LiikePro 2014-2015 Tuotanto- ja palveluprosessit Seppo Pannula Lamesa Oy / Suomen Turvahallinta Puistokatu 34 A 2.krs 90120 OULU, FINLAND
Toiminnan suunnittelu Strateginen suunnittelu Toiminnan suunnittelua, pitkä aikaväli n. viisi vuotta Taktinen suunnittelu Resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 2-3 vuotta Projektiohjelma, projektisalkku Operatiivinen suunnittelu Varattujen resurssien käytön suunnittelu, aikaväli n. 1 vuosi Yksittäiset projektit
Mitä pitkän aikavälin suunni;elu on? Karkeasuunni;elu Ei tavallises? ohjaa toimintaa, vaan päähuomio on eri resurssien sopeu;amisessa toimintaa vastaavalle tasolle Hienosuunni;elu Aikajänne tyypillises? päivästä viikkoon Yksityiskoh?en suunni;elu Työvaiheiden ajoitus Resurssien tarkka käy;ösuunnitelma
Suunni;elu pitkällä aikavälillä Toimintaedellytyksistä huoleh?mista: KapasiteeL: rii;ävyys, kunnossapito, huolto Henkilöstö: rii;ävyys, terveys, turvallisuus Ympäristö: kierrätys, ekologisuus Asiakasrajapinnat Materiaalien hallinta: oikeaa materiaalia saatavilla rii;äväs?, ei turhaa varastoin?a Rahalliset resurssit:?edetään paljonko tarvitaan, huolehditaan rii;ävyydestä Muotoseikat kunnossa: laatujärjestelmät, lainsäädäntö, sopimukset, jne.
Prosessi vs. Projekti Prosessi Säännönmukainen, jatkuva kokonaisuus Pyrkimys toistuvaa, varmaan lopputulokseen Puitteet vaihtuvat varsin vähän Projekti Ainutkertainen, ei jatkuva Aikarajattu Puitteet vaihtuvat
Prosessi Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja sekä niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit ja ohjaus, joiden avulla saadaan aikaan toiminnan tulokset Any set of activities that when taken together, transform a series of inputs into an output, producing a result of value to a customer Sequence of tasks that are performed in series or in parallel by two or more individuals or computer applications to reach a common goal
Prosessi Sillä on selvä alku (input) ja loppu (output) Se koostuu aktiviteeteista, joilla on tietty järjestys ja logiikka tuotoksen aikaansaamiseksi Sillä on aina asiakas, joko sisäinen tai ulkoinen Prosessin työvaiheiden pitää lisätä jotain hyödyllistä edellisen vaiheen tuotokseen Se on joka tapauksessa olemassa organisaatiossa Input Output
Prosessi ylittää toimintorajat Korjaamo Pelti Maalaus Huolto Kolari auto Korjattu auto
Prosessi toimii mallina tehdä asioita TOIMINTA MALLI YMMÄRRYS KEHITTÄMINEN JOHTAMINEN
Prosessiajattelu Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa siinä
Resurssit Prosessi nelikenttä Tavoitteet, toimintasuunnitelmat mittarit, ohjeet, rutiinit, luvat lait, palautteet Ohjaus ja valvonta Tietoa raaka-aineita tarvikkeet materiaalit palvelut Panos Mekanismit Tekeminen Tuotos Informaatio ratkaisut tuotteet palvelut Koneet, laitteet, järjestelmät työkalut, tilat, työvoima ammattitaito, hiljainen tieto
Miten pitää kokonaisuus kasassa
Prosessi on yhdistetty ratkaisu MILLOIN * alku * loppu * vaiheet MIKSI * ohjaavat tekijät MITÄ PROSESSI MITEN KENELLE KUKA * vastuut MISSÄ * infrastruktuuri * järjestelmät
Prosessien kehittäminen ja tunnistaminen
Prosessien hallinta MÄÄRITTELE MALLINNA TOTEUTA OPTIMOI MITTAA
Prosessien kehittäminen alkaa prosessien tunnistamisesta Tavoitteet ja mittarit Riskit Muutokset Henkilöstön oppiminen Vastuut ja työnjako Resurssitarpeiden arviointi Pullonkaulojen selvittäminen Ristiriidat ja epäselvyydet Päällekkäisyydet TUNNISTA ongelma / idea MITTAA ja ANALYSOI VIRTAVIIVAISTA VALVO ja RAPORTOI KOULUTA
Prosessien kehittäminen Strategiset tavoitteet Prosessien analysointi Prosessien kehittäminen Muutosten toteuttaminen Prosessien johtaminen Mittareiden kehittäminen Mittareiden käyttöönotto Toimenpiteet mittausten perusteella
Prosessikartta
Prosessien tunnistustapoja The Big Picture -periaate mistä prosesseista toimintamme muodostuu Sidosryhmien tarpeista lähtien mitä meiltä odotetaan milla prosesseilla täytämme tarpeet Organisaation päämääristä ja tavoitteista lähtien millä prosesseilla toteutamme erilaiset päämäärät, tavoitteet, missiomme ja visiomme Asiakkaan prosessia analysoimalla-mitä asiakas tekee vetoketjuperiaate - millä prosesseilla liitymme asiakkaan prosesseihin miten tuotamme lisäarvoa asiakkaan prosesseihin
Prosessien kuvaaminen Tietojen kerääminen Työvaiheet Vastuut Tiedonhallinta jne Nykytilan kuvaaminen AS - IS Alku ja loppu Vaiheet Päätöksentek o- pisteet jne Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen Tavoitteena esim. - yksi vastuutaho - yhtenäinen järjestelmätuki - kerralla oikein - läpimenoaika lyhenee - kustannukset alentuvat TO - BE Tavoitetilan kuvaaminen
Prosessien ryhmittely auttaa määrittelyssä Ohjaavat prosessit johtaminen suunta tavoitteet organisointi seuranta ja mittaaminen Ydinprosessit perustoimintaa mission ja strategian toteuttamiseksi ulkoinen asiakas Tukiprosessit mahdollistajat perustoimintaa tukevat tarjoavat tarkoituksenmukaiset järjestelmät, laitteet, tilat, henkilöstön jne. ydinprosessien käyttöön sisäisiä asiakkaita
Prosessien ryhmittely auttaa määrittelyssä Avainprosessit organisaation menestymiselle tärkeä ydinprosessi tai tukiprosessi mm. johtaminen, oppiminen, kehittäminen, markkinointi ja asiakasyhteistyö Osaprosessit ylemmän prosessikuvauksen auki purettu vaihe Tehtävät prosessikuvauksen perusyksikkö, jota ei ole enää tarkoituksenmukaista kuvata erikseen osaprosessina
Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
IKEAN Prosessikar;a?
Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
Ref: J Moisio, Ossi Ritola, Qualitas Fennica Oy, 09/2005
Verkostotoiminta Yritysten välinen avoin yhteistyö luo synergiaa ja taloudellista lisäarvoa mutta edistää myös verkon tuomaa suuruuden etua Yrityksiin kertynyt kokemus ja osaaminen koituvat yhteiseksi eduksi Yritysmuotona voi olla kokonaan verkostojen varaan rakennettu organisaatio, jolla ei välttämättä ole omaa tuotantokalustoa, mutta joka luo liikeideansa nojautuen markkinoille jotain uutta arvonlisää
Verkostotoiminta Verkossa pääoma ei ole ratkaiseva tuotannon tekijä, vaan inhimilliset voimavarat ja tiedon hyväksikäyttö Korkean arvonlisän tavoittelu ei vaadi isoja resursseja Nopea, vapaa ja selkeä tiedonkulku -> ongelmanratkaisut ajoissa Yhteistoiminta horisontaalista
Verkostotoiminta Mitä paremmin suuruuden filosofia ja pienten yksiköiden toiminta kyetään hallitsemaan, sitä paremmin yritys toimii ja menestyy suuruuden voiman hyväksikäyttö pienten yksityiskohtien ja asioiden hallinta
Tilaus-toimitusprosessi Sakki 2006
Tilaus-toimitusprosessi Tilaaja - Asiakas Blomqvist 2005
Tilaus-toimitusprosessi Tyypillisiä toimitusketjun ongelmia Salmi 2002
Logistiikka Tieto- ja materiaalivirtojen hallintaa koko toimitusketjussa raaka-ainelähteiltä loppuasiakkaille, tavoitteena oikeat tuotteet oikeaan aikaan oikeassa paikassa oikean laatuisina mahdollisimman alhaisilla kokonaiskustannuksilla Kysynnän tyydyttäminen mahdollisimman alhaisilla varastoilla Virtojen hallinta on prosessi, johon kuuluu suunnittelu toteutus ohjaus Tanskanen
Logistiikka Logistiikan päämääränä on yrityksen kilpailukyvyn parantaminen kehittämällä lisäarvoa tuotteisiin ja palveluihin asiakkaiden ja teollisuuden välisessä arvoketjussa vähentämällä teollisuuden, kaupan ja loppukäyttäjän arvoketjuun sitomaa kokonaispääomaa parantamalla logististen palvelujen kustannustehokkuutta lisäämällä palvelujen laatua ja luotettavuutta
Logistiikan vaikutus menoihin varastokustannukset vaihto-omaisuuden kustannukset kuljetus- ja materiaalinkäsittelykustannukset pakkauskustannukset hallinto- ja informaatiokustannukset 5-10% liikevaihdosta Tanskanen
Logistiikan vaikutus tuloihin Saatavuuden parantaminen vähentää menetettyä myyntiä eli kasvattaa myyntiä. Paremmalla asiakaspalvelulla lisätään asiakkaiden pysyvyyttä. jatkuva tasainen tulovirta Logistinen palvelu voi myös vaikuttaa hintaan. (Asiakas on valmis maksamaan saamastaan lisäpalvelusta! Esim. kotiin- kuljetuksesta.) Tanskanen
Logistiikan vaikutus sitoutuneeseen pääomaan Logistiikan vaatimiin koneisiin, laitteisiin ja rakennuksiin sitoutunut pääoma varastorakennukset varaston laitteet kuljetuskalusto vaihto-omaisuuteen sidottu pääoma esim ennakkomaksut raaka-aineet puolivalmisteet valmiit tuotteet Tanskanen
Materiaalihallinnan suunni;elu Ns. Pareton sääntö: 20 % nimikkeistä aiheu;aa 80 % kustannuksista. Näiden harvojen mu;a olennaisten nimikkeiden käy;ö, varastoin?, ja?laus täytyy op?moida. Tavoi;eena on Vähentää sitoutunu;a pääomaa hillitsemällä varastotasoja Vähentää hävikistä aiheutuneita kustannuksia. Voidaan selvi;ää ABC- analyysin avulla.
