Vapauttaa ja suuntaa yhteisöenergiaa 1 2011 TYÖHYVINVOINTI Hyvinvointia työssä ja kotona s. 4-6 Onko mitta täysi? Selvitä, miten teillä menee s. 7 Strategia, työhyvinvoinnin paras työkalu s. 8-9 Toivoa muutostuskaan s. 10-11 1/2 2011
2011 2 Mu uto Tiim kehi ien ttäm ine Työhyvinvointi s n Työhyvinvointi ovaus n In isu tiiv isten Ihm aminen joht n Palaverieinen m tä kehit Innotiimi uudistaa työelämää yhdessä asiakkaidensa kanssa Innotiimillä on 25 vuoden kokemus organisaatioiden muutos- ja kehittämisprosessien ihmiskeskeisestä ohjaamisesta. Innotiimi tarjoaa konsultointi- valmennus- ja coachingpalveluja erityisesti näillä alueilla: innovatiivisuus, tiimien kehittäminen, muutos, ihmisten johtaminen, palaverien kehittäminen ja työhyvinvointi. Innotiimin asiakkaat kuvaavat työskentelytapaamme innovatiiviseksi, inhimilliseksi, ammattitaitoiseksi ja hyvin käytännönläheiseksi. Kuva Tuomas Linna Kehitämme innovoimaa! Innotiimi Oy Vapaalantie 2 A 01650 Vantaa 09 855 3370 www.innotiimi.fi Vastaava päätoimittaja: Niko Helin Toimittaja: Jussi Förbom Ulkoasu: Hanna Pohjola
3 2011 Pääkirjoitus Kitkatonta työhyvinvointia Fritjof Capra on osuvasti todennut aikamme suurimmaksi haasteeksi kestävien yhteisöjen luomisen ja ylläpitämisen. Hän kiteyttää asian hyvin sanoessaan, että kestävän järjestelmän kitkattomuus riippuu sen osien välisestä yhteistyöstä. Heittäkäämme lisää haastetta ja pohtikaamme hieman työelämän yhteisöjä ja niiden hyvinvointia. Kun liitämme mukaan vielä yritysten tavoitteet ja työntekijöiden henkilökohtaisen elämäntilanteen haasteet, tarvitsemme todella luovia menetelmiä. Miten kehittää työelämää suuntaan, jossa ihmiset jaksavat ja viihtyvät työssään nykyistä pidempään ja takaavat samalla organisaatioiden positiivisen tuloksen? Miten rakentaa organisaatio, jossa työntekijät ovat onnellisia, hyvinvoivia ja motivoituneita? Miten esimiehet voivat mahdollistaa hyvinvoinnin ja ohjata sitä? Kysymysten lista on pitkä. Työelämä on yhä enenevissä määrin henkisesti vaativaa, ja työntekijöiden henkilökohtaiset taidot ja yhteistyökyky vaikuttavat yritysten menestykseen. Monimutkaiset ja nopeasti muuttuvat organisaatiorakenteet hämärtävät työyhteisön rooleja ja johtajuutta. Haasteita on siis runsaasti, mutta onneksi on myös kehitetty paljon hyviä työkaluja, ja uusia syntyy jatkuvasti. Hyvinvointiin panostetaan yrityksissä ja koko yhteiskunnassamme. Prosessi käynnistyy havahtumisesta, joka parhaimmassa tapauksessa tapahtuu sekä yksilö-, ryhmä- että organisaatiotasolla. Tähän tarkoitukseen on kehitetty mittaus- ja työvälineitä, joilla voidaan tunnistaa työmotivaatiota ja työssä jaksamista edistäviä ja heikentäviä tekijöitä. Työ edellyttää hyviä perustietoja organisaation toimivuudesta sekä henkilöiden työnkuvasta ja voimavaroista. Kun havahtuminen johtaa sataprosenttiseen vastuunottoon, voimme suunnata voimavaramme oikein. Joissakin organisaatioissa tämä on tarkoittanut muutosten helpottamista, joissakin työyhteisön toimivuuden parantamista, toisissa taas ihmisten erilaisuuden ja voimavarojen parempaa ymmärtämistä. On kysymys ihmisen hyvinvoinnista. Yksilötasolla hyviä tuloksia on saatu henkilökohtaiseen elämänhallintaan ja työnohjaukseen satsaamalla. Eri osa-alueista muodostuu yhdessä voimaannuttava organisaatiomalli, jota voidaan määrätietoisesti johtaa ja kehittää. Innotiimillä on yli 25 vuoden kokemus organisaatioiden muutos- ja kehittämisprosessien ihmiskeskeisestä ohjaamisesta. Uskomme, että organisaation menestys kulkee käsi kädessä ihmisten hyvinvoinnin kanssa. Luomme työyhteisöjä, joissa henkilöstön hyvinvointi, luovuus, innostus ja oma-aloitteisuus kytkeytyvät liiketoiminnan tuloksiin eettisesti ja inhimillisesti kestävällä tavalla. Helena Kemppainen, hyvinvointikonsultti helena.kemppainen@innotiimi.com, 050 492 2161 Helena Kemppainen
