OSALLISTUVA MUUTOJOHTAJUUS

OSALLISTUVA MUUTOJOHTAJUUS - Ilveskodin uudistamisen toimintamalli 2011 KUNTOUTTAA JA HOITAA JO VUODESTA 1991 1

Sisällysluettelo 1. OSALLISTUVA MUUTOSJOHTAJUUS Ilveskodin uudistamisen toimintamalli... 4 1.1. Toimintamallin tarkoitus: muutoksen ja kehittämisen yhteinen voimavara... 4 1.2. Toimintamallissa käytettyjen johtajuuskäsitteiden määrittelyä... 4 1.2.1. TRIO = yhteistoiminnallinen ylihoitajuus... 4 1.2.2. Jaettu lähijohtajuus = työparityöskentely osaston johtamisessa... 4 1.2.3. Osallistuva lähijohtajuus ja henkilöstön itseohjautuva työyhteisöosaaminen... 4 1.3. Osallistuvan johtajuuden ja vetovoimaisen työelämäosaamisen kokonaiskuva... 4 1.3.1. Osallistuvan muutosjohtajuuden palapelihahmotus... 4 1.3.2. Vetovoimainen työyhteisöosaaminen lähijohtajuuden työparina... 5 2. ILVESKOTI JA TULEVAISUUDEN VETOVOIMAINEN KILPAILUKYKY... 6 2.1. Ilveskodin toiminta-ajatus... 6 2.2. Ilveskodin kehittäminen muuttuvassa ympäristössä puumalli... 6 2.3. Ilveskodin vetovoimatekijät ja tulevaisuuden kilpailuvaltit kehittämistyössä... 7 3. ILVESKODIN STRATEGISEN JOHDON JA LÄHIJOHDON YHTEISTYÖ... 8 3.1. Strateginen johto: hallitus ja johtaja, johtoryhmä... 8 3.2. TRIO = yhteistoiminnallinen ylihoitajuus... 9 3.3. Operatiivinen lähijohtaminen = jaettu lähijohtajuus eli lähiesimiestyöparit... 9 3.3.1. Jaetun lähijohtajuuden yleistehtävät ja työkalut... 9 3.3.2. Hoito-osaston lähijohdon työnjakotaulukko (johtajuuspalapelin mukaan)... 10 3.3.3. Fysioterapiaosaston lähijohdon työnjakotaulukko (johtajuuspalapelin mukaan)... 11 3.4. Vuosikellot lähijohtajuuden ja itseohjautuvuuden työkaluna... 12 3.5. Seurantajohtaminen osallistuvan lähijohtajuuden ja itseohjautuvuuden työkalu... 13 3.5.1. Ilveskodin sisäisen toiminnan jatkuva seuranta... 13 3.5.2. Seurantapakettihahmotelman osallistuvan lähijohtajuuden osa-alueille... 14 4. MUUTOKSEN JA KEHITTÄMISEN VUOROVAIKUTUKSELLINEN KOKONAISUUS... 15 5. KEHITTÄMISEN TYÖKALUPAKKI uusi työote eikä erillinen projekti... 16 5.1. Työn kehittämisen sisäistetty sykli... 16 5.2. Kehittämisosaaminen... 17 5.3. Kehittämissyklin johtaminen... 18 6. ILVESKODIN OSALLISTUVAN MUUTOSTYÖN TAUSTA-AJATUKSET... 18 6.1. Muutosvaiheet... 18 6.2. Mikä ihmistä muutokseen innostaa ja sitouttaa... 19 6.3. Onnistuneen muutoksen 5-vaiheisuus Evitamalli... 20 7. ILVESKODIN OSALLISTUVAN MUUTOSTYÖN TOTEUTTAMINEN... 20 7.1. Osallistuvan muutosjohtajuuden etenemisprosessi - uusien palvelujen synnytys... 20 7.2. Muutososaaminen... 22 7.2.1. Osallistuva muutos edellyttää yhteistä osaamispohjaa... 22 7.2.2. Strategisen johdon, lähijohdon ja henkilöstön muutososaaminen tehtävätasolla... 23 2

8. VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖOSAAMINEN KILPAILUVALTTINA... 24 8.1. Osallistuva lähijohtajuus ja vetovoimainen työelämäosaaminen... 24 8.2. Ammatillisen työilon kulttuuri... 25 8.3. Mitä minä teen vetovoimaisen työyhteisön luomiseksi... 25 8.4. Ammatillisen vetovoimakulttuurin huoneentaulu sitä saa mitä tilaa!... 27 KUVALUETTELO Kuva 1: Osallistuvan muutosjohtajuuden kokonaisuus (palapeli)... 5 Kuva 2: Henkilöstön osaamisvaatimuksena vetovoimainen työyhteisöosaaminen... 5 Kuva 3: Ilveskodin kehittämisen kaksilinjaisuus - entisen toiminnan kehittäminen (runko) ja uusien palvelujen tuotteistaminen (oksat)... 7 Kuva 4: Ilveskodin vuosikello (strateginen taso ja osastotaso).... 12 Kuva 5: Fysioterapiaosaston vuosikello pääpiirteissään... 13 Kuva 6: Muutos johtaa kehittämiseen, kehittäminen tuottaa muutospaineita... 16 Kuva 7 Työn kehittämisen sisäistetty sykli... 17 Kuva 8: Kehittämisosaamisen kokonaisuus... 17 Kuva 9: Muutoksen vaiheet, tunteet ja sitoutuminen... 19 Kuva 10: Työn merkityksellisyyttä ja sitoutumista lisäävä periaatteet... 19 Kuva 11: Onnistuneen muutoksen vaihemalli (Vakuutusyhtiö Varma)... 20 Kuva 12: Ilveskodin muutosjohtajuuden etenemisprosessi... 21 3

1. OSALLISTUVA MUUTOSJOHTAJUUS Ilveskodin uudistamisen toimintamalli 1.1. Toimintamallin tarkoitus: menestyksen yhteinen voimavara Osallistuva muutosjohtajuus -toimintamalliin on koottu VetoVoimaa projektissa (2010-2011) tuotettu Ilveskodin muutostyön kokonaisuus, prosessit ja osaaminen, jolla varmistetaan Ilveskodin menestys tulevaisuudessakin. Toimintamalli sitoo yhteen muutostyön strategisesta johdosta yksittäisen työntekijän muutostoimintaan saakka. Toimintamalli on koottu osallistuvalla työotteella, jolloin eri toimijatahot osallistuivat toimintatavan luomiseen. Yhteistoiminnallisella tuottamisella edistettiin sitoutumista toimintamallin käyttöönottoon. Toimintamalli on konkreettinen muutostyökalu luotaessa tulevaisuuden Ilveskotia. 1.2. Toimintamallissa käytettyjen johtajuuskäsitteiden määrittelyä 1.2.1. TRIO = yhteistoiminnallinen ylihoitajuus Trion muodostaa fysioterapian ja hoito-osaston osastonhoitajat sekä Ilvesmajan vastaava sairaanhoitaja. TRIO toimii Ilveskodin strategisen johtajuuden ja osastotason välissä ns. yhteistoiminnallisena ylihoitajuutena. Trio kokoontuu kaksi kertaa kuukaudessa ja sen toimintaperiaatteet ja tehtävät käsitellään tarkemmin kappaleessa 3.2. 1.2.2. Jaettu lähijohtajuus = työparityöskentely osaston johtamisessa Jaetulla lähijohtajuudella tarkoitetaan osastotason lähijohtamisen parityötä, jota toteuttavat hoitoosastolla osastohoitaja ja apulaisosastonhoitaja sekä osastonhoitaja ja henkilöstöstä valittu vastuuhenkilö fysioterapiaosastolla. Jaettu lähijohtajuus esitellään tarkemmin luvussa 3. 1.2.3. Osallistuva lähijohtajuus ja henkilöstön itseohjautuva työyhteisöosaaminen Osallistuva lähijohtajuus tarkoittaa lähijohdon työparien toiminnan ja henkilöstön itseohjautuvuuden toisistaan riippuvaa vuorovaikutusta, joka perustuu selkeästi kirjattuun toimintamalliin. Osallistuva johtajuus ja henkilöstön itseohjautuvuus edellyttävät myös yhteistä sitoutumista, vastuuta ja valtaa. Ollakseen osallistuvaa sekä johdon että henkilöstön toiminta-asenteiden ja toimintatapojen on muututtava toinen ei voi osallistaa toista muuttamatta omaa toimintaansa. Onnistuakseen parhaalla tavalla osallistuva lähijohtajuus sekä itseohjautuvuus tarvitsevat toimivaa seurantajärjestelmää. 1.3. Osallistuvan johtajuuden ja vetovoimaisen työelämäosaamisen kokonaiskuva 1.3.1. Osallistuvan muutosjohtajuuden palapelihahmotus Osallistuvan johtajuuden keskeiset osa-alueet: 1) asiantuntijoiden johtaminen 2) muutosjohtaminen 3) vetovoimaisen työyhteisöllisyyden johtaminen 4) tiedolla johtaminen eli seurantajohtaminen (tiedonkoonti eri osa-alueiden tilasta ja niiden syöttö hyödynnettäväksi johtajuuskohtien 1-3 kehittämiseen Henkilöstön vetovoimainen työyhteisöosaaminen osallistuvan johtajuuden parina 5) itseohjautuvuus ja osallisuus, työn mielekkyys ja sitoutuminen, ammatillisen työnilon kulttuuri, muutos- ja kehittäminen, vuorovaikutus ja yhteisöllisyys, voimavarat Kuva 1 esittää edelliset osa-alueet palapelinä, jonka toteuttaa strategisen tason päätöksiä osastotason osallistuvassa johtajuudessa ja itseohjautuvassa työyhteisöosaamisessa. 4

