Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista, vai seuraako hullusta johtamisesta hulluja johdettavia?

Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista, vai seuraako hullusta johtamisesta hulluja johdettavia?

Sisällys Esipuhe 5 Osa 1 MITÄ JA MIKSI? 7 1. JOHTAMISTAIDOSTA YLEISESTI 7 1.1. Oletko hyvä johtaja? 9 1.2. Testaa johtamistaitosi 10 1.3. Erilaiset persoonat erilaiset peruslähtökohdat johtamiseen 17 1.4. Tunne itsesi tunnet toisetkin 19 1.4.1. Persoonallisuustyyppien yleisyys väestössä 22 1.4.2. Erilaisia persoonallisuusteorioita 23 1.5. Erilaiset luonteet erilaiset kemiat 25 1.5.1. Erilaiset kemiat erilaiset nopeudet 26 1.5.2. Tiedosta tiedostamaton 27 2. JOHTAMISTYYLIT 29 2.1. Tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta 29 2.2. Erilaisten johtamistyylien soveltaminen 29 2.3. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista? 37 2.4. Ihmisen vs. tehtävän johtaminen 40 2.5. Johtamistyylin kehittäminen kohti hullumpaa johtamista? 41 2.6. Pikkutarkka johtaminen vs. suurpiirteinen johtaminen 42 3. JOHTAMINEN BALANSSISSA 49 3.1. Tehtävien, tiimin ja yksilön tasapainoinen huomioon ottaminen 49 3.2. Toimintakeskeinen johtajuus 49 3.3. Kohti omaa johtamisen käyttöteoriaa 52 3.4. Johtamisen käyttöteorian kehittäminen 57 3.5. Johtamisen sudenkuopat ja niiden välttäminen 63 3.6. Työntekijästä johtajaksi kollegasta esimieheksi 68

OSA 2 MENETELMIÄ 75 [ 4 ] 4. VUOROVAIKUTUSTAITOJEN KEHITTÄMINEN 75 4.1. Vuorovaikutuksen ulottuvuuksia 75 4.2. Monologista dialogiin 77 4.2.1. Vuorovaikutuksen ansat 77 4.2.2. Vuorovaikutuksen edistäminen 80 4.2.3. Kysymystekniikoiden hiominen 81 4.2.4. Vastustuksen kohtaaminen 82 4.2.5. Puolustusmekanismit 83 4.2.6. Interpersoonallisen kompetenssin arviointilomake 88 4.3. Nonverbaalinen viestintä 92 4.3.1. Nonverbaalinen henkilökohtaistaminen 93 4.4. Ilmeet ja eleet 95 4.5. Tunneäly ja limbinen järjestelmä 106 5. MONENLAISET ONGELMAT MONENLAISET RATKAISUT 111 5.1. Ikävän käytöksen kohtaaminen 111 5.2. Palautteen anto 116 5.3. Haastavat vuorovaikutustilanteet 119 5.3.1. Napit vastakkain tilanteessa 121 5.4. Ratkaisukeskeisiä menetelmiä 122 5.5. Motivaatio ja motivointi 129 5.6. Muutoksen vaihemalli 135 OSA 3 AJATUKSIA JOHTAMISESTA 139 6. AJANKOHTAISIA AIHEITA 139 6.1. Monikulttuurisuus ja johtaminen 139 6.2. Empatia johtajan taakka vai voimavara? 142 6.3. Mielitaju 145 6.4. Kehotietoisuus ja sijaistraumatisoituminen 148 6.5. Esimies työpaikkakiusaajana 151

1.5.2. Tiedosta tiedostamaton Kemioiden kohtaamista edistää myös tietoisuus tiedostamattomasta. Miksi meille joskus vain tulee jostakin tilanteesta tai ihmisestä tietynlainen olo? Ihmisellä on tajunnan lisäksi alitajunta, jolla on yllättävän iso rooli ihmisen päätöksentekoprosesseissa. Alitajunnasta emme ole milloinkaan kokonaan tietoisia. Joskus käy niin, että ihmisen alitajunnat voivat olla keskenään tiedostamattomassa vuorovaikutuksessa. Näin on asianlaita silloin, kun keskustelut menevät pieleen eikä kukaan tajua miksi, kun puheen eli tajunnan tasoilla kaikki näytti sujuvan mallikkaasti. Transferenssi on se ilmiö, kun alitajunnat ovat emotionaalisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Tällöin voi tapahtua tiedostettua ja tiedostamatonta tunteen siirtymistä. Tunteiden siirtymiseen ihmisestä toiseen vaikuttavat myös peilisolut, joista kerrotaan lisää empatiaa käsittelevässä luvussa. Paitsi että olemme vuorovaikutuksessa tajunnan eli tietoisuuden tasolla, olemme myös vuorovaikutuksessa tiedostamattomilla tasoilla. Saatamme olla tietoisesti vuorovaikutuksessa keskustelukumppanimme tiedostamattoman eli alitajunnan kanssa, mutta yhtä tavallista on, että meidän alitajuntamme ovat vuorovaikutuksessa keskenään ilman, että olemme siitä tietoisia. [ 27 ] Henkilö A Tietoinen tajunta Tiedostamaton alitajunta Henkilö B Tietoinen tajunta Tiedostamaton alitajunta

2. JOHTAMISTYYLIT 2.1. Tilanteeseen sopivan johtamistyylin valinta Mahatma Gandhi, Winston Churchill, Martin Luther King ja Steve Jobs kaikki ovat olleet tai ovat merkittäviä johtajia. Vaikuttaa siltä, että on yhtä monta tapaa johtaa kuin on hyviä johtajiakin. Erilaisiltakin hyviltä johtajilta voidaan kuitenkin bongata tiettyjä muuttujia. Useimmat näistä muuttujista ovat opeteltavissa olevia menetelmiä ja strategioita eivätkä suinkaan ihmisen synnyinlahjana saatuja perusominaisuuksia. Liikemiehet ja psykologit ovat kehittäneet yksinkertaisia ja hyödyllisiä tapoja kuvailla tärkeimpiä johtamistyylejä. Tyylien ja niiden vaikutusten ymmärtäminen auttaa kehittämään omaa lähestymistapaa johtamiseen ja tulemaan entistä tehokkaammaksi siinä. Seuraavassa tarkastellaan muutamia tavallisia ja tunnettuja johtamistyylejä sekä tilanteita, joihin nämä tyylit soveltuvat. [ 29 ] Huomaa: On myös lukuisia erilaisia johtamistyylien viitekehyksiä, joita voit käyttää ja joiden avulla voit valita parhaan tyylin kuhunkin tilanteeseen. Näitä ovat mm. Herseyn Blanchardin tilannejohtamisen teoria (Hersey-Blanchard situational leadership theory), kuusi emotionaalisen johtamisen tyyliä (six emotional leadership styles) sekä polku päämäärä-teoria (path goal theory). 2.2. Erilaisten johtamistyylien soveltaminen Liike-elämässä uudistava johtaminen on usein tehokkain lähestymistapa. Uudistavat johtajat ovat tinkimättömiä, ja he innostavat ihmisiä jakamalla tulevaisuutta koskevat visionsa heidän kanssaan. He asettavat selkeitä tavoitteita, motivoivat ihmisiä pyrkimään niihin, hallinnoivat tavoitteen toteuttamista ja kommunikoivat hyvin tiiminsä kanssa. Yksi ainut johtamistapa ei kuitenkaan sovi kaikkialla, vaan usein tyyliä on sovellettava tiettyyn tilanteeseen tai ryhmään. Siksi on hyödyllistä oppia

ymmärtämään useampia johtamistyylejä. Mitä useampia tyylejä tunnet, sitä paremmin voit muovata lähestymistapaasi kuhunkin tilanteeseen. Seuraavassa esitellään erilaisia johtamistyylejä. [ 30 ] 1. Autoritäärinen johtaminen (management by perkele!) Autoritäärinen johtajuus on äärimmäinen muoto transaktio- eli vaihtokauppajohtamisesta, jossa johtajalla on paljon valtaa alaisten suhteen. Henkilökunnalla ja tiimin jäsenillä on hyvin vähän mahdollisuuksia tehdä ehdotuksia, vaikka niistä olisi hyötyä tiimille tai organisaatiolle. Tämä ns. management by perkele johtaminen ei ole hävinnyt mihinkään. Autoritäärinen johtaja pitää tärkeämpänä päämäärää kuin keinoja, ja päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain välikappaleina. Etuna on, että tämä tyyli on erittäin tehokas tapa johtaa. Päätökset syntyvät nopeasti, ja työt tehdään tehokkaasti. Haittapuolena on se, että useimmat ihmiset eivät halua tulla kohdelluiksi tällä tavoin. Siksi autoritäärinen johtaminen voi väärin käytettynä johtaa lukuisiin ongelmiin, kuten poissaoloihin ja henkilökunnan suureen vaihtuvuuteen. Tämä tyyli voi kuitenkin olla tehokas joihinkin tilanteisiin, joissa kontrollin edut saattavat ylittää haitat. Autoritäärinen johtaminen sopiikin parhaiten kriisitilanteisiin, kun päätöksiä on tehtävä nopeasti ja ilman vastustusta. Esimerkiksi armeijassa käytetään autoritääristä johtamistapaa. Ylempien päälliköiden on tehtävä nopeasti vaikeita päätöksiä, minkä seurauksena sotajoukot voivat keskittää huomionsa ja energiansa heille määrättyjen tehtävien ja missioiden suorittamiseen. Pidemmän päälle ja suuria linjoja suunniteltaessa ei autoritäärinen johtamistapa ole paras mahdollinen johtamistapa armeijassakaan. 2. Byrokraattinen johtaminen (management by the book) Byrokraattiset johtajat toimivat ohjesääntöjen mukaan. He noudattavat tiukasti sääntöjä ja varmistavat, että alaiset työskentelevät tarkasti toimintaohjeiden mukaisesti. Tämä tyyli sopii silloin, kun työhön liittyy vakavia turvallisuusriskejä (esim. koneiden tai myrkyllisten aineiden kanssa työskentely, työ vaarallisen korkealla) tai kun kysymyksessä ovat suuret rahasummat. Byrokraattinen