Pareton periaate (20% italialaisista omistaa 80% Italian talouselämästä) Nimikkeet Kustannukset 20 % 80 % 80 % 20 %
Materiaalinimikkeiden ABC- analyysi Taulukoidaan nimikkeet tai tuoteryhmät tai toimi;ajat. Selvitetään vuosi;ainen (tai kuukausi;ainen) kulutus (kpl). Yksikköhinnan kau;a selvitetään vuosikulutusarvo. Suhteutetaan vuosikulutusarvo kaikkien nimikkeiden yhteenlaske;uun vuosikulutusarvoon. Ryhmitellään nimikkeet: A- ryhmä: korkein vuosikulutusarvo (80%) B- ryhmä: toiseksi korkein vuosikulutusarvo (15%) C- ryhmä: pienin vuosikulutusarvo. (5%)
Kaikkien nimikkeiden yhteenlaskettu vuosikulutus: 16 190 Esimerkki 1
Esimerkki 2
Luokkien vaikutus materiaalipäätöksiin
Kapasitee?n suunni;elu KapasiteeL = tuotantolaitoksen tai tuotantoprosessin tai lai.een suurin mahdollinen tuotantokyky. Voidaan ilmoi;aa esimerkiksi tonneina vuodessa, euromääräisenä tuotoksena vuodessa jne. KapasiteeL koostuu mm. Tuotanto?loista Varastoin?in ja logis?ikkaan lii;yvistä?loista Koneista ja lai;eista Työvoimasta
Kapasitee?n käy;öaste Se osa kapasitee?sta, joka yrityksellä on kulloinkin käytössä. Esimerkiksi: Tuotantolinja kykenee tuo;amaan 1,2 miljoonaa suklaatuula vuodessa (100 000 tuula kuukaudessa) Kesä- ja heinäkuussa tuotetaan 95 000 tuula/kk Muina aikoina (10 kk ajan) 31 000 tuula/kk Käy;öasteet kesällä ja muina aikoina? Keskimääräinen käy;öaste?
Kapasitee?n käy;öaste (esimerkki) Käy;öaste kesällä: Tuotetaan 95 000 tuula/kk, kapasiteel 100 000 tuula/kk (95 000 / 100 000) * 100 % = 95,0 % Käy;öaste muulloin: Tuotetaan 31 000 tuula/kk, kapasiteel 100 000 tuula/kk (31 000 / 100 000) * 100 % = 31,0 % Keskimääräinen käy;öaste: Yhteensä tuotetaan 95 000 x 2 + 31 000 x 10 = 500 000 tuula/ vuosi KapasiteeL 1 200 000 tuula/vuosi (500 000 / 1 200 000) * 100 % = 41,7 %
Kapasitee?n varamarginaali Kapasitee?n varamarginaali on se osa kapasiteela, mikä ei yleensä ole käytössä. Voidaan laskea: 100 % - tavanomainen käy;öaste. Varamarginaalia tarvitaan hetkellisiin kysynnän muutoksiin.
Kapasitee?n varamarginaali Varamarginaalia voidaan pienentää suunni;elemalla kuormitus tasaiseksi. Esimerkiksi asiakaspalveluprosessissa kuormitusta ei väl;ämä;ä voi tasata! varamarginaalia on oltava enemmän.
Joustava kapasiteel Joustava kapasiteel on tavanomaisen, kiinteän kapasitee?n ulkopuolella olevaa lisäkapasiteela. Joustavaa kapasiteela tarvitaan, jos Kapasitee?n varamarginaalia ei ole (eikä sitä haluta pitää) Töitä ei voida siirtää tai ajoi;aa rii;äväs? kapasitee?n kuormituksen tasaamiseksi (esim. palveluprosessissa).
Joustava kapasiteel Joustavan kapasitee?n keinoja: Työaikapankki Ylityöt tai lisävuoron käy;ööno;o Vuokratyövoima Osa- aikaiset, määräaikaiset tai joustavat työsuhteet Osaajaverkosto tai sijaisrinki Vuokrakoneet Alihankinta.
Kapasitee?n mitoitus Lähtökohtana kapasitee?n keskimääräinen perustarve + varamarginaali Lisäksi huomioitava kehityssuunta (kysynnän lisääntyminen/vähentyminen). Kiinteä vai joustava varamarginaali?