OSALLISTUVAN MUUTOSJOHTAJUUDEN KOKONAISUUS JA TASOT I STRATEGINEN JOHTAJUUS: muutoslinjat ja periaatteet, strategiset päätökset II TRIO yhteistoiminnallinen ylihoitajuus: strategisista päätöksistä arjen uusiin tuotteisiin III OSALLISTUVA LÄHIJOHTAJUUS: osaston jaettu johtajuus (työpari) ja henkilöstön osallisuus 1. ASIANTUNTIJOIDEN JOHTAMINEN Perustyö ja sen prosessit Perustyön kehittäminen Tuotteistaminen ja käyttöönotto Itseohjautuvuus perustyössä Palaverikäytännöt 4 SEURANTAJOHTAMINEN - Auditointi nykypalveluissa 1)PERUSTYÖ: määrät, laatu, tyytyväisyys, turvallisuus 2) HENKILÖSTÖ/YHTEISÖ: Hyvinvointi, vetovoima, ilmapiiri Seuranta hyödynnetään kehittämisen, muutostyön ja vetovoimaisen työyhteisöosaamisen johtamiseen 2. MUUTOSJOHTAMINEN Onnistunut muutosprosessi Henkilöstön itseohjautuvuus Palaverikäytännöt Voimavarajohtaminen Persoona tietoisena työvälineenä Palaverikäytännöt HENKILÖST STÖN N VETOVOIMAINEN TYÖYHTEIS YHTEISÖOSAAMINEN työnilon vetovoimakulttuuri Työn merkityksellisyys ja mieli (3) Osallisuus ja itseohjautuvuus (1,2,3) Ammatillisen työnilon kulttuuri (1,3) Muutos- ja kehittämistaidot (1, 2) Vuorovaikutus ja yhteisöllisyys (3) Persoona työvälineenä (1, 2, 3) Voimavara- ja vetovoima! (3) Kuva 1: Osallistuvan muutosjohtajuuden kokonaisuus (palapeli) 1.3.2. Vetovoimainen työyhteisöosaaminen lähijohtajuuden työparina Koska osallistuva lähijohtajuus ja henkilöstön itseohjautuvuus ovat vuorovaikutuksellinen kokonaisuus, tässä toimintamallissa käytetään alaistaidot ilmaisun sijasta käsitettä henkilöstön vetovoimainen työyhteisöosaaminen. VETOVOIMAINEN Vetovoimaisen TYÖELÄMÄOSAAMINEN työyhteisöosaaminen uusia osaamisvaatimuksia hahmotellaan kuvassa - osaamisvaatimusten 2. kokonaisuus ja suhteet ydinosaamiseen Motivaatio-osaaminen Sitoutuminen ja osallistuminen Itseohjautuvuus Mielekkyys-/merkityksellisyystaidot Psykologinen työsopimus 3. VETOVOIMAISEN TYÖ- YHTEISÖLLISYYDEN JOHTAMINEN Työn merkitys/mieli Osallisuus ja sitoutuminen Ammatillisen työnilon kulttuuri Vuorovaikutustaidot ja persoona Mukautumisosaaminen Sopeutuminen Mukautuminen Ammatin ydinosaaminen Tietoinen työorientaatio Työprosessitietoisuus Reflektoiva keskustelu Moniammatillisuus Innovatiivinen osaaminen Kehittäjätaidot Muutososaaminen Jatkuva oppiminen Perehdyttäminen Vetovoimainen työyhteisöosaaminen Tiimi- ja verkosto-osaaminen Työyhteisötaidot: vuorovaikutus, ilmapiiri, vetovoimainen hyvinvointi - Imago-osaaminen: työpaikkaylpeys Osaamisen osatekijät painottuvat eri tavalla yhteiskunnan kehitysvaiheessa: harmaiden välityspallojen koko kertoo kunkin osa-alueen suhteen ammatin ydinosaamiseena. Ennen riitti perusammattitaito ja mukautuminen, nyt Kuva työntekijältä 2: Henkilöstön edellytetään osaamisvaatimuksena kehittämis- ja muutososaamista, vetovoimainen tiimi- ja verkostotaitoja, työyhteisöosaaminen työyhteisöosaamista sekä sitoutumista. -- Miten uusi osaaminen tuotetaan ja miten sitä johdetaan? / Eija Heine, Oy Kasvun Avain Ltd (hahmotus Eija Heine/Kasvun Avain Oy muokaten R.Väärälä 1995) 5

Kuvan 2 esittämät vetovoimaisen työyhteisösaamisen osa-alueet ovat itse asiassa aina kuuluneet työelämään mutta johdon ja erillisten kehittäjien tehtävinä. Nykyään henkilöstöltä edellytetään ydinosaamisen lisäksi muutakin osaamista. Kuva 2 esittää muiden osaamisalueiden tärkeyden suhteessa keskellä olevaan ydinosaamiseen harmaiden välityspallojen suuruudella. Tänään ei osaamisessa painotu kyky mukautua, vaan työntekijältä edellytetään mm. kehittämis- ja muutososaamista, työyhteisöllistä vuorovaikutusosaamista sekä motivaatio-osaamista (sitoutumista, työn mielekkyysosaamista). Henkilöstön vetovoimainen työyhteisöosaaminen on organisaation merkittävin kilpailuvaltti! Siksi nousee tärkeäksi myös se, miten uutta työyhteisö-osaamista tuotetaan ja miten uutta työyhteisöosaamista johdetaan. Vetovoimaisen työyhteisöosaamisen ja kilpailukykyisyyden luomisessa tarvitaan seurantajärjestelmää tiedolla johtamista/itseohjautumista. Seuranta osoittaa mm. kuinka laadukasta ja tehokasta toiminta on ja missä tilassa on yhteisön ilmapiiri ja työn merkityksellisyyden kokeminen. Seurantatiedot näyttävät muutossuunnat, ohjaavat kehittämiseen ja mittaavat kehittämisen tulokset. 2. ILVESKOTI JA TULEVAISUUDEN VETOVOIMAINEN KILPAILUKYKY 2.1. Ilveskodin toiminta-ajatus Ilveskoti gerontologinen kuntoutumislaitos, joka hoitaa ja kuntouttaa sotainvalideja, muita sotiemme veteraaneja, heidän puolisoitaan ja leskiään sekä hämeenlinnalaisia ikääntyneitä. Ilveskodin toiminta perustuu asiakkaan ainutlaatuiseen, aitoon kohtaamiseen ja oikeudenmukaisuuteen. Ilveskodin lupaus asiakkailleen on tuottaa asiakkaan tarpeista lähtevää, vaikuttavaa kuntoutusta ja hoitoa. Lupauksen toteutuminen varmistetaan asiakaspalautteen sekä muiden toimintaa kuvaavien mittareiden avulla. 2.2. Ilveskodin kehittäminen muuttuvassa ympäristössä puumalli Ilveskoti on toimintaympäristön muuttumisen vuoksi suurten kehittämis- ja muutoshaasteiden edessä. Kehityksen suuntaa määrittää nykyisen asiakaskunnan ikääntymisestä johtuva palvelutarpeiden muuttuminen sekä ko. asiakaskunnan väheneminen. Asiakkaiden huonokuntoistumisen vuoksi on palveluita kehitettävä vastaamaan muuttuviin tarpeisiin. Asiakkaiden vähenemisen vuoksi Ilveskodin vetovoimainen olemassaolo gerontologisena kuntoutumislaitoksena varmistetaan tuotteistamalla palveluja uusille asiakasryhmille. Ilveskodin kaksilinjaista kehittämistä kuvaa puun kasvu: 6

