennakkoehtona hankkeelle. Epätodennäköisesti toteutuva olettamus voi muodostua esteeksi hankkeen toteutumiselle mikäli hanketta ei voi muokata uudelleen. 2.7.4. Suunnittelumatriisin tarkistaminen 46

Suunnittelumatriisin eri lohkojen täytyttyä siirrytään tarkistamaan matriisin sisäistä logiikkaa. Loogisuuden tulee olla voimassa sekä vaakasuoraan että pystysuoraan. Tarkistuksen kohteena ovat kysymykset onko pystysuora logiikka täydellinen ja täsmällinen ovatko mittarit ja tiedonlähteet saavutettavia ja luotettavia ovatko ennakkoehdot realistisia ovatko olettamukset realistisia ja kattavia ovatko riskit hyväksyttäviä onko menestymisen mahdollisuus riittävän suuri onko laatutekijät otettu huomioon ja muutettu mikäli mahdollista aktiviteeteiksi, tuloksiksi ja olettamuksiksi oikeuttavatko hyödyt hankkeen kustannukset tarvitaanko lisäselvityksiä Tämä tarkistus tulisi tehdä partnerien yhteisen suunnitteluseminaarin yhteydessä tai joskus tarvittaessa ulkopuolisten asiantuntijoiden toimesta. Seuraava taulu antaa suuntaviivat sisäisen loogisuuden tarkistamiselle. Interventiologiikka Objektiivisesti mitattavat mittarit Tiedon lähteet Olettamukset ja riskit Yleistavoite, pitkän aikavälin sosiaaliset ja taloudelliset, toimialoittaiset tai kansallisten ohjelmien tavoitteet, joihin projekti myötävaikuttaa Mikä on toivottu tilanne tulevaisuudessa Projektin tarkoitus: Projektin keskeinen tavoite, joka tuotetaan hyödynsaajille tai instituutioille. Se määrittelee projektin menestymisen. Mitä projekti pyrkii saavuttamaan päättymiseensä mennessä. Tulokset: Tavoitteiden alin taso. Palvelukset tai tuotteet, jotka projekti tuottaa intressiryhmille. Mitä on oltava saavutettavissa projektin toteuttamisvaiheen aikana. Esittää välietappien perustan. Täsmennä yleistavoitteelle mittarit hyvän mittarin kriteerien mukaisesti. Määrä Miten paljon tai kuinka monta? Laatu Mitä? Kohderyhmä Kuka? Ajankohta Aloitusaika ja kesto? Paikka Missä? Määrittele projektin tarkoitukselle mittarit hyvän mittarin kriteerien mukaisesti. Määrä Miten paljon tai kuinka monta? Laatu Mitä? Kohderyhmä Kuka? Ajankohta Aloitusaika ja kesto? Paikka Missä? Määrittele tuloksille mittarit hyvän mittarin kriteerien mukaisesti. Määrä Miten paljon tai kuinka monta? Laatu Mitä? Kohderyhmä Kuka? Ajankohta Aloitusajankohta ja kesto? Paikka Missä? Kuvaile mistä ja missä muodossa löytyy tieto yleistavoitteen saavuttamisesta: Kuvaile mistä ja missä muodossa löytyy tieto projektin tarkoituksen toteutumisesta: Kuvaile mistä ja missä muodossa löytyy tieto tulosten saavuttamisesta: Ulkoiset tekijät, jotka ovat tärkeitä projektin tarkoituksen toteutumiselle. Kokoaa tekijät, joita projekti ei voi tai ei halua kontrolloida. Ovat tekijöitä, joihin projekti ei puutu, mutta sen tulee tarkkailla. Ulkoiset tekijät, jotka ovat tärkeitä projektin tulosten toteutumiselle. Kokoaa tekijät, joita projekti ei voi tai ei halua kontrolloida. Ovat tekijöitä, joihin projekti ei puutu, mutta sen tulee tarkkailla. 47

Aktiviteetit: Konkreettiset tehtävät, jotka on suoritettava tulosten aikaansaamiseksi. Resurssit: Työmäärä (pv/kk/v) paikalliset/ ulkoiset asiantuntijat Materiaalit Koneet, laitteet, työkalut Jne. LÄHDE? Taulu 18. Suunnittelumatriisin tarkistaminen Kustannukset: Inhimilliset fyysiset resurssit ja Ulkoiset tekijät, jotka ovat tärkeitä projektin aktiviteettien toteutumiselle. Kokoaa tekijät, joita projekti ei voi tai ei halua kontrolloida. Ovat tekijöitä, joihin projekti ei puutu, mutta sen tulee tarkkailla. Ennakkoehdot Yksinkertainen tapa testata logiikkaa kirjoituspöytätyönä on edetä seuraavat vaiheet ja vastata kysymyksiin: (The Guidelines For Project Planning, Monitoring and reporting, Ministry for Foreign Affairs of Finland) Jos esitetyt aktiviteetit on toteutettu ja olosuhdetekijät ovat voimassa, onko mahdollista saada aikaan suunnitellut tulokset? Näyttääkö realistiselta, että asetetut tulokset voidaan saavuttaa? Jos tulokset saavutetaan, onko todennäköistä, että sidosryhmät ryhtyvät käyttämään niitä? Onko todennäköistä, että sidosryhmien vastaanotto johtaa projektin tarkoituksen toteutumiseen ja että olettamukset pitävät paikkansa annetussa ajassa? Jos projektin tarkoitus saavutetaan, onko mahdollista mitata ja löytää merkkejä osoittamaan projektin tarkoituksen johtavan yleistavoitteiden toteutumiseen? Edelleen onko tämä mahdollista olosuhdetekijöiden voimassa ollessa? Mikäli mikä tahansa vastaus oli kielteinen projektin logiikka on jotenkin epäjohdonmukainen ja vaatii tarkistamista. Mikäli aktiviteetit eivät riittäneet tuottamaan aiottuja tuloksia, ne pitäisi tarkistaa: aktiviteetteja voidaan muotoilla uudelleen, uusia aktiviteetteja voidaan kehittää tai joitakin aktiviteetteja voidaan poistaa. Mikäli sidosryhmät eivät näytä hyötyvän projektin tuottamista palveluista tai tuotteista, tuloksia tulee muotoilla uudelleen, jotta ne heijastavat aiottujen edunsaajien tärkeysjärjestystä, tarpeita ja motivaatiota. Jos sidosryhmien palaute ei vaikuta tyydyttävältä projektin tarkoituksen saavuttamiseksi, projektin tarkoitusta on muutettava tai lisättävä uusia tuloksia. 48

Mikäli on vaikeata osoittaa yhteyttä projektin tarkoituksen ja yleistavoitteen välillä on todennäköisintä, että yleistavoite on liian yleinen ja epämääräinen. Joka tapauksessa tulisi olla mahdollista määritellä ainakin joitakin merkkejä osoittamaan, että hankkeen ansiosta on ollut ainakin jotakin liikettä kohti pitemmän aikavälin toivottua tilannetta. Ellei näin ole yleistavoite tulee tarkistaa. Voimavarat tulisi määritellä vasta sitten, kun logiikan johdonmukaisuus on varmistettu. 2.8. Toimenpiteiden ajoitus Toimenpiteiden ajoitus, hankkeen resurssien suunnittelu sekä budjetointi kattavat hankesuunnittelun viimeisen vaiheen eli täsmentämisen ja toiminnaksi muokkaamisen. Toimenpiteiden ajoitus eli saattaminen aikataulun muotoon alkaa tärkeimpien toimintojen listauksella. Se on yhteenveto siitä, mitä hankkeen aikana on toteutettava (saatava toimenpidetasolla aikaan), jotta voidaan saavuttaa sille asetetut vaatimukset. Listaa tehtäessä on aina muistettava: Käytettävissä olevat resurssit: henkilö-, raha-, laite-, jne. resurssit Millä tavoin kukin toimenpide edesauttaa tulosten saavuttamista, ja mitkä olosuhdetekijät tukevat sitä Riskit ja epävarmuustekijät, jotka voivat vaikuttaa toimenpiteiden toteutukseen Hankkeelle asetettu tai asetettava päättymisajankohta Sen jälkeen toiminnot pilkotaan pienemmiksi, helpommin hallittaviksi osiksi ja selvitetään toimintojen ja tehtävien keskinäinen järjestys ja riippuvuus toisiinsa nähden. Toimenpiteiden pilkkomisen tavoitteena on jakaa hanke selviin vastuukokonaisuuksiin ja osahankkeisiin (komponentteihin) jakaa hanke omiksi osa-aikatauluiksi, joihin on merkitty niiden keskinäiset riippuvuussuhteet luoda puitteet kustannusohjaukselle määrittelemällä seuraavat kustannuskohteet luoda hanketyöskentelylle hierarkkinen jäsentely ja koodaus integroida ajallinen ja taloudellinen suunnittelu Seuraavaksi tulee määrittää kunkin toiminnon ja tehtävän aloitus, kesto ja lopetus. Hankkeen etenemisen mittaamiseksi haetaan tai määritellään mittarit tai osatavoitteet. Tehtävät jaetaan ja varataan niihin tarvittavat resurssit. Laaditaan lista hankkeen aikana suoritettavista tärkeimmistä toiminnoista, joilla voidaan saavuttaa asetetut tavoitteet. WBS:n käyttö toimenpiteiden yksityiskohtaisessa määrittelyssä WBS (Work Breakdown Structure) on helppo työväline toimenpiteiden ositukseen ja sen kautta tehtävien yksityiskohtaiseen määrittelyyn. Perusidea on sama kuin jo aikaisemmin muodostettaessa ongelma- ja tavoiteasettelua. Toimenpiteet pilkotaan pienemmiksi osiksi niin pitkälle kuin mahdollista. Yksinkertaistetaan, mikä helpottaa työjärjestyksen tekemistä ja tekee toimenpiteet helpommin hallittaviksi. Perustekniikka on pilkkoa toiminnot pienemmiksi kokonaisiksi toiminnoiksi siten, että päädytään yksittäisiin tehtäviin. Sen jälkeen jokainen yksittäinen tehtävä määritellään tarkemmin. Tarkkuus on riittävä, kun pystytään määrittelemään tehtävän suorittamiseen 49

tarvittava aika ja resurssit. Pilkkomisen jälkeen tehtävien keskinäinen suhde on vielä varmistettava oikean järjestyksen ja keskinäisen riippuvuussuhteen löytämiseksi. Tehtävät tulee aikatauluttaa ja sovittaa yhteen virheiden välttämiseksi. Virheitä tapahtuu, kun jätetään huomioimatta olennaisia toimintoja ja tehtäviä, ei huomioida tehtävien riippuvuussuhteita, tehdään päällekkäisiä resurssivarauksia tai luvataan tuloksia liian nopeasti. Kuvassa 8 on esitetty tehtävien osittamisen perusajatus, joka toimii ongelma- ja tavoiteasettelun kanssa samalla periaatteella. Kuva 8. Tehtävien ositus Pilkkomisen tavoitteena on: Jakaa hanke selviin vastuukokonaisuuksiin ja osahankkeisiin (komponentteihin) Hanke voidaan jakaa omiksi osa-aikatauluiksi, joihin on merkitty niiden keskinäiset riippuvuussuhteet Luoda puitteet kustannusohjaukselle määrittelemällä seuraavat kustannuskohteet Hanketyöskentelylle hierarkkinen jäsentely ja koodaus Voidaan integroida ajallinen ja taloudellinen suunnittelu Välietappien määrittäminen Toiminnan välietapit (virstanpylväät, milestones) ovat mittareita, jotka luovat pohjan hankkeen toteutuksen seurannalle ja johtamiselle. Ne ovat yleensä päivämääriä, jolloin jokin tietty vaihe tai osakokonaisuus on oltava valmiina. Nämä voidaan määritellä vasta osittamisen jälkeen, sillä välietapit perustuvat hankkeen vaiheistamiseen ja/tai tiettyihin raportointiajankohtiin ja auttavat hankkeen seurannassa ja arvioinnissa. Tehtävien jako ei ole ainoastaan henkilöresurssien osoitusta tietyn tehtävän suorittamiseen tai tehtävän antamista tietylle henkilölle, vaan kyse on ennen kaiken vastuun antamisesta ja sen ottamisesta. Jako luo perustan sille, että hankkeen välietapit voidaan saavuttaa. Toimenpiteiden ositus tapahtuu helpoimmin paperille piirtämällä, josta voidaan koota tiedot tarvittaviin taulukoihin. Seuraavassa on esitetty yksi vaihtoehto tietojen kokoamiseen WBS:stä taulukoksi. Paras tapa tehdä toimenpiteiden ositus on valmiin tietoko- 50

neohjelman käyttö (esim. Microsoft Project), koska sillä pystytään estämään päällekkäisten resurssien käyttö ja voidaan myös seurata aikataulun toteutusta. Ohjelmista on yleensä mahdollista myös suoraan tehdä budjetointi ja muita resursointitaulukoita. Toimenpide/ tehtävä Toimenpide 1 Henkilöresurssit Aika Määrä materiaali/ laiteresurssit Panos Tehtävä 1.1. Tehtävä 1.1.1. Tehtävä 1.1.2. Tehtävä 1.2. Tehtävä 1.3. Toimenpide 2 Tehtävä 2.1. jne. Työpohja 7: Hankkeen toimenpiteiden, resurssien ja panosten määrittely Vuosi/kuukausi/viikko Toimenpide Vastuuhenkilö Kesto Aloitus pv Lopetus pv Lisätiedot Työpohja 8: Hankkeen työsuunnitelma ja aikataulutus Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen tulosten jaksotus eri aktiviteetteihin. 0.Start of the whole project starting conference kick-off-meeting 1.Establishing a network of skilled officers of local and regional administrations 1.1.Carryng out training needs analysis 1.1.1. Preparation: Developing methods for data collection 51

1.1.2. Documentary analysis 1.1.3. Report and training plan 1.1.4. Training plan adoption 1.1.5. Training needs review 1.1.6. Training needs report 1.2.Training partner s institutions staff in networking, partnership and development of the local economy 1.2.1.Developing the training programme, on the basis of the results of the Training needs Analysis 1.2.2.Choosing course subjects 1.2.3.Writing syllabus, containing the course programme and the course contents for each subject 1.2.4.Writing training books, handbooks, readers and guidelines 1.2.5.Writing assignments 1.2.6.Carrying out of the course 1.3.Creating the partnership 1.4. Training partner s institution staff in International Project management 1.4.1.Developing the course programme 1.4.2. Choosing course subjects 1.4.3.Writing syllabus, containing the course programme and the course contents for each subject 1.4.4.Writing training books, handbooks, readers and guidelines 1.4.5.Writing assignments 1.4.6.Carrying out of the course 2. Regional opportunities analysed 2.1. Analysis of the present situation in the market, and of the players, the needs, on the basis of the available production and services capacity 2.1.1. Preparing the analysis of the present situation 2.1.2. Elaboration 2.1.2.1. Purpose/Objectives of CBC 2.1.2.2. Which are the main sectors concerning CBC 2.1.2.3. List of project initiatives 2.1.2.4. Analysis of the situation of the different players (SWOT) 2.1.3.Weighing the results. 2.1.4.Reporting the results. 2.2. Studying comparable situations elsewhere. 2.2.1. Involvement of trainees. 2.2.2. Preparing the analysis of the present situation. 2.2.3. Elaboration 2.2.3.1. Purpose/Objectives of CBC 2.2.3.2. Which are the main sectors concerning CBC 2.2.3.3. List of project initiatives 2.2.3.4. Analysis of the situation as to Cross Border Co-operation (SWOT) (refer to 2.1.2.4) 2.2.4. Weighing the results 2.2.5. Reporting the results 2.3. Comparison of the results of both kinds of analyses (2.1 and 2.2) 2.4. Drawing conclusions from the results of the comparison 2.5. Writing the analysis report. 52

3. Developing an approach for RNP strategy 3.1. Determining the elements for the development of the RNP strategy 3.1.1. Involvement of trainees 3.1.2. Defining conclusions and recommendations on the basis of the analysis of the economic situation 3.1.3. Defining conclusions and recommendations on the basis of the analysis of the cooperation between local and regional administrations in the Murmansk region Taking the conclusions and recommendations as a starting point for the RNP strategy 3.2. Writing the strategy report 3.3. Creating models for regional co-operation 3.4. Workshop for the members in applying the models 4. Dissemination of results in the network 4.1. Planning meeting 4.2. Implementation plan for dissemination 4.2.1. Creating an information group consisting of participants in the training 4.2.2. Developing a plan for dissemination of the results: interesting other companies, organisations and institutions in order to inspire them to adapt the achievements of the network 4.2.3. Producing an information handbook 4.2.4. Writing the final report of the project 4.2.5. Sending the handbook and the final report to as many interested organisations as possible 4.3. Organisation of a press conference concerning the strategy of the RNP and the dissemination. Taulu 20. Esimerkkihankkeen työnositus Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen lopullinen suunnittelumatriisi. Taulu 23. Esimerkkihankkeen suunnittelumatriisi 53

Intervention logic Objectively verifiable indicators of achievement Sources and means of verification Assumptions & Risks The regional economic life takes an Tangible cooperation network created at the Annual reports of contacts between entrepreneurs, active role in the development of regional and CB-cooperation regional level and in CBC among the local economic life regional and CB-cooperation devel- oper. Reports are made by participants of the training programme To establish regional authorities network of partnership to promote the local economic development Result1. Establishing a network of experts in the following fields: 1.1 Using the possibilities of the network 1.2 Creation of partnership 1.3 Development of the local economy 1.4 Managing of international projects Result 2 Regional opportunities analysis about CB-cooperation Result 3 Approach for RNP (= regional network partnership) strategy containing models for regional cooperation created Result 4 Dissemination mechanism for RNPnetwork -The RNP strategy adopted -Regional contract (deed of establishment) is effective -The network has started local economic development by acting as an intermediary in between foreign/domestic investors and local economy. -Companies and institutions interested to use service and information provided by the RNP network 15 initiatives have been developed during the project -18 officers of regional and local administrations have been trained in fields mentioned at sub results -The trainees have been learnt to work efficiently in regional development. -The trainees will know how to apply learned skills - The basis for RNP has formed The analysis report contains recommendations concerning CBC-action for network partners, public organizations and business life -Trainees are involved in preparation -Strategy paper for officers in local administrations and Murmansk regional administration -Provides the guideline for partnership and network building in Murmansk region -Provides three models for regional cooperation for function of the RNP network -Targeted to the local economy -Discussion group site in use at the newspaper, information and training material from the local offices available -Three different models for dissemination tested until the end of the project Project evaluation report/english, Russian, -Project final and evaluation report/en & Ru -The RNP strategy report (updated) and Regional deed -Information package of RNP-network functions part II -Monthly article of the CB-cooperation and RNP network in a local newspaper for public -Information from documentation filing system -Information leaflet I/Russian, English -Training material -Internal information system reports for RNP -Documents filing system for RNP -Meeting reports (for monitoring reports) -Monitoring report (midterm) report -Required progress reports -CBC-strategy report (CBC-cooperation between Murmansk Region and Finland) -Required progress reports -The RNP strategy report, including the guidelines and models -Required progress reports -Information package of the RNP network part I -Monthly article -Information meeting with press -The local economy in the Murmansk region will change. Risks: -Partners aren t committed to work continuously in further developing of the local economy -The staffs in municipality administrations are changed often -Partners are committed by allocating resources participating to the project activities Risk -Staff training programme isn t recognised by the respective decision-making bodies at the regional and local authorities and administrations. 1.Creating the competent expert Means - Progress reports -Staff / Trainees aren t open and moti-

group 1.1. Development and organisation of a specialised course on International Project Management, networking, partnership and development of the local economy 1.2. Training partner s institutions staff 2.Analysis of regional opportunities 3.Developing an approach for RNP strategy 4.Dissemination of the results -1 project manager FI -2 staff RU and FI -8 Finnish expert -2 Russian expert -2 additional expert for consultation and evaluation -18 officers from Murmansk region - 18 computer equipments to the trainees - 1 set of office equipments to the Russian partner - travel expencies - Work reports provided by experts and staff - Financial reports - Minutes about the meetings vated for training. -Participants have some experience and knowledge of basic English -Partners are committed by allocating resources participating to the project activities Risks: -Staff / Trainees haven t time to participate in (re)training -The examination differences between trainees are large -Participants should have experience and knowledge of basic English -Regional engagement at municipalities and region administration 55

2.9. Hankkeen resurssit Resursoinnin suunnittelussa yhteensovittaminen on ensiarvoisen tärkeää. Siten pyritään minimoimaan päällekkäisyydet resurssien käytön suunnitelmissa ja siitä johtuvat näennäiset kapasiteettiongelmat. Resursoinnin ongelmat johtuvat usein puutteellisesta tai epärealistisesta suunnittelusta. Huolellisen resurssisuunnittelun avulla ja osaamalla varautua viiveisiin pyritään minimoimaan ongelmat. Jo suunnitteluvaiheessa on huomioitava mahdollisesti tarvittavat ulkopuoliset resurssit, rahoitusongelmat ja odotusajat eli viiveet esim. tilattujen tulosten saamisessa. Resurssisuunnitelmassa ilmenevät kaikki hankkeen toteutuksessa tarvittavat resurssit: o Raha o Henkilöstö o Materiaalit o Tilat Rahoitussuunnittelussa on selkeästi tuotava esille, mistä kukin resurssi on saatavissa (ja milloin) Henkilö-, materiaali-, laite- ym. resurssit määräytyvät sen mukaan, mitä toimenpiteitä hankkeessa aiotaan tehdä ja mitä tuotoksia ja muutoksia hankkeella pyritään aikaansaamaan. Työsuunnitelmassa kuvatun erittelyn perusteella tehdään resurssisuunnitelma, josta ilmenevät kaikki hankkeen toteutuksessa tarvittavat resurssit. Suunnitelma on suoraan johdettavissa WBS:stä. Hankepäällikkö on vastuussa suunnitelmasta. Seuraavassa esitetään esimerkkihankkeen resursointi. 1 project manager in Finland 2 stuff members (one from Russian and one from Finland) 8 Finnish experts 2 Russian experts 2 additional experts for consultation and evaluation 18 officers from Murmansk Region 18 computer equipment for the trainees 1 set of office equipment for the Russian partner Travel expencies Taulu 23. Esimerkkihankkeen resursointi 2.10. Hankkeen budjetti Kun resurssit ovat yksiselitteisesti määritelty ja jaoteltu selkeisiin pääryhmiin, voidaan luoda hankkeen budjetti. Kullekin tarvittavalle resurssille lasketaan hinta, ja resurssikohtaisista kustannuksista muodostetaan hankkeen toiminnallinen budjetti. Tähän budjettiin lisätään hankkeen johtamisesta ja hallinnoimisesta aiheutuvat kulut sekä muut yleisluontoiset kustannukset. Hankkeen kustannusten määrittely seuraa samaa järjestystä kuin toimintojen määrittely ja pilkkominen. Kustannusten laskemisessa on lisäksi huomioitava: Keinot toimintojen suorittamiseksi Keinojen siirtäminen kustannuslajeihin