Ulrich ja Eppinger (1995)
Innovaatioprosessi Asiakkaan tarpeeseen tarkoitettu keksintö jalostuu kaupalliseksi tuotteeksi Voidaan kuvata erilaisilla malleilla Tunnetuin peräkkäismalli (vesiputousmalli)
Palvelustrategia
Tuotekehitysstrategioita Pioneeri Tutkimus ja kehitys Tekninen osaaminen Markkinatutkimukset Resurssit Riskien o;okyky Seurailija Tehokas organisaa?o Joustava yhteistyö (markkinoin?, tuotanto, tuotekehitys) Tehokas tuotesuunni;elu
Tuotekehitysstrategioita Soveltaja ja erikoistarpeiden tyydy;äjä Valmistuskustannuksiin Tuotevalikoiman runsauteen Tulosaja;eluun ja talouden tarkkailuun Uusilla tuo;eilla nykyisille markkinoille Perustuu pieniin osamarkkinoihin Jälji;elijä Tuotannon tehokkuuteen Massatuotannon vaa?miin tutkimus- ja kehitystoimintaan Tiukkaan kustannusseurantaan Perustuu massatuotannon hyvään toimituskykyyn ja pieniin kustannuksiin
Tuotekehitysprosessi Tuotekehitysprosessi on ideasta lähtevä prosessi, jonka lopputuloksena on valmis tuote tai palvelu Tuotekehitysprosessia kuvaamaan on kehite;y useita erilaisia prosessimalleja Prosessimallit voidaan jakaa kahteen pääryhmään, perinteisiin ja uudempiin ke;eriin malleihin
Tuotekehitysprosessi Eri vuosikymmeninä tuotekehityksessä on painote;u erilaisia asioita 1960- luvulla valmiste;avuus, pyrilin suuriin volyymeihin 1970- luvulla kustannusten alentaminen 1980- ja 1990- luvuilla avoin globaali kilpailu joh? tuotekehitysmenetelmien avulla hae;avaan kilpailuetuun 2000- luvulla on korostunut en?sestään tuotekehitysmenetelmien kehi;äminen, johtuen tuo;eiden monimutkaisuudesta, nopeimmista kiertoajoista ja tehokkuus vaa?muksista
Tuote Tuotekehityksen ideologia Kaikkea sitä mistä asiakkaat maksavat Toimiva laite Toiminto Palvelu Takuu
Tuotekehityksen ideologia Yrityksen keskeinen kilpailuetua luova prosessi Tuo;aa asiakkaiden tarpeet täy;äviä tuo;eita Löytää toimiva kilpailukonsep? Löytää tuo;een kriilset kohdat Pitää tuntea tuo;een kaikki osa- alueet Päämääränä Vanhan liiketoiminnan ylläpito ja kehi;äminen (parannetaan tuo;eita) Liiketoiminnan uudistaminen (uudet tuo;eet) Onnistuminen Projek:en tekeminen oikein Oikeiden projek:en tekeminen
Perinteiset tuotekehitysmallit Alun perin suunniteltu pääasiassa teknisten ja fyysisten tuo;eiden tuotekehitykseen ja teollisen tuotannon tarpeisiin. Karl Urlichin ja Steven Eppingerin kuusivaiheinen systemaalnen tuotekehitysmalli Cooperin 5+5 - vaiheinen porlmalli. Roycen ja Pressmannin kuusivaiheinen vesiputousmalli Caganin ja Vogelin kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli Nämä mallit ovat yleises? käyte;yjä ja teknisestä taustastaan huolima;a yksinkertaisia ja selkeitä malleja, joten niitä voisi ajatella sovelle;avaksi myös palvelualalle
Perinteiset tuotekehitysmallit Yleinen kuusivaiheinen systemaalnen tuotekehitysmalli Suunni;elu; kaikki toiminnot jotka edeltävät tuotekehitysprojek?a Strateginen tuotesuunni;elu Yksityiskohtainen projek?suunni;elu Linkki aiempiin tutkimus- ja kehityshankkeisiin Sisältää iteroin?a Konsep?n kehitys Tunnistetaan asiakastarpeet Määritetään tuo;een/palvelun spesifikaa?ot Järjestelmätason suunni;elu Jaetaan tuote/palvelu komponen;eihin Kokoonpanosuunnitelma Toimintomääri;ely Virtauskaavio
Perinteiset tuotekehitysmallit Yleinen kuusivaiheinen systemaalnen tuotekehitysmalli Yksityiskohtainen suunni;elu Määritellään lopulliset materiaalit Valitaan valmiina toisilta?la;avat osat/palvelut Yksityiskohtaiset ohjeet valmistukseen/toteutukseen Testaus ja viimeistely Täy;ääkö asetetut asiakasvaa?mukset Tarvitaanko muutoksia suorituskykyyn, laatuun tai luote;avuuteen Tuotannon käynnistäminen Työvoiman ope;aminen/harjoi;aminen PiloLasiakkaat Julkaistaan ja laitetaan yleises? saataville
Yleinen tuotekehitysprosessi
PorLmalli
PorLmalli
Vesiputousmalli
Perinteiset tuotekehitysmallit Kolmivaiheinen käy;äjäkeskeinen malli Suunni;elu Mahdollisuuksien havaitseminen Mahdollisuuksien ymmärtäminen Mahdollisuuksien käsi;eellistäminen Mahdollisuuksien toteu;aminen Tuotekehitysohjelman hyväksyntä Kehi;äminen ja testaus Lanseeraus Yritys voi muokata itselleen sopivaksi
Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Jos et :edä, minne olet menossa, niin on aivan saman tekevää, minkä :en valitset - Liisa Ihmemaassa Toisaalta on myös tärkeää ymmärtää mistä on lähdössä, mistä työ aloitetaan
Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) Ei ole suunni;elua edeltävä, vaan on suunni;eludokumenl Laa?minen on usein keskeinen yhteistyö?lanne Määri;elyprosessi itsessään on usein tärkeämpi kuin syntyvä dokumenl Prosessi tarvi;avat kuvaukset, mallit, selvitykset, sopimukset Sopimus yhteinen näkemys, mitä ollaan kehi;ämässä (laatutekijät, menestystekijät) Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Vaa?musmääri;ely (Asiakasvaa?mukset) Dokumentaa?o yhteinen näkemys; asiakas- toimi;aja, tuotekehityksen osapuolet, johto, projek?ryhmä Konsep?n kuvaus Tavoi;eiden kuvaus Lähtö?etojen kuvaus Reunaehtojen kuvaus Toiminnalliset vaa?mukset mitä tekee Ei- toiminnalliset vaa?mukset millainen on Toiminnallisen laadun vaa?mukset miten hyvin pitää tehdä se minkä tekee Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Vaa?musmääri;ely (Mistä asiakas löytyy) Jos prosessi ei lähde asiakkaasta, asiakas lähtee prosessista Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Resurssien osaaminen Rii;ävätkö omat resurssit Onko osaaminen oikealla tasolla Taloudellinen?lanne, mitä voidaan toteu;aa Strategiset valmiudet Mitä halutaan ja miksi Millaiseksi meidän tulisi muu;ua Tavoite?lan selkeys ja ymmärre;ävyys Muutosvalmiudet Miten viedä muutos tehokkaas? läpi Miten hallita muutosvastarinta; mikä muu;uu, miksi muu;uu, onko yrityksen johto valmis ja sitoutunut
Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Projek?valmiudet Miten projek? suunnitellaan, työnnetäänkö köydellä? Miten projek? läpi viedään, onko työjuh?a, sitkey;ä ja kykyä saada suunnitelmat toimimaan Koulutusvalmiudet Mitä, milloin ja ketkä koulutetaan, onko suunnitelmaa, koulu;avatko esimiehet alaisensa Prosessiaja;eluvalmiudet Mitä prosessijohtaminen on Miten prosessit mallinnetaan Miten prosesseja ohjataan
Lähtö?lanteen määri;ely ja arvioin? Käy;ööno;ovalmiudet Ketkä toimivat Miten hidastelijat otetaan ja ohjataan mukaan Onko asenne, työkalut, osaaminen ja innostaminen mukana Kehi;ämisvalmiudet Miten prosesseja, rakenteita ja resursseja kehitetään jatkuvas? Miten uudistutaan strategian mukaises?
SWOT
Tuotekehityksen vaiheet Tarpeiden kokoaminen Mitä asiakaskunta tarvitsee, heidän unelmat Mitkä ovat yrityksen unelmat Mitä mahdollisuuksia maailmassa on Missä on läpilyönnin mahdollisuuksia Projek? suunni;elu Kehi;äminen tapahtuu yleensä projek?maises? Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehityksen vaiheet Konsep?suunni;elu Mitä aletaan kehi;ämään markkinoin?a varten Kenelle tuote;a kehitetään Mihin tarkoitukseen, millaiseen käy;öön, mihin olosuhteisiin Miten se saadaan kaupaksi Tuo;een sijoi;uminen markkinoilla ja kilpailussa Liiketaloudellinen tavoi;eenmääri;ely Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Konsep? Selkeäs' kirja-u kuvaus, visuaalinen esitys tai uu-a tuote-a hahmo-ava malli. Tuo;een, palvelun tai ratkaisun varhainen kuvaus. Alustaa toteutusprojek?a suuntaamalla ideaa koh? tuote- / palvelumääri;elyä. Tuote- /palvelukehityksen alkuvaiheet voivat olla epämääräisiä ja ja ideoin? arvaamatonta. Konsep?n rakentaminen on kuitenkin oltava selkeää ja täsmällistä. Yksilöi tärkeimmät tuoteominaisuudet ja asiakasedut sekä luonnostelee tarvi;avat teknologiat. Konsep?n määritelmä ero;aa sen selkeäs? pelkästä ideasta, tarpeesta tai aloi;eesta. Virike Consulting
Tuotekehityksen vaiheet Perusratkaisuiden suunni;elu Konsep?n konkre?soin? Millainen tuote, millainen toiminnallisuus Käyte;ävät ratkaisut, tekniikat ja teknologiat Tyylilajit Laatutekijöiden määri;ely Edut asiakkaille ja käy;äjille Miten tuote toteutetaan ja valmistetaan Tuotannon suunni;elu Valmistusratkaisujen suunni;elu Miten tuote markkinoidaan Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehitys- projek?n synty Matti Vuori & Jouni Kivistö-Rahnasto 1998
Tuotekehityksen tavoi;eet Kenelle ja mihin tarkoitukseen Toiminnallisuus Rakenteet Teknologiat Laatu Kompromissit käyte;ävyys Aikataulut Etapit Asiakkaan ase;amat tavoiteaikataulut
Alustavat selvitykset / analyysit Kilpailijaselvitys Markkinaselvitys Asiakasselvitys Uutuustutkimus Materiaaliselvitys Liiketoimintaselvitys Volyymit Kate Turvallisuustutkimus Tuotevastuu Turvastandardit Käy;öohjeet