STRATEGINEN JOHTAJUUS OPERATIIVINEN JOHTANUUS HENKILÖSTÖN OSALLISUUS Ilveskotia kehitetään gerontologisena kuntoutumislaitoksena Osallistuvan muutosjohtajuus Ilveskodin uudistamisen toimintamalli 2011 HALLITUS LÄÄKÄRIT AVO- KUNTOUTUS JOHTO- RYHMÄ TRIO RUNKO = NYKYPALVELUT VETERAANEILL ASIANTUNTIJUUS JA HUIPPULAATU JOHTAJA AVH STRATEGINEN MUUTOSOSAAMINEN palaverikäytännöt: asiat oikeilla areenoilla Valinnat: linjat ja tavoitteet Tuotteistamisprosessi = onnistunut muutosprosessi Sitoutuminen päätöksiin Jatkuvuus ja turvallisuus muutoksessa? Seurantajohtaminen KAUPUNKI Siirtoviiveasiakkaat UUDET PALVELUOKSAT JA MUUTOSOSAAMINEN tuotteistamisprosessi muutos/kehittämiskehä strateginen-lähijohtohenkilöstö KELA neurologian avoterapia Ym UUDET TUOTTEET: Kotihoidon tuki Lonkkapotilaan Omaishoidon tuki Intervallit RUNKOPALVELUT JA ASIANTUNTIJUUS Palvelutarpeiden muutos Kehittämisosaaminen Itseohjautuvuus kehittämisen johtamisosaaminen JUURET: HENKILÖSTÖ, OSAAMINEN, HISTORIA, KULTTUURI MUUTOS/KEHITTÄMISKEHÄ LATVUS = Strategiset näkemykset ja kehittämisen- ja muutoksen Johtaminen ylimmässä johdossa ja osastotasolla RUNKO = veteraanipalvelut ja niiden kehittäminen muuttuviin tarpeisiin KEHITTÄMISOSAAMINEN OKSAT = MUUTOSOSAAMINEN Uusien gerontologisten palveluiden tuotteistaminen Muutosprosessit ja taidot JUURET = TYÖELÄMÄ- OSAAMINEN Työ- ja yhteisökulttuuri Asiakasosaaminen Henkilöstön muutososaaminen VETOVOIMAINEN TYÖYHTEISÖOSAAMINEN MUUTOSOSAAMINEN EETTINEN KEHITTÄMISOSAAMINEN KOHTAAMISOSAAMINEN VUOROVAIKUTUSOSAAMINEN RUNKO = VETERAANIPALVELUT MUUTTUVIIN PALVELUTARPEISIIN (kehittäminen) Kuva 3: Ilveskodin kehittämisen kaksilinjaisuus - entisen toiminnan kehittäminen (runko) ja = NYKYINEN + KEHITTYVÄ OSAAMINEN OKSAT uusien = UUSIEN palvelujen GERONTOLOGISTEN tuotteistaminen PALVELUIDEN (oksat) TUOTTEISTAMINEN JUURET = KASVUN EDELLYTYS = HENKILÖSTÖN OSAAMINEN, HISTORIA JA TOIMINTAKULTTUURI 2.3. Ilveskodin vetovoimatekijät ja tulevaisuuden kilpailuvaltit kehittämistyössä Ilveskoti vahvistaa arjen vetovoimatekijät ja kilpailuvaltit, joilla Ilveskoti vetää puoleensa yhteistyökumppaneita, asiakkaita ja henkilöstöä. Vetovoimatekijät ovat: 1. Ilveskodin maine ammattitaito/vaatimus/päivittäminen ulkoasu/tilat/laitteet kouluttautumisen tukeminen toiminnan tavoitteellisuuden/vaikuttavuuden mittarit sertifioitu toiminta (laitoskuntoutus ja hoito) 2. Selkeä perusteltu työnkuva ammattiryhmittäin/tehtäväkohtaisesti elämäntilanteen huomiointi resurssit: työaika/työmäärä 7

3. Palkkaus ja muut henkilökuntaetuudet palkanmaksun joustavuus ja virheettömyys pitkäaikaisten sijaisten koulutus/henkilökuntaetuudet työterveyshuolto 4. Esimiestoiminta ja ilmapiiri kaikkien työntekijöiden myös sijaisten kanssa käydään kehitys-/palautekeskustelut VARPU - varhainen puheeksi ottaminen ratkaisumallit, toimintaan kohdentaminen ei yksilöön oikeudenmukaisuus yhteisöllisyys 5. Onnistuneen muutosprosessin sisäistäminen ja muutososaamisen omaksuminen (ks. luku 6. Vetovoimainen työyhteisöosaaminen työpaikkaylpeys Työnilo, hyvä ilmapiiri ja työhyvinvointi Yhteistoiminnallisuus ja ristiriitojen ratkaisukyky Organisaatioiden rekrytoinnin ja kilpailukyvyn valtti tulevaisuudessa 3. ILVESKODIN STRATEGISEN JOHDON JA LÄHIJOHDON YHTEISTYÖ 3.1. Strateginen johto: hallitus ja johtaja, johtoryhmä Ilveskodin strategisen johdon muodostavat hallitus, johtaja ja johtoryhmä. Hallitukseen kuuluu 3 Hämeenlinnan kaupungin edustajaa ja kolme Sotainvalidien Veljesliiton Kanta-Hämeen piirin edustajaa. Hallitus vastaa Ilveskodin strategisista linjauksista. Ilveskodin johtajan toimii Liisa Lähteenmäki, joka johtaa Ilveskodin toimintaa ja vastaa siitä, että Ilveskodin toiminta on vision ja strategian mukaista. Johtoryhmän muodostavat johtaja, ylilääkäri, fysioterapian ja hoito-osaston osastonhoitajat, Ilvesmajan vastaava sairaanhoitaja, taloussihteeri ja emäntä. Johtoryhmä kokoontuu joka toinen viikko. Sen tehtävänä on Ilveskodin toiminnan suunnittelu vision mukaisesti, jonka mukaan laaditaan toimintasuunnitelma ja talousarvio sekä toteutumisen seurantaan ja raportointiin. Ilveskodin johdon määrittelemillä strategisilla linjauksilla, jotka pohjautuvat Ilveskodin visioon, määritellään Ilveskodin lyhyemmän ja pitemmän aikavälin tulevaisuuden suunnitelmat. Näiden linjausten toteutumisesta vastaavat strategisen johdon lisäksi lähiesimiehet eli operatiivinen johto. Strategisen johdon suunnittelun ja seurannan työkaluina ovat seuraavat: - Toimintasuunnitelma - Talousarvio - Toimintaympäristö ja sen muutosanalyysit - Strategian päivittäminen ja konkretisointi Ilveskodin toiminnaksi - Johtoryhmän muistiot, seurantaraportit (esim. toiminnan mittarointi, auditoinnit sisäiset ja ulkoiset) Työkalut o Hallituksen kokoukset o Johtoryhmän kokoukset(väh.2 kertaa/kk), tehtävälista o Johdon katselmukset(väh. 2 kertaa/vuosi) o Strategia- ja Talousarviopalaverit o Toimintakäsikirja 8

o Sisäisen yhteistyön menetelmät (johtoryhmä, YTP, ryhmäkehityskeskustelut, muu kehitysdialogi) o Viestintä o SOVE - hanke: hyvät rutiinit 3.2. TRIO = yhteistoiminnallinen ylihoitajuus Trion muodostavat fysioterapian ja hoito-osaston osastonhoitajat sekä Ilvesmajan vastaava sairaanhoitaja. Se kokoontuu kaksi kertaa kuukaudessa. Triolla on oikeus laajentaa itseään tehtäväkohtaisesti. Trion tehtäviin kuuluu: - toimia johtoryhmän toimeenpanevana työrukkasena - osastojen välisen yhteistyön sujuvoittaminen - osastojen kehittämistyön priorisoinnissa tukeminen yhteisten linjojen säilyttäminen - seurantajohtaminen - muutosjohtaminen (mm. onnistunut tuotteistamisprosessi, joka antaa rakenteen triolle raamittaa mm. resurssien hankinta ja hallinta)?? - henkilöstöhallinnollisten linjojen yhtenäistäminen/tasa-arvo 3.3. Operatiivinen lähijohtaminen = jaettu lähijohtajuus eli lähiesimiestyöparit 3.3.1. Jaetun lähijohtajuuden yleistehtävät ja työkalut Ilveskodin operatiivisen lähijohdon muodostaa työpari: - hoito-osastolla osastonhoitaja ja apulaisosastonhoitaja ja - muilla osastoilla osastonhoitajan työparina henkilöstöstä valittu/ määritelty työpari. Jaetun johtajuuden eli työparityöskentelyn yleisenä tavoitteena on, että Ilveskodin ydintoiminta (hoito ja kuntoutus) ovat osastoilla sujuvaa ja Ilveskodin toimintapolitiikan ja arvojen mukaista. Esimiespari huolehtii henkilöstöresurssien oikeasta käytöstä, vetovoimaisen työyhteisöosaamisen johtamisesta ja työhyvinvoinnista sekä vastuualueidensa mukaisesti osaston toiminnan johtamisesta ja kehittämisestä osallistuvan muutosjohtamisen palapelimallin mukaisesti (kuva 1). Osallistuvan muutosjohtajuuden palapelin mukaisten tehtävien lisäksi operatiivisen lähijohdon tehtäviin kuuluu: - Asiantuntijoiden johtaminen: hoitotyön ja kuntoutustoiminnan johtaminen ja kehittäminen. - Henkilöstöjohtaminen - Muutosjohtajuus strategiasta käytännön toiminnaksi. - Yhteistyö toimintaympäristön toimijoiden kanssa. - Toimenkuvan mukaisesti määritellyt työtehtävät. - Toimintasuunnitelman ja talousarvion suunnittelu, toteutus ja seuranta. - Johtajan ja ylilääkärin määräämät muut tehtävät. Lähijohtajuuden työkaluina toimivat: - Toimintakäsikirja, menettelyohjeet, työohjeet - Henkilöstöhallinto (PTYTES, Titania, palkkahallinnon, rekrytointi jne) - Yhteistyö (sisäinen ja ulkoinen) - Johtoryhmä (määritelty Ilveskodin johtosäännössä) - Osastopalaverit, tehtävälista - Kehityskeskustelut (pohjana Evita-peili); henkilökohtaiset, ryhmäkehityskeskustelu, strategian jalkautuminen 9