Yksiköiden, määrien ja yksikkökustannusten tarkentaminen Rahoituslähteiden erittely Jako kustannuspaikoittain Kustannuskoodien jako Kustannusten aikataulutus Kiinteiden, toistuvien kustannusten määrittäminen Yhteenvedon tekeminen kustannuksista Kun hankkeeseen haetaan rahoitusta ulkopuolista rahoituslähteistä, on budjetin kokoaminen tehtävä heidän antamiensa sääntöjen mukaan. Perusajatuksena on, että budjetti jaetaan kustannuspaikoittain ja kustannuslajeittain siten, että: Kustannuspaikka perustuu hankkeen osakomponentteihin tai osahankkeisiin. Se voi olla budjetoituna myös vuosikohtaisesti. Kustannuslaji on esimerkiksi asiantuntijapalkkiot, -palkat, henkilösivukulut, investoinnit sisältäen laitevuokrat jne., matkat, materiaalit, hallintokulut jne. Mietittäessä projektin kustannuksia on hyvä muistaa normaalien kustannusten lisäksi seuraavia asioita, jotka vaikuttavat kustannusten määrittämiseen. Mikä on tarvittavan energian määrä (sähkö, polttoaine jne.) ja mikä on sen hinta? Vaaditaanko maassa ulkomaista valuuttaa? Kuinka paljon valuutan vaihto maksaa? Mikä on vaihtokurssi ja saako valuutan vaihtaa normaalissa toimistossa vai pitääkö se vaihtaa pankissa (yleensä kalliimpaa)? Tarvittavien laitteiden hinta? Onko ne mahdollista saada kohdemaasta? Luoko projekti jatkuvaa tarvetta ulkomaisiin tuotteisiin? Kuinka paljon aika maksaa projektissa? Paljonko oletettujen riskien välttäminen maksaa? Mieti aina kustannusten suhdetta sen tuomaan vaikutukseen. Onko se sen arvoinen? Suunnittelu = tulevaisuuden kontrollointia evaluointi = menneisyyden kontrollointia seuranta = nykyisyyden kontrollointia 57

Kuva 9. Budjetin kustannuspaikkajako (Maaseudun kehityshankkeiden suunnitteluopas) 58

Annex B. Project Budget**** All Years Year 1 Expenses Unit # of units Unit # of units Unit rate (in EUR) Costs (in EUR) Unit rate (in EUR) Costs EUR) (in 1. Human Resources 1.1 Salaries (gross amounts, local) 1.1.1 Technical Per month 6 714 4284 Per month 3,2 714 2284,8 1.1.2 Administrative/ support Staff Per month 3 996 2988 Per month 1,9 996 1892,4 1.1.3 Staff from municipalities participating results 2 to 4 Per month 18 360 6480 11 360 3960 1.1.4 Local experts Man day 68 50 3400 53 50 2650 1.2 Salaries (gross amounts, expat/int. staff) 0 Per month 0 1.2.1 Staff administration Per month 6 2300 13800 3,5 2300 8050 1.2.2 Project manager Per month 5 3800 19000 3,1 3800 11780 1.2.3 Finnish experts Man day 123 350 43050 100 350 35000 1.3 Per diems for missions/travel, includes visa cost 1.3.1 Abroad (project staff) Per diem 45 130 5850 Per diem 38 130 4940 1.3.2 Abroad, Finnish expert Per diem 78 130 10140 61 130 7930 1.3.3 Local (project staff), in Finland Per diem 20 100 2000 Per diem 20 100 2000 1.3.4 Seminar/conference participants Per diem 360 50 18000 280 50 14000 1.3.5 Seminar/conference participants, seminar in Finland Per diem 108 100 10800 Per diem 108 100 10800 Subtotal Human Resources 139792 105287,2 2. Travel 2.1. International travel, Rovaniemi-Murmansk-Rovaniemi Per flight 25 300 7500 Per flight 16 300 4800 2.2. International travel, Helsinki-Murmansk-Helsinki 8 700 5600 5 700 3500 2.3 Local transportation (over 200 km) Per month 0 Per month 0 Subtotal Travel 13100 8300 3. Equipment and supplies*** 3.1 Rent of vehicles, Per vehicle 6 2000 12000 Per vehicle 4 2000 8000 3.2 Furniture, computer equipment 18 1300 23400 18 1300 23400 3.3 Spare parts/equipments for machines, tools 0 0 3.4 Other, seminar room in Russian and Finland 5000 0 Subtotal Equipment and supplies 40400 31400

4. Local office/project costs 4.1 Office rent Per month 18 100 1800 Per month 12 100 1200 4.2 Consumables - office supplies Per month 1 3000 3000 Per month 1 3000 3000 4.3 Other services (tel/fax, electricity/heating, maintenance) Per month 18 80 1440 Per month 12 80 960 Subtotal Local office/project costs 6240 5160 5. Other costs, services 5.1 Publications**, printing strategies 2 4800 9600 1,2 4800 5760 5.2 Studies, research**, expert days 0 0 5.3 Auditing costs 0 0 5.4 Evaluation costs subcontracted Man day 24 400 9600 0 5.5 Translation, Ru & En and CBC-strategy also in Fi Page 360 15 5400 200 15 3000 5.6 Interpreter Man day 71 100 7100 55 100 5500 5.7 Financial services (bank guarantee costs etc.) 0 0 5.8 Costs of conferences/seminars** 0 0 60

Subtotal Other costs, services 31700 14260 All Years Year 1 Expenses Unit # of units Unit rate (in EUR) Unit # of units Costs (in EUR) Unit rate (in EUR) Costs (in EUR) 6. Real Estate and works 6.1 Construction works 0 0 Subtotal Real estate and works 0 0 7. Other 0 0 Subtotal Other 0 0 8. Subtotal direct eligible project costs (1.-7.) 231232 164407,2 9. Administrative costs (maximum 7 % of 8., direct eligible project cost) 15692 10461 10. Total eligible project costs (8.+ 9.) 246924 174868,2 11. Contingency reserve* (maximum 5 % of 10., total eligible project costs) 12. Total costs(10.+11.) 246924 174868,2 Taulu 23. Esimerkkihankkeen budjetti

2.10. Hankesuunnitelma Hankesuunnittelu päättyy varsinaisen hankesuunnitelman laatimiseen. Yleinen virhe hankesuunnittelussa on alkaa kirjoittaa varsinaista suunnitelmaa ilman edellä kuvattua suunnitteluprosessia. Kuitenkin vasta prosessissa esille tulleiden asioiden avautuminen antaa mahdollisuuden kirjoittaa kertynyt tieto hankesuunnitelmaksi ja siirtää keskeinen tieto hakemus / suunnittelulomakkeelle. Hyvän projektisuunnitelman kriteerit ovat: Projektisuunnitelma antaa vastauksen kysymyksiin: o Miksi projekti toteutetaan? o Mihin sillä pyritään? o Mitä sillä tavoitellaan? Projektin päämäärä määritellään tavoitteiden ja niiden seurantamittareiden kautta. o Mitä tuotoksia projektissa pitäisi saada aikaiseksi, jotta tavoitteisiin voidaan päästä? Tuotosten avulla määritellään ne konkreettiset asiat, jotka projektissa pyritään tuottamaan. o Miten projekti toteutetaan ja kuka / ketkä sen toteuttavat? Toteutustapa määritellään työsuunnitelman, toteutusstrategian, organisaation ja panosten kautta. Seuraava kuva havainnollistaa edellä esitettyä tarkemmin.

Suunnitteluanalyysit Miksi projekti toteutetaan? Mihin sillä pyritään? Projektin tavoitteet Kehitystavoitteet/ -mittarit Välittömät tavoitteet/tulostavoitteet Mitä tuotoksia projektissa pitäisi saada aikaan? Osaprojektit / pääkomponentit Tuotokset (avaintulokset) Määrä- ja laatumääreet Miten projekti toteutetaan? Toteutusstrategia Työsuunnitelmat Projektin toteutusorganisaatio panokset ja resurssit PROJEKTISUUNNITELMA RAHOITUSHAKEMUS Kuva 10. Ongelmasta rahoitushakemukseen Hankesuunnitelma kirjoitetaan kunkin rahoitusohjelman omalle rahoitushakemuslomakkeelle noudattaen tarkasti sen rakennetta ja erikseen annettua ohjeistusta. Lomakkeen täytössä on muistettava täyttää kaikki kohdat olla muuttamatta sen rakennetta varmistaa lomakkeen ja sen liitteiden asianmukainen allekirjoitus varmistaa oikea kieli lomakkeen pituudesta annetut ohjeet 63

antaa vastaukset kaikkiin ohjeissa tai tausta-aineistossa esitettyihin kysymyksiin viimeistellä hakemus siten, että se näyttää tyylikkäältä ja kompaktilta noudattaa EU:n omaa terminologiaa ja avainsanoja Projektisuunnitelma sisältää yleensä seuraavat osat: 1. Yhteenveto 2. Hankkeen tausta ja tarve 3. Kohderyhmät ja hyödynsaajat 4. Kohderyhmät ja hyödynsaajat 5. Tavoitteet ja mittarit 6. Tuotokset 7. Projektin toteutusmalli 8. Työsuunnitelma 9. Panokset 10. Kustannusarvio 11. Riskit ja oletukset 12. Organisaatio ja johtaminen 13. Raportointi ja seuranta Liitteet 64

OSA III RAHOITUS 3. Rahoitus osana hankesykliä Tässä osassa tarkastellaan projektisyklin vaiheista hankehakemuksen arviointi sekä rahoitus. Ohjelman perustaminen Arviointi Identifiointi Projektisykli Toteutus Muotoilu ja arviointi Rahoitus 3.1. Kuinka saadaan hankerahoitusta? Hankkeen suunnitteluvaiheen jälkeen aloitetaan lopullisen rahoituksen hankkiminen. Esimerkkejä ja suosituksia Rahoituksen saamisen kannalta tärkeitä tekijöitä ovat: - Huolellinen tutustuminen rahoituslähteen vaatimuksiin. - Hankkeen yhteensopivuus rahoitusohjelman sisällön kanssa. - Hankesuunnitelman realistinen toteutettavuus (aikataulu, budjetointi, asiantuntemus jne.) - Rahoittajan ohjeiden ja määräysten tarkka noudattaminen. 3.2.Menettelytavat Euroopan unioni tukee laajalti kehitystoimintaa ympäri maailmaa. EU:n osallistuminen tapahtuu perusteellisen ohjelmoinnin kautta muodostuneiden projektien rahoittamisessa kokonaan tai osittain. Hankkeisiin haluavien tehtävänä on laatia tarkemmat projekti- 65

suunnitelmat ja esittää ne EU:n hyväksyttäviksi. Tuen ohjaaminen perustuu projektisuunnitelmien (rahoitusesitysten) arviointiin ja määrämuotoiseen menettelyyn rahoitettavia projekteja etsittäessä ja niiden toteuttamista ohjattaessa. EU:n tuki voi koskea rakennushankkeita (works) erilaisia toimituksia (supplies) erilaisia palveluksia (services) projektien avustamista (grants) EU:n osuus on hyvin usein määräosa koko hankkeen rahoituksesta. Yleisesti edellytyksenä on hankkeen edunsaajan panostus ja myös EU:n alueella sijaitsevan partnerin osallistuminen. Joitakin ohjelmia tai hankkeita rahoitetaan täysimääräisesti EU:n varoista. Projektiin mukaan pääsemisen edellytyksenä on menestyminen tarjouskilpailussa, jotka järjestetään komission toimesta tai toimeksiannosta. Tarjouksen voi esittää pääsääntöisesti EU:n alueella toimiva yritys tai yhteisö tarjouspyyntöasiakirjan mukaan. Poikkeustapauksissa tarjouksen esittää edunsaajamaan alueella toimiva edunsaaja (esim. Bistroohjelma). Tarjouskilpailu voi olla avoin tai rajoitettu. Avoin kilpailu on pääsääntö. Sitä sovelletaan useimmissa tarjouskilpailuissa. Pienissä rakennus- tai toimitushankkeissa voidaan soveltaa rajoitettua tarjouskilpailua, jossa tarjoajat kootaan esimerkiksi valmiista rekistereistä. 3.2.1. Ehdotuspyyntöön vastaaminen EU:n komissio tai sen jonkin ohjelman hallinnointiin valtuuttama organisaatio avaa tarjouskilpailun julkaisemalla sen. Avoinna olevista tarjouskilpailuista ohjelmittain ja kohdemaittain saa tietoa EuropeAidin kotisivuilla olevan hakukoneen avulla. Avoinna olevassa teknisen tuen tarjouskilpailussa esitetään mm. hakijan ohjeet (Guidelines for Applicants for Call of Proposals), hakemuslomake (Grant Application Form), annetut puitteet (Terms of Reference), avustussopimuksen ehdot ( Grant Contract). Tacis Cross Border-ohjelman pienprojektien toimintalinjassa (Small Project Facility) on vuodenvaihteen 2002-2003 aikana ollut avoinna tarjouskilpailu. Annetut hakijoiden ohjeet jakautuvat kolmeen pääkohtaan: ohjelman esittely, kyseistä tarjouskilpailua koskevat ohjeet ja liitteet. Ohjelman esittelyssä annetaan ohjelman tavoitteet, etusijalle asetetut painopisteet sekä tuettavien hankkeiden suuruus. Kunkin projektisuunnitelman tulee aina perustua laajemmin EU:n tavoitteisiin, tässä tapauksessa Tacis-ohjelman tavoitteisiin ja maakohtaisiin ohjelmiin sekä tarjouskilpailuun asetetun ohjelman erityistavoitteisiin. Tavoitteet ja painopisteet muuttuvat aina tarjouskilpailuittain maakohtaisen ohjelmoinnin mukaan, joten kukin kilpailu tässä suhteessa on aina hiukan erilainen. Tämän tarjouskierroksen tavoitteet ovat alueellisten ja paikallisten viranomaisten rajan ylittävän verkostoitumisen vauhdittaminen ja tukeminen, alueellisten ja paikallisten viranomaisten muiden partnereiden kanssa toteutettavien pienimuotoisten rajan ylittävien projektien tukeminen sekä 66

laajempi koordinaatio Interreg-ohjelman ja PHARE-ohjelman sekä CBC-ohjelman välillä. Tässä tarjouskierroksessa projektien laajuus voi olla 100 000-200 000 euroa, josta maksimiavustus on 80 % hyväksyttävistä menoista. Toimintasäännöt avoinna olevalle tarjouskierrokselle sisältävät ohjeet ja ehdot soveltuvuudelle/ hyväksyttävyydelle: hakijat, partnerit, projektit sekä kustannukset. ohjeet hakemuksen tekemisestä ja toimittamisesta hakemusten arviointi- ja valintamenettelyn EU:n komission hakemusten käsittelymenettelyn projektien toteuttamisessa sovellettavat ehdot Soveltuvien hakijoiden tulee CBC-ohjelmassa täyttää seuraavat kriteerit ei saa olla voittoa tuottava (yksityinen tai yhteisö) paikallinen tai alueellinen viranomainen raja-alueella, jolla on kansanvaltaisesti valittu hallinto vastaavien paikallisten tai alueellisten viranomaisten yhteisö paikallisten tai alueellisten viranomaisten organisaation läheisesti liittyvä organisaatio, jossa pääomistus em. viranomaisilla sijainti ohjelmaan soveltuvalla alueella suora vastuu projektin valmistelusta tai toteuttamisesta riittävät voimavarat pitää projekti käynnissä (maksuvalmius) tai olla mukana osarahoituksessa kokemus ja osaaminen hallita laajamittaisia haetun hankkeen mittasuhteessa olevia projekteja EU-projekteissa tulee olla selvä useamman maan partnereiden yhteistoiminta. CBCprojekteissa edellytetään, että hakijat toimivat konsortiona. Ydinyhteistoiminta tässä tapauksessa merkitsee ainakin yhden soveltuvan partnerin mukanaoloa IVY-maista ja yhden EU-maista tai KIE-maista. Hakija voi aikaisemmasta poiketen olla IVY-maasta, EU-maasta tai KIE-maasta. Lisäpartnerit voivat olla vastaavilta alueilta. Ydinpartnereiden tulee täyttää edellä mainitut hakijalle asetetut vaatimukset. Lisäpartnereiden vaatimukset ovat kriteerien suhteen lievemmät (yhdistykset, julkiset laitokset, opetuslaitokset). Muut projektiin osallistuvat ovat mukana konsultteina tai asiantuntijoina. He voivat olla myös rajoitetun toimeksiannon perusteella kaupallisia organisaatioita, mutta eivät voi saada toimeksiannostaan voittoa. Projektien soveltuvuudessa edellytetään noudatettavan kustannusrajoja 100 000-200 000 euroa ja projektin kestona 12-18 kuukautta. Projektien teeman tulee noudattaa ohjelman tavoitteita ja niistä mahdollisesti johdettuja erityiskohteita ja vastata osapuolten omaa osaamista ja kokemusta. CBC-projekteilla on myös tarkasti rajattu alueellinen kohdentaminen eri raja-alueilla, jota on noudatettava. Hyväksyttävien toimenpiteiden tulee täyttää seuraavat ehdot: voimakas ja ilmeinen rajanylittävä vaikutus projektin talous realistinen ja avoin valmis toteutettavaksi 67

tavoitteena kohottaa elintasoa tai elämisen olosuhteita alueella sisältönä innovatiivinen lähestymistapa tukee alueen tai kunnan pitkän aikavälin kehitystavoitteita Sopimusvelvoitteina on partnereiden osallistuminen ohjelman käynnistämis- ja päätöskonferensseihin. Samoin hyväksytty ja riippumaton tilintarkastus on pakollinen hankkeen lopussa. Tilitarkastuskertomus liitetään loppuraporttiin. Projektin toiminnan kannalta kustannusten hyväksyttävyys perustuu siihen, että kustannukset ovat välttämättömiä projektin toteuttamisen kannalta ja ne on esitetty rahoitussopimuksessa sekä vastaavat hyvän hallinnon ja taloudenhoidon periaatteita toteutuneet projektin aikana ovat todella toteutuneet ja kirjattu edunsaajan tai jonkun partnerin kirjanpitoon ovat todennettavissa ja perustuvat alkuperäisiin asiakirjoihin Hakemuksen hyväksyttäviä kustannuksia ovat henkilöstön tavanomaiset palkkausmenot matkakulut ja päivärahat tavanomaisella tasolla laitteiden ja palvelujen ostot tarvikkeet alihankintamenot rahoitussopimuksesta aiheutuvat menot (mm. arviointi, informaation jakelu, tilintarkastus, käännökset, vakuutukset) verot tietyin ehdoin Hyväksyttäviä välillisiä menoja (yleiskustannukset) sallitaan enintään 7%:n määrään saakka. Arvaamattomat menot voivat nousta 5%:iin hyväksyttävistä menoista. Niiden käyttö edellyttää komission ennakkosuostumuksen. Ei-hyväksyttäviä menoja ovat luottotappiovaraukset korot maan tai kiinteistöjen osto valuutanvaihtokulut arvonlisävero, joka on palautettavissa valmistelevien selvitysten tai toimintojen kulut (ennen sopimuksen allekirjoittamista) KIE-maiden tai EU-maiden partnereiden laitteet omarahoitusosuuteen luettavat luontoissuoritukset (in kind) Hakemus tulee tehdä annetulle hakulomakkeelle, jota tulee noudattaa tarkasti annetun ohjeistuksen mukaan. Lomake täytetään koneella englannin kielellä. Hakemuksen liitteenä tulee olla selvitys hakijan ja jokaisen alueellisen tai kunnallisen partnerin statuksesta tai muiden osalta rekisteröimisasiakirjat käännettynä englanniksi, 68

jokaisen projektiin esitetyn avainhenkilön annetun mallin mukainen CV, yhteistyölausuma jokaiselta osallistujalta ja hakemus budjetteineen disketillä. Ohjeen liitteet sisältävät hakulomakkeen, budjettipohjan, suunnittelumatriisin, asiantuntijapalkkioperusteet sekä standardisopimuspohjan. Kaikki kolme elementtiä ovat sellaisia, että lomakkeita ja annettuja ohjeita tulee hakijoiden noudattaa kirjaimellisesti. Esimerkkejä ja vihjeitä (hyvän hakemuksen kriteerit) Hakemuksen kaikki osat täytettävä Tarvittavat allekirjoitukset: hakemus ja liitteet Budjetti on laskettu oikein Hakemuksen kieli on oikea Hakemus ei ole sallittua pitempi Hakemuksessa on annettava vastaukset ja perustelut asetettuihin kysymyksiin ja ehtoihin. Noudata hankeohjetta! Hakemuksen tulee näyttää kokonaisuutena hyvältä Tarvittaessa tuotava esille European Dimension Hankkeen on tuotava lisäarvoa olemassa olevalle toiminnalle EU-avainsanoja ja termejä on käytettävä oikein Tausta ja perustelut selkeät Intressi- ja sidosryhmät perusteltu selkeästi ja heidän rooli/hyöty tuotu esille Tavoitteellinen ja selkeä interventio Toteutus ja aikataulutus selkeä ja tuloksiin/ tuotoksiin perustuva Hankkeen organisaatio selkeä: konsortion rakenne ja jäsenten roolit eritelty, alihankkijoiden tarve esitetty Hanke tukee konsortion jäsenten toimintaa. Kestävyys, jatkuvuus ja toistettavuus nähtävissä Tarvittaessa tuotu esille hankkeen arviointimenetelmä Rahoitusosuuksien erittely Mahdollisten tulojen erittely Kustannukset perusteltu suhteessa toimenpiteisiin, resursseihin ja menetelmiin, kustannustehokkuus Tarvittavat liitteet mukana ja ehkä muutama ylimääräinenkin, tarkistettava aina rahoittajan vaatimukset liitteistä. CV:t, tilintarkastusraportti, kuntayhtymän perussääntö, analyysit taustatilanteesta, kartta toiminta-alueesta jne. 3.2.2. Hakemuksen jättäminen Tacis CBC-hakemukset, kuten yleensä muutkin hakemukset, jätetään määräaikaan mennessä hakukierroksen ohjeissa annettuun osoitteeseen sinetöidyssä kirjekuoressa kirjattuna kirjeenä, lähettipalvelun kautta tai viedään suoraan. Muulla tavalla toimitetut tai muualle lähetetyt hakemukset hylätään. Kirjekuoressa tulee esiintyä tarjouskierroksen viitenumero, hakijan täydellinen nimi, organisaation osoite ja sanat Not to be opened before the opening session- Application for TACIS SMALL PROJECT FACILITY. Vastaavanlainen ohjaus koskee myös muita tukiohjelmia. 69