johtaminen saattaa sopia myös organisaatioihin, joissa työntekijät tekevät paljon rutiinitehtäviä. Tämä johtamistyyli ei ole tehokas tiimityössä eikä organisaatioissa, jotka perustuvat joustavuuteen, luovuuteen tai innovaatioihin. Byrokraattiset johtajat saavuttavat asemansa, koska he pystyvät noudattamaan ja ylläpitämään sääntöjä. He eivät ole johtajia ominaisuuksiensa tai asiantuntijuutensa takia. Tämä voi herättää kaunaa, jos tiimin jäsenet eivät arvosta johtajan asiantuntijuutta tai neuvoja. 3. Karismaattinen johtaminen (management by charming) Karismaattinen johtajuus voi muistuttaa uudistavaa johtajuutta, koska tällaiset johtajat herättävät innostusta johdettavissaan ja he ovat energisiä motivoidessaan toisia. Kyky saada ihmiset innostumaan ja sitoutumaan on johtajalle valtava etu. Karismaattisen ja uudistavan johtamisen ero on kuitenkin selkeä. Uudistavat johtajat haluavat muuttaa tiimejään ja organisaatioitaan. Karismaattinen johtaja keskittyy usein enemmänkin itseensä, eikä hän välttämättä halua muuttaa mitään. Karismaattisten johtajien varjopuoli on siinä, että he saattavat uskoa enemmän itseensä kuin tiimiinsä. Tästä seuraa riski, että projekti tai jopa kokonainen organisaatio romahtaa, jos johtaja lähtee. Karismaattinen johtaja voi uskoa, ettei hän voi tehdä mitään väärin, vaikka toiset varoittaisivat häntä, ja tällainen tunne omasta haavoittumattomuudesta voi tuhota tiimin tai organisaation. Tietyillä ihmisillä saattavat ylikorostua tietyt narsistiset luonteenpiirteet. Näitä ihmisiä tavataan johtajistossa tämän tuosta. Jos narsistisuutta on liikaa tai jos sitä on yhdistettynä epäsosiaalisiin luonteenpiirteisiin, on tilanne huono. Psykopaattipersoona saattaa olla oikein tehokas konsernijohtaja, mutta ihmisten lähijohtajana hän ei lopultakaan yleensä pärjää. [ 31 ] 4. Demokraattinen johtaminen (management by negotiation) Demokraattiset johtajat tekevät lopulliset päätökset, mutta he ottavat tiimin jäsenet mukaan päätöksentekoprosessiin. He rohkaisevat luovuutta, ja tiimin jäsenet ovat usein hyvin sitoutuneita projekteihin ja päätöksiin.

[ 32 ] Demokraattiseen johtamiseen liittyy useita etuja. Tiimin jäsenet ovat tavallisesti hyvin tyytyväisiä työhönsä, ja he ovat tuotteliaita, koska he saavat osallistua päätösten tekoon. Tämä tyyli edistää myös työntekijöiden taitojen kehittymistä. Tiimiin kuuluvat tuntevat, että he hallitsevat omaa tulevaisuuttaan, joten he ovat motivoituneita työskentelemään ahkerasti muutenkin kuin taloudellisen hyödyn takia. Koska osallistuminen vie aikaa, tämä lähestymistapa voi hidastaa päätösten tekoa, mutta tulokset ovat usein hyviä. Demokraattinen johtaminen voi olla sopivin lähestymistapa silloin, kun tiimityö on välttämätöntä ja kun laatu on tärkeämpää kuin tuottavuus. Demokraattisen johtamisen varjopuoli on siinä, että se voi usein hidastaa tilanteita, joissa nopeus tai tehokkuus on välttämätöntä. Esimerkiksi kriisitilanteessa tiimi voi tuhlata kallista aikaa, kun ihmisten osallistumista joudutaan odottamaan. Lisäksi kriisitilanteessa saattaa olla, etteivät ihmiset kykene osallistumaan päätöksentekoon, koska oma rationaalinen puoli on tilapäisesti poissa käytöstä. Toinen haittapuoli on siinä, että joiltakin tiimin jäseniltä saattaa puuttua tieto ja asiantuntijuus, joita tarvitaan korkealaatuiseen suoritukseen. 5. Antaa mennä- eli laissez-faire-johtaminen (management by not managing) Ranskalainen fraasi laissez-faire on kirjaimellisesti käännettynä antakaa tehdä. Se kuvaa johtajia, jotka antavat ihmisten tehdä työtä itsekseen. Tällainen tilanne saattaa syntyä myös luonnostaan, jos johtaja ei hallitse riittävästi työtään ja alaisiaan tai jos hän ei ole työstään kiinnostunut. Nämä johtajat voivat antaa tiimeille täyden vapauden tehdä tehtävänsä ja asettaa omat määräaikansa. He saattavat antaa tiimille tukea ja neuvoja tarvittaessa, mutta eivät yleisesti ottaen puutu asioihin muulla tavoin. Tämä johtamistyyli voi olla asiantuntijaorganisaatiossa jopa ihan toimiva etenkin, jos johtaja kuitenkin valvoo työn suorittamista ja antaa säännöllisesti palautetta tiimin jäsenille. Se toimii todennäköisimmin, kun tiimin jäsenet ovat kokeneita, ammattitaitoisia ja oma-aloitteisia. Laissez-faire-johtamisen tärkein etu onkin siinä, että kun tiimin jäsenet saavat suuren autonomian, he ovat erittäin tyytyväisiä työhönsä ja tuottavuus lisääntyy. Riskinä on tosin aina se, että syntyy valtatyhjiö, jonka

joku tietyt luonteenpiirteet omaava työntekijä pyrkii täyttämään vaikkei tehtävää olisikaan hänelle erikseen annettu. Tällainen johtamistyyli voi olla haitallinen, jos tiimin jäsenten ajankäyttö ei ole kovin tehokasta tai jos heillä ei ole riittävästi tietoa, ammattitaitoa tai motivaatiota tehdä työtänsä tehokkaasti. 6. Ihmiskeskeinen eli suhdekeskeinen johtaminen (management by relations) Ihmiskeskeiset johtajat keskittyvät paljolti organisoimaan, tukemaan ja kehittämään tiiminsä jäseniä. He käyttävät paljon energiaa edistääkseen suhteitaan tiiminsä jäseniin, mutta myös tiimin keskinäisiä suhteita ja suhteita yhteistyökumppaneihin. Tämä on osallistuva johtamistyyli ja edistää hyvää tiimityöskentelyä ja luovaa yhteistyötä. Se on eräällä tavoin tehtäväkeskeisen johtamistyylin vastakohta. Ihmiskeskeiset johtajat kohtelevat kaikkia tiimiin kuuluvia tasavertaisesti. He ovat ystävällisiä, ja heitä on helppo lähestyä. He huomioivat ryhmän kaikki jäsenet ja ovat saatavilla, kun tiimin jäsenet tarvitsevat apua. Tämän johtamistyylin etuna on, että ihmiskeskeiset johtajat luovat tiimejä, joihin jokainen haluaa kuulua. Tiimin jäsenet ovat usein tuotteliaita ja halukkaita ottamaan riskejä, koska he tietävät saavansa tarvittaessa tukea johtajalta. Haittapuolena on se, että jotkut johtajat vievät tämän lähestymistavan liian pitkälle: he voivat asettaa tiimin kehittämisen tehtävien tai projektien edelle. [ 33 ] 7. Palveleva johtaminen (management by serving others) Robert Greenleaf loi termin 1970-luvulla, ja se kuvaa johtajaa, jota ei usein muodollisesti tunnisteta tai tunnusteta johtajaksi. Palvelevaksi johtajaksi voidaan kuvata millä tahansa organisaation tasolla sellaista henkilöä, joka johtaa täyttämällä toisten tarpeita. Palvelevat johtajat toimivat usein esimerkkinä toisille. He ovat rehellisiä ja oikeudenmukaisia, ja he johtavat avokätisesti. Palveleva johtajuus on monin tavoin demokraattista johtamista, koska yleensä koko tiimi osallistuu päätösten tekoon. Palvelevat johtajat pysyttelevät kuitenkin