- Hoito- ja kuntoutustoimintaan liittyvät suunnittelu- ja arviointipalaverit (moniammatilliset työryhmät) - Tiedotus - SOVE-hanke: Käsikirja 3.3.2. Hoito-osaston lähijohdon työnjakotaulukko (johtajuuspalapelin mukaan) Osastonhoitajan tehtävät Hoito-osasto vastuu kokonaisuudesta ja henkilöstöhallinnollisista päätöksistä osallistuu johtoryhmätyöskentelyyn ja TRIOn työskentelyyn 1. Asiantuntijoiden johtaminen (hoitotyö) Perustyön kehittäminen Henkilöstöresurssit Hankinnat/kilpailutukset Kehityskeskustelut Osaamiskartoitus Koulutussuunnittelu Vuosisuunnitelma Budjetti Henkilöstö- ja palkkahallinto 2. Muutosjohtaminen Prosessien käynnistäminen PDCA Työohjeiden laadinta 3. Vetovoimaisen yhteisöosaamisen johtaminen Osaston virkistyspäivät Vuosihuollot Osaston palaverit/tiedottaminen Läsnäolojohtaminen Varhainen puheeksiottaminen Ristiriitojen ratkominen 4. Seurantajohtaminen Johtoryhmä/Johdon katselmus Trion toimintaan osallistuminen Työsuojelutoimikunta Toimintakertomus Talousarvioseuranta/Toimintolaskenta Prosessimittarien koostaminen Tyytyväisyyskyselyt Opiskelijapalaute Asiakaspalaute Koulutuksien toteutuminen Auditointien seurantatiedot Tietojen hyödyntäminen hoitotyön kehittämisessä, muutoksessa ja työyhteisöllisyyden kehittämisessä Apulaisosastonhoitajan tehtävät Hoito-osasto Hoitotyön arjen toimivuus 1. Asiantuntijoiden johtaminen (hoitotyö) Perustyön kehittäminen Työvuorosuunnittelu Henkilöstöresurssit ja rekrytointi Työohjeiden päivitys Osastonhoitajan sijaisena toimiminen Opiskelijat 2. Muutosjohtaminen Työohjeiden laadinta (uudet tuotteet) 3. Vetovoimaisen yhteisöosaamisen johtaminen Vuorovaikutusjohtaminen (henkilöstö) Yhteistyö osastonhoitajan kanssa Voimavarajohtaminen: työvuorolistat 4. Seurantajohtaminen Käytännön hoitotyön sujuminen Käytännön työilmapiirin seuranta Opiskelijat 10

3.3.3. Fysioterapiaosaston lähijohdon työnjakotaulukko (johtajuuspalapelin mukaan) Osastonhoitajan tehtävät Fysioterapiaosasto Vastuu kokonaisuudesta ja henkilöstöhallinnosta, vastuu johtoryhmälle Osallistuu johtoryhmätyöskentelyyn ja TRIO:n työskentelyyn Taloushallinto, Budjetoinnin toteutus/seuranta toimintasuunnitelma (osaston kanssa laadittu): strategian ja vision mukaan ja sen seuranta toimenkuva määritelty: Ilveskodin johtosääntö 1. Asiantuntijoiden johtaminen (kuntoutus) Työvuorosuunnittelu Rekrytointi OH:n työohjeiden päivitys Tuotteistaminen Kehityskeskustelut Osaamiskartoitukset Osaamisen kehittäminen (koulutukset) Palaverikäytännöt Kohtaamisen laadukkuuden säilyttäminen Resurssien täyttäminen ja työpäivän sujumisen seuranta PERUSTYÖN KEHITTÄMINEN 2. Muutosjohtaminen Palaverikäytännöt Vastuuhenkilöiden ehdottaminen Sijaisten rekrytointi Asiantuntijoiden (työntekijät) työn tukeminen Kehityskeskustelut Koulutus (uudet haasteet ) Muutoksen seuranta (toimenpiteet) Informointi 3. Vetovoimaisen työyhteisöosaamisen johtaminen Asiantuntijoiden ideoiden eteenpäin vienti (strategian ja vision mukaan) Kouluttautumisen tukeminen(strategian,vision mukaan) Työn mielekkyyden säilyttäminen Ammatillisen työnilon kulttuurin tukeminen Asiantuntijoiden (työntekijät) arvostaminen VARPU Ristiriitojen käsittely Palkitsemis- ja seuraamusjärjestelmien käyttäminen Palaverikäytännöt Oikeudenmukaisuus 4. Seurantajohtaminen Tilastoseurannat perustyöstä Pistokokeet toiminnoista Työaikaseuranta Poissaoloseuranta Koulutuksien vaikuttavuuden seuranta mitä tuo osastolle Voimavarat: virkistyspäivien/retkien huomiointi budjetoinnissa Asiantuntijoiden (työntekijät) jaksamisen seuranta Työilmapiirin seuranta Muutoksen seuranta Tietojen hyödyntäminen hoitotyön kehittämisessä, muutoksessa ja työyhteisöllisyyden kehittämisessä Työparin tehtävät (fysoterapeutti) Fysioterapiaosasto Osastonhoitajan sijaisena toimiminen Perustyön johtaminen - arkipäivän sujuvuudesta huolehtiminen 1. Asiantuntijoiden johtaminen (kuntoutus) Työohjeiden päivitys Uusien tuotteiden käyttöönotto MAT- palavereiden vastuuhenkilöiden nimeäminen Osaamisen kehittäminen (koulutukset) Palaverikäytännöt Kohtaamisen laadukkuuden säilyttäminen Resurssien täyttäminen ja työpäivän sujumisen seuranta PERUSTYÖN KEHITTÄMINEN 2. Muutosjohtaminen Palaverikäytännöt MAT- palavereiden vastuuhenkilöiden nimeäminen Palauteraatilainen OH:lle Johdon informaation selkiyttäminen Prosessien päivitys ft:n ja tt:n osalta Fys.osaston laatuvastaava Muutoksen seuranta (toimenpiteet) Informointi 3. Vetovoimaisen työyhteisöosaamisen johtaminen Ammatillisen työnilon kulttuurin tukeminen Asiantuntijoiden (työntekijät) arvostaminen Ristiriitojen käsittely Palaverikäytännöt Oikeudenmukaisuus 4. Seurantajohtaminen _ Työilmapiirin seuranta Muutoksen seuranta 11

3.4. Vuosikellot lähijohtajuuden ja itseohjautuvuuden työkaluna Vuosikello tuo avoimesti näkyväksi toistuvasti suoritettavat johtamiseen ja kehittämiseen liittyvät toimet eri tasoilla, jolloin kaikki ovat tietoisia vuotuisen rytmin lähijohdon ja omalle toiminnalleen. Tässä toimintamallissa esitetään kaksi vuosikelloa: o Kuva 5: Ilveskodin vuosikello erittelee strategisen tason ja osastotason toimintojen ajoituksen o Kuva 6: Fysioterapiaosaston vuosikello, jonka keskiössä on strategisen johdon keskeiset vuositoiminnot ja ulkokehällä fysioterapiaosastotason toiminta-aikataulu. 10 9 Kehityskeskustelut YTP 11 Asiakaspalauteraportit Työsuojelutoimikunta YTP Koulutustarpeet: yksilö- yhteisö YTP Kehityskeskustelut Sis.auditoinnit ILVESKODIN VUOSIKELLO (strateginen johto/osastotaso) 12 1 YTP YTP Ulk. &sis. auditointi, raportit 8 Vuosihuolto Vuosihuolto YTP 4) KEHITTÄMISSYKLIN TULOSTEN JALKAUTUS Johdon katselmus Prosessimittarien tulokset kootaan poikkeamat 3) KEHITTÄMISTYÖ: UUDET TOIMINTAMALLIT YTP 7 Vuosikertomus 6 5 2 YTP Paloturvallisuuskoulutus YTP Prosessimittarien tulokset POIKKEAMAT Johdon katselmus TYÖTYYTYVÄISYYSMITTAUS (joka toinen v) YTP Ulk. &sis. auditointiraportit Kuva 4: Ilveskodin vuosikello (strateginen taso ja osastotaso) Koulutustarjonta vs koulutustarpeet Opiskelijapalaute Sis.auditoinnit: Asiakaspalaute 3 YTP 2) KEHITTÄMISSYKLIN ALOITUS KOHTEET Työsuojelutoimikunta YTP 4 seuranta kolmannesvuosianalyysi Talousarvio HALLITUS Toimintasuunnitelma: HALLITUS Johtoryhmä resurssit, investoinnit, SÄÄTIÖN viikoittain koulutus HALLITUS VUOSIKOKOUS Talousarvioseuranta HALLITUS Talousarvio- kolmannesvuosianalyysi HALLITUS Talousarvioseuranta kolmannesvuosianalyysi TYÖTYYTYVÄISYYS- MITTAUSTULOKSET Ulkoinen auditointi Asiakaspalauteraportit 1) TILASTOT/SEU- Edell.vuoden RANTAkehityshaasteet tilinpäätös+toim.kert. ASIAKAS- HUIPPU 12