Alustavat selvitykset / analyysit Elinkaarianalyysi Tuotantoanalyysi Rahoitusanalyysi Aikataulusuunnitelma Tuotekehityskulut Investoinnit Osaamisanalyysi Tuoteominaisuudet Palvelukuvaus Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi
Ympäristöanalyysi / Tilanneanalyysi
Alkuvaiheen haasteet Asiakkaan tarpeita ei tunneta Käy;äjiä ja tuo;een realis?sia käy;ötapoja ei tunneta Käy;äjä unohdetaan alkuselvitysten jälkeen Suunni;elussa otetaan vain primääri kohderyhmä huomioon suurimmat ongelmat ja tuotevastuuriski voi syntyä markkinoinnin kannalta sekundäärisistä käy;äjäryhmistä, odo;ama;omissa käy;öolosuhteissa tai?lanteissa Lähtö?etojen määri;ely on usein puu;eellista Liian aikainen sitoutuminen?e;yihin ratkaisuihin
Alkuvaiheen haasteet Ei mie?tä vaihtoehtoisia konsepteja Päätöksenteossa kriteerit paino;uvat väärin; ei aitoa monikriteerisyy;ä Alkuvaiheissa ei aitoa suunni;elua, vaan määri;elyä Tuo;een käsi;eellinen hallinta puu;eellista esimerkiksi tuotekonsep? voi olla vieras sana Uskon puute konsep?n uskotaan olevan täysin valmis, ei enää mahdollisuuksia kehitellä Kaikkia olennaisia ammalryhmiä, vaikkapa muotoilijaa ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in Käyte;ävyysasiantuntemusta ei oteta jo tässä vaiheessa mukaan projek?in Konsep?n toteutusosaamista yrityksessä ei varmisteta
Tuote- /palvelukehityksen menestystekijät Erilaiste;ujen, ylivertaisten tuo;eiden/palveluiden etsintä Syvällinen analysoin? ja testaus Asiakkaan äänen huomioiminen Tuo;een tarkka, vakaa ja aikaisessa vaiheessa tehty määri;ely Tuo;een lanseerauksen suunni;elu aikaisessa vaiheessa Projek?ryhmiä tukeva organisaa?o Keski;yminen tuo;eisiin, jotka hyödyntävät yrityksen ydinosaamista Kansainvälisten markkinoiden huomioiminen jo alkuvaiheessa Korkeimman johdon tuki
Ketterät menetelmät Agile
Prosessikuvaus SUPPORT PROCESSES CONTRACT OFFER PLANNING EXECUTION RAMP DOWN AFTER SALES RELEASE BACKLOG IMPLEMENT PRIORITIZE
Agile-menetelmien ominaispiirteitä Liiketoiminnallisesti tärkeimmät toiminnot toteutetaan ensin Toimiva tuote on edistymisen mittari Tuloksia on nähtävillä jo projektin alkuvaiheessa Asiakas osallistuu tiiviisti kehitysprosessiin, tehdään oikeita asioita ja mahdolliset muutokset ovat joustavasti toteutettavissa Toimintatavat sovelletaan aina toimintaympäristön mukaiseksi
Agile-menetelmien ominaispiirteitä Itseorganisoituvat ja itseohjautuvat tiimit suunnittelevat ja seuraavat työn edistymistä yhdessä. Jatkuva reaaliaikaisen tiedon tuottaminen projektin tilasta. Tukee päivittäistä työskentelyä ja tuottaa ajantasaisia raportteja ja tietoa projektin etenemisestä eri sidosryhmille. Laajat ja hajautetut projektit lisäävät haasteita Tukeutuvat suurelta osin ihmisten väliseen suoraan kommunikaatioon ja joustavaan suunnitteluun Pyritään visualisoimaan asioita perinteisten työkalujen avulla (tussitaulut, keltaiset laput jne)
Ke;erät tuotekehitysmallit Ke;erien menetelmien neljä ydinajatusta: 1. Yksilöt ja vuorovaikutus on tärkeämpää kuin prosessit ja työkalut 2. Toimiva tuote/palvelu on tärkeämpää kuin ka-ava dokumentaa'o 3. Yhteistyö asiakkaan kanssa on tärkeämpää kuin sopimusneuvo-elut 4. Muutoksiin reagoiminen on tärkeämpää kuin suunnitelman nouda-aminen
Ke;erät tuotekehitysmallit Scrum Visioin? Tuo;eentyölista Sprin?n suunni;elu (itsenäinen kehitysjakso, viikko > 2 kk) Sprin?n työlista SprinL (toteutus) Sprin?n jälkitarkastelu Tuo;een julkaisu Scrum?imissä Tuo;een omistaja (asiakkaan edustaja) Scrum mestari Monitaitoiset jäsenet
Scrum sanastoa Sprint: 1 4 viikkoa kestävä kehityssykli, päätteeksi esitellään testatut, toimivat tulokset Daily scrum: päivittäinen 5 15 minuutin pituinen tiimin tilannekatsaus Retrospective: sprintin jälkeinen tiimin sisäinen prosessin analysointija kehityspalaveri. Product owner: hallinnoi projektia ja vastaa siitä, että tiimit toteuttavat liiketoiminnan kannalta tärkeimpiä asioita. ScrumMaster: edesauttaa projektin tehokasta etenemistä, ei johda tiimiä vaan poistaa toiminnan esteitä, mahdollistaja. Product backlog: tuotteen toiminnallisuusluettelo, jossa ominaisuudet on listattu priorisoituna työmääräarvioineen. Product owner päivittää ja tarkentaa jatkuvasti projektin edetessä. Product backlogin avulla seurataan projektin etenemistä ja hallitaan sen laajuutta. Sprint backlog: Kuvaa kehityssyklin aikana toteutettavat tehtävät tarkalla tasolla. Tiimi luo