usein taustalla, poissa parrasvaloista, ja antavat tiimin saada tunnustusta ahkerasta työstään. Palvelevan johtamismallin kannattajat ovat sitä mieltä, että se on hyvä tapa päästä eteenpäin maailmassa, jossa arvot ovat entistä tärkeämpiä ja jossa tällaiset johtajat voivat saada valtaa arvojensa, ideoidensa ja eettisyytensä takia. Tämä lähestymistapa voi auttaa luomaan myönteisen yrityskulttuurin ja herättää korkeaa työmoraalia tiimin jäsenissä. Joidenkin mielestä palvelevat johtajat voivat jäädä kilpailutilanteissa muita johtamistyylejä käyttävien johtajien jalkoihin. Tämä tyyli vaatii myös aikaa: se sopii huonosti tilanteisiin, joissa on tehtävä nopeita päätöksiä tai toimittava tiukkojen aikataulujen mukaan. Vaikka monissa tilanteissa on mahdollista valita palveleva johtaminen, se on usein käyttökelpoisin ja hyvin käytännöllinen politiikassa tai asemassa, jossa johtaja valitaan palvelemaan tiimiä, organisaatiota tai yhteisöä. [ 34 ] 8. Tehtäväkeskeinen johtaminen (management by tasking) Tehtäväkeskeiset johtajat keskittyvät yleensä vain työn suorittamiseen, ja he voivat olla myös autoritäärisiä. Heitä ei yleensä juuri kiinnosta suhteet, tunteet tai empatia. He määrittelevät aktiivisesti työn ja sen vaatimat roolit, jäsentävät, suunnittelevat, organisoivat työn ja valvovat sitä. Nämä johtajat suorittavat myös muita avaintehtäviä, kuten työsuoristusten standardien luomisen ja niiden noudattamisen seurannan. Tehtäväkeskeisen johtamisen etuna on, että se varmistaa työn valmistumisen määräajassa. Se on erityisen hyödyllinen sellaisille tiimin jäsenille, jotka eivät hallitse ajankäyttöään kovin hyvin. Koska tehtäväkeskeiset johtajat eivät yleensä kiinnitä suurta huomiota tiimin jäsenten hyvinvointiin, tämä lähestymistapa voi aiheuttaa samoja hankaluuksia kuin autoritäärinen johtaminen. Ongelmiksi saattaa muodostua esimerkiksi työntekijöiden huono motivaatio ja suuri vaihtuvuus. Käytännössä useimmat johtajat käyttävät sekä tehtäväorientoitunutta että ihmiskeskeistä johtamistyyliä, mikä onkin jo ihan toinen juttu ja paljon toimivampi kombinaatio. 9. Vaihtokauppajohtaminen Mmanagement by trading) Tämä johtamistyyli lähtee ajatuksesta, että tiimin jäsenet suostuvat tottelemaan johtajaansa, kun he hyväksyvät työn ja ottavat sen vastaan.

Vaihtokauppa käsittää sen, että organisaatio maksaa tiimin jäsenille heidän ponnistuksistaan ja siitä, että he noudattavat määräyksiä. Johtajalla on oikeus rangaista tiimin jäseniä, jos heidän työnsä laatu ei vastaa vaadittuja standardeja. Vaikka tämä tyyli saattaa kuulostaa kontrolloivalta ja holhoavalta, se tarjoaa myös joitakin etuja. Ensiksikin se selkeyttää jokaisen roolit ja vastuut. Toinen etu on se, että kunnianhimoiset tai sellaiset ihmiset, joita ulkoiset palkkiot houkuttelevat korvaus mukaan luettuna menestyvät, koska tiimin jäseniä arvioidaan heidän suoritustensa perusteella. Tämän johtamistyylin varjopuolena on, että tiimiin kuuluvat voivat tehdä hyvin vähän parantaakseen työtyytyväisyyttään Tyyli voi tuntua tukahduttavalta ja johtaa niin ikään henkilökunnan suureen vaihtuvuuteen. Vaihtokauppa, eli transaktiojohtaminen on oikeastaan enemmänkin hallinnointitapa, kuin todellinen johtamistyyli, koska se keskittyy lyhyen aikavälin tehtäviin. Sillä on suuria rajoituksia tietopohjaisessa tai luovassa työssä. Se voi kuitenkin olla tehokas joissakin tilanteissa. 10. Muutosjohtaminen eli/uudistava johtaminen Mmanagement by developing) Kuten jo edellä mainittiin, muutosjohtaminen on usein paras johtamistyyli liike-elämän tilanteissa. Uudistavat johtajat ovat inspiroivia ja/innostavia, koska he odottavat parasta kaikilta tiimin jäseniltä samoin kuin itseltään. Tästä seuraa hyvä tuottavuus ja tiimin jäsenten sitoutuminen. Uudistavan johtajuuden haittapuolena on se, että vaikka johtajan innostus siirtyy tiimiin, hän voi tarvita hyvää suoritusta myös niiltä ihmisiltä, jotka keskittyvät yksityiskohtiin. Siksi monissa organisaatioissa sekä transaktio- että muutosjohtajuus ovat hyödyllisiä. Transaktiojohtajat varmistavat, että rutiinitöiden tekeminen sujuu luotettavasti, kun taas uudistavat johtajat etsivät uusia aloitteita ja innovaatioita sekä suuria linjoja. On tärkeää käyttää tarvittaessa myös muita johtamistyylejä.ätämä riippuu johdettavista ihmisistä ja vallitsevista tilanteista. [ 35 ] Mikään johtamistapa ei sovi kaikkiin tilanteisiin, joten on hyvä tietää jotakin kaikista johtamistavoista. Tuntemalla kunkin tyylin edut ja haitat voit soveltaa lähestymistapaasi omaan tilanteeseesi.

[ 36 ]

2.3. Vaatiiko hullujen johtaminen hullua johtamista? Johdettavien lähtökohdat ja tilannetekijät määrittelevät sen, minkälaisella johtamistyylillä saavutetaan optimaalisin tulos. Tilanteisiin sopivimman johtamistyylin valitseminen onkin taitolaji, joka edellyttää paitsi ihmistuntemust, myös tilannetuntemusta. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teoria voi olla avuksi valittaessa sopivaa johtamistyyliä eri tilanteissa, eri johdettaville. Esimerkki 1: Olet juuri kouluttanut tiimisi uusimman jäsenen. Annat hänelle tiedot, joita hän tarvitsee päästäkseen käsiksi yhtiön tai/yrityksen tietokantaan. Sen jälkeen kiirehdit kokoukseen. Kun palaat iltapäivällä, toteat, ettei työntekijä ole tehnyt mitään. Hän ei tiennyt, mitä tehdä, eikä hän rohjennut pyytää apua keneltäkään. Tunteja on mennyt hukkaan, ja sinun on pidettävä kiirettä, että tiedot saadaan lisättyä ajoissa tietokantaan. Vaikka haluaisit syyttää työntekijää, oma vastuusi tilanteesta on yhtä suuri. [ 37 ] Miten tällaisia tilanteita on mahdollista välttää? Johtamisen asiantuntijat ja teorian kehittäjät Paul Hersey ja Ken Blanchard väittävät, että tällaisia tilanteita syntyy, kun/esimies ei ota huomioon alaistensa kypsyyttä. seurauksena on epäonnistuminen. Seuraavaksi käsitellään Herseyn ja Blanchardin tilannejohtamisteoriaa ja selitetään, miten sitä käytetään eri tilanteissa. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teorian mukaan menestyvät johtajat eivät käytä vain yhtä johtamistyyliä vaan vaihtavat tyyliä sen mukaan, miten kypsiä alaiset ovat, ja myös sen mukaan, millainen ja miten vaativa tehtävä on kulloinkin kysymyksessä. Johtajien pitäisi tämän teorian mukaan vaihtelevassa määrin korostaa joko tehtävää tai ihmissuhteita riippuen siitä, mikä auttaa onnistumaan työssä Kuten aiemmin kuvattiin, johtamistyylejä on useita. Harva johtaja käyttää vain yhtä tyyliä; useimman yhdistäväi eri tyylejä keskenään. Herseyn-Blanchardin tilannejohtamisen teorian mukaiset neljä tärkeintä johtamistyyliä ovat:

Käskeminen (T1) Johtaja kertoo alaisille, mitä heidän on tehtävä ja miten. Idean myyminen (T2) Johtajat jakavat tietoa ja ohjeita, mutta myös kommunikoivat enemmän alaisten kanssa. Johtajat myyvät viestinsä saadakseen työntekijät mukaan. Osallistuminen (T3) Johtajat keskittyvät enemmän ihmissuhteisiin ja vähemmän ohjeisiin. Johtaja työskentelee tiimin kanssa ja jakaa vastuun päätöksien teosta. Delegoiminen (T4) Johtajat siirtävät suurimman osan vastuusta edelleen muille. He valvovat edistymistä, mutta osallistuvat vähemmän päätöksiin. T1- ja T -tyylit keskittyvät työn suorittamiseen. T3- ja T -tyyleissä on enemmän kysymys tiimin jäsenten kykyjen kehittämisestä ja asioiden mahdollistamisesta siten, että he pystyvät työskentelemään itsenäisesti. [ 38 ] Kypsyyden tasot Herseyn ja Blanchardin mukaan sn, milloin pitäisi käyttää mitäkin tyyliä, riippuu suurelta osin johdettavan henkilön tai ryhmän kypsyydestä. Kypsyys jaetaan neljään tasoon: K1 Tämä on alin taso. Henkilöltä tai/ryhmältä puuttuvat tiedot, taidot tai itseluottamus, joita tarvitaan itsenäiseen työskentelyyn. heitä on usein patisteltava työhöi. K2 Tällä tasolla alaiset voivat olla halukkaita työhön, mutta heillä ei ole tarvittavia taitoja, jotta työssä onnistuttaisiin. K3 Alaiset ovat valmiita ja halukkaita tehtävään. Heillä on enemmän taitoja kuin K2-ryhmällä, mutta he eivät luota vielä täysin omiin kykyihinsä. K4 Tämän tason johdettavat pystyvät työskentelemään itsenäisesti. Heidän itseluottamuksensa ja taitonsa ovat hyvät, ja he ovat sitoutuneita tehtäviinsä ja työhönsä.