Ennen hakemuksen toimittamista annettuun osoitteeseen määräaikana on syytä tarkistaa seuraavat asiat, jotta hakemus olisi teknisesti täydellinen: Hakulomakkeesta, että esitys on kokonaan tehty ohjeiden mukaan ja vastaa hakulomaketta hakemuksesta on alkuperäinen ja viisi kopiota hakemus on kirjoitettu koneella englannin kielellä Yhteistyösitoumuksen ovat allekirjoittaneet hakija sekä partnerit Budjetti ja toivotut rahoituslähteet on esitetty liitteenä B olevassa taulukossa EU:n osuus budjetissa on esitetty eikä ylitä 80 % hyväksyttävistä kokonaiskuluista Budjetissa hallintokulut ovat enintään 7 % hyväksyttävistä menoista Budjetissa ennalta arvaamattomat menot ovat enintään 5 % hyväksyttävistä menoista Hakijan lausuma (luvussa IV) on allekirjoitettu Suunnittelumatriisi on kokonaan täytetty (liite C) Liitteet: Yhdistyksen tai vastaavan perustamisasiakirjat (käännös mukana) Ei-julkisten viranomaisten rekisteröintiasiakirjat (käännös mukana) Avainhenkilöstön CV:t Hakijan ja partnereiden yhteistoimintasitoumukset Disketti, jossa hakemuslomake ja budjetti Esimerkkejä ja vihjeitä varaudu hyvissä ajoin tarjouskilpailuun. Lyhyt tarjousaika ei anna mahdollisuuksia varsinaisen hankesuunnittelun perusteelliseen toteuttamiseen. noudata ohjeita kirjaimellisesti, koska vähäinenkin poikkeama voi aiheuttaa hakemuksen hylkäämisen teknisillä perusteilla. Rahoitushakemuksessa on oltava mukana hakijan statuksen osoittamat asiakirjat virallisesti käännettynä englannin kielelle ja kääntäjän leimalla varustettuna. Tällaisia ovat perustamisasiakirjat, luvat, lisenssit ym. Ammattikorkeakoulun osalta esimerkiksi perussääntö, johtosääntö, toimilupa. Asiakirjat on hyvä valmistella jo etukäteen ja varata niitä riittävästi tuleviakin hankkeita varten. Tarjousten avaamistilaisuuden jälkeen EU:n komissio lähettää kaikille hakijoille vahvistuskirjelmän, jossa ilmoitetaan hakemuksen saapuminen määräajassa tai mahdollinen myöhästyminen sekä annetaan hakemuksen viitenumero, jota sen jälkeen käytetään kaikessa tiedonvaihdossa. 70

3.2.3. Tarjouskilpailuun osallistuminen 3.2.4. Hakemusten käsittely komissiossa Hakemukset tutkitaan ja arvioidaan EU:n komissiossa käyttäen tarvittaessa ulkopuolisia asiantuntijoita. Kaikki esitetyt projektit arvioidaan käyttäen seuraavia kriteerejä ja edeten samalla vaiheittain kriteerien mukaan: hallinnollinen oikeudellisuus (hakemuksen teknisen oikeellisuuden tarkistaminen käyttäen tarkistuslistaa) hakijan ja partnerin sekä projektin soveltuvuus (hyväksyttävyys), tarjousehdoissa esitettyjen kriteerien mukaan ehdotuksen laadun ja taloudellisuuden arviointi Eteneminen eri vaiheissa edellyttää edellisen vaiheen läpäisyä eli teknisessä tarkastuksessa ilmenneet puutteet pysäyttävät hakemuksen käsittelyn samalla tavalla kuin soveltuvuudenkin selvityksessä ilmenneet ongelmat. Varsinaiseen arviointiin pääsyn ehtona on siis kahden ensimmäisen vaiheen läpäiseminen. Yleinen menettely tässä vaiheessa on se, että komissiossa omana työnä tehdään arviointi kahden ensimmäisen vaiheen osalta ja ulkoisia asiantuntijoita käytetään ainakin osittain viimeisessä vaiheessa. Laajoissa ohjelmissa perustetaan arviointiryhmiä, joille osoitetaan projektien toimialan mukaisesti jaotellut hakemukset. Asiantuntijoina ovat sekä hankesuunnittelun että projektin asiasisällön asiantuntijat. 3.3. Hankehakemusten arviointi Keskeisiä näkökohtia hankkeen yleisessä luonteessa ja arvioinnissa ovat: - Miksi projekti tehdään (Intervention Logic)? - Mitä projektin odotetaan saavuttavan (Intervention Logic, Indicators)? - Miksi projekti yleensä tähtää yleisen tavoitteen (overall goal) tukemiseen? - Mikä on projektin välitön tavoite tai tarkoitus (project purpose)? - Millaisia tuotoksia ja tuloksia (results/outputs) projektin aikana saavutetaan? - Miten projektissa päästään tuotoksiin ja tuloksiin (Activities, Means)? - Millaiset projektin ulkopuoliset tekijät (external factors) ovat tärkeitä onnistumisen kannalta -/+? - Miten projektin tavoitteet ja tulokset voidaan mitata (Indicators)? - Mistä projektin menestymisen arvioinnin kannalta tärkeä tieto on nähtävissä ja löydettävissä - (Sources of Verification)? - Kuinka paljon projekti tulee maksamaan (Costs) ja millaisia resursseja (Means) toteutukseen tarvitaan? - Mitä ennakkoehtoja (Preconditions) on olemassa ennen hankkeen aloittamista? Lähde? Taulu 25. Hankkeen arvioinnin perusteet 3.3.1. Tarkoituksenmukaisuus Tällä tarkoitetaan hankkeen tarkoituksenmukaisuutta kohdealueen kehittämisessä eli hankkeen on tuettava mm. alueellisia kehitysstrategioita ja sen on edistettävä alueen 71

kehitystavoitteiden saavuttamista. Hankkeen on lisäksi oltava tarkoituksenmukainen rahoitusohjelman tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Hankkeen tarkoituksenmukaisuuden todistamiseksi voidaan käyttää alueellisen kehittämisen liittyviä asiakirjoja ja hankkeen kohdealueella toteutettuja selvityksiä. 3.3.2. Menetelmällisyys Hankkeen menetelmällisyydellä tarkoitetaan toteutustapoja ja metodeja, joita hyödyntämällä hankkeen tavoitteet pyritään saavuttamaan. On oleellista että menetelmät vastaavat käytettävissä olevia resursseja ja että, niiden avulla saavutetaan pysyviä hyötyjä jotka vaikuttavat kohdealueen kehittymiseen myös hankerahoituksen päätyttyä. 3.3.3. Kestävyys Hankkeen avulla on aina tarkoitus saada aikaan kestävää kehitystä, joka edistää kohdealueen tilannetta myös hankerahoituksen päätyttyä. On tärkeää varmistaa, että hankkeen aikana luodot rakenteet ja tietotaito säilyvät kohdealueella ja että, niitä voidaan hyödyntää tehokkaasti myös jatkossa. Kestävyys saavutetaan mm. valitsemalla kohderyhmä, sidosryhmät ja toteutusmenetelmät huolellisesti. 3.3.4. Budjetti ja kustannustehokkuus Hankkeen rahoituksella on tarkoitus edistää valittua kehitystarvetta tehokkaasti. Siksi on tärkeää, että syntyvät kustannukset käydään läpi ja niihin varattavat budjettiosuudet tarkistetaan huolellisesti. Budjetin on oltava suhteessa saavutettavaan hyötyyn ja usein myös rahoittaja antaa budjetin laatimiselle selkeät ohjeet ja rajoitukset. 3.3.5. Kyvykkyys hankkeen johtamiseen ja toteuttamiseen Kun kyseessä on julkisin varoin toteutettava mittavan kokonaisuus, on tärkeää, että sitä koordinoiva taho omaa riittävät resurssit ja tietotaidon tehtäviensä hoitamiseen. Hankehakemuksessa selvitetään hankkeen pääpartnerin ja partnerien resurssit ja pyritään antamaan mahdollisimman hyvä kuva laitosten ja niiden työntekijöiden ammattitaidosta ja kokemuksesta vastaavien projektien läpiviemisessä. Lisäksi on tärkeää varmistaa myös riittävä kohdealueen tuntemus. 3.3.6. Pisteytys Hakemusten arviointi ja valinta tehdään ilmoitetun hakuajan päättymisen jälkeen. Hakemukset tutkitaan ja evaluoidaan komissiossa tai rahoitusohjelman toimesta käyttäen ulkoisia asiantuntijoita. Kaikki hankkeet evaluoidaan seuraavien kriteereiden mukaan: 72

Hallinnollinen soveltuvuus Sen varmistaminen, että hakemus on täydellinen tarkistuslistan mukaisena Hakijan, partnerin ja hankkeen soveltuvuus hakijan, partnereiden ja hankkeen soveltuvuus annettujen kriteerien mukaan. Hankkeen laadun ja rahoituksen evaluointi Hankkeen laadun evaluointi sisältäen budjetin suoritetaan seuraavan pisteytystaulukon evaluointikriteereiden mukaan. Arvioinnissa erityinen huomio kiinnitetään kohtaan hyödyllisyys. Mikäli siinä kokonaispistemäärä on alhaisempi kuin hyvä (28 pistettä), hanketta ei evaluoida pidemmälle. Huomautus pisteytyksestä Arviointikriteerit jaetaan kohtiin ja alakohtiin. Joka alakohdalle annetaan pisteitä välillä 1-5 seuraavien suuntaviivojen mukaisesti: 1 = erittäin huono; 2 = huono; 3 = tyydyttävä; 4 = hyvä; 5 = erittäin hyvä. Alakohtien pisteet lasketaan yhteen ja siitä muodostuu joka pääkohdan kokonaispistemäärä. Joka pääkohdalle on maksimipistemäärä, josta hankkeen on saavutettava vähintään 80 %, jotta sen arviointi jatkuisi seuraavaan pääkohtaan. Etusija annetaan hankkeille, joilla on korkeimmat pistemäärät. Evaluation Grid Section Seuraavassa esitetään Tacis Cross Border Cooperation-ohjelman soveltama pisteytystaulukko. Maximum Score Application Form 1. Relevance 35 1.1 How relevant to the particular needs and constraints of the target country (ies) or region(s) is the proposal? (Including avoidance of duplication and synergy with other EC initiatives.) 5 I.1.6 (a) 1.2 How clearly defined and strategically chosen are the target groups? 1.3 How relevant is the proposal to the needs of the proposed target groups? 1.4 How relevant is the proposal to the objectives and one or more of the priorities of the programme? Note: A score of 5 (very good) will only be allocated if the proposal specifically addresses at least one priority. 1.5 How coherent, appropriate and practical are the activities proposed? 1.6 To what extent does the proposal contain specific elements of added value, such as innovative approaches, models for good practice, promotion of gender equality and equal opportunities? 2. Methodology 25 5 I.1.6(c) 2x5 I.1.6 (d) 5 I.1.6(e)(f) I.1.7 5 I.1.8 5 General 73

2.3 How coherent is the overall project design? (Including preparedness for evaluation.) 2x5 I.1.9 2.5 How satisfactory is the level of involvement and activity of the 5 I.1.9 (e) partners? Note: If there are no partners the score will be 1 2.6 How clear and feasible is the plan of action? 5 I.1.10 2.7 To what extent does the proposal contain objectively verifiable indicators for project outcomes? 5 Logframe 3. Sustainability 15 3.1 To what extent is the project likely to have a tangible impact on its 5 I.2.1 target groups? 3.2 To what extent does the proposal contain potential multiplier effects? (Including possibilities for replication and extension of project outcomes, dissemination of information.) 3.3 To what extent are the results of the proposed project sustainable: - financially (how will the activities be financed after the EC funding ends?) - institutionally (Will structures allowing the activities to continue be in place at the end of the present project? Will there be local ownership of project outcomes?) - at the policy level (where applicable) (what will be the structural impact of the project e.g. will it lead to improved legislation, codes of conduct, methods, etc?) 5 I.2.2 & I.2.3 5 I.2.4 4. Budget and Cost-effectiveness 10 4.1 To what extent is the budget clear and detailed? 5 I.3 4.2 To what extent is the proposed expenditure necessary for the implementation of the project? 5 I.3 5. Management Capacity and Expertise 15 5.1 How satisfactory is the previous project management experience 5 II.3.1 of the applicant? Note: if the applicant has no previous project management experience, the Score will be 1. 5.2 How satisfactory is the technical expertise of the applicant? (I.e. 5 II.3.2 knowledge of the issues to be addressed.) 5.3 How satisfactory is the current management capacity of the applicant (including staff, equipment and its ability to handle the project budget)? 5 II.3.3 Maximum total score 100 Taulu 26. Tacis CBC pisteytystaulukko 3.4. Menettelyt päätöksen ilmoittamisesta Hakijoita informoidaan kirjallisesti Euroopan komission hakemusta koskevasta päätöksestä. Päätös hakemuksen hylkäämisestä tai olla myöntämättä avustusta perustuu seuraaviin tekijöihin: Hakemus on vastaanotettu hakuajan jälkeen; Hakemus on epätäydellinen tai ei muutoin vastaa asetettuja hallinnollisia ehtoja; Hakija tai joku partnereista ei ole hakukelpoinen; Projekti ei ole hakukelpoinen; Esityksen hyödyllisyys tai tekninen laatu on katsottu alhaisemmaksi kuin hyväksytyt esitykset; 74

Esityksen taloudellista laatua pidetään epätyydyttävänä. Euroopan komission päätös hylätä hakemus tai olla antamatta avustusta on lopullinen. 3.5. Rahoitussopimus Avustuksen myöntämispäätöksen jälkeen esitetään edunsaajalle hyväksyttäväksi sopimus, joka on yhdenmukainen Euroopan komission standardisopimusmallien kanssa. Sopimuksen liitteenä on mm. voimassa olevat suuntaviivat.(liite E). Tämä sopimus määrittää eri osapuolten oikeudet ja velvollisuudet. Erityisesti seuraavat asiat ovat keskeisiä: Avustuksen lopullinen määrä, joka todetaan sopimuksessa, mutta vahvistuu vasta projektin päätyttyä ja tiliselvityksen tultua hyväksytyksi Epäonnistuminen tavoitteiden toteuttamisessa voi johtaa avustuksen maksatuksen keskeyttämiseen ja/ tai sopimuksen purkamiseen tai avustuksen vähentämiseen Sopimuksen lisäykset tai budjetin muutokset ovat alkuperäisen sopimuksen täydennyksiä lukuun ottamatta vähäisiä muuttuneita tietoja (osoitteet, pankkitilit jne.). Vähäiset budjettimuutokset ovat sallittuja tiedottamalla niistä rahoittajalle. Raportointi tehdään sopimuksessa esitetyllä kielellä maksatushakemusten yhteydessä. Komissio voi vaatia projektilta tarvitsemiaan lisätietoja. Maksatukset tapahtuvat ohjelmakohtaisesti, mutta CBC-projekteissa suoritetaan etumaksu, joka vastaa 80 % ensimmäisen vuoden arvioiduista menoista. Muut maksatukset etenevät projektin kulujen ja muun etenemisen perusteella. Kirjanpito ja arkistointi on tehtävä erillään projektikohtaisena ja säilytettävä CBC-projektissa viisi vuotta hankkeen päättymisen jälkeen. Tilintarkastus yli 100 000 euron avustuksessa on tehtävä projektin päätyttyä. Myös EU:n omat tilintarkastajat saavat halutessaan tarkastaa projektin tilejä. Julkisuus ja tiedottaminen on toteutettava siten, että siitä käy ilmi EU:n osuus rahoituksessa. 75

OSA IV TOTEUTTAMINEN 4. Toteuttaminen osana hankesykliä Projektisyklin kannalta keskeinen vaihe on toteuttaminen, koska sen aikana syntyvät varsinaiset tulokset. Ohjelman perustaminen Arviointi Identifiointi Projektisykli Toteutus Muotoilu ja arviointi Rahoitus Projektin saatua rahoituspäätöksen on siitä kolmen kuukauden kuluessa laadittava hakijan ja rahoittajan (yleensä komissio) kanssa rahoitussopimus, joka ohjaa hyvinkin yksityiskohtaisesti projektiin liittyviä menettelytapoja. Sopimuksen keskeinen osa on luonnollisesti rahoitushakemus ja projektisuunnitelma, jota hakija sitoutuu noudattamaan. Projekti käynnistyy virallisesti sopimuksen allekirjoittamisesta seuraavana päivänä eli siitä lähtien kulut ovat tukikelpoisia. Tässä osassa on käytetty hyväksi Tacis Cross Border Co-operation-ohjelmaa varten laadittua ohjeistusta (Procedures Manual, Submission March 2002), koska esimerkkihanke liittyy samaan ohjelmaan. Periaatteessa vastaavanlaiset ohjeet hankkeiden toteuttamisesta ovat voimassa EU:n ulkoisen tuen hankkeissa ohjelmasta riippumatta. Kun projekti on suunniteltu ja rahoitus varmistettu, voi toteuttaminen alkaa. Sovitut resurssit käytetään projektin tarkoituksen saavuttamiseen ja yleistavoitteen edistämiseen. Projektien edistymistä seurataan niiden muuttuviin olosuhteisiin sopeutumisessa. Odotetut tulokset toteuttamisessa ovat: Projektin menestyksellinen tarkoituksensa toteuttaminen ja yleistavoitteensa edistäminen. 76

Näyttö siitä, että resurssit on käytetty tehokkaalla, tuottavalla ja avoimella tavalla. Hankkeen kriittiset menestymistekijät: Aito ongelma/ tarve Hyvä / huolellinen suunnittelu Hanke kiinnittyy todellisiin ongelmiin Tehokas projektin hallinta Kykenevä ja motivoitunut projektitiimi Organisaation kapasiteetti Osallistuvat tahot sitoutuneet lupauksiinsa Toimivat pelisäännöt projektin sisällä Hyvä ohjausryhmä Poliittinen tuki Tavallisesti projekteja ja ohjelmia toteutetaan useita vuosia. Projektinjohto on vastuussa toteuttamisesta, joka yleensä jakautuu seuraaviin vaiheisiin: 1. Käynnistysvaihe 2. Varsinainen toteutusvaihe 3. Päätösvaihe Käynnistysvaiheessa ennen hankkeen varsinaista käynnistämistä tarkastetaan rahoituspäätös suhteessa jätettyyn rahoitushakemukseen, selvennetään projektin toteuttamiskelpoisuus ja kaikinpuolinen sujuvuus. Projektiin osallistuvat partnerit kootaan yhteen tarkastelemaan hankkeen toteuttamista ja keskustelemaan käytännön kysymysten hoitamisesta. Aloituskokous samalla varmistaa kaikkien valmiudet osallistua sujuvasti hankkeeseen ja selkeyttää kaikille yhteisen tavoiteasettelun projektin suhteen. Viimeistään tässä vaiheessa on tarpeen sopia myös yhteistyösopimuksesta projektin toteuttamisessa. Hakuvaiheessahan on vain annettu sitoumukset projektiin osallistumisesta, mutta harvemmin silloin on vielä valmista yhteistyösopimusta. Käynnistysvaiheen toimiin kuuluvat myös seurantajärjestelmän luominen asiakirjahallintajärjestelmä projektille erityistoimenpiteet omarahoitusosuuden toteuttamisen johdosta kysymys omarahoitusosuuden käteisrahoituksen siirrosta projektin käyttöön hankekirjanpidon avaaminen mahdollisen ohjausryhmän toiminnan organisoiminen kaikinpuolinen yhteistoiminnan ja tiedonkulun varmistaminen Projektin partnereiden yhteistoimintasopimus on tärkeä valmistelutehtävä ennen varsinaisten toimenpiteiden aloittamista. Sopimuksen sisältö voisi olla seuraavanlainen: Yksilöity sopimuksen kohde Työn- ja vastuunjako partnereiden kesken Kustannusten ja tuottojen suorittaminen ja vastaanotto 77

Rahoituksen jakautuminen Kirjanpidolle sovitut vaatimukset Seurantatietojen kokoaminen ja antaminen Asiakirjojen säilyttäminen ja luovuttaminen Käyttöomaisuuden jakaminen hankkeen jälkeen Myytävien tuotteiden omistus- ja käyttöoikeudet Tekijänoikeuden luovutussopimukset Tarkastusoikeudet Sopimus on tärkeä projektiin liittyvien vastuiden selventämiseksi. Hakija itsenäisenä oikeushenkilönä ja komission kanssa rahoitussopimuksen allekirjoittajana on täydessä taloudellisessa vastuussa EU:n avustuksesta. Jokainen partneri on tietysti vastuussa oman osuutensa toteuttamisesta liittyen projektin aktiviteetteihin, mutta juridinen vastuu on hakijalla, joka samalla toimii yleensä koordinaattorina. Hyvä sopimusluonnos soveltuu vähäisin muutoksin moneen eri projektiin, joten ensimmäisen sopimuksen tekemiseen kannattaa panostaa riittävästi tarpeettomien yllätysten välttämiseksi. Toteuttamisessa on kolme perusperiaatetta: 1. Suunnittelu ja suunnitelman tarkistaminen. Alustavasti valmisteltua toteuttamiskaaviota, suunnittelumatriisia ja toimenpide- ja resurssikaavioita tarkastellaan, hienosäädetään ja päivitetään säännöllisesti. 2. Seuranta. Projektinjohdon tehtävänä on luoda seurantajärjestelmä varmistaakseen projektin pysyminen oikealla tiellä tavoitteiden saavuttamisessa. Se toteutetaan sisäisellä seurannalla, joka on systemaattista ja jatkuvaa tiedon keräämistä, analysointia ja käyttöä päätöksenteon tukena. Toteuttaminen on jatkuva oppimisprosessi, jossa saavutettu kokemus analysoidaan ja huomioidaan suunnittelussa ja toteuttamisen päivittämisessä. 3.Raportointi. Projektinjohdon on tuotettava raportteja hankkeen edistymisestä. Raporttien tarkoituksena on tuottaa riittävän tarkkaa tietoa projektin menestymisestä suhteessa tavoitteisiinsa, tuloksiinsa tai aktiviteetteihinsa. Nämä raportit sisältävät myös budjettiseurannan ja budjettiennusteet seuraavalle raportointikaudelle. Raportit ovat yleensä neljännesvuosittaisia. Toteuttamiskaavio on tärkeä työkalu: Se on hallinnollinen suunnittelun ja seurannan dokumentti, joka kattaa hallinnolliset välivaiheet (välietapit) valmisteluvaiheesta projektin päättämiseen ja arviointiin. Se osoittaa miten välivaiheet saavutetaan ja onko mahdollisia viivästyksiä. Toteuttamisen aikana tämä voi osoittaa tarvetta uudelleen suunnitteluun esim. siitä syystä, että jäljellä oleva aika ei riitä kaikkiin suunniteltuihin toimii. Kuten kaikki suunnitteludokumentit, projektinjohdon on päivitettävä toteuttamiskaavio ja sisällytettävä se raportointiin. Siinä tulisi myös tehdä johtopäätökset muutoksia varten. Projektin toteuttamisessa on EU-rahoitteisissa projekteissa kolme keskeistä elementtiä: 1. Projektin toteuttaminen projektisuunnitelmassa ja hakemuksessa esitetyllä tavalla 2. Projektin seurannan, taloushallinnon ja raportoinnin järjestäminen rahoitussopimuksen, komission antamien ohjeiden ja mallilomakkeiden mukaisesti (mallit 78

liitteessä ). Työpohjina käytetään seuraavia; talousraportti, henkilökunnan työajankäyttö, omaisuuden siirron vahvistus, toimintasuunnitelman päivitys, raportin vahvistuskirje, projektin päivitysmalli. Projektissa tehty työ ja taloushallinto kirjataan määrämuotoisesti ja sen perusteella esitetään raportit komissiolle ja saadaan suoritukset EU:n avustuksesta. 3. Hankkeen toteuttaminen noudattamalla sitä ohjaavaa säännöstöä, johon kuuluvat EU:n säännöstö, kansallinen säännöstö sekä koordinaattorin oma säännöstö (hallinto/johtosääntö, taloussääntö, projektiohje, hankintaohje, hallinnointiohjeet, arkistointiohje ym.) Päätösvaiheessa puretaan projektin organisaatio, arkistoidaan aineistot, jaetaan tulokset ja raportoidaan partnereille ja komissiolle hankkeen tuloksista. 4.1. Hankkeen johtaminen Projektin johtaminen tarkoittaa tiedon, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamista projektin aktiviteetteihin tarkoituksena kohdata tai saavuttaa sidosryhmien projektiin kohdistuvat tarpeet ja odotukset. Projektin johtamisen päätehtävät ovat: Projektin suunnittelu Projektisuunnitelma on keskeinen osa hakemusta, mutta projektin elinkaaren aikana on tehtävä yksityiskohtaisempaa suunnittelua. Tavoitteet on konkretisoitava tarkemmiksi tuloksiksi ja tuotteiksi ja työsuunnitelmassa on osoitettava niiden eteneminen. Tämän kaiken on perustuttava käytettävissä oleviin resursseihin ja budjettiin. Projektin organisointi Ensisijassa erilaisin sopimuksin projektissa olevat erilaiset vastuut ja roolit jaetaan organisaatio- ja henkilötasolle. On muodostettava projektiryhmät ja yhteydet sidosryhmiin. Projektiryhmän kokoaminen ja johtaminen Menestyksen edellytyksenä on motivoitunut ja luottamukseen perustuva projektiryhmä. Myönteinen projektikulttuuri on luotava. Ristiriitojen hallintamenettely on myös tarpeen. Kokoontumisten organisointi ja johtaminen Projektiosapuolten kokoontumiset ovat olennainen osa hankkeen edistämistä ja vuorovaikutusta. Seuranta ja arviointi Laatutekijöiden saavuttaminen edellyttää jatkuvaa seurantaa toteutumisen edistymisestä ja sekä toteuttamisprosessin että tulosten arviointia. Taloushallinto Hallinnon tärkeä osa on taloushallinto. Avoin raportointi ja selkeät sopimukset auttavat eteenpäin. Aikaisempien hankkeiden kokemuksia kannattaa käyttää hyväksi. 79