Scrum
Scrum käytännössä Product backlog High level Pb Daily Scrum meeting 24 h Product backlogs Sprint backlog 1-4 weeks Potentially shippable products 0.1 0.2 1.0 Fudeco Oy
Product Backlog User story A user story is formulated as one sentence wri;en from the user point of view. It is oqen wri;en like this: As <an actor> I would like to <ac?on> so that <achievement> Use case A use case is much more detailed than a user story. A use case is oqen formulated with several fields like; name, descrip?on, standard flow, alternate flow, precondi?ons, post condi?on and so on. Story card Sisältää joko user story:n tai use case:n
Ke;erät tuotekehitysmallit Kanban Kanban- taulun avulla seurataan työn etenemistä Tehtävät etenevät vasemmalta oikealle (valmiusaste) Taulun sarakkeissa asetetaan toteutuksessa olevien töi;en määrä Kun työ valmistuu, siihen valitaan he? seuraava Tehtävä voidaan siirtää mihin työvaiheeseen tahansa ja niin usein kuin on tarve;a
Kanban Visualisoidaan eri työvaiheet. (kanban = visuaaliset kortit, näkyvä taulu) Työtehtävät merkitään korteille ja kortit kulkevat prosessia eteenpäin. Jokaisessa työvaiheessa on ns. wip- rajoitus (work in progress) liialliselle työkuormalle. Yksinkertaisimmillaan kanbanin käyttö vaatii vain post-it lappuja ja valkotaulun. Valkotaulu jaetaan eri työvaiheiden mukaisesti sarakkeisiin. Jokaiselle työvaiheelle määritellään rajoitus yhtäaikaisille töille.
Kanban Tehtävälista Seuraavat Työnalla Käyttöönotto
Sprint backlog Story point Scrum tiimin käyttämä mittayksikkö kuvaamaan user story:n tai use case:n tekemiseen tarvittavaa työmäärää Voi olla riippuvainen esim. tehtävän monimutkaisuudesta, vielä tuntemattomista/ ratkaisemattomista ominaisuuksista jne Usein käytetään arvoja Fibonaccin lukujonosta Ei suoraa riippuvuutta aikaan
Scrum-ban Scrumin ja Kanbanin suurimmat erot Scrumissa sprintit ovat rajoitettuja ajan suhteen, Kanban on jatkuvaa. Scrumissa työvaihetaulu (Sprintlog) tyhjennetään sprintin jälkeen. Kanbanissa tehtävät liikkuvat jatkuvasti samalla taululla. Scrum painottaa tiimejä, joissa on monenlaista osaamista. Kanban mahdollistaa erikoistuneet, toiminnalliset tiimit. Scrum-ban on ohjelmistotuotannon malli, joka perustuu Scrum- ja Kanban-menetelmiin. Scrum-ban soveltuu erityisesti ylläpitoprojekteihin tai (järjestelmä)projekteihin, joissa käyttötarinoita tai ohjelmistovirheitä tulee jatkuvasti ja yllättäen. Tällöin Scrumin aikarajoitteisista sprinteistä ei ole mainittavaa hyötyä.
Prosessiajattelu Prosessiajattelun avulla kaikki osalliset saadaan ymmärtämään kokonaisuus ja heidän osuutensa siinä
Prosessi toimii mallina tehdä asioita TOIMINTA MALLI YMMÄRRYS KEHITTÄMINEN JOHTAMINEN
Prosessi ylittää toimintorajat Korjaamo Pelti Maalaus Huolto Kolari auto Korjattu auto
Prosessilähtöisyys erottaa toiminnan ja johtamisen Prosessin omistajat päättävät prosessin operatiivisesta toiminnasta Johtajat vastaavat organisaation johtamisesta sekä resurssien varaamisesta ja kehittämisestä Prosessin omistaja johtaa yhteistoimintaa ja ongelmien ratkaisua, kutoo eri funktioita yhteen
Process vs Functional Management
Ominaista prosesseille poikkiorganisatorisesti suuntautunut nostaa esiin asiakastarpeet monipuoliset tehtävät matalampi organisaatiomalli päätösvaltuudet ja yhteistoiminta mahdollistavat nopean reagoinnin ja toiminnan funktioille painottaa erityisosaamista ja sen syvää kehittämistä sisäiset tarpeet ja resurssien tehokas käyttö tähtäimessä vastuut määritelty kapeaalaisesti ja rajoitetusti useita esimiehiä päätökset ja reagointi voivat kestää liian kauan
Toimintokeskeinen Yritys Sisäinen Funk?onaalinen Keskite;y Valvoja Puskurivarastot LIIKETOIMINNAN PAINOPISTE ORGANISAATIORAKENNE ASIAKASKONTAKTIT JOHDON ROOLI KESKENERÄINEN TYÖ Prosessilähtöinen Yritys Asiakas Prosessit ja?imit Moniportainen Valmentaja JIT Taloudellisia SUORITUSMITTARIT Toiminnallisia Toimintolähtöisiä TIETOJÄRJESTELMÄT Asiakaslähtöisiä
Toimintokeskeinen yritys JOHTO * Päällekkäisiä toimintoja * Asioiden hoito vaa? paljon hyväksyntöjä * Reviirikiistoja