Kypsyystaso Sopivin johtamistyyli K1: alhainen kypsyystaso T1: käskevä/direktiivinen/ohjaava K2: keskitason kypsyys, rajoittuneet taidot T2: idean myyminen / valmentaminen, coaching K3: keskitason kypsyys, kohtalaiset taidot, mutta itseluottamus puuttuu K4: korkeatasoinen kypsyys T4: delegointi T3: osallistuva / tukea antava / neuvotteleva Käyttäessäsi tätä mallia mieti, mikä on tiimisi jäsenten kypsyystaso. Yllä oleva taulukko osoittaa, millaista johtamistyyliä Hersey ja Blanchard suosittavat kullekin tasolle. Esimerkki ongelmasta Olet lähdössä pitkälle lomalle, ja tehtäviäsi hoitaa sillä välin kokenut kollega, joka tuntee vastuualueesi hyvin. Käytät tuntikausia tehtävälistan ja ohjeiden kirjoittamiseen sen sijaan että luottaisit kollegan kykyihin. Tulos? Työsi tulevat tehtyä, mutta olet epäluottamuksellasi vahingoittanut suhdettasi kollegaan. Hänen kypsyytensä oli K4-tasolla, mutta kohtelit häntä K1-tasoa vastaavasti. [ 39 ] Esimerkki onnistumisesta Sinut on juuri nimetty uuden tiimin johtajaksi. Työskentelet ensimmäistä kertaa kyseisten ihmisten kanssa, ja arviosi mukaan heillä on joitakin niistä taidoista, joita tarvitaan osaston tavoitteiden saavuttamiseen, mutta ei kaikkia. He ovat kuitenkin innokkaita, motivoituneita ja halukkaita työskentelemään. Arvioit, että heidän kypsyystasonsa on K3, joten käytät T3-johtamistyyliä. Valmennat heitä projektin tavoitteisiin, kannustaen ja opettaen silloin kun se on tarpeen, mutta enimmäkseen annat heidän tehdä omat päätöksensä. Seurauksena tiimin jäsenten suhde sinuun vahvistuu ja tiimi onnistuu työssä. Niinhän se on, että kaikki tiimit ja tiimien jäsenet eivät suinkaan ole samanlaisia. Herseyn ja Blanchardin mukaan johtajat ovat tehokkaimpia silloin, kun he käyttävät tilanteeseen sopivinta johtamistyyliä.

Aloita miettimällä johtamaasi ryhmää. Tuntevatko he tehtävän riittävän hyvin? Ovatko he innokkaita ja halukkaita tekemään työn? Päättele heidän kypsyystasonsa ja valitse sen perusteella heille sopivin johtamistyyli. 2.4. Ihmisen vs. tehtävän johtaminen [ 40 ] Jos tehtävänäsi olisi organisoida firman pikkujoulut tai muunlaiset kinkerit, mitä tekisit ensimmäiseksi? Päätätkö aikarajoista ja alat jakaa tehtäviä, vai miettisitkö, kuka tekisi mieluummin mitäkin, ja pyrkisitkö järjestämään asiat sen mukaan? Jos illatsujen järjestelyt alkavat myöhästyä aikataulusta, miten reagoit? Alatko patistella ja kiirehtiä asianosaisia vai otatko rennommin ja ajattelet, että kaikilla on tarpeeksi tehtävää jo omassa työssään ja nyt heille on annettu vielä lisätehtäviä? Vastaukset tällaisiin kysymyksiin paljastavat melko paljon johtamistyylistä. Jotkut johtajat ovat hyvin tehtäväkeskeisiä, toiset hyvin ihmiskeskeisiä, ja useammat ovat yhdistelmä molempia. Jos haluat asettaa tiukkoja aikatauluja ja saat kiksejä, kun niissä pysytään, olet todennäköisesti ainakin jossain määrin tuottavuus- ja tehtäväkeskeinen. Jos taas ihmiset ovat Sinulle tärkeämpiä ja pyrit vastaamaan heidän tarpeisiinsa, olet enemmänkin ihmiskeskeinen. Kumpikaan tapa ei sinänsä ole oikea tai väärä. On kuitenkin hyvä olla tietoinen omista luontaisista taipumuksistaan ja painotuspreferensseistään, sillä silloin voi alkaa kehittää niitä taitoja, jotka vielä ovat puutteelliset. Robert Blake ja Jane Mouton kehittivät 1960-luvun alussa suositun viitekehyksen (managerial grid / leadership grid) johtajan ihmis- tai tehtäväkeskeisen orientoitumistavan tunnistamiseen ja tasapainottamiseen. Malli perustuu kahteen ulottuvuuteen: Ihmisiin keskittyminen Johtaja ottaa huomioon tiimin jäsenten tarpeet, mielenkiinnon kohteet ja henkilökohtaisen kehittymisen osa-alueet päättäessään, miten on parasta hoitaa jokin tehtävä. Tuottavuuteen keskittyminen Johtaja korostaa konkreettisia tavoitteita, organisaation tehokkuutta ja tuottavuutta päättäessään, miten on parasta hoitaa jokin tehtävä.

Mallin mukaan taitavalla johtajalla on sekä korkea tavoitekeskeisyys, että korkea ihmiskeskeisyys. Tässä lähtökohta on se, että työntekijät ymmärtävät organisaation tarkoituksen ja osallistuvat tuottavuuden vaatimiin päätöksiin. Kun työntekijät ovat sitoutuneita ja osallistuvat aktiivisesti organisaation menestymiseen, heidän tarpeensa ja tuottavuuden tarpeet vastaavat toisiaan. Tämä luo tiimiyhteisön, joka perustuu luottamukselle ja kunnioitukselle, mikä johtaa työtyytyväisyyteen ja motivaatioon sekä tämän tuloksena hyvään tuottavuuteen. 2.5. Johtamistyylin kehittäminen kohti hullumpaa johtamista? Vaihe 1: Tunnista, mitä johtamistyylejä käytät luonteenomaisesti enemmän kuin muita Muistele vapaasti joitakin lähiaikojen johtamistilanteitasi. Missä määrin olit kiinnostunut tavoitteesta, tuloksesta ja tehtävästä? Missä määrin olit kiinnostunut ihmisistä? Minkälaisia johtamistyylejä ja lähestymistapoja käytit kenenkin kanssa? Minkälaisin tuloksin? [ 41 ] Vaihe 2: Tunnista ne alueet, joilla voit kehittyä Mieti, soveltuivatko nykyiset lähestymistapasi käsillä oleviin johdettaviin ja tilanteisiin. Mitä taitoja voisit kehittää, jotta osaisit vielä paremmin valita sopivia johtamistyylejä?»» Jos olet liian tehtäväkeskeinen, sinun on ehkä otettava tiimin jäseniä enemmän mukaan päätösten tekoon tai ainakin kommunikoitava entistä paremmin heidän kanssaan.»» Itsetuntemustaidot?»» Ihmistuntemustaidot?»» Vuorovaikutustaidot?»» Välittämisen taidot ja empatiakyky sekä muut ihmissuhdetaidot?

»» Jos taas keskityt liikaa ihmisiin, aikatauluja on ehkä selkiinnytettävä tai projektin edistymistä on valvottava tarkemmin.»» Substanssiosaaminen?»» Prosessinhallinta Tarkkaile erityisesti niitä tilanteita, joissa huomaat palaavasi vanhoihin kaavoihin. 2.6. Pikkutarkka johtaminen vs. suurpiirteinen johtaminen Oletko joka mutterin kiertämisen ja ruuvin vääntämisen kontrolloija? Kerrotko mieluusti johdettaville, otetaanko nyt esille kuulakärkikynä vai lyijykynä? VAI [ 42 ] Käytkö yskäisemässä tiimillesi, mitä pitää tehdä ja mihin mennessä, jonka jälkeen jätät heidät rauhaan? Oletko enemmän laissez-faire - eli ANTAA TEHDÄ johtaja vai tykkäätkö johtaa pikkutarkasti pienempiäkin yksityiskohtia myöten? Isäni oli ammatiltaan merikapteeni, ja viimeiset vuodet ennen eläkkeelle jäämistä hän seilasi maailman suurimpien öljytankkereiden päällikkönä. Koska isäni oli kokenut kapteeni eikä tiettävästi ollut vielä upottanut yhtään laivaa, varustamosta laitettiin melko usein uudet kapteenitulokkaat seilaamaan pariksi kuukaudeksi isäni laivaan yliperämiehenä. Nainen öljytankkerin päällikkönä oli vielä tässä varustamossa uusi asia. Minä olen jonkin kerran elämäni aikana seilannut jonkin siivun laivassa, jossa isäni oli päällikkönä. Enkä minä oikeastaan tiedä, mitä hän siellä laivasi teki, kun minusta näytti siltä, ettei hän välttämättä tehnyt oikeastaan mitään, mutta nautti silminnähden suurta arvostusta ja kunnioitusta miehistönsä taholta. Hänestä pidettiin. Kun tämä uusi naispuolinen kapteenitulokas oli seilannut isäni kanssa jo hyvän