Eri sidosryhmien roolit ja vastuut sekä hankkeen johtamis- ja päätöksentekomenettelyt ja raportointivastuut on jokaisessa hankkeessa määriteltävä mahdollisimman yksiselitteisesti ja selkeästi. Pienetkin epäselvyydet ja ristiriitaisuudet vaikeuttavat hanketyöskentelyn edellyttämää tehokasta johtamista ja päätöksentekoa. Hankkeen organisaation ja johtamismallin luomisen hallinnollisena perustana on hanketta toteuttavan organisaation tai konsortion hallinto- ja johtamisjärjestys tai erikseen sovittu organisoituminen. Hankkeen organisaation määrittelyn pitäisi kattaa myös kaikkien tärkeimpien ulkoisten sidosryhmien roolit sekä selvityksen esim. yhteistyön periaatteista (katso sidos- ja intressiryhmien määrittely). Riittävän sitoutumisen aikaansaaminen edellyttää usein hyvin erityyppisten sidosryhmien vetämistä mukaan hankkeiden kehittelyyn ja toteutukseen. Niihin voi kuulua organisaation hallinnon edustajia, ulkopuolisia asiantuntijoita, ulkomaisia yhteistyökumppaneita, yritysten edustajia, viranomaisia jne. WBS:n avulla tehty toimenpiteiden yksityiskohtainen määrittely toimii perustana myös hankkeen organisaation määrittelyssä. Työsuunnitelma toimii pohjana resursoinnille ja budjetoinnille, ja siitä pitää ilmetä, kuka on vastuussa mistäkin toimenpiteestä, eli kuka on mukana hankkeen toteutuksessa. Hankkeen johtamisjärjestys on yleensä parasta esittää hierarkkisessa järjestyksessä selkeän vastuunjaon määrittämiseksi. Tulevaisuudessa tämän merkitys korostuu, koska esim. EU-rahoitteisissa EU:n sisäisissäkin hankkeissa hankesuunnitelma on muodostumassa sitovaksi asiakirjaksi, jota noudatetaan. Epäselvyyksien välttämiseksi on tärkeää kiinnittää huomiota selkeän organisaation luomiseen. Johtamiseen liittyy projektin kytkeytyminen koordinaattorina toimivan organisaation johtamiseen. Periaatteena on se, että projektipäällikkö henkilönä on vastuussa projektin toteutumisesta ja asianmukaisesta etenemisestä. Usein projektipäällikkö ei kuitenkaan ole valtuutettu itse tekemään sopimuksia, palkkauspäätöksiä, hankintapäätöksiä tai vastaavia, joista aiheutuu taloudellista merkitystä. Organisaatiossa on joku henkilö, jolla on projektiin liittyen juridinen päätösvalta. Tämä erottelu ei kuitenkaan poista projektin itsenäistä olemusta, vaan asiat tulee hoitaa siten, että projektipäällikkö tosiasiallisesti järjestelee asiat ja joku toinen enemmän muodollisesti allekirjoittaa asiakirjat. Mikäli linjaorganisaatio projektin isäntäorganisaatiossa alkaa puuttua projektin päätöksentekoon, voi siitä aiheutua huomattavia vahinkoja projektin toteuttamisessa. Useinhan vain projektissa mukana olevat tuntevat asiat riittävän syvällisesti, jotta voidaan edetä yksityiskohdissa oikein. 4.1.1. Hankkeen koordinaattorin tehtävät ja vastuut Hankkeen koordinaattori on se organisaatio, jonka nimissä rahoitushakemus on jätetty ja joka vastaa hankkeesta kokonaisuudessaan. Koordinaattorilla voi olla ainakin kolme erilaista roolia projektissa: 1. Koordinaattori pääohjaajana Koordinaattori on vahvassa johtavassa asemassa projektissa ottaen täyden vastuun kaikista pääaktiviteeteista ja projektin tuloksista. Osittaisia tehtäviä ohja- 80

taan muille projektin partnereille, jotka luovuttavat välittömät tuloksensa koordinaattorille, joka kokoaa työn. 2. Koordinaattori sanan varsinaisessa merkityksessä Projektityön eri osat on vastuutettu partnereille niiden osaamisen ja kiinnostuksen mukaan. Koordinaattori koordinoi eri toimintalinjoja ja kokoaa lopussa toteutetut osat. 3. Koordinaattori prosessin johtajana Suurissa hankkeissa on yleistä, että johtaminen jaetaan, jolloin muodollinen koordinaattori huolehtii prosessista ja projektin sisältö on annettu eri partnerille. Koordinaattorilta odotetaan monia valmiuksia: kokemus projektityöstä, projektin johtamisen ja sen työkalujen käytön osaamista, hankkeen sisältöön liittyvää kokemusta, kykyä hallita monimutkaisia rakenteita ja tilanteita, kommunikaatiotaitoja, johtamistaitoja sekä kykyä toimia paineen alaisena. Yleensä johtamiseen liittyvät tehtävät eivät sisälly suunnittelumatriisiin. Joka tapauksessa ne on suunniteltava yhtä perusteellisesti kuin projektin aktiviteetit ja niiden toteuttaminen sisällytetään työsuunnitelmiin. Johtamistehtävät edellyttävät henkilö- ja taloudellisia resursseja. Tärkeimmät johtamistehtävät ovat seuraavat: 1. Laatukontrolli 2. Tiedottaminen, vuorovaikutus ja raportointi 3. Taloussuunnittelu (budjettikontrolli) 4. Henkilöstöhallinto (koulutus, ryhmätyöskentely jne.) Seuraavassa taulussa esitetään tarkemmin johtamistehtävien luonne. Tehtävät 1. Laatukontrolli (prosessit ja tulokset) 2.Informaatio, kommunikaatio ja raportointi Vaiheet määrittele minkälaista informaatiota kerätään, järjestetään ja säilytetään määrittele milloin seuranta-aktiviteetit toteutetaan, organisoidaan ja ketkä ovat mukana määrittele seurantatulosten, johtopäätösten ja suositusten käyttö ja esittäminen määrittele ketä informoidaan päätöksistä ja niiden vaikutuksesta budjettiin, resurssien käyttöön, aktiviteettien uudelleen suunnitteluun jne. ajoita arviointitoimet määrittele tarvittava muodollinen kommunikaatio: milloin, kenelle ja missä muodossa 3.Taloussuunnittelu ennakoi riittävän yksityiskohtaisten talousresurssien ajoitus määrittele milloin tarkastella menoja ja tarkentaa ennusteita resurssien riittävyyden varmistamiseksi 4. Henkilöstöhallinto määrittele tehtävät ja vastuut selvitä koulutustarpeet, organisoi koulutus varmista ryhmätyöskentely ja motivaatio (Euroopan unionin komissio: Project Cycle Management Handbook) Taulu 27. Johtamistehtävät projektissa 81

Päävastuu hankkeen toteutuksesta on sen johtamiseen nimetyllä henkilöllä eli hankepäälliköllä. Hankepäällikkö on henkilönä kokonaisvastuussa hankkeesta, sen suunnittelusta, toimeenpanosta ja työn ohjauksesta. Hän laatii tarvittaessa hankesuunnitelman tai johtaa sen laatimista. Hän käynnistää hankeryhmän työskentelyn ja ohjaa sen työskentelyä ja huolehtii siitä, että hanke etenee kaikilta osin suunnitelman mukaan. Hän varustaa hankeryhmän tarvittavilla tiedoilla ja taidoilla. Hänen vastuullaan on tiedonkulku toteutusryhmän ja johtoryhmän välillä, sidosryhmäsuhteet ja tiedottaminen sekä hankkeen raportointi ja koordinointi, ellei erikseen toisin sovita. Hankepäällikön toimivalta ulottuu työjärjestysasioista huolehtimiseen. Mikäli ilmenee tarvetta isompiin muutoksiin, ne toteutetaan hankkeen johtoryhmän päätöksellä. Hankkeen ohjauksen kannalta oleellisessa roolissa on hankkeelle muodostettava johtoryhmä, joka vastaa hankkeen seurannasta ja ohjauksesta (tavoitteiden toteuttamisesta ja saavuttamisesta aikataulun mukaisesti). Johtoryhmä vastaa hankkeen onnistumisesta yhdessä hankepäällikön kanssa. Johtoryhmän kokoonpano määritellään hankkeen tarpeiden mukaan. Hankepäällikkö toimii yleensä johtoryhmän sihteerinä. Pienissä hankkeissa johtoryhmän kokoonpanoksi riittää hankepäällikkö ja toimialapäällikkö tai joku muu toimialan edustaja. Maksullisessa palvelutoiminnassa ja kansainvälisissä hankkeissa noudatetaan rahoittajan asettamia ehtoja johtoryhmän kokoamiseksi. Johtoryhmä kokoontuu hankkeen tarpeiden mukaan seuraavasti: Hankkeen vaiheistukseen liittyvien väliraporttien valmistuessa Esim. kolmannes-vuosiraportin perusteella, ja jos havaitaan ettei edetä suunnitelman mukaisesti, kokoontuminen välittömästi, muutoin tarvittaessa. Hankesuunnitelman muutoksia kirjattaessa ja niistä sovittaessa Antaakseen hankepäällikölle tietoa ja tukea Hankkeen rahoitussopimuksessa erillisessä liitteessä sitoudutaan koordinaattorin tehtäviin. Projektikoordinaattorin tehtäviin kuuluvat seuraavat asiat: projektikoordinaattori huolehtii asioiden toteutumisesta ja varmistaa projektin ja projektin partnereiden työn koordinoinnin varmistaa vuorovaikutuksen ja yhteydenpidon komissiossa olevan projektipäällikön kanssa varmistaa vuorovaikutuksen ja yhteydenpidon projektin partnereiden kesken varmistaa yhteydenpidon rahoituskoordinaattorin (taloushallinnon) kanssa projektikoordinaattori yhdistää raportit ja varmistaa kaikkien partnereiden osuuden raporttien laadinnassa varmistaa projektin tulosten julkaisemisen ja viestinnän huolehtii jokaiselle partnerille raporttien kopiot (päivitykset, väliraportti, loppuraportti) projektikoordinaattorin edellytetään huolehtivan sijaisestaan ellei kykene huolehtimaan velvoitteistaan Projektin koordinaattorin taloushallinnon tehtävänä on toimia osana projektihallintoa valmistella projektin taloushallinto ja varmistaa asianmukainen kirjanpito varmistaa läheinen yhteydenpito projektin partnereiden kesken talousasioissa seurata budjettia ja menoja (projektin päättymisen jälkeenkin) varmistaa yhteydenpidon tilintarkastuksen kanssa 82

koota rahoitusraportit komissiolle Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen johtamistehtävät hankesuunnitelman mukaisina. Management of the project includes monitoring the implementation of the main activities: Establishing the network: o The action of establishing; o raining needs analysis and o carrying out the trainings; Analysing the situation in the local economy; Developing an RNP-strategy; Disseminating the results. The management activities include: Organisation of activities; Watching over the time schedule; Assigning tasks to project staff, and to (external) experts; Motivating staff (and possibly project participants); Solving possible conflicts and problems; Guarding, keeping an eye on the budget and the expenses in reality; Reporting (about the project progress) on the appropriate moments; Watching over the achievement of the project purposes; Taulu 28. Esimerkkihankkeen johtamistehtävät 4.1.2. Hankkeen henkilöstö Hankkeen henkilöstö muodostaa ns. hankeryhmän, joka muodostuu hankepäälliköstä ja muusta henkilöstöstä. Hankeryhmän jäsenten tehtävänä on hankkeen aikainen projektisuunnittelu hankepäällikön määräämät tehtävät raportoida hankepäällikölle työn edistymisestä noudattaa annettuja sääntöjä, määräyksiä ja standardeja kehittää työmenetelmiä ja omaa ammattitaitoa hankkeen puitteissa Hankkeen henkilöstö jakautuu kahteen ryhmään. Toisaalta on projektin ns. hallintohenkilöstö, johon kuuluvat projektipäällikkö, toimistohenkilöstö, avustavat henkilöt kuten autonkuljettajat, tulkit, kielenkääntäjät jne. Tätä henkilöstöä palkataan usein sekä projektikoordinaattorin organisaatioon että kohdemaahan perustettuun erilliseen toimistoon. Hallintohenkilöstön tehtävänä on huolehtia projektin sujumisesta sekä toiminnallisesti että hallinnollisesti. Hankkeelle palkattava hankesihteeri on erityisen keskeisessä asemassa. Hän laatii, valvoo ja koordinoi eri aikataulut, laatii hankebudjetin yhdessä vastuuhenkilöiden kanssa, luokittelee hankkeen asiakirjat ja suunnittelee sekä ylläpitää asiakirjojen arkistoinnin, laatii maksatushakemukset rahoittajille yhdessä hankepäällikön kanssa, hoitaa hankkeen sisäisen ja ulkoisen laskutuksen sekä osallistuu hankepalavereihin ja laatii pöytäkirjat. 83

Toisaalta henkilöstöön kuuluvat projektin tulosten muodostumisen kannalta keskeiset asiantuntijat, jotka eri suuruisella työpanoksella osallistuvat aktiviteettien toteuttamiseen ja tuovat toiminnallisen ja sisällöllisen asiantuntemuksensa projektin käyttöön. Projekti ikään kuin siirtää hallintohenkilöstönsä välityksellä asiantuntijoiden osaamisen kohderyhmän hyödyksi. Henkilöstösuunnitelma esitetään jo hakemusvaiheessa, jossa keskeinen hallintohenkilöstö myös nimetään. Asiantuntijat nimetään ja heille jaetaan vastuutehtävät hyvinkin yksityiskohtaisesti, koska hankehakemuksen arvioinnissa yksi osa on asiantuntijoiden kautta esitetty osaaminen projektisuunnitelman aktiviteettien asianmukaisessa toteuttamisessa. Asiantuntijoista esitetään hakemuksessa myös CV:t, joista ilmenee heidän soveltuvuutensa esitettyihin tehtäviin. Asiantuntijoita ei myöskään voida vaihtaa suunnitelmassa esitetyistä ilman komission erikseen antamaa suostumusta. Seuraavassa taulussa esitetään esimerkkihankkeen henkilöstövoimavarat. Team proposed for implementation of the project 1 project manager (Finland): supporting experts in implementation of results; responsible for monitoring and dissemination 1 assistant project manager (Russia) = Staff RU, organise in practise the involvement of trainees to the strategies preparation, planning of dissemination 2 project assistant = staff FI and technical RU, help managers in practical arrangements, also involved very much in writing of handbooks, strategies, other documents and planning of dissemination doing the deskwork, 3 Russian experts, providing regional expertise for CBC-strategy and RNP strategy, Russian assistant project manager acts here as a expert 8 Finnish experts implementing the training and consultation in strategies, see more elaborated task in chapter 1.9 1 translator/interpreter additional Finnish expert: to carry out the evaluation and providing consultation in networking if needed Taulu 29. Esimerkkihankkeen henkilöresurssit 4.1.3. Asiantuntijoiden rooli Asiantuntijan rooli on tuoda hankkeen toteuttamiseen lisäarvoa, jonkin osa-alueen tietotaidon avulla. Asiantuntija hallitsee hankkeen toteuttamisen kannalta oleellisen tehtäväkokonaisuuden ja hänen roolinaan voi olla esimerkiksi selvittää omaan osa-alueeseensa kuuluvien tekijöiden kehitystarpeet, laatia yksityiskohtainen suunnitelman kehitystarpeiden täyttämiseksi ja toteuttaa suunnitelman mukaiset toimenpiteet. Asiantuntijat toimivat hyvin usein ryhmissä, jolloin eri henkilöiden erikoisosaamisalueet täydentävät toisiaan. Asiantuntijan tarkan roolin määrittäminen on tärkeää hankkeen suunnitteluvaiheessa. Rooliin vaikuttavia tekijöitä ovat hankkeen sisällön ja tehtäväkokonaisuuden lisäksi asiantuntijan henkilökohtaiset ominaisuudet ja koko hanketta toteuttavan työryhmän rakentuminen. 4.1.4. Hankkeen henkilöstöhallinta 84

Hankkeen henkilöstöhallinta on pääsääntöisesti projektipäällikön tehtävä. Hyvä hankesuunnittelu varmistaa onnistumisen henkilöstökysymysten hallinnassa. Pääosin henkilöstöhallinnan kysymykset vastaavat toteuttavien organisaatioiden normaalia mallia, mutta lisähaastetta tuovat usein monikansallinen hankkeen toteuttajaryhmä ja rahoittajan normaalista poikkeavien säädösten noudattaminen. 4.1.5. Hankkeen organisointi Projektin organisaatio on osa suunnitelman toteuttamista. Siihen liittyy useita tehtäviä: sopimussuhteiden hallintaa roolien määrittelyä projektikulttuurin rakentamista projektiryhmien muodostamista vuorovaikutus- ja viestintäjärjestelmän rakentamista informaatio- ja raportointijärjestelmän luomista ja ylläpitoa kriittisten vaiheiden hallintaa Hankkeen omistaja tekee tarvittavat hallinnolliset päätökset projektiorganisaatiosta ja valitsee projektipäällikön ja tarvittavan muun henkilöstön. Samalla vahvistetaan ja tarvittaessa tarkistetaan hakemusvaiheen päätös projektin sijoittumisesta hankkeen omistajan organisaatioon. Projektille asetetaan tarvittaessa ohjausryhmä, johon kuuluvat projektin yhteistyötahojen ja rahoittajan edustajat. Johtoryhmään määrätään projektista vastaavat viranhaltijat ja projektiin palkatut vastuuhenkilöt sekä tarvittavat asiantuntijat. Ohjausryhmän, johtoryhmän ja projektipäällikön tehtävistä saattaa olla erilliset ohjeet. Kansainvälisissä hankkeissa useimmiten asetetaan vain ohjausryhmä, jolle asettaja määrää tehtävät sekä valtuudet ja vastuut. Asettajalla on valvontavastuu projektiin ja samalla sen ohjausryhmään nähden. Ohjausryhmälle voidaan delegoida valtuuksia vain asettajan toimivallan osalta. Kokouksista on pidettävä pöytäkirjaa, joka on toimitettava myös rahoittajalle. Tuloksellinen ohjausryhmän työskentely voidaan varmistaa oikeilla henkilövalinnoilla sen mukaan kuin hankkeen luonne edellyttää. Ohjausryhmän tehtävänä on osallistua projektin toiminnan valvontaan sen suunnitelman mukaisen toiminnan osalta. Mikäli projekti ei toimi tai toteuta suunnitelmaansa, on ohjausryhmällä oikeus esittää hankkeen keskeyttämistä. 4.2. Hankkeen aloitus Hankkeen toteuttaminen alkaa käynnistysvaiheella, joka usein kestää useita kuukausia. Sinä aikana luodaan projektiorganisaatio ja jaetaan hallinnolliset, taloudelliset ja tekniset vastuut eri henkilöille. Samalla alkuperäinen hankesuunnitelma päivitetään ja tarkennetaan. Tässä vaiheessa luodut mekanismit ja työkalut ovat käytössä koko toteuttamisvaiheen ajan. Käynnistysvaihe sisältää yleensä seuraavat osat: 85

projektitoimiston perustaminen ja henkilöstön hankinta tarvittaessa taustainformaation päivittäminen projektisuunnitelman tarkistaminen ja päivitys keskustelut tärkeimpien sidosryhmien kanssa mukaan lukien kohderyhmät suunnittelumatriisin päivittämiseksi, koko hankkeen työsuunnitelman ja aktiviteettija resurssisuunnitelmien valmistelu. Tämä voidaan toteuttaa käynnistysseminaarissa (3-5 pv) koko hankkeen työsuunnitelman ja ensimmäisen vuoden työsuunnitelman hyväksyminen sopimusten tarkistus ja allekirjoitus partnereiden kesken, mahdollisten uusien sopimusten teko taloushallinnon organisointi raportointijärjestelmän luominen tiedotusjärjestelmän luominen arkistointi Usein valmisteluvaiheen ja toteuttamisen välillä on tarpeen sovittaa suunnittelumatriisi vastaamaan ulkoisissa olosuhteissa mahdollisesti tapahtuneita muutoksia. Se edellyttää taustainformaation saattamista ajan tasalle ja samalla hankkeen lähtötilanteen kuvausta. Sen tulokset ovat perustana myös mittareille. On tarpeen kehittää myös yksityiskohtaisempia mittareita suunnittelumatriisia ja aktiviteettisuunnitelmaa varten ennen kuin aktiviteetit käynnistyvät. Käyttäen näitä mittareita projektihenkilöstö voi seurata tarkasti hankkeen etenemistä toteuttamisvaiheen aikana. 4.2.1. Työsuunnitelman laadinta Rahoituspäätöksen tultua projektisuunnitelma, budjetti ja toteutussuunnitelma on tarkistettava kokonaisuudessaan. Rahoituspäätöksestä tulee tarkistaa, onko hanke hyväksytty hakemuksen mukaisesti. Projektisuunnitelma on päivitettävä, jos alkuperäistä suunnitelmaa ei voida toteuttaa. Projektisuunnitelman muutokset (esim. muutokset aikataulu-, rahoitus- tai käyttösuunnitelmaan) on aina rahoittajan hyväksyttävä. Joissakin hankkeissa EU:n komissio voi edellyttää alkuperäisen suunnitelman toteuttamista lähes sellaisenaan, vaikka EU:n osuus rahoituksesta on haettua huomattavasti pienempi. Toteutuspäätöksen jälkeen tulee tarkastaa, onko projektiin liittyvät tarpeelliset sopimukset tehty. Sopimuksilla on sovittava esimerkiksi hankkeeseen osallistuvien yhteistyötahojen velvollisuudet, oikeudet syntyviin tuloksiin (mm. tekijänoikeuksiin) ja projektille hankittuun omaisuuteen sekä salassapitosäännöt. Projektin toimintaa on suunniteltava koko sen toteuttamisen ajan. Alkuvaiheessa on laadittava koko sen toimintakaudeksi työohjelma, vuosittain laaditaan vuosisuunnitelma ja toimintavuoden aikanakin laaditaan suunnitelmia tai niiden tarkennuksia. 86