Prosessilähtöinen yritys Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto 3 * Toiminnot tukevat prosesseja tarjoamalla osaamista ja resursseja * Prosessin omistaja vastaa prosessista alusta loppuun * Työntekijät,?imit ja esimiehet vastaavat prosessin ja asiakastarpeiden mukaisesta toiminnasta
Prosessipohjainen organisaatio sd
Prosessien kuvaaminen Tietojen kerääminen Työvaiheet Vastuut Tiedonhallinta jne Nykytilan kuvaaminen AS - IS Alku ja loppu Vaiheet Päätöksentek o- pisteet jne Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen Tavoitteena esim. - yksi vastuutaho - yhtenäinen järjestelmätuki - kerralla oikein - läpimenoaika lyhenee - kustannukset alentuvat TO - BE Tavoitetilan kuvaaminen
Prosessien kehittäminen Strategiset tavoitteet Prosessien analysointi Prosessien kehittäminen Muutosten toteuttaminen Prosessien johtaminen Mittareiden kehittäminen Mittareiden käyttöönotto Toimenpiteet mittausten perusteella
Prosessijohtaminen Prosessit ja mittarit muodostavat järjestelmän, jota voidaan johtaa faktapohjaisesti Keskittyy asiakastarpeisiin ja -tyytyväisyyteen Mahdollistaa eri osastojen yhteistyön, yhteiset tavoitteet Auttaa kohdistamaan kehityspanostukset asiakkaan ja organisaation kannalta oikein
Prosessijohtaminen Huomio prosessien tavoitteissa, ei funktioiden Strategia jalkautetaan prosessien tavoitteiksi Tehokas resurssien kokonaiskäyttö Henkilökunta tietoinen asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta Auttaa prosessimittareiden avulla oppimaan ja jakamaan oppeja muihinkin prosesseihin
Prosessimittareita läpimenoaika käyttöaste hylky kustannukset virheet saanto asiakaspalautteet tai -tyytyväisyys toimitusvarmuus toimitusaika keskeneräinen työ vasteaika
Prosessin mittarit Tuote- tai palvelulaatu prosessivirheet (taajuus) työvaiheiden virheet olosuhteiden vaihtelut Toimitusvarmuus ja varaston kierto raaka-aine-, väli- ja lopputuotevarastot Turvallisuus onnettomuudet, tapaturmat, menetetty työaika Työmoraali poissaolot, sitoutuneisuus, aloitteellisuus Tuottavuus per henkilö, per tunti Kustannustekijät minimoinnin onnistuminen budjetti vs toteutunut, erot ja syyt
Prosessin mittaussuunnitelma Mikä on mittauksen tarkoitus? mitä mitataan mitä varten mitataan Miten tiedot kerätään? mitä tietoja mistä ja miten milloin ja miten usein miten varmistetaan tietojen luotettavuus Miten tiedot yhdistetään ja raportoidaan? miten tiedot käsitellään miten tiedot esitetään kenelle ja milloin tiedot jaetaan Miten vastuut määritetään? kuka vastaa tietojen keruusta, käsittelystä ja raportoinnista kuka vastaan tavoitteiden asettamisesta
Miksi mitata? ohjaa käyttäytymistä läpivalaisee mikä toimii, mikä ei kohdistaa huomion tärkeänä pidettyihin asioihin viestii odotusten toteutumisesta mahdollistaa vastuiden kohdistamisen mahdollistaa tavoitteiden asettamisen mahdollistaa ja tukee tavoitteiden toteuttamista mahdollistaa palautteen annon tukee samaan maaliin pelaamista tukee päätöksentekoa tukee ongelman ratkaisua mahdollistaa ennakoinnin lisää asioiden ymmärtämistä mahdollistaa ennusteiden laatimisen tukee motivointia ja kannustamista
Prosessijohtamisen pääelementit Strategiataso Strategia ja päämäärät Prosessitaso Prosessi- arkkitehtuuri, mi;arit Toteutustaso Henkilöstö,?imit, valmentajat Ohjelmistot, data, verkostot Tilat, lai;eet
Prosessijohtaminen Prosessijohtaminen on toimintatapa, jossa organisaation toiminta perustuu prosesseihin ja sitä johdetaan prosessien avulla Puhdas prosessijohtaminen merkitsee luopumista funktionaalisesta organisaatiosta ja organisaation johto muodostuu tällöin tärkeimpien prosessien omistajista
Mihin johtajien aika kuluu PJ = Prosessijohdetut ja laatupalkitut yritykset, pääomasijoi;ajien suosiossa M = Muut yritykset, ei pääomasijoi;ajien suosiossa Kiireinen (Usein ulkosyntyinen) Ei-kiireinen (Usein sisäsyntyinen) Tärkeä Akuutti 20-25% - PJ 25-30% - M Proaktiivinen 65-80% - PJ 15% - M Ei tärkeä Reaktiivinen 15% - PJ 50-60% - M Passiivinen, Illuusio Alle 1% - PJ 2-3% - M
Prosessijohtamisen kulmakiviä Kytke prosessien johtaminen organisaatiosi strategiaan ja suorituskyvyn mittaamiseen Hallitse muutoksen johtaminen Poista teknologiset siilot prosessien tieltä Mahdollista prosessien jatkuva parantaminen Kytke liiketoiminta ja IT tukemaan toisiaan
Good processes doesn t make winners; winners make good processes!