ASIAKASTYÖ VII-XII - Jalkahoidot - avokuntoutus - Päiväkuntoutus - Allasryhmät - Kuntosaliryhmät - Lotat - Latu -Virksityspäivät -Karuselli 10 -Veteraanipäiväkuntoutus EDELLISTEN SEURANTA KUUKAISITTAIN 9 11 VUOSIKELLO (fysioterapiaosaston arjen vuosikello - uloin kehä) ILVESKOTI PALAVERIT Johtoryhmä joka 2.vko TRIO joka 2. vko YTP 1/kk TA -SEURANTA: Kolmannesvuosianalyysit Vuosilomasuunnittelu Koulutussuunnitelma Resurssisuunnitelma TA -esitys IX-XI Kehityskeskustelut IX-X Työsuojelutoimikunta 8 Vuosihuolto Johdon katselmus Ryhmäkehityskeskustelut VIII-X 7 12 1 4) KEHITTÄMISSYKLIN TULOSTEN JALKAUTUS Prosessimittarien tulokset kootaan poikkeamat 3) KEHITTÄMISTYÖ: UUDET TOIMINTAMALLIT Auditointiraportit 6 2 FT vuosikertomus Johdon katselmus Prosessimittarien tulokset POIKKEAMAT Koulutustarjonta vs koulutustarpeet Edell.vuoden Tilinpäätös + vuosikert. Joka kk: Asiakaspalaute Opiskelijapalaute TA -seuranta Sis.auditoinnit II-VI 1) TILASTOT/SEURANTA kehityshaasteet TYÖTYYTYVÄISYYSMITTAUS (joka toinen v) Kehityskeskustelut II-V Vuosilomasuunnittelu Työsuojelutoimikunta 3 2) KEHITTÄMISSYKLIN ALOITUS KOHTEET Ensiapukoulutus (joka 3. v) Vuosihuolto 4 Ulkoinen auditointi IV-V 5 Ryhmäkehityskeskustelut V Paloturvallisuuskoulutus joka vuosi Kuva 5: Fysioterapiaosaston vuosikello pääpiirteissään Palaverit Os.kok. joka 2.vko MAT - - OALH - ASIAKASTYÖ I - V -Jalkahoidot - avokuntoutus - Päiväkuntoutus - Allasryhmät - Kuntosaliryhmät - Lotat - Latu -Virksityspäivät -Karuselli -Veteraanipäiväkuntoutus EDELLISTEN SEURANTA KUUKAISITTAIN 3.5. Seurantajohtaminen osallistuvan lähijohtajuuden ja itseohjautuvuuden työkalu 3.5.1. Ilveskodin sisäisen toiminnan jatkuva seuranta Vuosikellokuvauksesta ilmenee, että seuranta on merkittävässä osassa Ilveskodin vuotuista toimintaa. Kun vallitsevaa nykytilannetta seurataan kattavasti (volyymi, tehokkuus, laatu, tyytyväisyys ja ilmapiiri), lähijohto ja henkilöstö ovat koko ajan tietoisia toiminnan muutostrendeistä ja voivat ryhtyä tarkoituksenmukaisiin kehittämistoimiin. Seurantajohtaminen rakentuu mittarointiin, PDCA ja ennakointia. Seurannan työkaluja Ilveskodissa ovat: Johtosääntö, työnjako Ulkoiset ja sisäiset auditoinnit Johdon katselmuksiin kerättävät prosessimittarien tulokset Tulosmittarien seuranta, tiedon analysointi ja johtopäätösten teko Kolmannesvuosianalyysit Yksikkötason talouden seuranta Tilastotuotantoa on kehitetty mm. uudet tuotteet esille Työtyytyväisyysmittaus Osallistuvan muutosjohtajuuden osa-alueet tarvitsevat kukin seurantatietoja, jotta ko. osa-alueiden lähijohtajuus ja henkilöstön itseohjautuvuus sekä kehittämistyö voi toteutua tietoisen tarkoituksenmukaisena prosessina: nykytilatiedot kehittämiskohteet/tavoitteet ja suunnitelmat kehittämisen toteuttaminen kehittämistulosten vakiinnuttaminen arkeen seuranta uusi kehittämissykli. 13

3.5.2. Seurantapakettihahmotelman osallistuvan lähijohtajuuden osa-alueille Ilveskodin toteuttama seuranta on seuraavassa paketoitu karkeasti johtajuuden eri osa-alueiden toiminnan johtamisen ja itseohjautuvuuden työkaluiksi: 1: Asiantuntijoiden perustyön ja sen kehittäminen tieto, jonka avulla nähdään mahdollisimman nopeasti työn kehittämisen tarpeet + kehittämisen tuloksellisuus Asiakasmäärät, käyttöaste, jonot voluumi ja tehokkuus Asiakaspalautteet asiakastyytyväisyys, palvelun laatu, ilmapiiri o kirjallisesti jätetyt kortit o valitukset o työntekijöille keskustelussa jätetyt palautteet kootaan o asiakasryhmäpalautteet o vieraskirja aulassa o palautelaatikot Sisäisen auditoinnin poikkeamat kehittämiskohteet Hoitojaksojen loppuarvio, joka on asiakkaan mielipide ja se käsitellään moniammatillisessa ryhmässä Auditoinnit: ohjeet ja poikkeamat, poikkeamien korjaaminen Työyhteisö- ja johtajuustiedot (Hyöty myös muiden johtamisen osa-alueiden johtamisessa) o Perustyön johtajuuskokemus o Itseohjautuvuus työssä / tuen tarve o Perustyön prosessien selkeys ja toiminnan yhdenmukaisuus o Ammatillisen keskustelun määrä o En ajattele alan/ammatin vaihtamista o Osallisuus ja itseohjautuvuus 2: Muutosjohtajuus tieto, jonka avulla muutosprosessit saadaan käynnistettyä tarkoituksenmukaisesti tiedot toimintaympäristön muuttumisesta henkilöstön kokemus ja arvio muutososaamisestaan ja muutosjohtamisesta turvallisuus / turvattomuus, muutospelko kokemus muutoksissa (henkilöstö, asiakkaat) muutos/osallisuus ja sitoutumisen/itseohjautuvuuden vahvuus laaditun muutosprosessin noudattaminen organisaatiossa (tieto etenemiskaaviosta, arviointi sen toteutumisesta) Osallisuus ja itseohjautuvuus 3: Vetovoimaisen työyhteisöllisyyden johtaminen tieto, jotta voidaan johtaa/ itseohjautua kilpailukykyiseksi ja vetovoimaiseksi organisaatioksi (mittareina esim. kehityskeskustelut, työyhteisökyselyt, henkilöstötilastot ja ns. kuumemittarikysely) Työn merkitys/mieli Osallisuus ja sitoutuminen o Työpaikan vaihtohalukkuuus o Kehityskeskustelut mitä, miten Ammatillisen työnilon kulttuuri o Ammatillista keskustelun määrä o Kokemus: työnilo, merkityksellisyys Vuorovaikutustaidot Persoona tietoisena työvälineenä Voimavarajohtaminen o Jaksamiskokemus tänään ja arvio huomisesta o Työn merkityksellisyys/mieli ja työnilo 14