2011 4 Case Hyvinvointia työssä ja Suomalaisen yhteiskunnan nopea kehitys on kasvattanut henkisen hyvinvoinnin merkitystä. Haasteet kytkeytyvät arkielämän hallintaan, henkiseen koherenssiin ja mielenterveyteen. Olemme murroskohdassa, jossa kansalaisten henkinen työ- ja vapaa-ajan hyvinvointi on yhteiskunnallinen tehtävämme. Suomi tunnetaan rohkeana, tuotekehitysintensiivisenä maana, joka on jalostanut tietoteknisen osaamisensa huippuunsa. Olemmeko samalla kuitenkin sivuuttaneet työhyvinvointikysymykset ja jalostaneet työorientoituneen ja yksilökeskeisen kulttuurimme kyseenalaiseen huippuunsa? Onneksi on nähtävissä yhä enemmän esimerkkejä siitä, että työhyvinvoinnin merkitykseen on yrityksissä havahduttu. Honkarakenteella on jo usean vuoden ajan tehty työhyvinvointi- ja ilmapiiritutkimusta, johon ovat osallistuneet yrityksen Alajärven, Järvenpään ja Karstulan toimipisteiden henkilöstö sekä myyjät, edustajat ja urakoitsijat. Lisäksi viidelle johto- ja tai luottamustehtävissä olevalle henkilölle on tehty teemahaastattelu yrityksen työhyvinvointikäytännöistä. Viime vuosina asiaa on tutkittu tarkemmin henkilöstön osalta. Honkarakenne on ollut edelläkävijä luodessaan yritykseen henkilöstön hyvinvointiin tähtäävää strategiaa. Yrityksen arvoihin on kirjattu sana huolehtivaisuus ja työhyvinvontihankkeessa arvoa toteutetaan käytännössä. Työhyvinvointiin itsensä kehittämisen avulla Kyse on merkittävästä asiasta. Sitran tutkimusjohtaja Timo Hämäläinen siteeraa raportissaan Yhteiskunnallinen murros ja henkinen hyvinvointi Schellingiä (2006) ja Csikszentmihalyita (2006), jotka ovat kirjoittaneet pienten valintojen suurista vaikutuksista. Csikszentmihalyin mukaan maailmaa, jossa lapsemme ja heidän lapsensa tulevat elämään, rakennetaan hetki hetkeltä niillä valinnoilla, joihin kohdistamme psyykkisen energiamme. Näillä pienillä valinnoilla ja vähäpätöisillä päätöksillä on pitkällä aikavälillä yhtä paljon painoa kuin Napoleonin kaikilla sodilla yhteensä. Hämäläinen antaa esimerkkejä uudenlaisista hyvinvointiongelmista, joita ihmisten tekemät valinnat synnyttävät, kuten epäterveellisestä ravitsemuksesta ja riittämättömästä liikunnasta johtuva ylipaino tai elintasosairaudet, kuten tyypin 2 diabetes tai metabolinen oireyhtymä. Hän mainitsee myös alkoholin, tupakan ja huumeiden aiheuttamat riippuvuudet, sairaudet ja kuolleisuuden sekä liiallisesta kulutuksesta johtuvan ylivelkaantumisen. Voimakas panostaminen työuraan ja harrastuksiin voi puolestaan heikentää ihmisten läheissuhteita tai synnyttää työperäisiä mielenterveysongelmia. Myös lasten kasvatus saattaa kärsiä työn dominoivasta asemasta ellei omien tarpeiden priorisoiminen sitten jopa viivästytä perheen perustamista, mistä voi edelleen seurata lapsettomuutta ja raskaita hoitoja. Nämä ja useat muut hyvinvointiongelmat nousevat lähes päivittäin esille uutisissa ja hyvinvointiyhteiskunnan puolestapuhujien tuottamissa julkisissa kannanotoissa.