Työohjelma kattaa koko projektin toteuttamisen. Työsuunnitelman avaintehtävät ovat ohjata ja mahdollistaa projektiryhmälle yhteinen näkemys siitä mitä tulisi tehdä, milloin ja kenen toimesta projektin oikeansuuntaisen etenemisen varmistamiseksi asettaa perusta tehdyn työn seurannalle tavoitteiden suuntaisen etenemisen varmistamiseksi tuloksellisen ja tehokkaan toteuttamisen turvaamiseksi vahvan pohjan luomiseksi raportoinnille Työohjelma osoittaa mitä saavutuksia odotetaan projektin päättymiseen mennessä (tulokset, hankkeen tarkoitus ja niihin liittyvät mittarit) mitä projektiryhmä aikoo tehdä saavuttaakseen tulokset, aktiviteetit (mukaan lukien johtamistoiminnot) ja aktiviteettien aikataulu mitä resursseja tarvitaan työn tekemiseksi (aika, henkilöt, materiaaliset resurssit, välineet jne.) ja kuka on vastuussa tehtävistä (vastuut) Dokumenttina työohjelma liittyy käynnistysraporttiin käynnistysvaiheen lopussa. Graafisesti sen ulkoasu on lähellä aktiviteettiaikataulua. Se perustuu suunnittelumatriisiin jakaen aktiviteetit neljännesvuosittaisiksi koko hankkeen ajaksi ja jakaen vastuut henkilöille. Vuosittainen työohjelma on tärkeä asiakirja projektille ja erityisesti sen rahoittajille. Se laaditaan koko hankkeen työohjelman pohjalta ja perustuu suunnittelumatriisiin. Koko hankkeen työohjelman antaessa yleiskuvan toteuttamisen etenemisestä, vuosiohjelma esittää yksityiskohtaisesti toteutettavat aktiviteetit, niiden ajoituksen ja kustannukset ja rahoitussuunnitelman. Se parantaa eri aktiviteettien suunnittelua ja auttaa välttämään päällekkäisyyksiä. Vuosiohjelman perusrakenne on vastaavanlainen kuin koko hankkeen työohjelman, ei kuitenkaan aivan samanlainen. Vuosiohjelman laatiminen auttaa sopeuttamaan hanketta muuttuvassa toimintaympäristössä ja huomioimaan toteuttamisessa saadut kokemukset. 4.2.2. Resursoinnin tarkistaminen Projektin suunnitteluvaiheesta sen käynnistämiseen kuluu yleensä aika pitkä aika. Siksi alkuvaiheen valmistelutehtäviin kuuluu projektisuunnitelman mukaisten resurssien tilanteen tarkistaminen käynnistysvaiheen mukaiseksi. Hankintojen hinnat, valuuttakurssit, suunniteltujen henkilöresurssien saatavuus, matkakulujen ja vastaavien juoksevien kulujen hintataso on selvitettävä, jotta voidaan täsmentää projektin budjetti sekä mahdollisesti muuttaa henkilöstösuunnitelmaa. On huomioitava, että budjettia ei vähänkään merkittävässä määrin voi muuttaa suunnitellusta ilman asianmukaista hyväksyntää. Samoin asiantuntijoiden muuttaminen edellyttää CV:n ja anomuksen toimittamista komissiolle korvaavan henkilön hyväksymiseksi. 87

4.2.3. Arkistointijärjestelmän luonti Projektin arkistointijärjestelmän perustan muodostaa sen omistajan yleinen järjestelmä. Rahoittajalla, erityisesti EU:lla, saattaa olla omaa ohjausta asiakirjojen arkistoimisesta. Arkistokaava ja asiakirjojen arkistoinnin yleisperiaatteet on määriteltävä välittömästi projektin aloittaessa, koska asiakirjoja syntyy koko ajan ja ne on heti arkistoitava asianmukaisella tavalla. EU-projektin asiakirjat ovat seuraavat: Hankesuunnitelma ja rahoitushakemus Rahoituspäätökset hyväksyttyine hankesuunnitelmineen Erilliset ohjeet ja ehdot eri tahoilta Muiden osallistujien osallistumis- ja rahoituspäätökset Kaikki sopimukset Kilpailuasiakirjat Päätökset hankinnoista Kopiot tilityksistä ja taustalaskelmat Kirjanpitoaineisto tositteineen Ohjausryhmän/ johtoryhmän pöytäkirjat Tarkastuslausunnot Raportit 4.2.4. Rahoittajan ja omistajan ohjeistuksen integrointi Projekti on hallinnollisesti omistajansa yleisen ohjauksen alaisena samalla, kun rahoittajilla voi olla omia ohjeitaan. Periaatteena on se, että tavanomaiset hallintorutiinit toteutetaan omistajan menettelytapojen mukaan. Projektia käynnistettäessä on selvitettävä mitä ohjeistusta aiheutuu rahoittajien asettamista ehdoista, jotta voidaan selvittää, aiheutuuko niistä jotakin erityistä omistajan ohjeiden soveltamisessa. Projektille on luotava sisäinen ohjeistus yhtenäisten menettelytapojen saavuttamiseksi yhteistyössä oman organisaation kanssa. Ohjeistuksen tulee koskea esimerkiksi henkilöstöhallintoa taloushallintoa tiedottamista Rahoituspäätöksessä rahoituksen myöntäjä asettaa ehtoja siitä mihin kohteisiin myönnettyä rahaa on mahdollista käyttää. Rahoituspäätös tulee käydä läpi huolella ja sopia omistajan taloushallinnon kanssa siitä, miten rahan käyttöä seurataan niin, että hyväksytyn suunnitelman mukaiset velvoitteet myös tältä osin täyttyvät ja taloushallinnon järjestelmästä saadaan mahdollisimman helposti projektin johtamiseen ja seurantaan tarvittavat tiedot. 88

4.3. Hankkeen taloushallinto Rahoituspäätöksen ja rahoitussopimuksen jälkeen perustehtäviä koordinaattorin ja partnereiden kesken on laatia yhteistyösopimus, jossa sovitaan rahoitusvastuun jakamisesta o hankkeesta irtautuvan tahon rahoitusosuudesta työnjaosta vastuista määräajoista omistusoikeudesta projektin jälkeen Taloushallintoa koskeva yhteistyösopimus on tärkeä siksikin, että hakija/ koordinaattori on kaikessa taloudellisessa vastuussa komissioon nähden eli siis koko avustussumman määrään saakka. Saatu avustus on kuitenkin jaettava partnereiden kesken heti, kun suoritus on saapunut koordinaattorin tilille. Vastuu komissioon nähden koskee myös partnereiden saamaa tukea. koordinaattorin on tarpeen turvata asemansa sopimalla partnereiden kesken rahoitusvastuun jakamisesta siinä tilanteessa, että avustusta ei saadakaan täysimääräisenä. Koordinaattorilla täytyy olla mahdollisimman vaivattomasti ajantasainen tieto projektin taloudesta ja sen tulevasta kehityksestä. Seuranta käy usein vaikeaksi, jos seurantajärjestelmä luodaan vasta toiminnan käynnistyttyä ja kustannusten alettua kertyä. Seurannassa tulee olla pääkehikko, joka seuraa standardisoituja meno- ja tulolajeja ja voimassa olevia kirjanpidon sääntöjä. Seurantakehikon suunnittelussa on tärkeätä noudattaa samoja pääotsikoita kuin projektisopimuksessa ja vuosi- ja loppuraportoinnissa. Yhteensovittaminen koordinaattorin normaaliin taloushallintoon on keskeistä, jotta tulostukset saadaan mahdollisimman joustavasti ja osana tavanomaista taloushallintoa. Taloushallinnon käynnistämisen yksi keskeinen osa on rahaliikenteen varmistaminen. Siihen tarvitaan yhdenmukaiset menettelytavat, yhteystiedot kaikista partnereista ja toimiva yhteydenpito. Toinen puoli asiasta on yhteystiedot ja toimintajärjestelmät pankkien kanssa. Ongelmat vähenevät, jos on valmiina tiedot asianomaisista henkilöistä. Taloushallinnon keskeisiä tehtäviä siis ovat kirjanpidon menetelmien selvittäminen seurantajärjestelmän rakentaminen rahaliikenteen selvittäminen Projektin kirjanpito on pidettävä osana tuensaajan virallista kirjanpitoa. Projektille avataan oma identifioitu kohde (kustannuspaikka). Sen alle muodostetaan projektin tilit alakustannuspaikoille jne. budjetin ja muiden tarpeiden perusteella noudattaen viime vaiheessa tavanomaisia tilimuotoja. Tulot ja menot kirjataan asianmukaisille tileille normaalin kirjanpidon käytäntöjen mukaisesti. Jos raportointiin joudutaan muokkaamaan tietoja, on huolehdittava audit-trailin olemassaolosta. 89

Menojen kirjaamisessa on huolehdittava jaosta tukikelpoisiin ja ei-tukikelpoisiin kustannuksiin, jotta raportointi vastaisi komission ohjeita. Vain projektista aiheutuvat toiminnalliset kulut ovat tukikelpoisia rahoittajan ohjeistuksen mukaisesti. Kustannusten on myös oltava todellisia, toteutuneita ja maksettuja. Kustannuksia kirjanpidollisesti saa syntyä vain rahoituspäätöksessä annettuihin menokohtiin eli projektin budjetin asianomaisiin kohtiin. Viime kädessä kustannusten hyväksyminen tukikelpoisiksi on rahoittajan harkinnassa. Tukikelpoisten kustannusten määrittely vaihtelee tukiohjelmittain. Tukikelpoisuutta ohjeiden ja rahoitussopimuksen lisäksi säädellään myös komission asetuksilla, esim. asetus no 1685/2000 säätelee rakennerahastoista rahoitettujen toimien tukikelpoisuutta. Henkilöstökuluissa palkkojen osalta noudatetaan voimassa olevia virka- ja työehtosopimuksia. Henkilöstökuluihin luetaan projektihenkilöstön palkat sivukuluineen ja myös muiden henkilöiden, joiden tehtävät liittyvät välittömästi hankkeen toteuttamiseen. Kaikkien osa-aikaisesti projektille työtä tekevien tulee pitää kokonaistyöajanseurantaa. Projektille jyvitettävän palkan perusteena on normaali kuukausipalkka sivukuluineen tehdyn työajan suhteessa. Kirjanpito on laadittava henkilöittäin maksettujen palkkojen ja tehdyn työajan osalta. Rahoituskulut eivät pääsääntöisesti ole tukikelpoisia. Projektin tulot pääsääntöisesti käsitellään menojen vähennyksenä. Jos rahoitussuunnitelmassa tulot on esitetty yksityisenä rahoitusosuutena tai partnerien omarahoitusosuutena, ei tuloja vähennetä menoista. Projektille luontaissuorituksena tehty työ tai muu vastikkeeton suoritus on tilityksissä huomioitava tulona ja menona, jotta kokonaismenojen taso olisi budjetin mukainen ja omarahoitusosuus kertyisi suunnitelman mukaisena. Tarvittaessa on esitettävä puolueeton arvio luontaissuoritusten määrästä. Omarahoitusosuus raportoidaan maksatushakemus- ja rahoitusseurantalomakkeilla. EU:n tuki suoritetaan kokonaismenojen mukaan, joissa on huomioitu omarahoitusosuuden katteeksi saatu luontaissuoritus. Varsinaisesti EU:n rahaa ei luontoissuorituksiin voi saada. Kirjanpidon erityiskysymyksiä: Erilliskirjanpito / riittävä kp-luokitus o kustannuspaikka + tunnisteet Kustannusarvion jaottelu o Tunnisteet Tulojen käsittely Jako tukikelpoisiin ja ei-tukikelpoisiin kustannuksiin Välillisten kustannusten käsittely Palkoista selvitys henkilöittäin Sisäiset ostot ALV:n käsittely Omarahoitusosuuksien käsittely Yksityisen rahoitusosuuden käsittely o De Minimissääntö 90

4.4. Hankkeen toteutus Hankkeen toteuttaminen tapahtuu projektipäällikön johdolla. Siihen liittyy samalla ulkoinen ja sisäinen ohjaus, jolla varmistetaan projektisuunnitelman mukainen eteneminen. Sisäinen ohjaus on toimenpiteitä, joita tarvitaan hankkeen suorittamiseksi tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Ne ovat erityisesti projektipäällikön tehtäviä ja toisaalta isäntäorganisaation tehtäviä. Toteutumisen varmistamiseksi on selvitettävä koko ajan ovatko projektin vaiheet suunniteltu oikealla tasolla (tarkkuudella) ja riittävinä. Lisäksi on seurattava ovatko toimeksiannot oikein määriteltyjä ja kohdennettuja ja ovatko tehtävät suoritettu suunnitellulla tavalla. Joissakin tapauksissa on tarpeen myös käsitellä työsuorituksia ja muita toimeksiantoja ohjaus- tai johtoryhmässä. Ohjaukseen kuuluu myös hankkeen asianmukaisen raportoinnin varmistaminen. Hankkeen aktiviteettien toteuttaminen on projektin perustehtävä. Jokaisen aktiviteetin toteuttaminen on suunniteltava tarkemmin noudattamalla projektisuunnitelmaa ja siihen mahdollisesti tehtyjä tarkennuksia. Aktiviteetin toteuttamisen kannalta on tärkeätä varmistaa sen avainhenkilöiden ajankäyttö ja tietoisuus tehtävänsä luonteesta seurata aktiviteettien ajoitusta, jotta niiden keskinäisriippuvuus ei aiheuta yllätyksiä. Joku aktiviteetti myöhästyessään merkitsee muutoksia myös muiden aktiviteettien alkamisajoissa. varmistaa niihin varatut kustannukset ja seurata aktiviteettikohtaisesti menojen kertymistä hallita aktiviteetteihin mahdollisesti tulevia muutoksia. Odottamattomat tilanteet on voitava hallita nopeallakin aikataululla. varmistaa aktiviteetin laadun ohjaus ja varmistus. Laadunvarmistus edellyttää nopeata reagoimista tarvittaessa, koska usein ollaan tekemässä uutta ja laatuun liittyvä seuranta voi edellyttää muutoksia aktiviteetin toteuttamistavassa. toteuttaa seuranta riittävän tarkasti rahoittajille ja omistajille tehtävää raportointia varten Jaksottainen työskentely merkitsee sitä, että käynnissä olevien aktiviteettien aikana jo tehdään yksityiskohtaisempaa suunnittelua seuraavien aktiviteettien toteuttamiseksi. Suunnittelun myöhästyminen hidastaa myös toteuttamisen käynnistämistä tai alentaa aktiviteetin laatua kiireisen ja sekavan toteuttamisen muodossa. Hankkeen toimenpiteiden toteuttaminen on pääsääntöisesti sen asiantuntijoiden tehtävänä. Joissakin tapauksissa ostetaan palveluja tai tuotteita myös alihankintana. Sen osalta on tärkeätä huolehtia asianmukaisesta kilpailuttamisesta. Alihankinnasta tehdään tarjousten pohjalta kirjallinen sopimus. Yhden Alihankkijan kokonaisosuus ei sää ylittää 30 % hankkeen kokonaiskustannuksista. Tuotteiden hankinta tapahtuu EU:n alueella tai kohdemaassa. Tuotteiden alkuperämaan on oltava EU:n jäsenmaa. Siksi alkuperämerkinnät ovatkin tärkeitä varmistaa. 91

Hankkeen ulkoiseen ohjaukseen kuuluu lähinnä sen sidosryhmien suorittama ohjaustyö. Sidosryhmiä ovat projektin toteuttajat ja organisaatiot, joiden toimintaan projektin toimenpiteet, tulokset ja tavoitteet (interventio) vaikuttavat. Projektin ulkoinen ohjaus yleisellä tasolla tarkasteltuna edellyttää vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin: Onko työlle määritelty oikeat tavoitteet? Onko projektin sisältö ja rajaus tehty oikein? Ovatko eturyhmien näkemykset otettu riittävästi huomioon? Ovatko kustannukset ja resurssien käyttö tiedossa? Ovatko resurssit tehokkaassa käytössä? Ovatko poikkeamat suunnitelmasta havaittu? Ovatko tulokset kunnolla dokumentoitu? Ovatko toteuttamisen riskit riittävästi kartoitettu? Ulkoisen ohjauksen painopiste on asiasisällön ohjauksessa ja tulosten käyttökelpoisuuden varmistamisessa. Projektin tulee siis koko ajan käydä vuoropuhelua edellä esitetyistä kysymyksistä sidosryhmiensä kanssa ja herkällä korvalla kuunneltava niistä käytävää keskustelua. Projektin tyypillisiä ongelmia: Kohderyhmää ei ole määritelty selkeästi Keskeiseksi määritellyt ongelmat eivät ole sitä kohderyhmälle Tavoitteiden jäsentely on puutteellinen Olettamukset ja riskit ovat jääneet avoimiksi Mittarit jääneet määrittelemättä 4.5. Hankkeen seurantaraportointi Projektin seuranta on keskeinen osa jokapäiväistä johtamista. Se tuottaa tietoa, jolla projektinjohto voi määritellä ja ratkaista toteuttamisen ongelmia ja arvioida kehitystä. Suunnittelukehys, toteuttamiskaavio ja aktiviteetti- ja resurssikaaviot muodostavat tähän perustan. Seuraavia peruskysymyksiä on seurattava säännöllisesti: Mitkä aktiviteetit ovat menossa ja mitä niissä on tapahtunut? Missä suhteessa resursseja on käytetty ja kustannuksia toteutunut suhteessa toteuttamiseen? Ovatko toivotut tulokset saavutettu? Missä laajuudessa nämä tulokset edistävät projektin tarkoitusta? Mitä muutoksia tapahtuu projektin toimintaympäristössä? Pitävätkö olettamukset paikkansa? Projektinjohto tarkistaa miten tavoitteet saavutetaan ja analysoi muutoksia projektin toimintaympäristössä mukaan lukien edunsaajat, paikalliset strategiat ja politiikat. Jos muutos ei ole riittävä on ryhdyttävä korjaaviin toimenpiteisiin. Hankesuunnitelman valmisteluun kuuluu myös hankkeen raportoinnin ja seurantamallin määrittäminen. Vähimmäisvaatimuksena on, että raportoinnin jaksotus on selkeästi määritelty. Hankkeen seurantaan saattaa kuulua raportoinnin lisäksi säännöllisiä seuran- 92

takokouksia sekä väliarviointeja. Hankesuunnitelmassa pitäisi määritellä näiden osallistujat sekä kokousten ja arviointien alustavat ajankohdat. Hankkeen raportoinnin pohjana käytetään hankesuunnitelmaa ja siinä olevaa suunnittelumatriisia. Raportoinnin tarkoituksena on esittää hankkeen eteneminen suhteessa hankesuunnitelmaan. Rahoittaja antaa usein tarkat ohjeet raportoinnin sisällöstä sekä jaksotuksesta. Kuva 11. Suunnittelun ja raportoinnin kytkeytyminen toisiinsa (Maaseudun kehityshankkeiden suunnitteluopas) Raportointijärjestelmän pitää aina perustua hankkeen tavoitteenasetteluun ja työsuunnitelmiin. Hankkeen raportoinnilla tulee olla yhteys olemassa olevaan raportointi- ja seurantajärjestelmään. Hankkeen johtamisen kannalta tärkeimmät raportointikohteet ovat tavoitteiden saavuttamista seuraavien mittareiden sekä budjetin ja maksatusten seuranta. Hankkeen toteuttamisen aikana on luotava asianmukaiset viestinnän muodot, jotta tarpeellinen informaatio välittyisi ja käytettäisiin nopeasti ja tehokkaasti. Tässä yhteydessä: Seurantakokoukset ovat hyödyllisiä projektin suunnitelman seurannassa. Se voi olla sisältää kirjallisia raportteja tai suullisia esityksiä keskustelua varten. Projektiraportit esittävät jaksottaisia yhteenvetoja antaen informaatiota indikaattoreiden kehityksestä. Seurantaraportit kirjoitetaan standardimuodossa, jotta niitä voidaan verrata projektin kuluessa. Tietoa suunnitelman mukaisista saavutuksista verrataan tietoon varsinaisista saavutuksista, jotta voidaan määritellä o merkittävät poikkeamat suunnitelmasta, joka on pohjana 93

ongelmien ja mahdollisuuksien määrittelylle, jotta voidaan määritellä korjaavat toimet ja vaihtoehdot. Seurantaraportointi perustuu kumulatiiviseen seurantaan. Tämä toteutuu vain, jos on olemassa hankesuunnitelma, jota voidaan kumulatiivisesti seurata. Muussa tapauksessa raportit ovat irrallisia eivätkä kuvaa kunnolla hankkeen edistymistä. Raportoinnissa on oltava selkeä vastuunjako ja päätökset siitä, kuka vastaa mistäkin osa-alueesta. Tämä on myös nähtävissä alkuperäisestä hankesuunnitelmasta. Viimeisimpänä raportointiin liittyvänä tekijänä on selkeitten ja yhtenäisten koko organisaation laajuisten raportointimallien käyttö, jotka myös seuraavat hankesuunnitelmaa. Kaikki nämä osa-alueet ovat toisistaan riippuvaisia eivätkä ne toimi ilman, että kaikki toteutuvat. Tacis CBC-projekteissa laaditaan kolmenlaisia raportteja: puolivuosiraportteja 2 kappaletta, väliraportti sekä loppuraportti. Hyvän raportin ominaisuudet ovat määräaikojen noudattaminen selkeä rakenne täydellinen informaatio ja dokumentointi ei leikkaa-liitä operaatio projektin selkeä CBC-vaikutus esitetty esitetty täydellinen kuva projektin aktiviteeteista kaikki partnerit esittävät oman arvionsa projektin tuloksista mukana täydellinen talousraportti hyvä liitteiden esittäminen EU:n taloudellisen tuen osoittaminen Ohjeistusta: päiväys ja allekirjoitus EU:lle alkuperäinen ja kopio elektroninen versio kohdemaan EU-delegaatioon nämä ovat ennakkoehtoja avustuksen saamiselle pääasialliset muutokset projektissa vaativat EU-projektipäällikön kirjallisen hyväksymisen raportit tulee laatia menettelyohjeistuksen mukaan (Procedures Manual) Menojen tulee vastata budjettierittelyä kokonaisbudjetti sisältäen partnerien osuuden tulee näkyä raporttien talousosassa (väli- ja loppuraportti) raporttien tulee osoittaa kaikkien projektiin osallistuvien partnereiden osallistumisen puolivuosiraportti laaditaan CBC-projektissa 6 kk:n ja 12 kk:n jälkeen aloituksesta, raportin rakenne on tarkkaan määritelty ohjeissa puolivuosiraportit osoittavat projektin edistymisen raportointikaudelta sekä muutokset projektissa ja sen menojen toteutumisen väliraportti ja loppuraportti toimitetaan myös komissiolle ja EU-delegaatiolle niiden tarkoituksena on havainnollistaa projektin tulokset ja tuotokset sekä antaa täysi kuva projektin aktiviteeteista ne ovat ehtona avustuksen loppuerän suorittamiselle väliraportti laaditaan, kun ennakkomaksusta on käytetty 70 % ja loppuraportti 6 kuukauden kuluttua hankkeen päättymisestä 94

