VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA

VAASAN YLIOPISTO FILOSOFINEN TIEDEKUNTA Juhani Riihola FLOW N KOKEMUKSET TYÖELÄMÄSSÄ Tunnejohtajuudella hyvinvoivaan työyhteisöön Sosiaali- ja terveyshallintotieteen kandidaatintutkielma VAASA 2013

1 SISÄLLYSLUETTELO KUVIOLUETTELO 2 sivu 1. JOHDANTO 3 2. JOHTAMINEN JA TUNTEET OSANA TYÖHYVINVOINTIA 5 2.1. Työhyvinvoinnin moniulotteisuus 7 2.2. Tunnejohtaminen 11 2.3. Tunteiden voiman hyödyntäminen työelämässä 16 3. ESIMIEHEN KEINOT TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISEKSI 19 3.1. Hyvän työn ja flow n merkitys työntekijälle 19 3.2. Esimiehen keinot kohentaa työntekijän työhön sitoutumista ja työmotivaatiota 23 3.3. Tunnejohtamisen tarjoamat hyödyt työelämään 28 4. JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA 33 LÄHDELUETTELO 35

2 KUVIOLUETTELO Kuvio 1. Flow n dynamiikka. 22 Kuvio 2. Maslowin tarvehierarkia. 25 Kuvio 3. Tunnejohtajuus ja sen taustat. 29 Kuvio 4. Tunnejohtamisen keinot flow ta kokevaan, motivoituneeseen ja sitoutuneeseen työyhteisöön. 30

3 1. JOHDANTO Kuvittele itsesi tilanteeseen, jossa et kykenisi viihtymään työssäsi ja joutuisit vain lepäämään vapaa-ajallasi jaksaaksesi taas seuraavana päivänä töihin. Tämä mahtaisi olla kuluttavaa? Merikallion (2001: 21) siteeraama sanonta: kenenkään ei pidä elää tehdäkseen työtä, vaan työtä pitää tehdä elääkseen, onkin hyvin puhutteleva sanonta sen monessa merkityksessä. Valitettavasti tilanne: elän tehdäkseni työtä on kuitenkin tuttu hyvin monelle työssäkäyvälle ihmiselle. Koska ihmiset viettävät aikaa työelämässään suuren osan elämästään, on jokaisen ihmisen etuna, että työntekoon löytyy motivaatiota ja se antaa elämälle muutakin sisältöä kuin pelkkää taloudellista hyötyä. Ihminen tarvitsee työstään tyydytyksen tunteita niin paljon, että hän jaksaa myös muun elämän tuomat vaatimukset ja koettelemukset (Merikallio 2001: 23). Organisaatioiden kehityskulku on kulkenut ympäröivän kulttuurin kautta kohden yksilöllisempiä ja kaupallisempia arvoja, jotka näyttäytyvät mm. ahneutena ja piittaamattomuutena. Yltiöyksilöllisyys näyttäytyy ihmisissä mm. keskinäisen kilpailun, itsekkyyden ja kateuden muodossa. Elämme individualismin aikakautta, jossa yksilön tunne työyhteisöön kuulumisesta on heikentynyt jatkuvien muutosten esim. globalisaation, taantumien, joukkotyöttömyyksien, ulkoistamisten, määräaikaisten työsuhteiden, kiireen ja tehokkuusajattelun myötä. Työntekijät eivät koe organisaatioita enää luotettavina eikä turvallisina. (Juuti & Rovio 2010: 13, 15, 24, 87, 100.) Samaan aikaan työelämään on siirtymässä sukupolvi, joka odottaa työltään poikkeavia merkityksiä verrattuna edeltäviin sukupolviin. Tämä nuorempi sukupolvi arvostaa vapaa-aikaa, omaa tahtoa ja sellaista työtä, jolla on heille merkitystä ja jossa he voivat kehittää omaa osaamistaan. (Järvensivu & Piirainen 2012: 80, 86.) Työhyvinvoinnin aihe herätti mielenkiintoni, koska jatkuvasti uutisoidaan työkyvyttömyydestä syntyvistä kokonaiskustannuksista mukaan lukien mm. sairauspoissaolojen kustannukset, eläkemaksut ja työterveyden kustannukset unohtamatta yksilöille syntyviä haittoja uupumusten muodossa. Kuulin kesällä 2012 vaasalaisesta Awen -nimisestä yrityksestä, joka keskittää toimintaansa työhyvinvointi- ja työyhteisötaitoihin kohdistuviin kehittämispalveluihin. Sovimme tapaamisen ja