5 2011 innovaatioiskut Case kotona Apua hektiseen elämäntilanteeseen Honkarakenteella on hyvinvoinnin parantamiseksi otettu uudenlaisia ja rohkeita askeleita. Vuonna 2008 käynnistyneessä hankkeessa tarkasteluun otettiin työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen. Hankkeessa 30 talomyyjää, suunnittelijaa ja myynnin tukihenkilöä osallistui Amiedun noin kahden vuoden mittaiseen talomyyjäkoulutukseen. Koulutuksen loppuvaiheessa kartoitettiin kunkin osallistujan yksilöllinen elämäntilanne, toimintavalmius ja luontaiset taipumukset. Näin havaittiin kunkin omat vahvuudet ja pohdittiin, miten ne muutettaisiin henkilökohtaiseksi hyödyksi. Sen jälkeen käynnistettiin henkilökohtainen elämäntilannevalmennus ja yhteiset henkilöstövalmennuspäivät. Huomiota kiinnitettiin osallistujien arkielämän aktiviteetteihin ja ajankäyttöön sekä töissä että kotona. Talomyyjän elämä on usein hektistä työn ja perheen yhteensovittamista, ja useista valmennettavista tuntui, ettei aika riittänyt molemmista osa-alueista huolehtimiseen. Työ seurasi mukana kotiin, ja vapaa-ajan raja hämärtyi. Kun elämäntilanteet muuttuivat nopeasti ja arki oli tarkkaan ohjelmoitua suorittamista sekä kotona että töissä, elämänhallinnan ongelmat kärjistyivät. Hyvä valmennus muuttaa työtapoja Honkarakenteen suunnittelija ja itsenäinen alihankkijayrittäjä Marko Lehtonen oli mukana vuosina 2009-2010 järjestetyssä talomyyjäkoulutuksessa ja henkilökohtaisessa valmennuksessa. Hänestä henkilökohtainen työhyvinvointi paranee, kun työyhteisö vahvistuu. Hyvä yhteishenki on tärkeää. On tunne, että en tee työtä yksin ja muut osaavat myös arvostaa työtäni. Tämä vaikuttaa suuresti työmotivaatiooni. Lehtonen sanoo, että valmennus sai hänet muuttamaan toimintatapojaan. Kiinnitän nyt huomiota ajankäyttööni, minkä koen suureksi hyödyksi. En enää haukkaa liian isoa kakkua, vaan mietin, millä ajalla kerkeän kunkin tehtävän hoitaa. Ennen otin tehtävät vastaan miettimättä etukäteen niihin kuluvaa aikaa ja kärsin siitä, että en saanut niitä ajoissa suoritettua. Tein töitä myös vapaa-ajalla. Nyt minulla on vapaa-aikaa ja aikaa itselleni ja perheelleni, sillä osaan suunnitella työaikani paremmin. Lehtonen suosittelee työhyvinvointivalmennusta ennen kaikkea nuorille, noin 30-vuotiaille yrittäjille, joilla on perhe ja pieniä lapsia. Hänet itsensä vasta sydänlihastulehdus sai havahtumaan siihen, että jotain on tehtävä. Onneksi Honkarakenteen työhyvinvointivalmennus sattui samaan aikaan, ja sain sen kautta valmennusta uuteen alkuun. Jos voisin mennä ajassa taaksepäin, olisin ollut vastaavan valmennuksen tarpeessa jo kymmenen vuotta sitten. Teksti: Helena Kemppainen Kuva: Copyright Honkarakenne Oyj Lisätietoja: Helena Kemppainen helena.kemppainen@innotiimi.com, 050 492 2161
2011 6 Case Hyvinvointia ja ajan suunnittelua Ajan käsite on erilainen eri kulttuureissa. Meillä eurooppalaisilla on suoraviivainen aikakäsitys miellämme ajan janana, jolla on alku ja loppu. Useissa itämaisissa kulttuureissa aika sen sijaan mielletään kehänä. Meillä jokaisella on myös luontainen taipumus tehdä asioita eri tavalla suhteessa aikaan. Hyvinvoinnin kannalta on tärkeää tiedostaa, mikä on oma luontainen taipumuksemme, ja miten paljon tarvitsemme virkeää tekemistä ja miten paljon lepoa. Molempiin on syytä varata myös aikaa. Innotiimin Aktivos-Elämäntilanteenvalmennuksessa käymme asiakkaiden kanssa läpi useita eri aikakerroksia ja omaan ajankäyttöön liittyviä