4.5.1. Toiminnan raportointi Raporttien luonne vaihtelee sen mukaan, milloin niitä on laadittava rahoittajille. Käynnistysraportti laaditaan pian hankkeen käynnistymisen jälkeen (1-3 kk). Toteuttamisraportti laaditaan varsinaisen toteuttamisen aikana neljännes- tai puolivuosittain. Vuosiraportti edellisen vuoden toteutumisesta ja loppuraportti hankkeen valmistuttua. Käynnistymisraportti on hyvin tärkeä kaikille projekteille. Se antaa projektille mahdollisuuden tarkastella hanketta suhteessa hyödynsaajiin ja heidän sitoutumiseensa. Samalla voidaan arvioida hanketta suhteessa toimintaympäristöönsä ja siinä mahdollisesti tapahtuneisiin muutoksiin. Suunnittelumatriisia voidaan sen mukaan hienosäätää. Vuosiraportit ovat pakollisia kaikille projekteille. Siinä esitetään samalla mahdolliset muutokset työohjelmaan. Päätehtävänä vuosiraportilla on koota yhteen hankkeen tulokset ja mahdolliset muutokset. Raportti vertaa saavutuksia suhteessa tavoitteisiin. Raportissa tarkastellaan myös toimintaympäristössä tapahtuneita muutoksia, riskejä ja olettamuksia. Loppuraportit kuvaavat koko toteuttamisjaksoa analysoiden kriittisesti projektin menestymistä. Lisäksi saavutetut kokemukset tulisi esittää siten, että ne voivat ohjata tulevia hankkeita ja ohjelmia. Kenelle ja milloin raportit laaditaan on määritelty projektin rahoitussopimuksessa. Yleissääntönä on, että raportti on toimitettava kuukauden kuluessa raportoitavan jakson päätyttyä. Raportit ovat osa integroitua lähestymistapaa, joka liittyy LFA:n käyttöön. Raportoinnin pääperiaate on huomion kiinnittäminen samoihin tärkeisiin ja kriittisiin kysymyksiin hankkeen valmistelusta sen päättymiseen saakka. Yleisesti ottaen raportoinnin tulisi kiinnittää huomiota seuraaviin avainkohtiin: projektin toimintaympäristö projektin suoritukset suhteessa tavoitteisiin ja suunnitelmaan riskit ja olettamukset kestävyys suositukset ja yksityiskohtainen työohjelma ja budjetti seuraavalle toteuttamisjaksolle Seuraavassa esitetään toteutumisraportin ja samalla vuosiraportin ohjeellinen rakenne: Yhteenveto A. Toimintaympäristö ja sen päivitys 1.Toteuttamisympäristö Konteksti (taloudellinen, sosiaalinen, ympäristö) Tavoitteet (yhteenveto) 95

Institutionaalinen rakenne ja projektiorganisaatio Henkilöstö ja osaaminen Seuranta- ja koordinointijärjestelyt B. Projektin suoritukset 2.Tehokkuus Suunnitellut ja toteutetut aktiviteetit Suunnitellut ja käytetyt resurssit Edistyminen suhteessa tuloksiin 3.Tuloksellisuus Edistyminen suhteessa projektin tarkoitukseen Edistyminen suhteessa yleistavoitteeseen vaikuttamiseen Yleispoliittisten tavoitteiden huomioiminen ja niiden edistäminen Yhteys muihin operaatioihin C. Kestävyys 4.Edistyminen kestävyyden ja laadun suhteen Hyödynsaajien osallistuminen ja sitoutuminen Poliittinen tuli Soveltuva teknologia Sosio-kulttuuriset näkökohdat Sukupuolten tasa-arvo Ympäristönsuojelu Institutionaalinen ja johtamisen kyvykkyys Taloudellinen ja rahoituksellinen kestävyys D. Johtopäätökset ja suositukset 5.Johtopäätökset ja suositukset Yleiset johtopäätökset toteuttamisesta Suositukset seuraavalle toteuttamisjaksolle 6.Ehdotus seuraavan jakson työohjelmaksi Tuotettavat tulokset Aktiviteettiaikataulu sisältäen välietapit ja vastuut Erityiset aktiviteetit kestävyyden varmistamiseksi Olettamukset ja riskit Resurssiaikataulu E. Liitteet Päivitetty suunnittelumatriisi Päivitetty toteuttamisaikataulu Päivitetty koko hankkeen työohjelma Päivitetty koko hankkeen resurssiaikataulu Vuosiohjelma seuraavalle vuodelle (vuosiraportissa) Vuotuinen resurssiaikataulu seuraavalle vuodelle (vuosiraportit) Muut Tacis CBC-projektissa väliraportti ja loppuraportti sisältävät sekä toiminnan että talouden raportoinnin. Toiminnan raportti on edistymisraportti, joka antaa päivityksen ja yksityiskohdat projektin toteuttamista aktiviteeteista. Toiminnan raportti sisältää projektipäivityksen ja kertomuksen aktiviteeteista, niiden tuloksista ja projektin edistymisestä sekä vaikutuksesta. Väliraportin ja loppuraportin tulee seurata seuraavaa rakennetta: 96

B. Projektin päivitys Projektin päivitys kattaa raportin sisältämän osuuden projektin toteuttamisesta. Kaikki toteutetut aktiviteetit on luetteloitava esittämällä samalla arvion projektin toteutumisasteen. Raportissa on myös esitettävä kommentit projektin edistymisestä omassa kohdassaan. Osanottajaluettelot ja kokousten ja konferenssien ohjelmat esitetään liitteenä. C. Kertomus projektin toteuttamisesta B1. Toteutetut aktiviteetit Toteutetut aktiviteetit arvioidaan: esiintyneet ongelmat, ongelmien ratkaisutoimenpiteet, työmenetelmien parantamistoimet. Ajantasaistettu toimintasuunnitelma on tärkeä osa myös projektin arvioinnissa. Toimintasuunnitelma antaa yleiskuvan projektin aktiviteeteista ja edistymisestä. On kerrottava myös tiedottamisen menetelmät, käytetyt välineet, kohderyhmät, käytetty kieli, materiaalien painosmäärät, lehdistötiedotteet sekä arvioitava tiedottamisen palaute. kaikki tiedotusmateriaali sekä tiedotusvälineiden aineisto on liitettävä raporttiin. B2. Jäljellä olevat aktiviteetit Väliraportissa esitetään tukeutuen päivitettyyn toimintasuunnitelmaan luettelo raportointihetkellä jäljellä olevista aktiviteeteista. B3. Tulokset ja tuotokset Projektin aktiviteettien kautta saadut tulokset pitää arvioida, kuvata, määritellä niiden merkitys sekä ilmaista määrällisesti. Tulosten vaikutus tulee kuvat jokaisen partnerin näkökulmasta ottaen erityisesti huomioon rajan ylittävä vaikutus, tulokset joilla on merkittävä vaikutus paikallisen taloudellisen ja sosiaalisen pitkän aikavälin kehityksen kannalta partnereiden kehittymisen näkökulmasta. Projektin tuotokset ja aktiviteetit arvioidaan projektihakemuksessa esitettyihin nähden. On kuvattava myös sellaiset tuotokset, joita ei ollut esitetty hakemuksessa ja arvioitava niiden vaikutus projektin tuloksiin. Väliraportissa esitetään myös esitetään jäljellä olevat tuotokset, projektin loppuosassa nähtävissä olevat tulokset suhteutettuna toteutettavissa oleviin aktiviteetteihin. B4. Seuranta Loppuraportointivaiheessa esitetään projektin seuranta. Siinä on otettava huomioon myös projektin tulevaisuus, uudet projekti-ideat, yhteistyö muiden toimintalinjojen kanssa, kehitysvaikutukset ja projektiaktiviteettien tuleva rahoitus. Tässä yhteydessä esitetään myös syventyvä yhteistyö ja hanketoiminta tämän projektin partnereiden kesken. B5. Johtopäätökset ja yleisarviointi Projektin lopussa esitetään sen yleisarvio, vahvuudet ja heikkoudet ja tulosten ja tuotosten hyödyllisyys. Samoin arvioidaan toteuttamismenetelmä sekä aktiviteettien koordinointi. Kaikkien projektin partnereiden tulee antaa oma arvionsa projektista ja yhteistyöstä. Kaikkien osapuolten tulisi käyttää samoja kriteereitä projektin arvioinnissa. B6. Muuta Kaikki soveltuva tieto, joka auttaa projektin arvioinnissa sekä palaute EU:n komissiolle. D. Toimintaraportin liitteet Päivitetty toimintasuunnitelma mallin mukaan Liiteluettelo Projektiin osallistuneiden henkilöiden nimiluettelo, avainhenkilöiden luettelo Kopiot seminaareihin, kokouksiin ja julkaisuihin tuotetuista asiakirjoista 97

Esimerkkihankkeen raportointi, väliraportin sisältö 1. Introduction to project objectives 2. Interim Report 2.1 Project Update 2.2 Narrative Report 2.2.1 Implementented Activities 2.2.2 Dissemination 2.2.3 Remaining Activities 2.2.4 Results and outputs 2.2.5 Remaining results and outputs 3. Financial Reports Taulu 30. Esimerkkihankkeen toimintaraportti 4.5.2. Talouden raportointi Taloudellinen raportti antaa täyden, päivitetyn kuvan projektin menoista. Väli/loppuraportti noudattaa seuraavaa rakennetta: talousraportti annetun mallin mukaan projektihenkilöstön laatimat päiväkirjat ja niiden yhteenveto mallin mukaan omaisuuden siirtodokumentti mallin mukaan loppuraporttiin hyväksymiskirje jokaiselta partnerilta (määrämuotoinen) tilintarkastustodistus määrämuotoisena loppuraporttiin Projektia varten on avattava erilliset tilit tulojen ja menojen kirjaamista varten. Kaikkia menoja varten on oltava vastaavat asiakirjat kuten kuitit, laskut, tositteet jne. Joitakin kopioita on liitettävä myös raporttiin ja alkuperäiset asiakirjat on säilytettävä projektin kirjanpidossa ainakin viisi vuotta. Tilintarkastustodistus vahvistaa asiakirjojen asianmukaisuuden. Henkilöstömenojen kustannuksiin liittyen ajankäyttöasiakirjat on liitettävä talousraporttiin. Talousraportin liitteeksi on koottava: liiteluettelo yhteenveto matkakuluista ja päivärahoista matka-asiakirjojen kopiot (lentoliput yms.) laitehankintojen laskujen yhteenveto laitehankintojen laskujen kopiot Väli- ja loppuraporttiin liitetään anomus avustuksen maksatuksesta. Valuuttojen muuntokertoimena käytetään EU:n virallisia kuukausittaisia valuuttakursseja. Talousraportin tulee tarkastaa aina ulkoinen tilintarkastaja loppuraportointivaiheessa. Tilintarkastustodistus määrämuotoisena vahvistaa projektin menojen hyväksyttävyyden ja että projekti on noudattanut asianmukaisia kirjanpitokäytäntöjä. Tämä todistus liitetään loppuraporttiin. Yksityiskohtaiset tilintarkastusohjeet ovat komission kanssa teh- 98

dyssä rahoitussopimuksessa. Projekti on valinnut ulkoisen tilintarkastajan, hyväksyttänyt sen komissiolla ja se on liitetty rahoitussopimukseen. Projektin tilintarkastusta voi suorittaa myös komissio tai EU:n tilintarkastajat. Kaikki asiakirjat on säilytettävä projektin päättymisestä 5 vuoden ajan. Seuraavat asiat on otettava huomioon tarkistettaessa tilintarkastuksen yhteydessä välitai loppuraporttia: 1. Projekti on luonut erillisen kirjanpidon. 2. Menojen tukikelpoisuus tarkastettavana ajanjaksona on yhdenmukainen menettelyohjeiston kanssa ja perustuu seuraaviin kriteereihin: Kaikki budjettierittelyssä esitetyt menot talousraportissa vastaavat komission vastaavalle jaksolle aikanaan hyväksymiä menoja; Kaikki kustannukset perustuvat asianmukaisiin laskuihin, laskenta-asiakirjoihin, kuitteihin jne.; Kaikki resurssit on käytetty tehokkaasti tarkastetun ajanjakson aikana, huomioiden tukikelpoinen ajanjakso ja ne liittyvät kiinteästi projektin aktiviteetteihin ja suhteessa hyväksyttyyn toimintasuunnitelmaan. Kaikki rahoitusraportissa esitetyt taksat ovat hyväksyttävissä, tukikelpoisissa rajoissa (mm. YK:n päivärahoja ei ole ylitetty); Kaikki menot ovat ilman ALV:tä. On käytetty virallisia kuukausittaisia euron vaihtokursseja, jotka komissio on julkaissut. 4.5.3. Toteutuksen seuranta Seuranta luo informaatiota, jota tarvitaan toteuttamisen ohjaamiseksi ja toteuttamisen aikaista päätöksentekoa varten. On oltava myös suunnitelma informaation kokoamiseksi, analysoimiseksi, esittämiseksi ja säilyttämiseksi. Seurannassa on seuraavat vaiheet: Vaihe Tiedon kerääminen ja dokumentointi Analysointi ja johtopäätösten teko Sisältö Suunnittelumatriisin tavoitteiden indikaattorit Aktiviteettien ja resurssien käytön laatu ja soveltuvuus (suoritukset) Projektiympäristö (olettamusten mittarit) Projektin vaikutus Yhteistyö kohderyhmien ja partnereiden kanssa Vertailu suunnitellut/ toteutuneet aktiviteetit ja poikkeamat Muutokset projektiympäristössä ja seuraukset projektille Vertailu suunnitellut/ toteutuneet projektiorganisaation ja kohderyhmäyhteis- 99

Suositusten teko ja korjaavat toimet työn mekanismit ja toimintamuodot, poikkeamat Aktiviteettien ja resurssien ajoituksen tarkistus Tavoitteiden tarkistus Toimintamallien ja yhteistyömekanismien tarkistus (Euroopan unionin komissio: Project Cycle Management Handbook) Taulu 32. Toteuttamisen seurannan vaiheet Aktiviteettien seuranta vertaa yksittäisten aktiviteettien toteuttamisaikaa suunniteltuun. Samalla voidaan arvioida hankkeen yleisen työohjelman pitävyyttä. Pääasiallinen työkalu on vuosiohjelma, jota pitää riittävästi tarkentaa vertailun tekemiseksi. Välietappeja tarkastellaan projektiryhmän välitavoitteina. Aktiviteettien viimeiset toteuttamisajankohdat ja välietapit muodostavat projektin toteutumisen seurannan ja hallinnan perustan. Jos yksittäiset aktiviteetit poikkeavat aikataulusta, sillä voi olla vaikutuksia muiden toteutumiseen. Poikkeamien syyt tulee analysoida ja ajoitusta saattaa olla tarpeen tarkistaa. Resurssien tulee olla käytettävissä oikeaan aikaan. Resurssien hankkimisen vaatimaa aikaa usein aliarvioidaan. Tämä koskee sekä henkisiä että fyysisiä resursseja. Projektin maksuvalmiuden varmistamiseksi tulee rahavarojen riittävyyttä seurata. Jos kohderyhmät osallistuvat rahoitukseen, tulee seurata heidän mahdollisuuksiaan vastata vaatimuksiin. Laitteiden ostaminen, töitä ja toimituksia koskevat sopimukset tulee vastata EU:n vaatimuksia. Resurssien käyttöä seurataan aktiviteetti- ja resurssisuunnitelmien pohjalta. Resurssien käytön seuranta kytkeytyy käytettyjen resurssien vertaamiseen niillä saavutettuihin tuloksiin. Se mahdollistaa projektin tehokkuutta koskevat laskelmat. Huolellinen seuranta antaa tietoa poikkeamista aikataulussa ja tarvittavien korjaavien toimien tekemistä. Budjetin tarkistaminen tarvittaessa liittyy tehtäviin. Tulosten seuranta perustuu tuloksia koskeviin mittareihin. Mittarit edustavat toivottua tilannetta annettuna aikana tai projektin lopussa. Tulokset voi olla tarpeen jakaa välituloksiin, jotta saadaan riittävää tietoa hankkeen aikana. Edistymistä arvioidaan vertaamalla aiottua tilannetta nykyhetkeen. Olettamusten ja riskien seuranta on projekteissa harvinaisempaa. Olettamuksia ja riskejä voidaan myös seurata mittareilla tiedon lähteiden kautta. Seurannan tarkoituksena on tuottaa tietoa projektinjohdolle sen arvioimiseksi, tapahtuuko ulkoisessa ympäristössä sellaisia muutoksia, jotka vaatisivat reagoimista ja voisivat muutoin vaarantaa hankkeen toteutumisen. Vaikutusten seuranta tarkastelee projektin tuloksellisuutta (oikeiden asioiden tekeminen) ja positiivisia ja aiottuja vaikutuksia, suunnittelumatriisissa esittämättömiä sivuvaikutuksia ja negatiivisia vaikutuksia. Nämä vaikutukset saattavat tulla ilmi vasta hankkeen jälkeen. Vaikutusten seuranta tulee kuitenkin käynnistää hankkeen aikana. Vaikutusten analysointi on erityisen tärkeä arvioinnissa, strategisessa ohjauksessa ja tulevien ohjelmien suunnittelussa. 100

4.5.4. Hyväksyttävät kustannukset Hakija sitoutuu rahoitussopimuksessa noudattamaan projektin menoissa annettuja ohjeita menojen tukikelpoisuudesta. Tuen saamiselle on siis edellytyksenä, että ne ovat hyväksyttäviä kansallisten käytäntöjen eli siis hakijaorganisaation noudattamien yleisten käytäntöjen mukaisia ja toisaalta otetaan huomioon EU:n antamat ohjeet. Tacis-ohjelmalla on tarkat ohjeet menojen tukikelpoisuudesta, joita noudatetaan myös CBC-ohjelmassa. Ne noudattavat eri ohjelmien hakuohjeita ja EU:n ulkoisen tuen pääsopimuksen ehtoja. Projektit toteutetaan yhteisrahoituksen periaatteella, jossa EU tukee ohjelmissa määriteltyyn tasoon saakka ja partnerit hankkivat rahoituksen loppuosalle projektin menoja. Yleensä edellytetään sekä EU:n alueen että kohdemaan partnereiden yhteisrahoitusta ns. omarahoitusosuuden kattamiseksi. Yhteisrahoituksessa Tacis tukee ohjelmien mukaisesti hyväksyttävien partnereiden toimintoja edellyttäen, että hyöty aktiviteeteista suunnataan kohdemaiden partnereille. EU:n avustuksen kokonaismäärä määritellään pääsopimuksessa, sopimuksen erityisehdoissa. Siinä esitetään myös avustuksen %-osuus hyväksyttävistä kokonaiskustannuksista, joka CBC-projekteissa on enintään 80 %. Loppuosa 20 % jää partnereiden katettavaksi. Projektipartnereiden osuus (usein puhutaan omarahoitusosuudesta) voi muodostua seuraavista kuluista: Palkat: virkamiesten palkkaosuus projektille tehdystä normaalityöajasta, joka laskutetaan projektilta. Matkakulut: kirjatut todelliset matkakulut Laitteet: todellisten laskujen mukaan Toimistovuokrat: mikäli on vuokrattu ulkopuolelta toimistotiloja projektille, todelliset vuokrakulut hallintomenot: enintään 7 % kokonaismenoista, toimistolaitteet, toimistotarvikkeet, sihteerikulut, kopiointi yms. Mikäli partneri luovuttaa projektille em. palveluksia puhutaan ns. luontoissuorituksista (in kind), joita partnerit voivat osoittaa projektin menojen katteeksi. Loppuosa omarahoitusosuudesta on osoitettava projektille rahana. Periaatteessa projektin tehtävänä on budjettinsa erittelyn mukaisesti toteuttaa projektisuunnitelman mukaiset aktiviteetit annetuilla resursseilla. Menolajeittain on Tacisohjelma antanut kuitenkin tarkentavia ohjeita, joiden mukaisesti syntyy menojen tukikelpoisuus EU:n avustuksen osalta. Vain projektin aktiviteettien toteuttamiseksi välttämättömät menot ovat tukikelpoisia budjetissa osoitettuina. Menojen on täytynyt tapahtua rahoitussopimuksen mukaan projektin toteuttamisen aikana. Menot on kirjattava jonkun partnerin kirjanpitoon ja niihin on liityttävä alkuperäinen tositteisto. 101

Projektisuunnitelman budjettierittelyn nimikkeistö määrää osaltaan tukikelpoisuutta. menojen on sovelluttava nimikkeistön luonteeseen. Menojen yleiset kriteerit ovat soveltuminen projektin budjettiin menojen on perustuttava asianmukaisiin asiakirjoihin (laskut, laskelmat, kuitit jne.) menot ovat aiheutuneet sopimuskautena, toteuttamisaikana eli alkamispäivän ja päättymispäivän välisenä aikana (esitetty rahoitussopimuksessa) Välittömiä, hyväksyttäviä menoja ovat henkilöstömenot sekä toimintakulut. Projektihallinnon henkilöstömenot jakautuvat varsinaisiin henkilöstömenoihin sekä päivärahoihin. Henkilöstömenot eli palkkakulut eivät saa ylittää vastaavalle henkilöstölle muutoinkin maksettavaa palkkaa. Voimassa olevien virka- ja työehtosopimusten noudattaminen on pakollista. Projektihallinnon henkilöstömenoihin luetaan vain hakijan tai jonkun muun partnerin palkkaama henkilöstö. Henkilöstön käytöstä laaditaan työpäiväkirjat. Päivärahat (per diem), jotka kattavat asumisen, elämisen ja paikallisen matkustamisen, maksetaan EU:n määrittelemien taksojen mukaisesti matkustettaessa ja yövyttäessä kohdemaassa. Päivärahojen käytöstä laaditaan luettelot. Toimintamenot jakautuvat matkustusmenoihin, asiantuntijoiden palkkoihin, laitehankintoihin, pienimuotoiseen infrastruktuuriin, konferensseihin ja workshopeihin, kääntämisen ja tiedottamisen sekä levittämisen kuluihin ja vielä tilintarkastukseen. Matkakulujen tulee vastata markkinaehtoisia taksoja ja EU:n matkustusohjetta. On noudatettava taloudellisinta matkustustapaa aikatekijä huomioiden. Lennot lennetään turistiluokassa, junalla ensimmäisessä luokassa ja auton käyttö saa maksaa enintään junan ensimmäisen luokan verran. Kansalliset matkat korvataan todellisten matka- ja ylläpitokulujen mukaan. Alkuperäiset laskut ja liput on säilytettävä ja kopioitava väli- ja loppuraporttiin. Talousraporttiin kootaan yhteenveto matkakuluista. Asiantuntijapalkkiot on määritelty EU:n ohjeiden mukaan päiväkorvauksena jo projektihakemuksessa. Päiväkorvaus sisältää sosiaaliturvamaksut. Laitekustannukset eivät saa ylittää markkinahintoja. Hankinnat eivät saisi ylittää 20-25 % kaikista menoista. Laitteiden tulee olla alkuperältään EU-maasta tai Tacis-ohjelman kohdemaista. Hankitut laitteet siirretään projektin päättyessä kohdemaan partnerien omaisuudeksi, josta tehdään erillinen omaisuuden siirtoasiakirja. Pienimuotoista infrastruktuuria voidaan tukea, mikäli se on oleellinen osa projektin toteuttamista. Maan tai ajoneuvojen ostoa ei voida tukea. Konferenssien tai workshopien kustannukset soveltuvat mikäli ne liittyvät niiden järjestämiseen. Kustannuksia voivat olla mm. tilojen ja laitteiden vuokrat ja tulkkaus. Käännökset, tiedottaminen ja levittäminen asiaan kuuluvien menojen mukaan. 102