o Ilmapiiri ja viihtyvyys Henkilöstökyselyt Henkilöstövaihtuvuus ja irtisanoutumissyyt Asiakaspalautteet Opiskelijapalautteet osastonhoitaja kerää ja laatuvastaava tekee niistä koosteen kerran vuodessa o Työtyytyväisyys: kyselyt, henkilöstövaihtuvuus, rekrytoinnin helppous o Työn kuormittavuus: työntekijöiden kokemus /työterveyshuolto, titania o Poissaolot ja niiden syyt Sisäisen auditoinnin poikkeamat Kehityskeskustelut mitä, miten 4: Henkilöstön vetovoimainen työyhteisöosaaminen ja itseohjautuvuus Kokemuksen kysely VARPU, HUOPU Miten muutoin voitaisiin mitata kuumemittari säännöllisesti Työn merkityksellisyys ja mieli Osallisuus ja itseohjautuvuus Ammatillisen työnilon kulttuuri Muutos- ja kehittämistaidot Vuorovaikutus ja yhteisöllisyys Persoona työvälineenä asiakastyössä, muutoksessa ja henkilöstön vuorovaikutuksessa Voimavara- ja vetovoima! Seurantatiedot kootaan ja käsitellään 4 kk:n jaksoissa. Koko vuoden (ja edellisten vuosien) tiedot käsitellään alkuvuosittain, jolloin nähdään seurantatulosten muutostrendit, jotta voidaan aloittaa suunnitelmallinen kehittäminen. 4. MUUTOKSEN JA KEHITTÄMISEN VUOROVAIKUTUKSELLINEN KOKONAISUUS Muuttuva toimintaympäristö pakottaa organisaation muuttamaan toiminta-ajatustaan ja strategioitaan sekä kehittämään työtapojaan. Toimintaympäristön ja palvelutarpeiden muutosten perusteella strateginen johto päättää arvot ja toimintalinjat, jotka varmistavat organisaation toimintakykyisyyden, jatkuvuuden ja tulevan menestyksen. Onnistunut muutosprosessi edellyttää niin strategiselta johdolta kuin lähijohdolta ja henkilöstöltä yhteistä toimintamallia sekä muutos- ja kehittämisosaamista. Strategisen johdon päätös (esim. uuden palvelun tuotteistaminen) on muutostyön lähtökohta, jota henkilöstö ei voi muuttaa (ei voi vaikuttaa). Muutoksen johtamisen tuloksena henkilöstö ymmärtää muutostarpeen ja hahmottaa muutosprosessi etenemisvaiheet. Muutosjohtajuus luo muutoksessa tarittavaa osaamista, sopeuttaa/sitouttaa henkilöstön muutoksiin sekä johdattaa henkilöstön motivoituneena työn kehittämiseen. Muutoksen lähijohtaminen auttaa henkilöstöä hahmottamaan asiat, joihin voi vaikuttaa ja tukee aloittamaan aktiivisen ja tavoitteellisen kehittämistyön laadun, tuottavuuden ja kilpailukykyisyyden sekä henkilöstön hyvinvoinnin varmistamiseksi. Vuorovaikutuksellisuus esitetään kuvassa 6). 15

Kuva 6: Muutos johtaa kehittämiseen, kehittäminen tuottaa muutospaineita Ilveskodin osallistuvan muutosjohtajuuden malli perustuu muutoksen ja työn kehittämisen vuorovaikutukselliseen kehään (kuva 6). Kuvassa alalaatikoissa konkretisoidaan kehän johtamiseen tarvittavaa johdon muutosjohtamisen ja kehittämisjohtamisen osaamisvaatimuksia (vasen alalaatikko) sekä työntekijän itseohjautuvaa muutos- ja kehittämisosaaminen vaatimuksia (oikea allaatikko). 5. KEHITTÄMISEN TYÖKALUPAKKI uusi työote eikä erillinen projekti 5.1. Työn kehittämisen sisäistetty sykli Osallistuvan muutosjohtajuuden peruslähtökohtana on, että 1) työntekijä on oman työnsä paras kehittäjä ja 2) kehittäminen on osa perustyön ammatillisuutta eikä irrallaan arjesta olevaa projekti. Voidakseen kehittää työtään lähijohto ja työntekijät tarvitsevat yhteisen kehittäjän työkalupakin. Sen keskeisin työväline on työn kehittämisen sisäistetty sykli (ks. kuva 7). Toimiva kehittämisjohtajuuden ja kehittämisen itseohjautuvuuden työvälineinä pakissa ovat myös mm. seurantatieto, osallistuva nykytila-analyysi ja kehittämiskohteiden määrittelyn... 16

9. MALLIN PÄIVITYSTÄ PERUSTELLUSTI TARVITTAESSA 8. TUKI JA SEURAAMUKSET mallin sisäistämisestä ei luovuta 7. SEURANTAA JA ARVIOINTIA sisäistyykö malli, haasteet esiin 10. UUSI SISÄISTYNYT ARKI SISÄISTETTY KEHITTÄMISSYKLI 1. MEILLÄ ON HAASTE -aloite Seuranta ja palautetiedot osoittavat, että perustyön laatu/teho/turvallisuus ontuu henkilöstö ei voi hyvin/ilmapiiri on huono.. osaamista jantasaistettava, prosessit päivitettävä muutokseen sitoutuminen 2. PÄÄTÖS KEHITTÄMISESTÄ OSASTOLLA (+ STRATEGINEN JOHTO suunnitelma: tavoitteet, vetäjä, aikataulu, sopimukset - omin voimin/ulkopuoliset 6. TOIMINTAMALLIN VAKIINNUTUS ARKEEN - HAASTEELLINEN VAIHE Henkilöstön keskinäinen muistuttelu / perehdyttely Tukijärjestelmät (työnohjaus, koulutus.. Tarvittaessa yhdessä arvioidaan: mikä estää/mikä voisi auttaa - tuotettua mallia ei muuteta heti (muutosvastarintaa? Uuden toimintatavan uusi johtajuus = ammatillista kehittämis- ja muutososaamista = johtamisosaamista ja itseohjautumisosaamista 3. YHTEINEN KEHITTÄMISPROSESSI - Kehittäjäosaaminen + muutososaaminen - HENKI: Me, positiivisuus, luottamus, kunnioitus - Toimintamallien prosessointi ja päivitykset / uudet mallit - Miten: Tiimikokoontumiset, välitehtävät, reflektoinnit, uuden jäsentäminen ja kirjaaminen kehittäjävastuut + tiimit 5. KÄYTTÖÖNOTTOPÄÄTÖKSET velvoittaa / oikeuttaa todentamaan mallit yhtenäinen laatutoiminta, asiakkaiden tasa-arvo 4. KEHITTÄMISEN LOPPUTULOKSENA TOIMINTAMALLIT PROSESSIKUVAUKSET SOPIMUKSET JA PELISÄÄNNÖT Kuva 7 Työn kehittämisen sisäistetty sykli Ilveskodin nykyisten palvelujen kehittämisestä vastuussa ovat lähijohtajuuden työpari ja osastojen henkilöstö. Palveluiden kehittämiselle keskeistä ovat nykyisten asiakkaiden ikääntymisen vuoksi muuttuneet tarpeet (syklin vaihe 1). Haasteellisin kehittämissyklin vaihe liene vaihe 6, jossa jalkautetaan / sisäistetään uudet toimintamallit sekä poisopitaan vanhoista tavoista. 5.2. Kehittämisosaaminen Työn kehittämisosaaminen on osa perustyön ammatillisuutta ja muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kohdealueen eli ammatillisen perustehtävän tunteminen (mm. seurantatietojen avulla) 2) kehittämisen menetelmäosaaminen eli kehittämissyklin vaiheiden menetelmien hallinta 3) yhteistoiminta: menetelmät joilla osallisuus toteutuu laaja-alaisesti. KEHITTÄMISTAIDOT VAKIINNUTTAMINEN YHTEISTOIMINTA ASIAN- TUNTIJOIDEN KANSSA Tiimityö Osallistuvat ryhmämenetelmät Tsemppaus: usko, luottamus, ilo Ongelmanratkaisu VAKIINNUTTAMINEN KEHITTÄMIS- MENETELMÄT mm. Kehittämisen kehä: nykytilaselvitykset tavoitteet kehittämisen osallistuva toteutus, organisointi seuranta ja arviointi tulosten vakiinnuttaminen VAKIINNUTTAMINEN KEHITTÄMISKOHTEEN TUNTEMINEN vetäjä huolehtii: -Työntekijöiden asiantuntijuus ja osallisuus - Kehittämiskohteen historia/muutokset - nykytilan kyseenalaistaminen ja kehittyneemmän tilan visiointi - Vakiinnuttamisen huomioiminen Oy Kasvun Avain Ltd/Eija Heine Kuva 8: Kehittämisosaamisen kokonaisuus 17