harjoituksia. Pohdimme yhdeksän vuoden aikajänteellä, minkä elämänalueen tulisi kunakin vuonna saada elämässämme päähuomio. Alueita ovat elämässä eteneminen eli ura, itsensä kehittäminen, perhe ja suku, vaurastuminen, oman maineen hallinta, rakkauselämä, luovuus, ystävyyssuhteet ja psyykkinen, fyysinen, sekä henkinen terveys. Pohdinnan tuloksena syntyy oman elämän strategiakartta, joka auttaa meitä hahmottamaan, mille elämän osa-alueille haluamme milloinkin kiinnittää huomiota, ja miten tämä vaikuttaa muihin elämänalueisiin tai miten voimme käyttää tiettyjä alueita toisten tukemiseen. Mallin avulla tiedostamme, vievätkö tekemämme asiat meitä siihen suuntaan, johon kulloinkin haluamme edetä. Ennen tätä harjoitusta on hyvä tehdä myös esimerkiksi elämäntehtäväharjoite ja minä ja oma elämäni -selvitys. Vuosisuunnitelman ohella on hyvä laatia kuukausisuunnitelma, jossa tehtäviä myös priorisoidaan. Tätä edeltää LTA-analyysi, jonka avulla selvitetään omat luontaiset ajattelu- ja toimintamallit. Analyysiä peilataan omaan ajankäyttöön liittyviin taipumuksiin, ja se kertoo, onko meillä tapana olla liikkeellä ajoissa vai olemmeko viime hetken suoriutujia. MTA- eli minä ja työni -analyysin avulla taas voimme havaita, millainen työ motivoi ja innostaa juuri meitä. Lopuksi tehtävät on hyvä sijoittaa neljään eri kategoriaan: tärkeät ja kiireiset, tärkeät ja ei-kiireiset, ei-tärkeät ja kiireiset, ei-tärkeät ja ei-kiireiset. Näin opitaan keskittymään oikeisiin asioihin ja löydetään aikaa sekä työhön että vapaa-aikaan. Lisää tietoa yllä mainituista malleista löytyy osoitteesta www.innotiimi.fi.
7 2011 Mittaaminen Onko mitta täysi? Selvitä, miten teillä menee Lähes mistä tahansa asiasta saadaan suhteellisen luotettavaa tietoa esittämällä oikeanlaisia väittämiä. Mutta miten mitata työhyvinvointia, kun muuttujia on runsaasti ja vastaajilla on paljon pelissä? Yksinkertainen menetelmä työhyvinvoinnin arviointiin olisi kysyä toiselta: Mitenkäs töissä menee? Saisimme useita ihan hyvin, entä itsellä -vastauksia, joista olisi vaikea tehdä johtopäätöksiä. Voisimme tietysti esittää tarkempia kysymyksiä, kuten onko pomo ollut hyvällä tuulella? tai onko ollut kivoja hommia?. Näistä voisimme saada irti jo enemmän. Mittareiden kehittäjät ovat huomanneet, että lähes kaikista asioista saadaan suhteellisen luotettavaa esittämällä väittämiä, joihin vastaajat ottavat kantaa neliportaisella asteikolla. Väittämä voisi olla esimiehenne kohtelee teitä tasapuolisesti, ja vaihtoehdot seuraavia: todella vaikea yhtyä, hieman vaikea yhtyä, melko helppo yhtyä ja todella helppo yhtyä. Kun sama väittämä esitetään esimiehen kaikille alaisille, saadaan melko luotettava kuva siitä, miten tasapuoliseksi hänet koetaan. Ja kun tiedetään, että esimiesten johtamistyyli vaikuttaa työhyvinvointiin, voidaan vastauksista vetää johtopäätöksiä. Innotiimi on kehittänyt työhyvinvointia mittaavan työvälineen, jonka suurimmat vahvuudet ovat nopeus ja helppous: vastaaminen tapahtuu weblinkin kautta, ja siihen kuluu aikaa noin viisi minuuttia. Mittaria voi myös räätälöidä aiemmin käytetyn mittarin keskeisillä väittämillä, jolloin tulosten vertailtavuus säilyy. 