Tilintarkastusmenot hyväksytään asetettujen vaatimusten mukaisen tilintarkastuksen perusteella. Tukikelpoiset välilliset kustannukset eli hallinnolliset kustannukset voivat olla enintään 7 % välittömistä menoista. Välilliset kustannukset ovat tukikelpoisia, mikäli ne eivät sisälly muihin budjettikohtiin. Arvaamattomat menot, enintään 5 % hyväksyttävistä menoista, voidaan sisällyttää budjettiin. Menokohdan käyttö edellyttää komission ennalta annettua lupaa. Arvonlisävero, jota ei palauteta projektin partnerille, saadaan sisällyttää menoihin. Pankkikorot eivät ole tuettavia menoja. Avustus maksetaan hakijalle, joka on vastuussa varojen siirtämisestä muille partnereille. Maksut suoritetaan euroina. Projektin tulee suunnitella rahavirrat noudattaen maksatuksia ja suhteuttaen sen projektin menoihin. Tacis CBC-projekteille EU:n avustuksesta maksetaan etumaksuna 80 % budjetoiduista 1. toimintavuoden menoista. Välisuoritus avustuksesta maksetaan väliraportin perusteella. Välisuorituksen edellytyksenä on, että ennakkomaksusta on käytetty vähintään 70 %. Suorituksen kokonaismäärä on periaatteessa 10 % koko avustuksesta. Loppuerän maksatus perustuu loppuraporttiin ja projektin tilintarkastukseen. Välisuoritus ja loppuerä maksetaan hakemuksesta. Rahastaminen projekteissa: Organisaation normaaleja menoja tilityksiin Projektin ulkopuolisia menoja Arvioituja ja/tai tulevia menoja Yleiskustannuksia Pyöreitä menotositteita Moneen kertaan tilittämistä Virheellistä tilittämistä Menojen virheellistä jakamista 4.5.5. Sopimuksen muuttaminen Projektisuunnitelman muuttaminen edellyttää pääsääntöisesti ennalta annettua kirjallista suostumusta komission projektipäälliköltä tai komissiolta. Muutoksia hyväksytään vain poikkeuksellisissa tapauksissa eli periaatteessa hakija sitoutuu aina toteuttamaan projektin esittämänsä projektisuunnitelman mukaisena mahdollisista olosuhdemuutoksista riippumatta. Tämä koskee myös tilannetta, jossa projektisuunnitelmassa esitetään aktiviteetteja, joihin budjetti ei riitäkään. Virheistä tai huonosta projektinjohtamisesta vastaa aina hakija sopimukseen sitoutuessaan. Projektisuunnitelman muutosta on anottava kuukautta etukäteen, jotta se voidaan käsitellä ennen aktiviteettiin ryhtymistä. Projektin ydinpartnerit, tavoitteet, sen kesto tai 103

jatkaminen ja budjettimuutokset yli 10 % alkuperäisestä budjettikohdasta sisältäen yli 10 %:n siirrot budjettikohdasta toiseen voidaan hyväksyä vain poikkeustapauksissa. Jos budjettikohdan muutos on alle 10 % samoin kuin budjettisiirtojen määrä, voidaan siirto tehdä, ilmoittamalla siitä kirjallisesti komission projektipäällikölle. Arvaamattomien kulujen käytöstä ja hallinnollisten menojen käytöstä yli 10 % alkuperäisestä on saatava ennakkolupa komissiolta. Avainhenkilöiden, kuten asiantuntijoiden ja konsulttien tai projektipäällikön muutoksista tai toteuttamismenetelmien merkittävästä muuttamisesta tai tapahtumien merkittävästä ajoituksen muutoksesta on hankittava ennakkolupa komissiolta. Uuden asiantuntijan muutosanomukseen on liitettävä CV. Vähäisemmistä muutoksista saa päättää projektipäällikkö, jonka on kuitenkin informoitava komissiossa olevaa yhteyshenkilöään välittömästi. Sopimuksen päättäminen komission toimesta voi myös tulla kysymykseen. Sopimus voidaan irtisanoa kahden kuukauden varoitusajalla, jolloin avustus maksetaan vain toteutuneisiin aktiviteetteihin. Erikoistapauksissa irtisanominen voidaan tehdä jopa ilman varoitusaikaa ja perimällä ennakkomaksu takaisin mikäli rahoitussopimuksen ehtoja ei ole täytetty hakija on julistettu konkurssiin hakijan oikeudellinen status on muuttunut ja sille ei ole haettu ennakkolupaa avustus on haettu väärin tai epätäydellisin lausunnoin tai raporteissa on virheellisiä tietoja on esiintynyt taloudellisia epäsäännöllisyyksiä 4.6. Projektiriskit ja niiden hallinta Projektiriskit on kartoitettu jo projektin suunnitteluvaiheessa. Miksi hanke epäonnistuu: Epäselvä strateginen ohjelmointityö Huono tilanneanalysointi Hanke ei relevantti hyödynsaajalle Epäselvät ja/tai epärealistiset tavoitteet Riskejä ja kestävyyteen vaikuttavia tekijöitä ei määritelty Kokemuksia ei hyödynnetty Puutteellinen seuranta 4.7. Tiedottaminen ja viestintä EuropeAid on antanut oheistuksen EU.n ulkopuolelle suuntautuvien hankkeiden tiedottamisesta (EU Visibility Guidelines for external actions, November 2002). Ohjeiden tavoitteena on varmistaa EU:n osittain tai kokonaan rahoittamien hankkeiden osalta 104

EU:n mukanaolon näkyvyys. Sen tulee käydä ilmi kaikessa hanketoiminnassa ja erityisesti hankkeiden tiedotus- ja julkaisutoiminnassa. Tällaista toimintaa on mm. erilaiset materiaalit, lehdet, tiedotustilaisuudet, hankkeen esittelyt, kutsut, kirjemateriaalit. Ohjeiden noudattaminen on pakollista kaikille sopimuskumppaneille ja hankkeiden toteuttajille, jotka ovat mukana rahoitussopimuksessa ja hankkeiden partnereina. Ohjeiden mukaan EU-ohjelmien ja EU-projektien yhdistävä tekijä on EU-logo, jota on käytettävä kaikessa materiaalissa samanlaisena. Elektroniset mallit on laadittu kaikentyyppisille viestintämuodoille ja ne ovat ladattavissa osoitteesta: http://europa.eu.int/comm/europeaid/visibility/index_en.htm Ennen minkäänlaisen informaation, viestinnän tai tiedotustoimenpiteen toteuttamista on otettava yhteyttä asianomaisen maan EU:n delegaation Tiedotus- ja lehdistöyksikköön. Se on vastuussa kaiken EU:n näkyvyyden koordinoinnista asianomaisessa maassa ja voi toimittaa käyttöön myös erilaisia lippuja, tarroja ja muuta materiaalia kuten videoita, jotka voivat olla hyödyllisiä hanketta toteutettaessa. Hankkeisiin osallistuvien tulee antaa riittävä julkisuus hankkeesta ja sen EU-tuesta. Viestintästrategia tulee olla hankkeen rahoitussopimuksessa tai se luodaan toteuttamisvaiheessa. Strategian tulee sisältää yksi tai useampia ohjeessa määriteltyjä viestinnän keinoja. Hankkeen päätyttyä tuesta voidaan mainita vielä kuusi kuukautta hankkeen jälkeen. Erillinen maininta: Tämän projektin toteuttamista on tukenut Euroopan Unioni, on mahdollista esittää sopivassa yhteydessä. Teknisen tuen hankkeissa on toteutettava ainakin yksi lehdistötiedote, käytettävä asianmukaista toimistomateriaalia ja muotomääräistä julkaisujen esittämismuotoa. Muita viestintämuotoja voivat olla lehdistötilaisuudet, esitteet ja monisteet, lehdet, Internetsivut, ajoneuvotarrat, PR-materiaali ja AV-tuotteet. Kunkin ulkoasun osalta on olemassa tarkat yleisohjeet. Viestinnän välineistä on annettu yksityiskohtaiset ohjeet sisällön sekä ulkoasun osalta. EU:n delegaatio voi antaa niiden ajoituksesta ja kohderyhmistä tarkempia neuvoja. Lehdistötiedote on kaikkein tärkein kirjallisen informaation muoto, joka on annettava kaikkien hankkeiden alussa. Siitä tulisi keskustella EU:n delegaation kanssa ennen julkaisemista. Lehdistötiedotteesta tulee käydä ilmi projektin tarkoitus, EU:n ja hyödynsaajien yhteistyö sekä siihen saakka saavutetut tulokset. Tiedotteessa tulee olla EU:n logo, maininta EU:n rahoituksesta, EU-rahoituksen määrä euroina ja paikallisessa valuutassa. Lehdistötilaisuuden yhteydessä on myös mainittava mahdollisesti paikalla oleva EU:n henkilöstö. Tiedotteen tulee olla päivätty ja samalla ilmoittaa, milloin tiedot saa julkistaa tai sitten mainita, että tiedot ovat vapaasti julkaistavissa. Uutisarvoisen tiedotteen tulisi sisältää otsikko, johdantokappale sisältäen keskeiset tosiasiat, hankkeen pääteema, hankkeen jakautuminen, taustainformaatiota ja yhteystiedot lisätiedon saamiseksi. Tiedote ei saisi olla yhtä sivua laajempi. Mahdollisen lehdistötilaisuuden kutsussa tulee olla EU-logo edunsaajien tunnusten kanssa samanvertaisena. Lehdistötilaisuudessa tulee olla esillä EU-lippuja, mikäli esillä on muitakin lippuja tai symboleja. 105

Monisteita ja esitteitä julkaistaan mikäli ne on huomioitu tiedotusstrategiassa. Esitteet ovat yksinkertainen keino tiedottaa yleisölle hankkeen tarkoituksesta, edistymisestä ja tuloksista. Niissä tulee noudattaa EU:n näkyvyyden peruselementtejä: logo ja vastuuvapauslauseke, esittää EU:n määritelmä ja tarvittaessa EU:n ohjelman määritelmä sekä ilmoittaa hankkeen yksityiskohdat sekä yhteystiedot. Vastuuvapauslauseke esitetään kaikissa julkaisuissa seuraavassa muodossa: Julkaisu on tuotettu Euroopan Unionin tuella. Tämän julkaisun sisältö täysin hankkeen toteuttajan/ partnerin vastuulla (nimi) eikä sitä voida mitenkään pitää Euroopan Unionin näkemysten ilmauksena. EU:n määritelmä, jota edellytetään käytettäväksi julkaisutoiminnassa on seuraava: Euroopan Unionin muodostuu 15 jäsenmaasta, jotka ovat päättäneet vaiheittain liittää yhteen osaamisensa, voimavaransa ja kohtalonsa. Yhteensä, 50 vuoden laajentumisvaiheen aikana, ne ovat muodostaneet vakauden, demokratian ja kestävän kehityksen vyöhykkeen säilyttäen samalla kulttuurisen monimuotoisuuden, suvaitsevaisuuden sekä henkilökohtaiset vapaudet. Euroopan Unioni on sitoutunut jakamaan saavutuksensa sekä arvonsa rajojensa takana olevien maiden ja ihmisten kanssa. Lehdet ovat työkalu, jolla voidaan informoida asianmukaisia kohderyhmiä hankkeen kehityksestä. Lehtien jakelu vaatii kapasiteettia mm. jakelulistojen avulla. Ne voidaan julkaista myös sähköisessä muodossa Internet-sivuilla tai jakaa sähköpostin kautta. Ulkoasun erityisesti etusivun osalta tulee vastata ohjeistusta ja osoittaa kyseessä olevan EU-projekti. Internet-sivut laaditaan ja julkaistaan, mikäli ne ovat mukana tiedotusstrategiassa. Joidenkin hankkeiden tiedottamisessa omat kotisivut saattavat olla kaikkein tehokkain tiedotusmuoto. Niiden ulkoasussa on myös otettava huomioon samat ohjeet kuin lehtienkin suunnittelussa. EU:n rahoitus tulee olla näkyvästi esillä. EU-delegaatiot tai EuropeAidin projektinjohtoyksiköt voivat auttaa sivujen suunnittelussa. Joka sivulla tulee näkyä päiväys viimeisestä päivityksestä. Kotisivun julkaisusta tulee informoida delegaatiota ja EuropeAidin yksikköä ja ilmoittaa kotisivujen osoite. Projektin sivuille tulee muodostaa linkitys joko EU-delegaation tai EuropeAidin sivuilta. Internet-sivua ei tule käyttää painettujen julkaisujen elektronisten versioiden jakeluun. Tähän tarkoitukseen tulisi laatia lyhyempiä, helppolukuisempia versioita. kotisivujen tulisi olla mahdollisimman yksikertaisia ja valoisia. Valokuvat ovat suositeltavia ilmaisemaan hankkeen etenemistä, mutta niiden ei tulisi olla suuria eikä rasittaa liikaa sivua. EU-rahoitteisten hankkeiden kotisivujen täytyy selkeästi viitata EU-tukeen ja linkittyä EU-delegaation sivuille samoin kuin Europe Aidin sivuille (http://europa.eu.int/comm/europeaid/projekcts/index_en.htm) Toimistotarvikkeissa on partnerien käytettävä tavanomaisia tunnuksiaan kirje- ja faksilomakkeissa ja lisättävä niihin lause: Projekti on Euroopan Unionin rahoittama sekä EU:n logo. EU:n graafisten tunnusten tulee olla samanarvoisia partnereiden tunnusten kanssa. 106

Hankkeen promootioaineistoa (mm. t-paitoja, lippalakkeja ja kyniä) tuotetaan mikäli ne ovat mukana hankesuunnitelmassa. Tapana on vain suurissa hankkeissa tuottaa promootiomateriaalia. Materiaalin tuottamisessa on oltava yhteydessä EU-delegaation lehdistöviranomaisiin. Materiaalissa tulee olla selvästi esillä EU-logo ja mahdollisuuksien mukaan sanat Euroopan Unioni ja muita määrämuotoisia EU:ta kuvaavia ilmaisuja kuten Yhteistyö, joka kannattaa, Euroopan Unioni-partnerivaltio, Euroopan Unioni, partneri pikemminkin kuin lahjoittaja Hankkeiden toteuttajien tulee tuottaa hallinnollisia raportteja informoidakseen EU:n komissiota hankkeen edistymisestä ja tuloksista. Niillä tulee olla EU-tyylinen kansilehti sisältäen ohjelman ja hankkeen nimen ja julkaisupäivän. Raportin takalehdessä tulee olla vastuuvapauslauseke, kuten edellä. Raporttien tulee muun ohella sisältää yksityiskohtainen kuvaus ja arviointi hankkeen tiedotustoimenpiteistä konkreettisine esimerkkeineen ja arvio niiden vaikutuksesta. Mukana tulee olla lehtileikekansio ja AV-aineisto mahdollisuuksien mukaan. Mikäli raportti on tarkoitettu julkiseen jakeluun, tulee kansilehden tulee olla määrämuotoinen. Mahdollisuuksien mukaan hankkeiden toteuttamisen aikana tulee ottaa valokuvia hankkeen edistymisestä sekä eri tapahtumista, EU-edustajien vierailuista ym. Valokuvia tulisi sisällyttää hankkeen julkaisuihin. Videoita voidaan myös laatia. Kuvien luonteesta on tarkat ohjeet kuten esimerkiksi seuraavat: kuvien tulisi kuvata hanketta mahdollisimman hyvin kuvien tulisi sisältää asiayhteys hankkeeseen kuvissa tulisi olla ihmisiä toimintaa ilmaiseva kuva on parempi kuin staattinen ennen ja jälkeen-dokumentointi Kuvien kopiot tulee lähettää EU-delegaation lehdistö ja tiedotustoimistoon, EuropeAidin tiedotus ja viestintäyksikköön, lehdistön pääosastolle komissioon. Kaikkien julkaisujen tulee viitata virallisiin EU-lähteisiin lisäinformaation saamiseksi ja erityisesti Eurooppa-kotisivulle ja/tai Euroopan komission sivuille. 4.8. Hankkeen päättäminen Toteuttamisen kolmas päävaihe on hankkeen päättämiseen liittyvät toimet. Se muodostuu tavallisesti henkilöresurssien vapauttamisesta ja tulosten luovuttamisen sopimusten edellyttämille tahoille. Hankkeelle hankittu omaisuus luovutetaan myös sopimusten mukaisesti. Yleensä kansainvälisissä hankkeissa omaisuus luovutetaan hyödynsaajille ennalta sovitulla tavalla. Loppuraportti valmistellaan ottaen huomioon tarvittavat suositukset ja luovutetaan hankkeen omistajalle, rahoittajille ja mahdollisesti hyödynsaajille. Projekti päätetään projektisuunnitelman ja rahoittajan antamien ohjeiden edellyttämällä tavalla. Projektia toteutettaessa on otettava huomioon, että päättämisestä johtuviin 107

toimiin (mm. tilintarkastus) on käytettävissä niihin jo suunnitteluvaiheessa varatut resurssit. Projektista laaditaan aina loppuraportti ja se tulee laatia rahoittajan ohjeiden mukaan, mikäli sellaiset on annettu. Loppuraportin tulee vähintään sisältää sekä toiminnallisen että taloudellisen selvityksen ja arvioinnin. Raportissa kerrotaan myös, miten hankkeen tuotokset ovat hyödynnettävissä. Projektiorganisaatio vastaa tulosten tiedottamisesta projektisuunnitelman mukaisesti. Raportti toimitetaan hankkeen omistajalla, partnereille, tarvittaessa sidosryhmille sekä erityisesti rahoittajille. Projektin asiakirjojen säilyttämisestä määrätään rahoittajien ohjeissa sekä projektin omistajan projektitoimintaa koskevissa asiakirjahallinnon suunnitelmissa. Projektipäällikkö toimittaa hallussaan olevat projektin asiakirjat suunnitelmassa määrätyllä tavalla projektin omistajan arkistoon. Projektin päättyessä voidaan isäntäorganisaatiossa ja partnerien kesken keskustella myös mahdollisista jatkotoimista. Tarkoitushan on projekteilla saada aikaan yhteistoimintaa eri organisaatioiden kesken, joka voisi saada alkunsa mahdollisesti jostakin projektista. Joka tapauksessa yhteistoiminnan jatkuvuus ja syventyminen on keskeinen EU:n tavoite. Onnistunut projekti luo uusille ideoille hyvän kasvualustan ja synnyttää pohjan uusien hankkeiden luomiselle. Projektin tuloksellisuuden kannalta keskeistä on arvioida sen tavoitteiden toteutuminen ja tehdä siitä arviointi. Arviointia käsitellään tarkemmin seuraavassa osassa. 108

OSA V TOTEUTUMISEN ARVIOINTI 5. Hankkeen arviointi Hankkeen arviointi päättää projektisyklin. Samalla se voi aloittaa syklin uudelleen seuraavaa hankekierrosta varten. Ohjelman perustaminen Arviointi Identifiointi Projektisykli Toteutus Muotoilu ja arviointi Rahoitus Arviointi on, niin systemaattinen ja objektiivinen kuin mahdollista, käynnissä olevasta tai päättyneestä projektista, ohjelmasta tai politiikasta, sen suunnittelusta, toteuttamisesta ja tuloksista. Arvioinnin tarkoituksena on määritellä tavoitteiden soveltuvuus ja toteutuminen, kehityksen tehokkuus, tuottavuus, vaikutus ja kestävyys. Arvioinnin tulisi tuottaa hyödyllistä tietoa, jota voitaisiin käyttää palautteena hyödyksi tulevassa päätöksenteossa. Arviointi voidaan tehdä hankkeen suunnitteluvaiheessa (ennakkoarviointi), hankkeen toteuttamisen aikana (väliarviointi), hankkeen lopussa (loppuarviointi) tai jälkeenpäin (jälkikäteisarviointi) projektin valmistelun ja ohjauksen apuna tai tulevien hankkeiden suunnittelussa ja ohjelmoinnissa. Arvioinnin perusperiaatteet Puolueettomuus ja itsenäisyys suhteessa hankkeeseen, ohjelmaan tai politiikkaan ja sen hallintoon. Luotettavuus riippuen arvioitsijoiden osaamisesta ja riippumattomuudesta ja avoimuus, jota tavoitellaan avoimella prosessilla, laajalla tulosten saatavuudella, yhteys tulosten ja suositusten välillä. 109