matkaa toista kuukautta, hän vahdissa ollessaan joutui hankalaan paikkaan eräässä kapeikossa, jossa oli paljon laivaliikennettä. Koska hän oli epävarma siitä, miten menetellä väistämisen suhteen, hän soitti komentosillalta isälleni, joka oli hytissään. Isäni kuunteli siellä lähes transsitilassa rakastamaansa klassista musiikkia ja havahtui ärsyttävään puhelimen pärinään. Puhelimessa huolestuneen oloinen naisääni kuvaili huolellisesti komentosillalta näyttäytyvää tilannetta ja kysyi kapteenilta ohjetta, miten tässä nyt kuuluisi väistää. Isäni oli hetken hiljaa, jonka jälkeen hän sanoi puhelimeen topakasti: Jaa on se nyt perkele, jos ei merikapteeni osaa väistää! Ja löi luurin kiinni. Kuvitellaanpa, että olet saanut tehtäväksesi laajan projektin. Otat tehtävän innostuneesti vastaan, mutta esimiehesi ei antanut mitään ohjeita, miten hän odottaa sinun toimivan. Hän on määrännyt takarajan ja tehtävät, mutta jättää sinut tekemään työn omin päin. Edellinen esimiehesi toimi täysin vastakkaisesti. Hän antoi tehtävän ja vahti seuraavien viikkojen ajan selkäsi takana, miten toimit, kyseenalaisti päätöksesi ja jakoi hyödyllisiä neuvoja joka käänteessä. Nämä kaksi tyyliä edustavat johtamistyylien ääripäitä. Ensimmäinen on esimerkki antaa tehdä tyylistä ja jälkimmäinen klassinen esimerkki pikkutarkasta mikrojohtamisesta. Molemmat tyylit voivat olla tehokkaita oikeissa olosuhteissa, mutta äärimmäisyyteen vietyinä kumpikin tyyli luultavasti menettää tehonsa. Paras lähestymistapa on tietenkin jossakin ääripäiden välillä. Seuraavaksi tarkastellaan molempia tyylejä ja pohditaan, miten löytää sopiva tyyli jokaiselle henkilölle ja kaikkiin tilanteisiin. [ 43 ] Antaa mennä- tai paremminkin antakaa tehdä (laissez-faire) -johtaminen Ranskankielinen termi laissez-faire tarkoittaa sananmukaisesti antakaa tehdä, ja se kuvaa hyvin tätä tyyliä! Laissez-faire-johtajat ovat ehkä mestareita delegoimaan, tai sitten he vain heittävät työtehtävät eteenpäin ilman varsinaista delegointia. He kuitenkin kauniisti sanottuna antavat tiimin työntekijöiden itsenäisesti keksiä keinot, miten tehdä kiinni saadut projektit ja tehtävät, ja he valvovat työtä minimaalisen vähän eli eivät lainkaan. Työntekijöillä on paljon valtaa päätösten teossa. Äärimmäisissä tapauksissa johtaja näyttää kokonaan poissa olevalta, ja usein hän tällöin jopa on konkreettisesti poissa.

Mikrojohtaminen Mikrojohtajat toimivat täysin päinvastaisesti. He vastustavat kokonaisuuksien delegointia, ja kun he delegoivat, he käyttävät paljon aikaa tiimin työn tarkkailuun ja yksityiskohtien tarkistamiseen sekä suoritusten valvomiseen. Mikrojohtajat kiinnittävät huomiota pienimpiinkin yksityiskohtiin, ja usein he eivät halua tiimin jäsenten tekevän päätöksiä, elleivät itse ole paikalla. He saattavat kokea, ettei tiimin jäsenten tarvitse tai ole edes suotavaa olla perillä kokonaisuuksista. Tämä voi tiimiin jäsenistä tuntua turhauttavalta ja hermostuttavalta, sillä se hidastaa työtä ja rajoittaa ihmisten luovuutta. Myönteinen puoli on siinä, että tämä tyyli varmistaa työn suorittamisen tarkasti, täsmällisesti ja ajallaan. Työntekijät voivat tosin myös jäädä riippuvaiseksi helposti tällaisesta mikrojohtamisesta. He oppivat nopeasti, että johdettavana oleminen ei edellytä juurikaan oma-aloitteisuutta tai omia päätöksiä, sillä kohta johtaja kertoo, minkä värisellä kynällä toimeksianto kirjoitetaan. [ 44 ] Tasapainon löytäminen Miten löytää tasapaino nähden kahden tyylin välille? Yleisesti ottaen johtajien pitäisi erittäin harvoin viedä kumpaakaan johtamistyyliä äärimmäisyyteen. Voi kuitenkin olla vaikea tietää, milloin antaa tiimille enemmän vapautta ja milloin valvoa enemmän. On otettava huomioon lukuisia tekijöitä. Tunne tiimisi kehitä ihmistuntemusta Oikea johtamistyyli riippuu suurelta osin siitä, millaisia tiimin jäsenet ovat. Jos tiimiisi kuuluu vanhempia ja kokeneita kollegoita, jotka tietävät miten toimia ja jotka ovat aikaisemmin työskennelleet yhdessä lukuisia kertoja, laissez-fairetyyli sopii hyvin. Sinun on silti ohjattava ryhmää, mutta se ei tarvitse jatkuvaa valvontaa. Mikrojohtaminen olisi tässä tapauksessa hyvinkin haitallista! Tilanne on toisenlainen, kun johtamasi tiimi koostuu kokemattomista kollegoista. He eivät ole varmoja siitä, mihin suuntaan pitäisi mennä tai mitä yhtiö odottaa heiltä. Tässä tilanteessa johtajalta odotetaan vahvaa ohjausta. Tiimisi jäsenten tunteminen on ensimmäinen askel tasapainon löytämisessä. Lisäksi on ehkä tarpeen käyttää erilaisia johtamistyylejä eri ihmisten kanssa esimerkiksi vasta opintonsa päättänyttä on ohjattava täysin eri tavalla kuin kokenutta kollegaa.

Laissez-faire-lähestymistapa sopii todennäköisesti paremmin seuraavissa tilanteissa: Työntekijät ovat iäkkäämpiä, kokeneita ja korkeasti koulutettuja. Tiimin jäsenet ovat motivoituneita, määrätietoisia ja luottavat itseensä. Tiimi työskentelee luovalla alalla, tai tiimin työ on muutoin luovaa. Mikrojohtaminen sopii parhaiten seuraavissa tilanteissa: Työntekijät ovat nuoria ja kokemattomia. Työntekijät eivät pysy aikataulussa, jos heidät jätetään toimimaan itsenäisesti. Tiimissä on vaikeuksia ristiriitojen takia. Tiimiltä vaaditaan nopeita päätöksiä. Vihje: Kulttuuritaustalla on tässä merkitystä. Länsimaisissa individualistisissa kulttuureissa toimivat ihmiset (esim. USA, Iso-Britannia) inhoavat syvästi mikrojohtamista. Muissa kulttuureissa sitä taas voidaan odottaa, ja jos työntekijä jätetään toimimaan liian itsenäisesti, työt eivät saata valmistua ajallaan. Ota huomioon työympäristön ja työntekijöiden kulttuuri. Kulttuurin vaikutusta johtamiseen käsittelen tarkemmin jäljempänä osassa kolme. [ 45 ] Oman tilanteesi ymmärtäminen On lukuisia tekijöitä, joita johtajan on otettava huomioon omasta tilanteestaan johtamistyyliä valittaessa. Joissakin töissä ei ole varaa tehdä virheitä. Näitä ovat esimerkiksi lentokoneiden tai pilvenpiirtäjien rakentaminen tai useita miljoonia maksavan kaupan asiakirjojen laatiminen. Tällaisissa tilanteissa mikrojohtaminen on usein välttämätöntä, ja todennäköisesti tiimin jäsenet hyväksyvät sen, kun he ymmärtävät taustalla vaikuttavat tekijät. Vastakkaisessa tilanteessa johtajan vastuulla on osasto, jonka työssä on tärkeää vapaa ajattelu ja luovuus. Tällöin laissez-faire-johtajuus toimii todennäköisesti hyvin, koska tiimin jäsenet eivät voi ottaa luovia riskejä, jos johtaja hengittää koko ajan heidän niskaansa.

Ohjeita oikean tyylin löytämiseen: Laissez-faire-lähestymistapa sopii parhaiten, kun johdat luovaa työtä tekevää osastoa olet uusi johtaja ja haluat luoda hyviä suhteita tiimisi jäseniin osastollasi tai projektissa on joustavat takarajat ja itse määriteltävät tavoitteet tiimin jäsenet ovat osoittaneet, että he toimivat luotettavasti ja ajallaan ja ovat itseohjautuvia. [ 46 ] Mikrojohtaminen sopii parhaiten, kun projekti tai tehtävä vaatii hyvin yksityiskohtaisia ohjeita, jotka voivat helposti hämmentää tiimin jäseniä käsillä on kriisitilanne tilanteessa ei ole varaa tehdä virheitä tiimisi virheet tulisivat kalliiksi yhtiölle tai vaarantaisivat ihmisten turvallisuuden johdat tuotteen valmistusta tai tehtävää, ja tuotteen korkea laatu tai tiukkojen aikataulujen noudattaminen on erittäin tärkeää. Toiveiden ja tarpeiden analysoiminen Johtamistyyliä tasapainotettaessa on myös pohdittava yksilöiden toiveita ja tarpeita. Esimerkki: Joku tiimisi jäsen haluaa, että annat hänen toimia oman päänsä mukaan. Mutta jos hän ei saa töitään tehtyä eikä pysy aikatauluissa, hän voi tarvita mikrojohtajuutta. Johtajan on päätettävä, mitä tiimin jäsenet tarvitsevat ehkä heidän toiveidensa kustannuksella. Vihjeitä: Mikrojohtamislähestymistapaa käyttävä johtaja voi helposti vaikuttaa kylmältä ja persoonattomalta.»» Voit osoittaa tiimillesi, että sinua on lupa lähestyä, kun kerrot juttuja tehtäviä jakaessasi, kiität hyvin tehdystä työstä tai jaat kokemuksiasi ja niistä saatuja opetuksia. Jos johtaja käyttää laissez-faire-tyyliä, se ei tietenkään saisi tarkoittaa sitä, että tiimi tekee yksinään kaiken työn.