20 perusväittämää jakautuvat neljälle osa-alueelle: esimiehen toimintatapa, oman työyhteisön toimivuus, oma työkyky ja nykyisen työn kiinnostavuus. Näistä kaksi ensimmäistä ovat ulkoisia tekijöitä, joihin on vaikea yksin vaikuttaa, kaksi jälkimmäistä taas sisäisiä tekijöitä, joita voi valinnoillaan muuttaa. Niistä väittämistä, joihin vastaajan on vaikea yhtyä, mittari esittää tarkentavia kysymyksiä. Näin se kerää sanallisia perusteluja siitä, miksi asia koetaan huonoksi. Mittari laskee osallistujalle hyvinvointia kuvaavan tunnusluvun, josta käy ilmi, miten tärkeäksi hän on kunkin osa-alueen kokenut. Tärkeimmiksi koetut tekijät saavat indeksissä suuremman painoarvon. Työhyvinvoinnin kehittämisen lähtökohta on, että ihmiset itse kantavat siitä suurimman vastuun. Siksi mittari tarjoaa osallistujille myös käytännön neuvoja. Toki esimiehillekin on tärkeää pitää henkilöstönsä hyvinvoinnista mahdollisimman hyvää huolta, onhan sillä todettu olevan positiivinen yhteys sekä työn tuottavuuteen että asiakaspalvelun laatuun. Innotiimin mittari tulostaa myös työryhmien hyvinvointia kuvaavat tunnusluvut ja erittelee, mistä ne muodostuvat. Samoin raporttiin on koottu perusteluja sille, miksi jokin osa-alue on toista heikompi. Tulos puretaan ja toimenpiteitä arvioidaan koko työryhmän kesken. Samalla asetetaan seuraavan vuoden hyvinvointitavoitteet sekä luodaan suunnitelma niiden saavuttamiseksi. Teksti: Kari Helin Lisätietoja: Kari Helin, kari.helin@innotiimi.com, 0400 650 658
2011 8 Enää ongelmista ei voi vaieta, vaan kissa pitää nostaa pöydälle. Strategia Strategia, työhyvinvoinnin paras työkalu Työhyvinvointi on ilmiö, ei esine. Se muodostuu monenlaisista tekijöistä, ja siksi myös keinojen, joilla siihen vaikutetaan, tulee olla moninaisia. Yksi liian vähän käytetty johtamisen työkalu työhyvinvoinnin parantamiseksi on strategia. Harva aihe on viime aikoina noussut keskusteluun yhtä paljon kuin työhyvinvointi ja jaksaminen. Mitä useampaan tapaukseen tutustuu, sitä monisyisemmältä kysymys vaikuttaa. Muistan erään konsultointikeikan, jossa työntekijät kuvailivat huonon työilmapiirin pesiytyneen seiniin. Vaikka tilaan käveli yksin illalla, huono ilmapiiri jotenkin leijui siellä, kertoi eräskin. Emme silti tosissamme pohtineet seinien purkua tai muuttoa, vaikka joku sitäkin ehdotti. Ratkaisut piilivät esimiesten yhteisissä toimenpiteissä, mutta niiden soveltaminen edellytti, että koko esimieskunta ymmärsi ongelman taustalla olevat syyt. Eräässä valmennustilaisuudessa he tekivät yhdessä tärkeän päätöksen: enää ongelmista ei voi vaieta, vaan kissa pitää nostaa pöydälle. Esimiehet alkoivat puuttua asioihin, ja katso, ilmapiiri alkoi puhdistua. Pelko voi haitata muutosta Eräässä toisessa yrityksessä kahden eri tiimin piti yhdistää voimansa ja osaamisensa palvellakseen asiakkaita paremmin. Samalla piti valita yksi yhteinen IT-järjestelmä aikaisempien kolmen sijaan. Jostain syystä kaikki kehittäminen jumiutui ja johti riitoihin
9 2011 Strategia sekä pahimmillaan pahoinvointiin ja sairauspoissaoloihin. Työilmapiiri laski ja ihmiset voivat huonosti. Vasta myöhemmin kävi ilmi, että kaiken takana olikin pelko työpaikkojen menettämisestä: jos valitsemme systeemin A, miten käy systeemien B ja C osaajille? Yrityksen oli aiemmin käyty yt-neuvotteluita, mutta koska pelkoa ei ollut sanallistettu, syntyi ongelmia. Toisessa coaching-tilanteessa esimies poti osaamattomuuttaan ja koki itsensä huonoksi sekä ammattilaisena että esimiehenä. Toivottomuus vaivasi miestä ja hän masentui eikä kyennyt muuhun kuin väkinäiseen työntekoon ja teennäiseen iloon. Jotta saatoimme testata hänen osaamistaan, sovimme ottavamme kokeilumaastoksi yhden vaikean työtilanteen, joka hänen tulisi ratkaista. Aluksi hän puuskutti ja