5.3. Kehittämissyklin johtaminen Kehittämissyklin vaiheiden tuloksellisuus edellyttää määrätietoista osallistuvaa johtajuutta syklin alusta alkaen. Panostus osallisuuteen sykin alussa vähentää haasteita toimintamallien vakiinnuttamisessa. Kehittämisjohtaminen vuorotyössä asettaa kehittämistyön johtamiselle erityishaasteita: - osallisuuden pelisäännöt vuorotyössä tulee määritellä - tiedonjaon pelisäännöt ja vastuut (myös itsevastuisen tiedonhankinnan pelisäännöt) - kehittämisen mahdollistaminen työvuorosuunnittelulla (esim. U-päivät) Jokainen työntekijä on oman työnsä jatkuva kehittäjä, kun tarvittavat työkalut on opittu käyttöön. Kehittämisen tehokkuutta ei saavuteta vain määrällisiä henkilöstöresursseja lisäämällä vaan suuressa määrin kehittämisen osaamisresurssia edistäen. Osallisuus kehittämiseen luo henkilöstölle työn merkityksellisyyden kokemusta ja sitoutumista työhön. Kehittämisen johtamisessa aktiivisimmat johtamisvaiheet ovat 1) yhteistoiminnallisen kehittämisen sysääminen liikkeelle: nykytilatiedot kehittämiskohteet 2) Itseohjautuvuuden ja vetovoimaisen työyhteisöllisyyden vahvistaminen Epävarmuuden ja keskeneräisyyden sietämisen tukeminen Motivoiminen prosessin etenemissuunnitelman toteuttamiseen 3) Kehittämistulosten vakiinnuttaminen sopimuksista kiinnipitäminen tuki- ja seuraamusjärjestelmät Kun kehittämistyön tuottamat toimintamallit ja pelisäännöt on selkeästi kirjattu ja strateginen johto on päättänyt niiden käyttöönotosta, alkaa mallien vakiinnuttaminen arkeen: on poisopittava vanhoista työohjeista ja sisäistettävä uudet työohjeet ja teoriat (vaiheet 6 ja 7). Uusien toimintamallien sisäistäminen itseohjautuvaksi järjestelmäksi toimii työntekijöiden keskinäisellä perehdyttelyllä. Vakiinnuttamisen työkaluja ovat mm. koulutukset ja työnohjaukset. Jos tukitoimista huolimatta vakiinnuttaminen ontuu ja takkuaa, johdon tulee ryhtyä arvioimaan mallin toimivuutta tai siirtyä toteuttamaan tehostettua tukea ja seuraamusjärjestelmää: 1) POIKKEAMAILMOITUKSET ilmoitusten käsittely osastolla käsittely TRIOSSA ja tarvittaviin toimenpiteisiin ryhtyminen 2) VAKIINNUTTAMINEN SEURAAMUSJÄRJESTELMÄN AVULLA Vastuu seuraamusjärjestelmien käytöstä on osastonhoitajalla (yhteistyössä TRION kanssa). Jos osastonhoitaja ei ryhdy toimiin, henkilöstö ottaa yhteyden esimiehen esimieheen. Seuraamusjärjestelmän vaiheet etenevät seuraavasti: 1) Sitoutumiseen tarvittavan tuen tarpeen kartoitus + järjestäminen, 2) Puhuttelu ja sopimukset, 3) Huomautus (kirjallinen), 4) Työtehtävien uudelleenjärjestelyt, 5) Työkykykartoitus, 6) Työtehtävien uudelleen järjestely, 7) Varoitus, 8) Muihin tehtäviin siirtäminen ja 9) Työsopimuksen purkaminen. Vaiheiden tarkemmat ohjeistukset on tuotettu erilliseksi toimintamalliksi. 6. ILVESKODIN OSALLISTUVAN MUUTOSTYÖN TAUSTA-AJATUKSET 6.1. Muutosvaiheet Ilveskodin muutostyön taustalla on kuvan 9 näkemys muutosvaiheista ja vaiheiden sisältämistä tunteista: 1) Muutosvastarinta, 2) Surutyö eli vanhasta poisoppiminen ja 3) Varsinainen muutos eli uuden oppiminen. Jokainen ihminen käy muutosvaiheisiin liittyvät tunteet läpi mutta heillä on erilaista 18

osaamista, joiden vuoksi muutosvaiheet ovat joillekin helppoja, joillekin haasteellisia. Henkilöstön muutososaamista on tietoinen kyky muutostunteiden hallintaan muutoksen vaiheissa. näkyvissä piilossa Pelko 1. Muutosvastarinta 1. Sabotointi MUUTOKSEN KOLME PÄÄVAIHETTA PERUSTUNTEET MUUTOKSESSA SITOUTUMINEN MUUTOKSESSA 2. Vastustaminen Viha 2. Surutyö eli vanhasta poisoppiminen 3. Luopuminen Suru 3. Varsinainen muutos = uuden oppiminen 4. Neutraalius - voimaantuminen Ilo 7. Yhteistyö 6. Tekeminen 5. Hyväksyminen aika Muutos, joka tehdään meille, koetaan uhkaksi. Muutos, jota olemme itse tekemässä, koetaan mahdollisuudeksi. 11.4.2010 Eija Heine / Oy Kasvun Avain Ltd. www.kasvunavain.fi 1 Kuva 9: Muutoksen vaiheet, tunteet ja sitoutuminen 6.2. Mikä ihmistä muutokseen innostaa ja sitouttaa Ihmisen työniloon ja sitoutumiseen vaikuttaa kolme lainalaisuutta 1) työn merkityksellisyyden ja mielekkyyden kokeminen, 2) Itsemäärämisen/itseohjautuvuuden toteutuminen eli osallisuus vaikuttaa työhönsä liittyviin asioihin sekä 3) riittäväksi koettu tuki johdolta/ työyhteisöltä. Kuva 10 kiteyttää työn sitoutumista lisäävät osa-alueet jokapäiväisessä arjen työssä ja muutoksessa. IHMISTÄ TYÖSSÄÄN OHJAAVAT ARVOT JA PERIAATTEET Arjen työ Työn tarkoitus, tavoitteet ja osaaminen merkitys, kokonaisuuden kannalta työn itsenäisyys ja vaikutusmahdollisuus työn hallinta / tunne + persoonalliset erityispiirteet Mielekkyys / Merkitys Itsemäärääminen / itseohjautuvuuspyrkimys Työn muutokset MIKSI: muutoksen syyt/tarkoitus MITÄ: visio tulevasta MITEN: Miten toteutetaan Kuullanko minua/meitä Saanko osallistua/vaikuttaa? Yhteinen muutossuunnittelu Muutososaaminen (hallinta) Informointi (tieto) Kiinnostus + arvostus perehdytys ja koulutus Työmotivaatio Työnilo, FLOW Tuen tarve JOHTAMINEN Muutosprosessit. Muutosjohtamisen vaiheet. Merkitys. Osallisuus.Tuki. 5.6.2011 Eija Heine / Oy Kasvun Avain Ltd. www.kasvunavain.fi Esimiesläsnäolo, keskustelu Henkilöstötuki/vetovoima Koulutus, työnohjaus, perehdytys Sitoutuminen muutoksiin, työnilo 2 Kuva 10: Työn merkityksellisyyttä ja sitoutumista lisäävä periaatteet 19

Työntekijät kokevat vetovoimaisina ne työpaikat, joissa toteutuvat mielekkyys ja merkityksellisyys, joissa itseohjautuvuudelle ja osallisuudelle on tilaa ja joissa saa tarvitun tuen johdolta ja työyhteisöltä. 6.3. Onnistuneen muutoksen 5-vaiheisuus Evitamalli1 Ilveskodin onnistuneen muutosprosessin pohjalla on vakuutusyhtiö Varman esittämä 5-vaiheinen Evitamalli. Kuva 11 esittää, mitä muutosprosessi tuottaa, jos joku sen osista jää toteutumatta: Muutostarpeen määrittely Ensimmäiset toimenpiteet Muutostarpeen määrittely Ensimmäiset toimenpiteet Muutostarpeen määrittely Ensimmäiset toimenpiteet Muutostarpeen määrittely Muutoskyvystä huolehtiminen Muutostarpeen määrittely + + Yhteisen näkemyksen luominen Yhteisen näkemyksen luominen + + + + + Yhteisen näkemyksen luominen + Yhteisen näkemyksen luominen + Yhteisen näkemyksen luominen + + + + + + + Muutoskyvystä huolehtiminen Ensimmäiset toimenpiteet Muutoskyvystä huolehtiminen Muutoskyvystä huolehtiminen + Ankkurointi käytäntöön + Ankkurointi käytäntöön = + Ankkurointi käytäntöön + Ankkurointi käytäntöön + + Ankkurointi käytäntöön + Muutoskyvystä huolehtiminen Ensimmäiset toimenpiteet + = = = + = ONNISTUNUT MUUTOS VIIMEISENÄ TYÖLISTALLA NOPEA ALKU, JOKA KUIHTUU POIS AHDISTUS TURHAUTUMINEN SATUNNAISIA PONNISTELUJA VÄÄRIÄ ALKUJA SYVÄ PETTYMYS KYYNISYYS Kuva 11: Onnistuneen muutoksen vaihemalli (Vakuutusyhtiö Varma) Onnistuneen muutosjohtamisen Evita -prosessissa on viisi vaihetta jos niistä yksikin puuttuu, muutosjohtaminen ontuu eikä tuota onnistunutta muutosta. Evita -mallin pohjalta on laadittu Ilveskodin osallistuvan muutosjohtajuuden etenemisprosessi (kuva 12). 7. ILVESKODIN OSALLISTUVAN MUUTOSTYÖN TOTEUTTAMINEN 7.1. Osallistuvan muutosjohtajuuden etenemisprosessi - uusien palvelujen synnytys Ideat uusien palvelujen synnyttämisestä / tuotteistamisesta uusille asiakasryhmille voi lähteä liikkeelle asiakkaasta, työntekijästä tai strategisesta johdosta. Idean jalostuminen konkreettiseksi palveluksi edellyttää johdon ja työntekijöiden saumattomasti etenevää osallistuvaa muutosprosessia (kuva 12), jonka lopuksi strateginen johto solmii sopimukset palvelun ostajien kanssa ja henkilöstö alkaa toteuttaa ja jatkokehittää tuotettua palvelua. Muutosprosessin toimijoita ovat: strateginen johto, hoitotyön TRIO, operatiivinen lähijohto sekä henkilöstö. Muutosprosessin yhteistoiminnallisuus on resurssi, joka vähentää vastakkainasetteluja ja ottaa tuotteistukseen mukaan kaikkien tasojen erilaisen osaamisen. Muutosmalli oikeuttaa ja velvoittaa kaikki osallisuuteen, malli toimii itseohjautuvuuden rakenteena ja on osa työntekijän työssään 1 Vakuutusyhtiö Varma (2002) Evita -mentoroinnin työkirja. 20