»» Johtajan on tällöinkin valvottava edistymistä ja varmistettava, että hän on saatavilla, jos tiimi tarvitsee neuvoja. Jokaisella johtajalla on luonnostaan oma mukavuusalueensa. Hyvän johtajan tuntee siitä, että hän käyttää eri tilanteissa erilaista ja siihen sopivaa johtamistyyliä: kannattaa mieluummin antaa tiimin jäsenille sitä, mitä he tarvitsevat, ei sitä, mitä sinä haluat antaa. Avainasiat Laissez-faire ja mikrojohtaminen ovat johtamistyylien ääripäät. Kumpaakaan ei pitäisi viedä äärimmäisyyksiin, mutta molempia voi käyttää erilaisissa tilanteissa. Tunne tiimisi jäsenet ja ota huomioon tilanne. Valitse sitten näiden perusteella lähestymistapa, joka toimii todennäköisesti parhaiten. [ 47 ]

OSA 2 MENETELMIÄ Tärkeimpiä menetelmiä ovat aika, huomio ja kunnioitus, ja tärkein niistä on kunnioitus. 4. VUOROVAIKUTUSTAITOJEN KEHITTÄMINEN 4.1. Vuorovaikutuksen ulottuvuuksia Vuorovaikutukseen ja kommunikaatioon sisältyy aina useampia ulottuvuuksia, jotka ovat tärkeitä: sisältö (mitä käsitellään) suhde (asemat, valta, ilmapiiri: luottamus, epäily, pelko...) konteksti (missä käsitellään ja mistä syystä). [ 75 ] Vaikka vuorovaikutus on aina kahden kauppaa, johtajalla on aina suurempi vuorovaikutusvastuu johdettavan kanssa käytävissä keskusteluissa. Joskus kunnollisen vuorovaikutuksen estyminen voi johtua ihmisen puolustautumismekanismeista. Keskustelun estyminen voi tällöin olla joko tiedostettua tai tiedostamatonta. Jos ihminen ei tiedosta defensiivisyyttä, on ensimmäinen askel sen tiedostaminen. Jos keskustelun toinen osapuoli ei oivalla, että keskustelun tökkimisen syynä saattavat olla vastapuolen defenssit, voi keskusteluun tulla defenssin vastareaktioita, jotka usein vievät keskustelua yhä enemmän solmuun. Vasta sen jälkeen, kun on tehty oletus defenssiivisyydestä päästään pohtimaan, millä tilanteeseen voitaisiin lisätä turvallisuuden tunnetta sen verran, että asianomainen voisi luopua defensseistään. Voimakkaatkin, joskus turhilta tuntuvat defenssireaktiot ovat kuitenkin läsnä aina henkilön todellisesta tarpeen tunteesta johtuen, eikä niitä voi eikä toisaalta pidäkään mennä väkisin murtamaan.

Vuorovaikutustaitojen peruskysymyksiä ovat: Tunnenko itseni? Osaanko ilmaista itseäni? Tunnenko toisia? Osaanko kuunnella? Kuulenko? Haluanko ymmärtää? Ymmärränkö? Välitänkö? Tykkäänkö? Kiinnostus, kuuntelu, kuuleminen, kunnioitus [ 76 ] Ihminen huomaa herkästi, jos häntä ei arvosteta ja kunnioiteta. Miten hyvin osaamme kunnioittaa toisia puheen, toiminnan ja ajatusten tasoilla? Vuorovaikutusta voi hahmottaa myös tilana. Se, mitä keskustelukumppanimme voi vuorovaikutukseen tuoda, riippuu siitä, millaisen tilan pystymme hänellä tätä varten järjestämään. On hyvä muistaa, että jokainen tuo vuorovaikutukseen paitsi itsensä myös oman historiansa ja aiemmat kokemuksensa vuorovaikutussuhteista. Molemminpuolisuus toteutuu välissä eli vuorovaikutustilassa. Miten Sinä osaat antaa tätä tilaa? Mitä haasteita saatat kohdata tilan antamiseen liittyen? Vuorovaikutuksen voi hahmottaa myös kuunteluna. Asetumme kuuntelevaan positioon, ja kuuntelun tilaan asettuessani laitan ennakkokäsitykset syrjään, en oleta suotta yritän ymmärtää, mitä toinen sanoo (kuulemisessa on kysymys merkityksistä: miten toinen kokee asiat, ja miten hän niitä itselleen jäsentää) ilmaisen jotenkin sen, mitä olen kuullut ja ymmärtänyt TURVALLISINTA on aloittaa SANA-tasosta (mitkä olivat ne sanat, jotka kuulin), vasta sen jälkeen lähdetään yhdessä tutkimaan, mitä nämä sanat tarkoittivat kertojalle tarkistan jotenkin, käsitinkö, mitä olen yrittänyt ymmärtää Sanat luovat todellisuutta! Ei ole ollenkaan se ja sama, minkälaisia sanoja valitsemme. Vaikka joudummekin välillä puhumaan hankalista asioista, voimme pyrkiä tekemään sen valitsemalla ihmistä ja elämää kunnioittavaa kieltä. Jos

valitsemme usein keskusteluissa epäkunnioittavia käsitteitä, tämä ei voi olla vaikuttamatta siihen todellisuuteen, jonka kohtaamme huomenna. Katso lisää aiheesta tämän kirjan luvusta Positiivinen uudelleenmäärittely, jonka löydät kirjan lopusta osasta kolme. 4.2. Monologista dialogiin Vuorovaikutus voidaan hahmottaa myös dialogisena keskusteluna, jossa välineinä käytetään erilaisia kysymyksiä ja muita keinoja dialogin edistämiseksi. Me aivan liian usein kuvittelemme olevamme dialogissa, vaikka todellisuudessa meneillään on rinnakkaisia monologeja. Näin tapahtuu valitettavan usein paitsi työpaikoilla myös kotona. 4.2.1. Vuorovaikutuksen ansat Dialogia estävät tyypilliset vuorovaikutuksen pysäyttäjät, jotka ovat ansoja, joihin ihminen herkemmin ajautuu, jos kokee olevansa keskustelukumppanin kanssa vastapuolella. Ansat ovat useimmiten johtajan tiettyjä puhetapoja, jotka lisäävät kitkaa keskustelussa. Ne pysäyttävät keskustelun kulun, ja dialogi muuttuukin monologiksi. Ne muuttavat ilmapiiriä ja tekevät haastattelusta vaikean. Kitkasta kertoo johdettavan vastarinta tai myöhemmin osoittautunut suunnitelman vastainen toiminta. Ansat toimivat laadukkaan kuuntelun esteinä. Ohessa on esimerkkinä kuusi tavanomaista vuorovaikutusta heikentävää ansaa, joita välttämällä vuorovaikutuksen laatu paranee. [ 77 ] 1. Kysymys vastaus Peräkkäisiä kysymyksiä liikaa. Kysyjä kerää paljon tietoa vastaajalta. Johdettava vastaa lyhyesti ja on passiivinen. Miten pois: Kuuntele tarinaa mielenkiinnolla. Enintään kolme kysymystä peräkkäin. Vahvista ja reflektoi, mutta älä heti arvota vastauksia, varsinkaan ilman arviointitilausta.

2. Kannanotto Johtajan kannanotto saa johdettavan puolustautumaan. Ongelma säilyy, se piiloutuu, ja alkaa peli. Miten pois: Kysy, mitä johdettava itse ajattelee asiasta. Käytä hänen omia ilmaisujaan, ei määrittelyä. Kuuntele, mikä on hänen mielestään olennaista. 3. Asiantuntija Johtaja neuvoo liian innokkaasti. Johdettavan vastuullisuus vähenee. Johdettavan kiinnostus yhteistyöhön vähenee. [ 78 ] Miten pois: Malttia tiedonjakamiseen. Tiedolle tulee aika. Anna tietoa, kun johdettava sitä pyytää. Varmistu, että saat luvan neuvoa. Neuvolla pitää olla tilaus neuvottavalta. 4. Leimaaminen Luokittelu koetaan leimaamiseksi. Joskus teemme sitä huomaamatta. Se herättää vastarintaa, loukkaantumista ja puolustushalun. Aiheuttaa epärakentavaa ristiriitaa. Miten pois: Pyritään kiinnittämään huomio huoliin, haittoihin ja seurauksiin. Voidaan varovasti tuoda keskusteluun johdettavalle tärkeiden ihmisten ajatuksia kysymällä heidän ajatuksistaan ja mahdollisista huolistaan. Yhteistä määrittelyä: mistä tässä on kyse? 5. Kiirehtiminen Johtaja kiirehtii muutokseen. Johdettava kokee, ettei tule kuulluksi eikä asiaa tutkita tarkasti. Miten pois: Yritä miettiä, mikä on johdettavan elämän kokonaisuus ja miten hän sen itse hahmottaa. Mikä on johdettavan kannalta nyt ajankohtaista? Opettele motivointistrategioita (joita esitellään jäljempänä).