voivotteli, mutta nimesi lopulta tunnin sisällä 11 askelta, joiden avulla voisi loogisesti ratkaista tilanteen. Kuukauden kuluttua vastaan käveli Naantalin aurinko: väsymys oli tiessään, ja vaikea asiakaskeissi ratkaistu. Siihen oli tarvittu vain hänen omia konkreettisia toimenpiteitään, joilla hän saattoi kuroa umpeen tulkinnan ja todellisuuden välisen kuilun. Strategia antaa luvan jättää pois Näissä kaikissa tapauksissa on ollut kyse tulkinnoista, jotka joko tukevat ihmisen jaksamista tai johtavat hyvinvoinnin heikkenemiseen. Yksi tulkintojen tekemisen avain on muistuttaa ihmisiä siitä, että sosiaalinen todellisuus perustuu ilmiöihin ja ilmenee ihmisille eri tavoin riippuen heidän kokemusmaailmastaan. Näkökulman vaihtaminen auttaa, sillä ilmiöt kuten työhyvinvointi eivät ole suoraviivaisia, vaan niillä on omat paikalliset tapansa. Siksi niiden määrittely on sekä vaikeaa että tärkeää. Yksi liian vähän käytetty näkökulma hyvinvointiin on strategia. Yhteisesti luotu strategia voi olla joskus työhyvinvoinnin paras työkalu, sillä se antaa luvan jättää jotain pois; ei enää päätöntä kaikkien asioiden perässä juoksentelua, vaan priorisointia. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että strategiatyössä painon on oltava sanalla yhteisesti. Ylhäältä alas johdettua strategiaa, josta vain tiedotetaan työntekijöille, pidetään johdon puuhasteluna, ja se vain lisää turhautumista ja tuskaa. Sen sijaan mahdollisuus osallistua strategian tekoon ja itseä koskevaan päätöksentekoon lisää yhteisöllisyyden tunnetta. Hyvä strategia lisää parhaimmillaan myös työn mielekkyyttä ja tarkoitusta, vaikka elämän tarkoituksen pohtiminen saattaakin työyhteisössä tuntua vieraalta. Tosiasiassa työ on kuitenkin niin suuri osa elämää, että sen merkityksen on syytä olla kohdallaan. Jos työsi tuntuu tarkoituksettomalta, ota yhteyttä ihan aluksi ainakin kollegoihin ja esimiehiin. Ja lue hyvinvointi mielessä myös yrityksesi strategiaa: mikä onkaan tärkeää ja mitä voit jättää pois? Teksti: Perttu Salovaara Lisätietoja: Perttu Salovaara, perttu.salovaara@innotiimi.com, 040 718 7000 Johtajuuden uusi taide Sauer Erika, Salovaara Perttu, Mikkonen Anne-Maria & Ropo Arja Maailma on aivan toinen kuin vuosikymmeniä sitten, mutta johtamista ohjaavat sata vuotta sitten syntyneet perusajatukset. Ei ihme, että johtamisessa on ongelmia. -Strategiaguru Gary Hamel, Talouselämä 12/2008 Itsenäistä luovaa ajattelua korostavassa ympäristössä eivät perinteiset hierarkiaan perustuvat johtamismallit toimi. Miten pitää osaavimmat työntekijät yrityksen palveluksessa ja johtaa näiden luovaa itseilmaisua tuloksekkaan tekemisen suuntaan? Luovuuden ja tuloksellisuuden yhdistäminen on taiteen parissa työskenteleville tuttua satojen vuosien ajalta. Inspiraation ja oppien hakeminen taiteesta johtamiseen on maailmalla voimistuva suuntaus. Tämä kirja on ensimmäinen suomenkielinen esitys johtamisen, luovuuden ja taiteen yhteydestä. Johtajuuden uusi taide puhuttelee esimiehiä ja johtajia, jotka ottavat muutoshaasteen vakavasti ja haluavat uudistaa näkemystään johtajuudesta. Suurimmat johtamisosaamisen puutteet liittyvät ihmisten johtamiseen. Siinä tärkeään rooliin nousevat kokemuksellisuus, aistit ja tunteet - kaikki taiteen tekemisen olennaisia elementtejä, jotka nykypäivänä tarvitaan myös yritysjohdon käyttöön. Siten syntyy leadership, johtajuus! Kirjan myynti: Tiedekirjakauppa Taju, Tampereen yliopisto www.uta.fi/taju tai 03 3551 6055.