Hyödyllisyys: Tulokset esitetään selkeästi ja johdonmukaisesti heijastaen osapuolten tarpeita, helppo saatavuus, ajallisesti oikein sovitettu päätöksenteko. Hyödynsaajien osallistuminen: hyödynsaajien näkemysten tulisi muodostaa keskeinen osa arviointia. 5.1. Arvioinnin tavoitteet ja tehtävät Arvioinnilla pyritään antamaan informaatiota siitä, miten alkuperäinen projekti-idea on toteutettu ja mikä olisi projektin toteuttamisen Osuus projektin tarkoituksen toteutumisessa ja vaikutus laajempien tavoitteiden toteutumisessa Osuus tulosten saavuttamiseen ja projektin tarkoituksen edistämiseen tehokkuuden kannalta Toteuttamisprosessin kustannustehokkuus tuottavuuden kannalta Lopullisten hyödynsaajien kannalta merkitys ja kestävyys. Tämän prosessin kautta arvioitsija kykenee tuottamaan informaatiota: Projektin kokonaissuorituksesta Johtopäätökset kokemuksista tulevia toimia varten ja uusia hankkeita valmisteltaessa Kuvata miten projekti on seurannut toimintaympäristöään ja rahoitusohjelmansa toimintalinjoja Arvioinnin aikana on tärkeätä muistaa, että arvioinnin tulee myös korostaa alkuperäisten tavoitteiden toteutumista tai toteutumatta jäämistä. On tarpeen saada tietää onnistumisten ja epäonnistumisten syyt projektin toteuttamisprosessin aikana, jotta voidaan antaa asianmukaisia suosituksia tuleville toimille. On tärkeätä, että arviointi ei vain esitä toteutettuja aktiviteetteja, vaan esittää myös myöhemmin kehitettäviä asioita. Kokemuksia aikaisemmista projekteista: Kilpailuttaminen puutteellista tai puuttuu kokonaan Tiedottaminen puutteellista Sekava projektikokonaisuus Projektin muuttaminen hyväksytystä hankesuunnitelmasta Kirjanpito ollut hajallaan tai puutteellinen Toteutuksen ja tilitysten venyminen Rahastamispyrkimykset 5.2. Arvioinnin eri osa-alueet Arvioinnin tehtävänä on keskittyä ohjelmien ja hankkeiden kannalta olennaisiin seikkoihin. Niillä arvioidaan hanketta ja sen vaikutusta toimintaympäristössään. Samalla saadaan informaatiota rahoittajien panostusten hyödyllisyydestä ja tarkoituksenmukaisuudesta. Euroopan komissio on määritellyt viisi keskeistä kriteeriä, joihin liittyy laaja 110

joukko erilaisia kysymyksiä, joilla hankkeita analysoidaan ja joihin haetaan vastausta arvioinnin kautta. Seuraavassa kuvataan kriteereitä sellaisina kuin komissio ne määrittelee. Tarkoituksenmukaisuus Hankkeen tarkoituksenmukaisuus viittaa ensisijassa hankkeen suunnitteluun ja keskittyy sen selvittämiseen missä laajuudessa hankkeelle asetetut tavoitteet asianmukaisesti liittyvät identifioituihin ongelmiin ja todellisiin tarpeisiin. Sitä on seurattava koko hankkeen elinajan siltä varalta, että tapahtuu hankkeen muuttamista edellyttäviä muutoksia alkuperäisten ongelmien luonteessa tai olosuhteissa (fyysiset, poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, ympäristö, institutionaaliset), joissa hanke sijaitsee. Toisin sanoen tarkoituksenmukaisuus liittyy hankesuunnitelman kykyyn ratkaista ongelmia kahdessa vaiheessa: kun hanke on suunniteltu ja arviointiajankohtana. Minkä tahansa muutoksen joustava käsittely hankkeen pitämiseksi tarkoituksenmukaisena on osa evaluointikriteereitä. Tehokkuus Tehokkuuskriteeri tarkastelee sitä, miten hyvin eri aktiviteetit ovat muuntaneet käytettävissä olevat resurssit tavoitelluiksi tuloksiksi määrän, laadun ja ajoituksen suhteen. Avainkysymys on tehtiinkö asiat oikein? ja samalla kiinnittää huomiota kustannustehokkuuteen eli olisiko vastaavia tuloksia voitu saavuttaa enemmän muulla tavalla alhaisempaan hintaan. Tuloksellisuus Tuloksellisuuskriteeri tarkastelee sitä, miten laajalti hankkeen tulokset käytettiin tai niiden mahdolliset hyödyt toteutuivat. Toisin sanoen toteuttivatko ne hankkeen tarkoituksen. Avainkysymys on se mitä muutosta hanke sai aikaan käytännössä, huomioiden miten paljon hyödynsaajat hyötyivät hankkeen tuotteista tai palveluksista. Vaikutus Käsite vaikutus viittaa hankkeen tarkoituksen ja yleistavoitteiden väliseen yhteyteen, eli missä laajuudessa hyödynsaajien eduilla oli laajempaa vaikutusta yhteisössä. Laadullisen ja määrällisen analyysin on otettava huomioon, että hanke on yleensä vain yksi monien joukossa vaikuttamassa yleistavoitteisiin. Kestävyys Usein tärkein kriteeri, kestävyys, liittyy kysymykseen kuinka todennäköistä on, että ulkoisen rahoituksen päättyessä, hankkeen myönteiset tulokset sen tarkoituksen tasolla voisivat jatkua ja pysyä ja säilyvätkö sen pitkän aikavälin vaikutukset toimialan, alueen tai valtion tasolla. 5.3. Arvioinnin toteuttaminen Hankkeen omistaja (sopija) on vastuussa arvioinnin suunnittelusta, toteuttamisesta ja raportin toimittamisesta. Tarkoituksena on selvittää ja arvioida hankesuunnitelman sisäinen logiikka ja johdonmukaisuus yleisesti alustavasta projekti-ideasta lopulliseen rahoitusesitykseen ja toteuttamisprosessin johtamiseen. Arvioijan edellytetään laativan hankkeen suunnittelumatriisi, joka perustuu alkuperäiseen tilanteeseen hankesuunnitel- 111

massa. Toteuttamisen aikana tehdyt mahdolliset muutokset tulee ottaa huomioon arviointiprosessin aikana. Indikaattoreiden tarkoituksenmukaisuus pitäisi tarkistaa. Arvioinnin tulee kattaa eri näkökohdat kaikkien suoriksi tai epäsuoriksi luettavien hyödynsaajien kannalta. Arviointiprosessin johtaminen Arviointiin kuuluvat yleensä seuraavat päätehtävät: 1. Arvioinnin tarpeen määrittely ja arvioitavien aiheiden/teemojen valinta. 2. Arvioinnin suunnittelu. 3. Tarjousasiakirjojen laatiminen ja toteuttajan valinta ohjeiden mukaan. 4. Arvioijan ja eri osapuolten informointi ja arviointitehtävän tukeminen. 5. Korkealaatuisen arviointiraportin varmistaminen ja arviointitulosten ja -suositusten disseminaatio. 6. Arvioinnin tulosten hyödyntämisen tuki. Riippuen näkökulmasta arvioinnin tuloksena on päätöksenteko jatkaa projektin toteuttamista suunnitellun mukaisena tai muutettuna tai pahimmassa tapauksessa pysäyttää projekti (väliarviointi); koskien kysymystä pitäisikö vastaavanlaisia hankkeita käynnistää tulevaisuudessa, mm. otetaanko tämänlaatuinen hanke huomioon vastaavanlaisissa ohjelmointi- tai identifiointitoimissa (tavallisesti projektin loppuarviointi tai jälkikäteisarviointi); miten ottaa huomioon arvioinnin tulokset politiikkojen, yhteistyöstrategioiden ja vastaavien ohjelmien tai identifiointitoimien yhteydessä sektorikohtaiset, temaattiset tai monisektoriset evaluoinnit. Seuraavassa kuvataan pääasialliset aiheet ja kysymykset, jotka tulee käsitellä arvioinnissa. Projektin identifiointi ja muotoilu Mikä oli hankkeen alkuperä? Miten intressi- ja sidosryhmien identifiointiprosessi ja määrittely ja lopullisten hyödynsaajien valinta on suoritettu? Mikä on ollut hankesuunnittelun johdonmukaisuus ja realismi? Suunnittelumatriisin perusteella evaluoijan pitää muotoilla hankkeen interventiologiikka ja sen saavuttaminen samalla tavalla kuin hankeasiakirjoissa. Logiikan ja dokumenttien suhteellisuus ja pysyvyys tulee tarkistaa. Toteuttamisen tuottavuuden ja tehokkuuden saavutustaso Kustannusten ja resurssien tasolla tulee selvittää seuraavat asiat: Mikä on ollut hankkeen kustannustehokkuus? Mikä oli hankkeen budjetin riittävyys? Hankkeen organisoinnin ja johtamisen tasolla tulee selvittää seuraavat asiat: Miten hankeorganisaatio on perustettu? Mikä oli hankkeen erityinen organisatorinen rakenne? Mikä oli johtamisen kyvykkyys sopeutua muuttuviin olosuhteisiin? 112

Millaisia olivat operaatioiden yleissuunnitelma ja aikataulu, rahoitushallinto/budjetointijärjestelmä, aktiviteettien vaiheistaminen, sisäiset tietovirrat, teknisen tuen kustannukset ja resurssit? Intervention tason muotoilu edellyttää seuraavia selvityksiä: Miten interventio yleensä tehtiin? Oliko olemassa muita keinoja saavuttaa samat tai paremmat tulokset? Miten hankkeen hyödynsaajat osallistuivat interventioon? Hankkeen seurannan ja arvioinnin tason arvioimiseksi tulee selvittää seuraavat: Miten hankkeen seuranta toteutettiin? Olivatko mittarit asianmukaisia ja todennettavia? Olisiko seuranta voinut olla tehokkaampi ja avoimempi? Edellä olevien kysymysten tulosten perusteella evaluoija kykenee kuvaamaan hankkeen yleistehokkuuden ja yleisesti antamaan vastauksen kysymykseen Tehtiinkö asiat oikein? Kuvatakseen hankkeen yleisen tuloksellisuuden pitää arvioida seuraavia asioita: Saavuttiko hanke projektin tarkoituksen? Toteutuivatko kaikki tulokset ja vaikuttivatko ne kaikki projektin tarkoituksen toteutumiseen? Muuttuiko interventiologiikka hankkeen aikana? Miksi muutokset tehtiin? Vaikuttivatko ne projektin tarkoituksen saavuttamiseen? Aiheuttiko hanke muita tuloksia tai vaikutuksia, joita ei ollut sisällytetty alkuperäiseen interventiologiikkaan? Ovatko olettamukset, joita tarvittiin muuntamaan hanke projektin tarkoitukseksi, toteutuneet? Oliko kaikki riskit osattu arvioida hankesuunnittelun aikana? Oliko varastrategioita riskien toteutumisen johdosta? Miten tulokset näkyvät hankeen lopullisessa dokumentoinnissa? Hankkeen yleiset tulokset ja vaikutus Hankkeen seurausten arvioimiseksi tarvitaan selvitystä seuraavissa kysymyksissä: Edistääkö hanke yleistavoitetta? Mitä vielä tarvitaan yleistavoitteen saavuttamiseksi? Mitä pitkän aikavälin vaikutuksia on hankkeella, positiivisia tai negatiivisia, odotettuja tai odottamattomia? Hankkeen yleinen laatu, kestävyys ja toistettavuus Lopullisen hankkeen positiivisen tai negatiivisen vaikutuksen arvioimiseksi on tutkittava seuraavia asioita. Nämä aiheet tuottavat myös hyvin tärkeätä tietoa tuleville hankkeiden toteuttamisille. Oliko hanke hyödyllinen edunsaajien näkökulmasta? Mitkä tekijät varmistavat hankkeen kestävyyden? Miten ne arvioitiin hankkeen suunnittelun ja toteuttamisen aikana? Arvioinnin työsuunnitelma Menetelmä. 113

Projektin evaluoija käyttää integroitua menetelmää, joka perustuu LFA:n käyttöön kuvatakseen projektisyklin ja sen toteutumisen. Tutkimusmenetelmät: Arviointi perustuu työpöytätutkimukseen taustatiedon keräämisellä saatavissa olevasta hankeaineistosta. Henkilökohtaisia ja ryhmähaastatteluja tarvitaan hankkeen toteuttamisen menestymisen arvioimiseen. Eri sidosryhmien edustajilla täytyy olla mahdollisuus esittää mielipiteensä hankkeen tuloksista. Arvioija esittää loppuraportin arvioinnin päätteeksi. Arviointiraportin tulisi heijastaa edellä mainittuja kriteerejä ottaen huomioon hankkeen luonne, hankkeen vaihe, jossa arviointi tehdään ja arvioinnin tulosten käyttäjät. Välivaiheen arvioinnin tehtävänä on enemmänkin tarkastella hankkeen etenemistä suhteessa tavoitteisiin ja loppuvaiheen tai jälkikäteisarvioinnin tavoitteena on tarkastella hankkeen vaikutuksia ympäristössään ja sen kestävyyttä. Arviointiraportin sisältö on seuraava: Yhteenveto Hankkeen hyödyllisyys Hankkeen valmistelu ja suunnittelu Hankkeen tehokkuus Hankkeen tuottavuus Yleinen tulos ja hankkeen vaikutus Hankkeen yleinen laatu, kestävyys ja toistettavuus Johtopäätökset ja suositukset tuleville toimille Kokemukset Arviointiraportin liitteet: Suunnittelumatriisi Annetut puitteet (ToR) Sovellettu menetelmä Haastatellut henkilöt/ organisaatiot Tutkittu kirjallisuus ja aineisto Muut tarvittavat asiakirjat 5.3.1. Ulkopuolinen/ itsearviointi Hankkeen arviointi tapahtuu eri toteuttamisvaiheissa sen itsensä toteuttamana tai ulkopuolisten tekemänä. Hankkeen tehtävänä on aina seurata toimintansa tuloksia suhteessa tavoitteisiin ja tehdä johtopäätöksiä toimintansa kehittämisestä. Tulokset tulee antaa raportoinnin yhteydessä tiedoksi myös rahoittajille. Itsearviointi on siis hankkeen toteuttamisen aikana tapahtuvaa jatkuvaa arviointia hankkeen tilanteen toteamiseksi ja tarvittavien korjausliikkeiden suunnittelemiseksi. 114

Hankkeen päättyessä on tapana laatia laajempi arviointi, jossa ulkopuoliset arvioijat tekevät koko hankkeesta sen suunnittelusta toteuttamisen päättymiseen saakka yleisarvioinnin. Ulkopuolisena arviointi tehdään myös silloin, kun selvitetään hankkeen pitkäaikaisia vaikutuksia sen päättymisen jälkeen. Seuraavassa esitetään esimerkkihankkeen suunnitelma itsearvioinnin osalta. Procedures for internal evaluation The internal evaluation will be carried out by using the Integrated Logical framework Approach, which follows the recommendations given by DG Europeaid from the European Commission. The internal evaluation is based on the monitoring which gives the basic information for the decision-making process. In monitoring and evaluation following basic matters are under investigation: Relevance (Does the project make sense within the context of its environment?), Impact, (What has happened and what is likely to happen as a consequence of the project?), Effectiveness (To what extent has the project purpose been achieved, and to what extent is the achievement a result of the project?) Efficiency (Does the quantity and quality of the results of the project justify the quantity and quality of the means used for achieving them?) Sustainability (What has happened (or is likely to happen) to the positive effects of the project after the external assistance has or will come to an end?) The following format will be used as a basis for monitoring and later on evaluation reporting Monitoring report format 1. Summary 2. Proposals for changes in the project, if any their justification 3. Assessment of the intervention Correspondence with the present needs, relevance Presumed impact of the project Extent of achievement of project purpose, effectiveness Extent of achievement of results Carrying out of activities 4. Possible changes in the project environment, including materialisation of assumptions and risks, and their effects on the project 5. Compatibility and sustainability 6. Assessment of the efficiency of the implementation The monitoring report will be provided out twice during project implementation and at the end of project one self-evaluation report will publish. Taulu 33. Esimerkkihankkeen seuranta ja arviointi 5.3.2. ToRn tekeminen arviointiin Projektiarvioinnissa määritellään tarjouksen tekijöitä varten annetut puitteet (ToR), josta käy ilmi arvioinnin tarkoitus ja laajuus, käytettävät menetelmät ja tarvittavat resurssit ja aika. Ulkopuolinen arviointi edellyttää hankkeen osalta tarjouskilpailua, jota varten on laadittava tarjoajille arviointityön annetut puitteet (Terms of Reference), ToR:n laatimisesta 115

on EU:n komissio antanut ohjeet, joita edellytetään noudatettavaksi soveltuvin osin. Hankepäällikön tehtävänä on laatia arvioinnille annetut puitteet. Annetut puitteet jakautuvat kahdeksaan osaan, jotka perustuvat annettuun metodiseen perustaan. ToR:n tulisi olla lyhyt ja selkeä, jossa taustainformaatio annetaan liitteissä. ToR:n formaatti on tehty joustavaksi ottamaan huomioon strategioiden, ohjelmien ja hankkeiden monimuotoisuus. ToR:n laatijoiden tulee olla perehtyneitä LFAmenettelyyn, koska se on työskentelyn pohjana. A. Johdanto Anna arvioitavan hankkeen/ohjelman nimi ja kuvaile 1-2 lyhyellä kappaleella sen pääpiirteet mm. toimintaympäristö (maa, toimiala jne.), taso (strategia, ohjelma, hanke), tyyppi (investointi, institutionaalinen uudistus), tehdäänkö selvitys toteuttamisen aikana (väliarviointi), hankkeen päättyessä (loppuarviointi) tai jonkin aikaa hankkeen päättymisen jälkeen (jälkikäteisarviointi) sen aikataulu ja arvioitu budjetti B. Arvioinnin tavoitteet Osoita tässä miksi arviointi tehdään (mm. laki edellyttää, rahoitussopimus edellyttää jne.) tai sen päätarkoitus (tulosvastuu, johtopäätökset tulevien hankkeiden valmisteluun, nykyisen hankkeen edistymisen tarkistaminen ja mahdollisen uudelleen suuntaamisen tarpeen arviointi), kenelle se pääasiassa on tarkoitettu ja suunnitellut tulokset (mm. raportti, esittelyt, palauteseminaarit). C. Tausta Esitä 1-1½ sivulla arvioitavan hankkeen tavoitteet, mukaan lukien sen toimintaympäristö ja kehitys, sen avainelementit ja piirteet, sen kesto ja kustannukset, kaikki merkittävät muutokset alkuperäisiin tavoitteisiin tai suunnitelmiin ja toteuttamisen tämänhetkinen vaihe osoittaen mahdolliset merkittävät onnistumiset tai ongelmat. D. Selvitettävät asiat Osoita yksityiskohtaisesti pääkohdat, joihin arvioinnin pitäisi kiinnittää huomiota ja avainkysymykset joihin etsitään vastausta sekä jokaisessa kohdassa vaadittava analyysin taso. Osoita, jos mahdollista, mitkä viidestä (1-2) arviointikriteeristä (katso kohta E) on/ovat kaikkein olennaisimmat. E. Menetelmälliset näkökohdat Mainitse pääasialliset käytettävät asiakirjat (säännökset, hankkeen rahoitussopimukset, aikaisemmat arvioinnit jne.) aseta arviointikriteerit tarkoituksenmukaisuus, tehokkuus, tuloksellisuus, vaikutus ja kestävyys mainiten lyhyesti joka kohdassa siihen liittyvät erityiskysymykset. osoita arviointitekniikat ja tutkimusmenetelmät edellytä arvioijalta laadittavaksi hankeen suunnittelumatriisi analyysin perustaksi ohjeista miten lähestyä tutkittavia avainkysymyksiä (katso kohta D). F. Raportointi ja palaute Tarkenna tässä vaadittavat raportit, esittelyt ja palaute sekä käytettävä kieli, toimituspäivä ja vaadittavien kopioiden määrä. Raportin sisällysluettelo on tarkennettava. Arviointiraportin päätekstin ei tulisi ylittää 50 sivua lisättynä liitteillä ja enintään viisi sivua pitkällä yhteenvedolla, jossa on esitetty johtopäätökset ja suositukset. G. Vaadittava asiantuntemus 116

Osoita vaadittavien asiantuntijoiden lukumäärä ja heidän avainosaamisensa ja kokemuksensa. On erityisen tärkeätä varmistaa riittävä osaaminen sukupuolten välisissä kysymyksissä. Kansallisia asiantuntijoita tulisi ottaa mukaan mikäli mahdollista. On tärkeätä, että ainakin yksi ryhmän jäsen on kokenut arvioitsija. H. Työohjelma ja aikataulu Osoita tässä selvityksen ajoitus ja kesto, johon sisältyy esittelyt ja raporttien toimittamiset. Ota huomioon raporttiluonnosta käsittelevät kokoukset ja kokoukset, workshopit ja seminaarit arvioinnin loppuvaiheessa, jolloin muodostuu osa palauteprosessia. 5.3.3. Arvioinnin raportointi Arviointiin liittyy yleensä väliraportteja, tulosten esittelyä, erilaisia kokouksia ja neuvotteluja, seminaareja jne. Tarkoitus on, että arviointi tuottaa mahdollisimman laajaa keskustelua hankkeen sisällä ja sen sidosryhmien keskuudessa hankkeen tuloksista ja kokemuksista. Arvioitsija osallistuu aktiivisesti hankkeen kanssa yhteistyössä palautteen tuottamiseen. Laaja osallistuminen sisältyy jo arviointiselvityksen tekoon, koska siinä merkittävä osuus on erilaisilla haastatteluilla. Keskeinen osa arviointia on tietysti arviointiraportti, joka on määrämuotoinen selvitys arvioinnin aikana saaduista tuloksista ja suosituksista. Arvioinnin tulokset esitetään kirjallisesti seuraavan ohjeen mukaan: Yhteenveto: tiivistetty olennaisuuksiin keskittyvä yhteenveto on tärkeä osa. Sen tulisi olla enintään viisi sivua. Sen tulee keskittyä arvioinnin avaintehtävään tai kysymyksiin, osoittaa analyysin keskeiset kohdat ja selvästi esittää johtopäätökset, kokemukset ja suositukset. Viittaukset tulisi tehdä vastaaviin sivuihin tai lukuihin päätekstissä. Pääteksti: päätekstin tulisi alkaa johdannolla kuvaten arvioidun ohjelman tai hankkeen sekä arvioinnin tavoitteet. Raportin rungon tulisi seurata esitettyä viittä arviointikriteeriä, kuvaten tosiasiat ja analysoiden ne suhteessa jokaiseen kriteeriin liittyvään avainkysymykseen. Johtopäätökset ja suositukset: näiden tulisi olla erillisen loppukappaleen aiheena. Mikäli mahdollista jokaiseen johtopäätökseen pitäisi liittyä vastaava suositus. Johtopäätösten avainkohdat ovat luonteeltaan erilaisia, mutta kattavat usein keskeiset arviointikriteerit, jotka ovat : Tarkoituksenmukaisuus, onko hankkeen suunnittelu ollut alun perin ja edelleen kestävä ottaen huomioon keskittyminen oikeiden hyödynsaajien todellisiin tarpeisiin ja ongelmiin. Tehokkuus, olisivatko samat tulokset olleet saavutettavissa alhaisemmilla kustannuksilla tai olisiko ollut olemassa toisenlainen tarkoituksenmukaisempi tapa saavuttaa samat tulokset. Tuloksellisuus, otettiinko suunnitellut hyödyt vastaan, muuttuivatko edunsaajien toimintamallit. Vaikutus, hankkeen laajemmat heijastusvaikutukset toimintaympäristössään, onnistumiset ja epäonnistumiset yleistavoitteiden saavuttamisessa ja niiden syyt. 117

Kestävyys, onko todennäköistä, että hyödynsaajille ja yhteisölle yleisesti jatkuvat tai päättyvät, ja minkä takia. Arvioinnin perimmäinen arvo riippuu suositusten laadusta ja luotettavuudesta. Suositusten tulisi siksi olla mahdollisimman realistisia, toteutettavia ja käytännöllisiä. Suositukset tulisi huolellisesti suunnata asianmukaisille tahoille. On tärkeätä, että arviointi perustuu olemassa olevaan tai uudelleen kirjoitettuun suunnittelumatriisiin. Se ei saa kuitenkaan tiukasti määrätä raportin rakennetta, vaan arviointiraportin tulisi ensisijaisesti heijastaa päätehtäväänsä samalla on selvästi huomioitava missä muutosten toivotussa suunnassa on havaittu tapahtuneen, jotta voidaan välttää lukijoiden harhaanjohtamista ja tarpeetonta ärsyttämistä. 5.3.4. Arvioinnin hyödyntäminen Arvioinnin tulosten hyödyntäminen tapahtuu monella tasolla. Korkeimmalla tasolla komissio hyödyntää arviointituloksia hanketoiminnan yleisessä kehittämisessä. Eri ohjelmien arviointia hyödynnetään myös EU:n toimintapolitiikan ja sen mukaisten ohjelmien kehittämisessä. Entistä enemmän hankekohtaisen arvioinnin osalta on alettu painottaa ohjelmista vastaavien organisaatioiden ja kohdemaiden hallitusten vastuuta toimintansa kehittämiseksi arviointiraporttien suositusten pohjalta. Hankearviointien tehtävänä on myös tuottaa informaatiota tulevien hankkeiden suunnittelua varten. Saatuja kokemuksia ja suosituksia voivat valtioiden ja alueiden lisäksi käyttää hyväksi hanketoiminnassa aktiivisesti mukana olevat toimijat, jotka saavat omalle toiminnalleen vankempaa pohjaa. 118