PROSESSIN SUJUVUUDEN ARVIOINTI Osallistuvan muutosjohtajuus Ilveskodin uudistamisen toimintamalli 2011 tarvitsemasta tuesta. Yhteistoiminnallinen muutostyö alusta alkaen vähentää tuotteen käyttöönottoon liittyvää vastarintaa ts. muutostyön ankkurointi arkeen sujuu joustavammin, tehokkaammin ja taloudellisemmin. Ilveskodin strateginen taso RAAKILE: - Ympäristön palvelutarve - palvelutuoteidea HENK.IDEA STRATEGIAKÄSITTELYYN NEUVOTTELUT tilaajan, palveluketjun, asiakkaiden kanssa odotukset, vaatimukset SOPIMUKSET TRIO yht.toimin nallinen ylihoitajuus Ilveskodin perus- ja erityistyö osastot sos.työ TAI ASIAKAS- ALOITE ALKU- JALOSTUS TRIO + vastuuryhmä 1)MUUTOS- TARPEEN MÄÄRIT- TELY- VAIHE TUOTTEEN JALOSTUS ALKAA Ympäristöanalyysia asiakkaat kentän palvelut hoitoketjun hahmotus alustavaa hintaraamia Lähestyminen Tilaajakeskeisyys Hoitoketjukeskeisyys Henkilöstökeskeisyys Talouslähtöisyys 2) YHTEISEN NÄKEMYKSEN TUOTTAMINEN JOHDON IDEA TIEDOKSI: henkilöstölle - avaus konkretiaan RAAKILE: Yksilö os.palaveri - Palvelutarve, tuoteidea - osaaminen + tarve Resurssivaatimukset Puitteet Osaamisanalyysi Kehittämistarpeet VASTUUHENKILÖT Tuotteistus Palvelun prosessikuvaus Toimintolaskenta Maksukyky Aika, välineet Seurantamittarit 2) YHTEISEN NÄKEMYKSEN TUOTTAMINEN 4) ENSIMMÄISET TOIMENPITEET UUDET ASIAKKAAT TULEVAT LAATUTYÖ kehittäminen koulutus, valmennus tuki ja kontrolli 5) ANKKUROINTI ARKEEN (esim. työnohjaus) 3) MUUTOSKYVYSTÄ HUOLEHTIMINEN UUSI TUOTE: TARVITTAVA TYÖN KEHITTÄMINEN Prosessikuvaukset ja prosessien hahmottaminen Aika, välineet, muut puitteet, osaaminen TARVITTAVA OSAAMISEN KEHITTÄMINEN Kuva 12: Ilveskodin muutosjohtajuuden etenemisprosessi Kuvaan 12 on punaisella tekstillä ja 1-5 numeroinnilla osoitettu Evita-mallin muutosvaiheet. Kun kaikki vaiheet toteutuvat sujuvasti, saavutetaan onnistunut muutos. 1. MUUTOSTARPEEN MÄÄRITTELYVAIHE - Ilveskodissa muutostarpeen yleinen perusta ja uusien tuotteiden välttämättömyys on jo sisäistetty - Palvelutuotekohtainen muutostarpeen määrittely: idea uuteen palveluun voi syntyä strategisessa, johdossa tai perustyössä, josta idearaakile siirtyy hoitotyön TRIOlle, joka syöttää sen eteenpäin kuvan 12 vaiheiden mukaisesti 2. YHTEISEN NÄKEMYKSEN LUOMISEN VAIHE - tuotteistus alkaa trion johdolla - hoitoketjun hahmotus (mistä asiakas tulee, minne menee, kuka maksaa) - uusi tuoteidea ja sen karkea prosessihahmotus o palveluprosessi kustannukset/hinta osaaminen sopiva asiakas hoitoketju o laskentakaavat alustavat prosessikaaviot talossa o alustavat neuvottelut hoitoketjun yhteistyökumppaneiden kanssa tuotekehittely konkretisoituu ja hinta alkaa hahmottua - tuotteen hinnan linkittäminen tuotteesta saatavaan muuhun hyötyyn ja tuotteen vaikuttavuuteen maksajan muihin osa-alueisiin + ko. hyötyjen laskeminen maksajalle - huomioidaan omaisten rooli hoitoketjulla ja maksajina - ketjun yhteistyökumppaneiden kanssa neuvotteluja ja tuotteen täsmällisempi hahmottaminen - suunnitelmat muutoskyvystä huolehtimiseksi (TRIO ja henkilöstö) 3. MUUTOSKYVYSTÄ HUOLEHTIMINEN - nimetään vastuuhenkilöt - huolehditaan resurssit muutokseen valmistautumisessa: osaaminen, koulutus, laitteet, tilat yms - ulkopuoliset koulutukset sekä talon sisäisen erityisosaaminen sisäisiksi koulutuksiksi 21

4. ENSIMMÄISET TOIMENPITEET - Esitteet, markkinointi - Sopimukset - TRIO lähettävän tahon lääkärit talon vastanottavat lääkärit: yhteistyömäärittelyt - Ensimmäiset asiakkaat osaamisessa harjaantuminen + tuotekehittely jatkuu 5. ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN - Uusi palvelutoiminta ja uudet asiakkaat taloon mahdollisimman joustavasti uusi tieto taidoksi) - Uuden palvelutoiminnan seuranta palvelun kehittämiseksi - Henkilöstön keskinäinen perehdyttely uuteen osaamiseen sekä muut tarvittavat tukitoimet: lähijohdon tuki, työnohjaus, valmennus, koulutukset - Uuden toiminnan käyttöönoton takutessa yksilöidysti seuraamusjärjestelmän toteutus (tuki, huomautus, varoitus ) - Aloitetun uuden palvelun jatkuva kehittäminen Muutosprosessin toteutumista ARVIOIDAAN jokaisen uuden palvelutuotteen ensimmäisten asiakkaiden tultua taloon sisäisen auditointien yhteydessä) 7.2. Muutososaaminen 7.2.1. Osallistuva muutos edellyttää yhteistä osaamispohjaa Onnistunut muutososaaminen perustuu yhteisiin näkemyksiin kaikilla tasoilla. Onnistunut muutososaaminen perustuu itseohjautuvuuteen ja itseohjautuvuuden johtamiseen. Itseohjautuvuus ei voi tapahtua ilman selkeää rakennetta, tiedollista viitekehystä ja yhteisesti hallittuja menetelmiä. Onnistunut muutososaaminen rakentuu tämän toimintamallin yhteisessä sisäistämisessä. Muutososaamisen tärkeitä osa-alueina ovat: Muutosvaiheiden yhteinen hahmottaminen (kuva 9) Kyky käsitellä muutosvaiheisiin liittyvät tunteensa ja estää jumiutumisensa joihinkin vaiheisiin Omien persoonallisten osaamishaasteiden/vahvuuksien tunnistaminen ja käyttö (enneagrammi) Ilveskodin onnistuneen muutosprosessin hallinta (kuva 11) Kyky itsensä sitouttamiseen ja työn merkityksellisyyden löytämiseen (kuva 10 ja enneagrammi) Työyhteisöllinen vuorovaikutusosaaminen (kuva 2) Aktiiviset työn kehittämistaidot (luku 4/kuva 7) Kyky käyttää seurantaa oman työn kehittämisen ja muutoksen työvälineenä Muutoksen johtamisosaamisessa tärkeitä osaamisalueita: Seurantaosaaminen eli tiedolla johtaminen (kappale 3.5.) Perustyön asiantuntijoiden itseohjautuvan kehittämisen johtaminen (luku 4/kuva 7) Strategisiin velvoitteisiin sitoutumisen edistämisosaaminen Kyky voimaannuttavaan voimavarajohtamiseen (yksilö ja yhteisö) Työn merkityksellisyyttä ja sitoutumista lisäävä periaatteet (kuva 10) Muutosvaiheiden (9 kuva) ja muutostunteiden käsittelyn edistäminen Ilveskodin osallistuvan muutosprosessin etenemiskaavion sisäistymisen edistämistä (kuva 11) Työntekijöiden toimintaa ohjaavien lainalaisuuksien käyttäminen johtamisessaan (kuva 10). Henkilöstön osallisuuden mahdollistaminen muutoksen suunnitteluvaiheesta alkaen sekä Itseohjautuvuuden vahvistamista (sovittujen mallien ja rakenteiden mukaan) Auttaa henkilöstöä synnyttämään työn merkityksellisyyden kokemusta 22