10 2011 Muutos Toivoa muutostuskaan Muutokset vaikuttavat ihmisten hyvinvointiin usein negatiivisesti, sillä ne aiheuttavat ylimääräistä henkistä kuormitusta. Jos ihmisten henkinen kestokyky on koetuksella, muutokset rasittavat mieltä usein liikaakin. Ylikuormaa voi kuitenkin purkaa avoimilla käsittelymalleilla, kuten Innotiimin HOPE-tekniikalla. Ihmiset omaksuvat muutostilanteissa useita erilaisia rooleja. Näistä ensimmäinen on muutosehdotuksen tekijä, joka avoimesti kyseenalaistaa aiemman toimintamallin ja ehdottaa tilalle jotain uutta. Ehdotuksen kannattajat reagoivat siihen korostamalla sen myönteisiä puolia, kun taas vastustajat nostavat esiin ehdotuksen heikkouksia. Neutraalin roolin omaksujat taas jättäytyvät tilanteessa tarkkailuasemiin. Rooleja ei valita tietoisesti, vaan ne pohjautuvat ihmisten sisäisiin taipumuksiin. Jotkut meistä ovat luonteeltaan innovaattoreita, nykyisten ajattelu- ja toimintamallien jatkuvia kyseenalaistajia ja uudistajia. Edistäjien taas on helppo nähdä ideoissa nopeasti hyviä puolia, ja he ovatkin innovaattoreille tärkeänä tukena. Kolmannen ihmistyypin ensimmäinen reaktio on kriittisen haastava ja idean heikkouksia korostava, kun taas neljännen ryhmän analyytikot ja poliitikot tarkastelevat ideaa eri kanteilta eivätkä heti ota kantaa sen toimivuuteen. Viimeiset ovat yhteisössä usein enemmistönä, kun taas kolmeen ensimmäiseen ryhmään kuuluu yleensä vain muutamia ihmisiä. Mielenkiintoinen havainto H = hyvät puolet O = ongelmat P = parannusehdotukset E = eteenpäin meneminen Vuosia sitten olin avustamassa eräässä muutoshankkeessa, jossa oli syntynyt voimakas vastakkainasettelu muutoksen kannattajien ja sen vastustajien välille. Kummankin osapuolen perustelut kuulostivat minusta kuitenkin järkeviltä. Niinpä jaoin 20 osallistujaa ensin kolmeen yhtä suureen ryhmään: Ensimmäiseen tulivat muutoksen innokkaimmat kannattajat, toiseen sen ahkerimmat vastustajat ja kolmanteen ne, jotka näkivät muutoksessa sekä hyvää että huonoa. Pyysin uudistuksen kannattajia ensin esittämään perustelunsa yksi kerrallaan. Vastustajien piti vain kuunnella ja kirjata ylös, millaisia ongelmia uudistus aiheuttaisi puhua ei saanut. Kolmas, neutraali ryhmä istui sivussa ja tarkkaili tilannetta. Kun uudistuksen kannattajat olivat käyttäneet heille varatut 20 minuuttia, pyysin vastustajia keskuudessaan osoittamaan suunnitelmasta viidestä seitsemään heikkoutta, jotka he sitten esittelivät. Nyt oli kannattajien vuoro vain kuunnella. Seuraavaksi pyysin ryhmittymiä vaihtamaan rooleja; uudistuksen kannattajista tehtiin sen vastustajia ja päinvastoin, ja neutraalin ryhmän tuli edelleen olla syrjässä. Sitten alkuperäiset vastustajat saivat korjata suunnitelmaa, jolloin he samalla ratkoivat esille nostamiaan ongelmia. Esitellessään paranneltua suunnitelmaansa he olivat silminnähden innostuneita, vaikka ehdotus poikkesikin melko vähän alkuperäisestä mallista, jota he olivat kiivaasti vastustaneet. Lopuksi osapuolet sekoitettiin tasaisesti, ja jokainen ryhmä sai saman tehtävän: muodostaa mahdollisimman hyvä tulevaisuuden toimintamalli. Kun nämä esiteltiin, huomattiin, että ne olivat hyvin samanlaisia, ja mikä parasta, kaikki osallistujat pitivät näin synnytettyä mallia hyvänä. Se myös toteutettiin. Havaitsin, että ihmisten omaksuma rooli vaikutti heidän ajattelutapaansa enemmän kuin heidän alkuperäinen asenteensa muutosta kohtaan. Tämä oivallus oli yksi tärkeimpiä rakennusaineita myöhemmin kehittämällemme HOPE-tekniikalle. Miten minulle käy? HOPEn taustalla on niin sanottu miinakenttämalli. Sen mukaan muutokset saavat ihmisen kysymään miten minulle käy, ja niinpä hänen on lähes mahdotonta sitoutua muutoksiin, ennen kuin niiden herättämiin pelkoihin,