6. Syyttäminen Syyllinen on löydyttävä, vaikka väkisin. Sekä johtaja että johdettava etsivät syntipukkia. Esiin tulee selityksiä mutta ei ratkaisuja. Miten pois: Totea kysymys syyllisyydestä vaikeaksi. Kysy avoimia kysymyksiä merkitysten selvittämiseksi. Mikä häntä huolestuttaa, mikä auttaisi eteenpäin? Vuorovaikutus tökkii yllättävän usein, vaikka emme olisikaan sortuneet vuorovaikutusta pysäyttäviin ansoihin. On useita muitakin syitä vuorovaikutuksen estymiseen. Toisella on yleensä aina joku syy, miksi hän ei lämpene vuorovaikutukselle. Tällainen syy voi olla esimerkiksi jokin seuraavista: Keskustelun sisältö saattaa olla arvostelulle arkaa aluetta. Keskustelukumppanilla on vaikeuksia luottaa ihmisiin. Keskustelukumppani kokee, että et pidä hänestä. Aikaisemmat huonot kokemukset vastaavanlaisista tilanteista vaikuttavat odotuksiin. Keskustelukumppani voi olla arka, tai hänen voi olla vaikea ymmärtää toisen näkökulmaa. Keskustelukumppanilla voi olla vaikeuksia kuulla. Keskustelukumppani saattaa pelätä leimautumisesta, potkuja tms. Viestintään saattavat vaikuttaa projektiot. (Projektio on yksi tavallisista defensseistä, joihin työyhteisöissä törmää. Defensseistä lisää myöhemmin.) [ 79 ] Vuorovaikutukseen vaikuttavat myös varhaiset kiintymyskokemuksemme. Emme ole tietyn luonteisia ja varustettuja tietynlaisella vuorovaikutustaidolla sattumalta tai pelkästään geneettisistä syistä. Ympäristötekijät ovat muovanneet meitä. Lähtökohdan luonteemme ja käyttäytymismalliemme kehittymiselle tarjoavat varhaiset kiintymyssuhdekokemukset. On hyvä ymmärtää, että se ei ole ihmisen oma vika tai ansio, minkälaiset lähtökohdat on saanut.

4.2.2. Vuorovaikutuksen edistäminen Vuorovaikutusta ei voi pakottaa eikä kiirehtiä pidemmälle kuin mihin toinen on sillä kertaa valmis. Ihminen usein tietää, miten paljon hän kestää. Alla on joitain toimivaa vuorovaikutusta edistäviä vinkkejä. Muista myönteinen tunnesuhde ja ilmapiiri. Mieti aina, oletko itse riittävän kunnioittava ja ystävällinen kaikkia osapuolia kohtaan. Tuki ja kontrolli voidaan ajatella samalle ulottuvuudelle: ne voivat vaihtua toisikseen. Huolen ilmaisu tulkitaan usein kontrolliksi. Sen vuoksi valmius tuen tarjoamiseen on hyvä tuoda myös esiin. Joskus on sanottava ääneen, ettei kyseessä ole kontrollointi. Huolen puheeksi ottaminen on tai ainakin sen tulisi olla luottamuksen osoitus. Tunnista omat rajasi. Voi sitä joskus johtajallakin olla huono päivä ja hapet huonona. Milloin pitäisi ymmärtää perua jokin tapaaminen?

4.2.3. Kysymystekniikoiden hiominen Kysymystekniikoita kannattaa hioa, jotta oppisi esittämään keskustelukumppanille sellaisia kysymyksiä, jotka herättävät hänessä juuri niitä prosesseja, joita haluat. Vääränlainen kysymys voi pilata koko keskustelun jopa tulehduttaa koko suhteen ja siten heikentää yhteistyön ja muunkin toiminnan tulosta. On hyvä muistaa, että kysymys on aina myös interventio eli väliintulo. Kysymyksellä on vaikutus ja yleensä myös sivuvaikutus. Esimerkkejä erilaisista kysymystekniikoista: Avoimet kysymykset (keskustelukumppani voi itse päättää, mitä ja miten vastaa) Millaiseksi tämän koit? Mitä aiot kertoa tästä päivästä vaimollesi? Suljetut kysymykset (odotetaan selviä vastauksia tai tietyn asian kommentointia) Oliko hyödyllinen kokous? Tunnustelevat kysymykset, jotka sopivat erityisesti intiimeihin aihepiireihin, sillä ne eivät mene suoraan asiaan, vaan jättävät mahdollisuuden perääntyä (voi esimerkiksi kysyä: Voinko kysyä.?, En ole varma, onko tämä hyvä/ tärkeä kysymys ) Huomaan pohtivani, onkohan tämä ollenkaan olennainen asia ja mahdatko kokea tarpeelliseksi tästä puhumista [ 81 ] Tarkentavat ja tulkitsevat kysymykset ( Ymmärsinkö oikein, kun sanoit? ) Sanoit, että te ette ole milloinkaan onnistuneet pysymään aikataulussa. Tarkoitatko siis, että te olette ihan aina myöhästyneet sovitusta deadlinesta? Reflektiiviset, kehämäiset kysymykset (perspektiiviä avaavia; vastaaminen edellyttää harkintaa ja pohtimista) Kun kuulit itsesi sanovan noin, niin minkälaisia ajatuksia se sinussa herätti?

Olet kuvannut asiaa selkeästi nyt yhdestä näkökulmasta. Mitähän tapahtuisi, jos vaihtaisit näkökulman päinvastaiseksi? Miltä tilanne silloin näyttäisi? Kun viikon päästä katsot tätäkin tilannetta taaksepäin, niin miltä arvelet sen silloin näyttävän? Relationaaliset kysymykset (asioita katsotaan suhteessa johonkin) Kun nyt olet kuvannut tuota projektia, niin millaisena se näyttäytyy, kun vertaat sitä muihin projekteihin, joita teidän tiimi on viimeisen vuoden aikana tehnyt? [ 82 ] Sirkulaariset kysymykset Mitä paras ystäväsi sanoisi, jos istuisi tuossa? Entä mitä sanoisit siihen? Entä miten ystäväsi vastaisi sinulle siihen? Jos useita henkilöitä on läsnä keskustelussa, tehdään sirkulaarisuutta eli edetään spiraalimaisesti. 4.2.4. Vastustuksen kohtaaminen Vastustus on sinänsä normaali reaktio, joka voi olla defensiivistä. Ihminen suojaa itseään tulevilta epäonnistumisilta vastustamalla muutosta. Fiksutkin ihmiset saattavat ajautua hyvin alkeellisiin ja regressiivisiin puolustautumismekanismeihin. Jos nämä voitaisiin tunnistaa ilman, että niistä suotta provosoituu, on niitä mahdollista myös hyödyntää asian etenemisen kannalta suotuisasti. Saatamme kohdata väittelyä, jossa voi olla läsnä tosiasian kieltäminen, asian tai henkilön väheksyminen, vihamielisyys, keskeyttäminen tai toisen päälle puhuminen. Kieltämisen ydin on kyvyttömyydestä johtuva haluttomuus tunnistaa ongelmaa tai hyväksyä vastuuta. Defenssi voi ilmetä myös huomiotta jättämisenä, jolloin tyypillistä on muun muassa viesteihin ja yhteydenottopyyntöihin tai toimeksiantoihin osittain tai kokonaan vastaamatta jättäminen, tarkkaamattomuus sekä asiasta sivuun syrjähtely. Ihmisellä on luontainen tarve ja kyky vastustaa sellaista muutosta, joka uhkaa hänen minuuttaan. Johdettavien muutosvastarinta on siis luonnollinen reaktio ja voi johtua tilanteen odotuksista. Johdettava saattaa tuntea,

että keskustelu tuo uusia asioita liian nopeasti ja kysymykset herättävät epäluuloa. Kun kaikki menee niin kuin elokuvissa, muutoksen tulee tapahtua johdettavan ehdoilla. Johtaja voi omalla toiminnallaan suurelta osin välttää vastustuksen lisäämistä lämmittämällä allianssia eli suhdetta ja tutustumalla paremmin johdettavaansa. Vastustuksen sulattaminen On hyvä toisaalta muistaa, että kaikki defenssit ovat olemassa tilauksesta ja tarpeesta. Niiden väkisin purkaminen on psykologista väkivaltaa ja manipulaatiota, josta voi koitua ihmiselle vakavia seurauksia. Ihmisen on voitava itse luopua omista defensseistään, ja hän useimmiten tekeekin niin siinä vaiheessa, kun hän huomaa, ettei hän enää niitä tarvitse. Nämä prosessit voivat tapahtua myös alitajuisesti. Ohessa on esimerkkejä, joiden avulla ihminen yleensä saa perusturvallisuuden tunnettaan lisättyä siinä määrin, että vastustus ja muutkin defenssit vähenevät. Kiihtynyt ihminen kuunnellaan rauhalliseksi. Tärkeää on, että johtaja pysyy rauhallisena. Älä vastaa vastustukseen (juupas eipäs). Nosta johdettavan puheesta jotain rakentavaa. Tee myönnytyksiä ja ole kiertäen samaa mieltä ( Tilannehan on vaikea ) Myötääminen kysyy voimia, mutta tuo voiton! [ 83 ] 4.2.5. Puolustusmekanismit Vaikeista asioista puhuminen voi johtaa myös puheeksi ottajan suojautumiskeinoihin, jotka vääristävät viestintää. Oletko huomannut itse käyttäväsi jotain seuraavista defenssimekanismeista: älyllistämistä minäkeskeisyyttä tunteiden liioittelua tai vähättelyä liiallista kiltteyttä tai kohteliaisuutta välttelyä huumoria?