11 2011 Muutos huoliin ja arveluihin on tamiseen. Käytännössä esitetty ratkaisuja. Pemuutamalle osallistujalle Miksi fiksut ihmiset rinteisesti näitä miinoannetaan ensin muutokeivät innostu järkeja on yritetty vähentää sen käynnistäjän rooli, ja vistä suunnitelmista? hyvällä tiedotuksella, heidän tulee suunnitella joka purkaakin osan aiempaa parempi toimintaniistä. HOPE -tekniikasmalli. Tämän jälkeen kaiksa perusturvallisuutta uhkaavat miinat ki avainhenkilöt kutsutaan yhteiseen, kuitenkin kaivetaan esille ja pohditaan, noin kolme tuntia kestävään analysoinmitä ongelmia muutokseen liittyy. Vaik- ti- ja kehitystilaisuuteen. Siinä suunnika kysymys vaikuttaa tekniseltä, ta- telma esitellään, sitä analysoidaan ja voitteena on, että ihmiset pääsevät siitä etsitään vahvuuksia ja heikkoukkunnolla puhumaan heitä askarrutta- sia sekä yhdessä että pienryhmissä. vista asioista. Muutosten johtamisessa Tulokset kerätään yhteiseen tauluun pitääkin käsitellä ennen kaikkea tun- ja esitellään. teita kuten pelkoa ja suuttumusta, ei Kun analyysit on tehty, käydään niinkään visioita tai strategioita. yhdessä esille nousseiden ongelmihopen perusidea on analysoida teh- en kimppuun, ja kukin osallistuja saa tyä muutosehdotusta siten, että kaikki valita näistä yhden ratkottavakseen. etsivät siitä yhtäaikaisesti sekä hyviä Näin suunnitelmaan tulee selkeitä paettä huonoja puolia. Näin ehkäistään rannuksia. Lopuksi sovitaan, miten tavanomainen vastakkainasettelu, ja prosessia jatketaan. kaikki saavat osallistua mallin paranmallin yksi parhaita puolia on, ettei asian käsittely jää koskaan junnaamaan paikoilleen, vaan siinä liikutaan kohti ratkaisua. Malli myös synnyttää yhteisen näkemyksen siitä, miten kunkin muutoksen kanssa kannattaa edetä edellyttäen toki, että prosessia vetävä henkilö hallitsee tekniikan. Ensimmäisellä kerralla onkin viisasta hyödyntää henkilöä, joka on perehtynyt menetelmään käytännössä. Tällaisia löytyy Innotiimistä kymmeniä. Teksti: Kari Helin Lisätietoja: Niko Helin, niko.helin@innotiimi.com, 040 722 7179
12 2011 ANALYYSI Minä ja työni -analyysi tunnesuhde omaan työhön Mihin viiteen tehtävään käytät työssäsi eniten aikaa? numeroi ne yhdestä viiteen ja laita numerot alleviivattuna nelikenttään lisää muita tehtäviäsi ja numeroi ne (kuudesta eteenpäin) ilman alleviivausta Mitkä viisi tehtävää ovat tuloksen kannalta tärkeimmät? kehystä tuloksen kannalta tärkeimmät tehtävät Mitä voit lisätä / vähentää / tehdä toisin? I N N O S T U S Innostavat haasteet Innostaa, mutta en (vielä) osaa hyvin Stressaavat tehtävät en osaa eikä edes kiinnosta Motivoitavat tehtävät Innostaa ja osaan Rutiinit ja pakkopullat osaan mutta ei (enää) innosta Innostavat haasteet Uusissa innostavissa tehtävissä kokemus ja osaaminen ovat vielä vähäisiä intoa riittää senkin edestä! Motivoivat tehtävät Motivoivissa tehtävissä osaaminen on lisääntynyt, näistä töistä nauttii ja onnistuu niissä. Stressaavat tehtävät Stressaavissa tai jopa ahdistavissa tehtävissä puuttuu motivaation lisäksi myös osaaminen. Rutiinit ja pakkopullat Osa tehtävistä on rutiinia tai muuttuu sellaiseksi ja pakkopullissa tunne on negatiivinen. Osaamiseltaan voi olla hyvä ammattilainen, mutta kipinä on hukassa. OSAAMINEN Tehtävä: Kalevi Sipinen Käy avautumassa tuloksistasi Innotiimin Facebook-sivustolla www.facebook.com/innotiimi Kattavan palvelutarjontamme löydät www.innotiimi.fi. Lisätietoja hyvinvointiin liittyvistä palveluista saat Erkki Lehtiseltä joko sähköpostitse erkki.lehtinen@innotiimi.com tai puhelimitse 0400 408 760. Innotiimi järjestää työhyvinvointiseminaareja ja tapahtumia. Mikäli olet kiinnostunut kuulemaan aiheesta lisää, voit ottaa yhteyttä Hanna Pohjolaan, hanna.pohjola@innotiimi.com tai p. 040 746 0627. Tulevien tapahtumien lisätietoja löytyy myös netistä www.innotiimi.fi.