Defenssejä kohtaamme erityisesti silloin, kun käsillä oleva asia ylittää vaikeusasteeltaan henkilön sietokyvyn. Mikäli työryhmässä on pinnan alla pulmia, on todennäköistä, että näihin törmää. Ihminen pyrkii säätelemään omaa ahdistustaan, voimattomuuttaan, riittämättömyyden tunteitaan ja pelkojaan erilaisten toimintojen avulla. Näitä ovat esimerkiksi nauru, vitsailu, suuttuminen, epäolennaisuuksiin keskittyminen, muiden syyttäminen ja jopa somaattiseen sairauteen pakeneminen. Mitä heikompi ihmisen itsetunto on, sitä herkemmin ihminen joutuu itseään suojaamaan ja sitä alkeellisempia puolustusmekanismeja hän käyttää. Alkukantaisia ja kypsymättömiä defenssejä ovat mm. seuraavat: [ 84 ] Kieltäminen ja kiistäminen à Vaikea ja ahdistava asia katoaa, kun sitä ei nähdä. Taantuma eli regressio à Palataan ikäänsä varhaisemmalle kehitysasteelle, koska ei haluta kantaa odotettua vastuuta omasta ja toisten hyvinvoinnista. Projektio eli heijastaminen à Omat hankalat ajatukset, toimintaimpulssit ja käyttäytymispiirteet siirretään itsen ulkopuolelle. Tämä voi koskea esimerkiksi vihantunteita itsekkyyttä kateutta kaunaa osaamattomuutta mustasukkaisuutta epäluotettavuutta. Projektiossa omat hankalat ominaisuudet siirretään toisen ihmisen ominaisuuksiksi. Tällöin näistä asioista voi myös syyttää toista. Omat alemmuuden- ja syyllisyydentunteet helpottuvat, kun vaikeita ovatkin muut kuin itse. Syytökset usein yllättävät ja hämmentävät niiden kohteen ja asioiden selvittely on hankalaa. Projektiota käyttävä löytää helposti uusia syytöksiä, jotta ei joutuisi kohtaamaan ja tunnustamaan omaa puutteellisuuttaan.

Introjektio Sisäistäminen à Jonkun muun haluamaa asiaa tai ominaisuutta imetään osaksi itseä, vaikkei se luonnostaan olisi osa omaa luonnetta. Lapsuudessa normaali reaktio. Samastuminen, matkiminen nuoruudessa. Aikuisuudessa introjektio kertoo mahdollisesta persoonallisuuden kehityksen häiriöstä.»» Kameleonttimaisuus ja samastuminen»» Jees-ihmiset, jotka usein joutuvat hyväksikäytetyiksi»» Liukas kuin saippua ei ole mitään, mihin tarttua tai luottaa Astetta korkeatasoisempia defenssejä ovat niin sanotut neuroottiset defenssit: Selittäminen, rationalisaatio ja älyllistäminen Käyttäytymisen syyt haetaan itsen ulkopuolelta erilaisista tilanteista. Toimintaa selitetään järkevällä tavalla, esim. tehtävässä epäonnistuminen johtui valvomisesta, kiireestä, unohtamisesta tai sairastelusta. Jatkuva lääketieteellisen tiedon hakeminen esim. läheisen kuolemaan johtaneista syistä à Omaa ahdistusta ei hallita. [ 85 ] Arvon kielto Kun haluttua tavoitetta (esim. työpaikkaa) ei saavuteta, sitä vähätellään. Happamia, sanoi kettu Merkityksellisen ihmissuhteen tai työsuhteen katketessa toinen ihminen tai työpaikka leimataan hankalaksi ja täten sen arvo mitätöidään. Kyllähän tuosta joutikin eroon Tyypillistä kateus ja katkeruus, joilla estetään toisen ihmisen tarpeet, oikeudet ja arvon tunnustaminen. Mitä se tuokin luulee olevansa Kohteen siirto tai vaihto eli transitionaaliobjekti Tunteiden todellinen kohde korvataan toisella. Lapsilla normaalia esim. pehmolelut, kun irtaudutaan äidistä. Aikuisilla esim. pettymys esimieheen puretaan suuttumuksena puolisolle. à Puoliso purkaa kiukkunsa lapsiin, lapset leikkitovereihinsa tai leluihinsa.

Huonot ihmissuhdekokemukset voivat aiheuttaa rakkauden kaipuun tunteen siirtämisen esim. eläimiin tai esineisiin. Vastakohdaksi kääntäminen eli reaktionmuodostus Todellisia tunteita ei uskalleta kohdata eikä näyttää. à Piilotetaan tunteet ja käyttäydytään täysin vastakkaisesti. Esim.»» Tiimiään vihaava työntekijä muuttuu ylihuolehtivaksi tiimiään kohtaan.»» Epävarma ihminen muuttuu jääräpäisen itsevarmaksi ja tietäväksi.»» Aggressiivinen henkilö muuttuu korostuneen kohteliaaksi ja rauhantahtoiseksi.»» Kielletty pelko muuttuu uhkarohkeudeksi. [ 86 ] Tyhjäksi tekeminen Taikauskoinen ajattelu ja toiminta. Moraalia koettelevan teon jälkeen teko ja syyllisyydentunne yritetään mitätöidä esim. peseytymällä huolellisesti, lähtemällä lenkille, lukemalla Raamattua, tekemällä hyvän työn jne. Defenssin runsas käyttö kuvaa häiriintynyttä mielenrauhaa ja runsaita syyllisyydentunteita. Tyypillinen suojautumiskeino pakkoneurootikolle. Torjunta Mieltä ahdistava kokemus tai ajatus painetaan pois tietoisuudesta ja unohdetaan. Voi käynnistyä tietoisesti (supressio) tai tiedostamattomasti (repressio). Omia vikoja tai rajoituksia ei huomata tai niitä ei suostuta näkemään ystävässä tai rakastetussa. Toisaalta vihamiehessä nähdään ainoastaan vikoja. Otetaan vastaan vain omien asenteiden mukaista tietoa. Muiden tarpeita ei nähdä. Kun ihminen pelkää ja ahdistuu tietämättä syytä siihen, hän käyttää torjuntaa.

Tunteen eristäminen eli isolaatio Traumaattinen tilanne muistetaan, mutta siihen liittyvät vaikeat tunteet torjutaan. Esim. kollega voi kertoa hyvinkin yksityiskohtaisesti työkaverin kuolemasta työtapaturmassa, mutta ei osoita minkäänlaisia tunteita. Havainnoitsija voi virheellisesti pitää tällaista henkilöä tunteettomana tai toisaalta hyvin tunteensa hallitsevana henkilönä. Tosiasiassa kokemus on kuitenkin yleensä niin kipeä tai muutoin ahdistava, ettei henkilö kestä tilannetta muutoin kuin eristämällä tunteet kokonaan pois. Tunteen käsittelyssä asianomainen saattaa myöhemmin tarvita tukea muilta, sillä muutoin on vaarana tunteen patoutuminen, josta yleensä seuraa sitten muita vaikeuksia, jopa psykosomaattisia oireita. Ammattilaisilla, jotka joutuvat työssään kohtaamaan paljon hankalia asioita, on isolaatio aivan yleisesti käytössä oleva defenssi. Pitkään jatkuessaan siitä voi seurata kyynistymistä, työn mielekkyyden katoamista ja myötätuntouupumusta. Korkeamman tason defenssejä ovat kompensaatio ja sublimaatio: Kompensaatio eli korvaaminen Koettu pettymys ja ahdistus pyritään korvaamaan jollakin toisella kokemuksella ja siitä saatavalla tyydytyksellä. [ 87 ] Sublimaatio eli tarpeen jalostaminen Lapsenomainen tarve muuntuu kehityksen myötä ja purkautuu tavalla, jonka sekä henkilö itse että ympäristö hyväksyvät. Esim. hoivatuksi tulemisen tarve muuttuu kehityksen myötä toisen hoivaamiseksi ja hoitoammatiksi.

4.4. Ilmeet ja eleet [ 95 ] Aidot ilmeet kuvastavat aitoja tunteita. Amerikkalainen psykologi ja antropologi Paul Ekman on yksi mikroilmeteorian kehittäjistä. Tutkiessaan eri maailman kolkissa asuvien ihmisten luontaisia tunnereaktioita hän havaitsi, että on olemassa 7 perusilmettä, jotka näyttävät suunnilleen samanlaisilta kulttuuritaustasta riippumatta. Kuudes aisti Ihmisellä on kyky tiedostamattaan havaita vuorovaikutuksessa useita nonverbaalisia vihjeitä, jotka vaikuttavat emootioihin enemmän kuin arvaakaan. Kuudes aisti on eräänlaista tiedostamatonta, eli subliminaalista havainnointia. Ihminen voi tulla harjoittelemalla näistä havainnoista tietoisemmaksi, jolloin yleensä kuudennen aistin tarkkuuskin paranee. Mitä eroa on ilmeellä ja mikroilmeellä tai eleellä ja mikroeleellä? Ilme kestää pidempään. Ilmeen voi teeskennellä.

Mitä suu kertoo? Hymyn vilpittömyyden voi tarkistaa rypyistä silmien ympärillä. Hymyileminen saa toisissa usein aikaan samanlaisen reaktion. Paljon hymyilevät ihmiset herättävät usein myönteisiä reaktioita. Hymy on kuultavissa myös puhelinkeskustelussa. Aidosti hymyilevä ihminen puhuu todennäköisesti totta. Teeskennelty hymy näkyy usein selvemmin kasvojen toisella puolella. Kireä hymy (hampaat eivät näy) ilmaisee, että kyseinen henkilö pyrkii säilyttämään salaisuuden. Kun joku hymyilee pää alaspäin taivutettuna ja katse ylöspäin suunnattuna, hän tuntee vetoa sinuun. Nauraminen on viehättävää ja saa niin sinut itsesi kuin toisetkin tuntemaan olonsa mukavaksi. Nauru liittyy enemmän yhteydentunteeseen kuin huumoriin. Hymyilevät ihmiset ovat vakuuttavampia ja parempia suostuttelemaan. Ihmiset käyttävät myös haukottelua yhteyden luomiseen ja aggressioiden välttämiseen. [ 105 ]