4 keskustelimme yhteistyöstä sekä kandidaatin tutkielmaani että myöhempään pro gradu - tutkielmaani liittyen. Tapaamisessa suunnittelimme, että kandidaatin tutkielmani valmistuttua, siitä voitaisiin liittää tiivistelmä Awenin säännöllisesti julkaistavaan työhyvinvointi-asiakaslehteen. Hakasen (2004: 27) mukaan suurin osa työhyvinvoinnin tutkimuksista on keskittynyt itse asiassa työpahoinvointiin tavoitellen lähinnä ongelmien ehkäisyä eivätkä minkään hyvän edistämistä. Tässä kandidaatintutkielmassa työhyvinvoinnin painopisteenä onkin hyvän edistäminen ja avaan monelle melko tuntematonta ja vähän tutkittua tunnejohtajuuden teemaa. Haluan selvittää kuinka työntekijä voi tehdä työtä elääkseen sen sijaan, että eläisi tehdäkseen työtä. Tunnejohtamisella tarkoitetaan sekä omien että koko työyhteisön tunteiden tiedostamista, ymmärtämistä ja hallintaa. Sen avulla voidaan lisätä ymmärrystä siitä, miten työntekijöiden hyvinvoinnista huolehditaan. (Vesterinen 2007: 104.) Epävarmuuden ja jatkuvien muutosten vuoksi tunteet ja niiden johtaminen nousevat yhä tärkeämpään asemaan, sillä johtajien tunnetaidot vaikuttavat paitsi heidän omaan toimintaansa myös henkilöstön hyvinvointi-ilmastoon (Aaltio 2007: 85, 89). Tutkimuksessani tutkin hyvän edistämiseen liittyen esimiehen keinoja lisätä työntekijöiden flow n kokemuksia. Flow on nautinto ja ihmisen paras mahdollinen motivaation lähde. Se saa ihmiset suoriutumaan työtehtävistä parhaalla mahdollisella tavalla riippumatta siitä millaista työtä he tekevät. (Goleman 1998: 117 118.) Flow ta on kuitenkin hankala saavuttaa sellaisissa organisaatioissa, joissa johto ei ole sitoutunut työyhteisönsä hyvinvointiin (Csikszentmihalyi 2003: 113). Koska flow-kokemuksiin liittyy vahvasti myös työmotivaatio ja työhön sitoutuminen, niin sivuan tutkimuksessani myös näitä aiheita. Kandidaatintyöni tutkimusongelmat ovat seuraavat: 1) Mitä tunnejohtaminen sisältää ja kuinka sitä voidaan hyödyntää työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta? 2) Kuinka esimies pystyy lisäämään työntekijöiden flow-kokemuksia?

5 2. JOHTAMINEN JA TUNTEET OSANA TYÖHYVINVOINTIA Johtajuus on hyvin kompleksinen käsite, jota ei ole helppo määritellä. Mielestäni Sydänmaanlakan (2004: 106) määritelmä johtajuudesta on kuitenkin hyvin kiteytetty: Johtajuus on prosessi, jossa johtaja vaikuttaa yksilöön tai ryhmään, jotta yhteinen tavoite saavutettaisiin tehokkaasti. Johtaminen jaotellaan usein management tai leadership-tyyliseen johtamiseen. Management-johtaminen toimii muodollisten hierarkioiden kautta ja sitä pidetään kovana ja jopa kylmänä johtamisena, jossa tuloksiin pyritään kontrolloinnin, suunnittelun ja organisoinnin kautta. Leadership-johtaminen puolestaan toimii ihmisten ja kulttuurin huomioimisen kautta ollen pehmeää ja lämmintä johtamista. Siinä pyrkimyksenä on toteuttaa visioita ja johtaa muutosta yksilöiden voimaannuttamisen kautta. Visioiden saavuttaminen vaatii työntekijöiden motivoimista ja inspiroimista huomioimalla samalla ihmisten tarpeet, arvot ja tunteet. (Kotter 1999: 10, 54.) Leaderit kykenevät innostamaan työntekijöitään työskentelemään yhdessä kohti leaderin näyttämää uutta suuntaa eli visiota. Tämä vaatii johtajalta mm. kannustavaa kommunikaatiota ja työntekijöiden tukemista. (Kotter 1990: 5, 72). Juutin & Rovion (2010) mukaan management-tyylinen asioiden johtaminen ei ole sopusoinnussa nyky-yhteiskuntamme demokraattisten ihanteiden kanssa eikä sovellu tämän päivän muuttuvaan yhteiskuntaan, joka vaatii muutosjohtamisen taitoja. Asioiden johtajaa totellaan pakosta, kun taas ihmisten johtaminen saa työntekijät uskomaan johonkin asiaan innostuksen voimalla. Ihmisten johtajat kykenevät muokkaamaan ihmisten tunteita ja uskomuksia luoden samalla kannustavan ilmapiirin, jossa kaikki ovat vastuussa ja johtaminen on jaettua. (Juuti & Rovio 2010: 25 27.) Toisaalta tämän päivän johtamisympäristö on niin monimuotoinen, ettei enää ole tarkoituksenmukaista erottaa manageria ja leaderiä toisistaan ihmisten johtaminen ja asioiden johtaminen pitäisi pikemminkin yhdistää saman käsitteen alle (Sydänmaanlakka 2004: 16). Kaikki inhimillisiä voimavaroja hyödyntävä johtaminen lähtee liikkeelle henkilöstövoimavarajohtamisesta. Henkilöstövoimavarojenjohtaminen engl. Human Resource Management (HRM) juontaa juurensa 1930-luvun henkilöstösuhteiden liikehdinnästä. 1950-luvulla kiinnitettiin huomiota työntekijöiden sosiaalisiin tarpeisiin osana työtyyty-

6 väisyyttä, motivaatiota ja johtajuutta. Teoriaksi HRM hioutui 1980-luvulla, jolloin ideoita yhdisteltiin Japanista, Yhdysvalloista ja Iso-Britanniasta. (Pilbeam & Corbridge 2002: 16 17.) HRM-käsitteen synty nostatti aikoinaan keskustelua onko se uusi ja erilainen paradigma kuin perinteinen henkilöstöjohtaminen engl. Traditional Personnel Management (TPM). Stereotypioissa TPM:ää pidetään enemmän lyhyen aikavälin johtamistapana, kun taas HRM:ää pidetään strategisena pitkän aikavälin johtamistapana. TPM perustuu työntekijöiden myönnyttelyyn ja on byrokraattista, mekaanista sekä matalan luottamustason omaavaa. HRM puolestaan perustuu työntekijöiden sitoutumiseen painottaen hajautettuja joustavia rooleja, individualistisuutta ja korkeaa luottamustasoa. HRM:ssa uskotaan ihmisten investoimiseen, sillä heistä riippuu lopulta organisaation suorituskyky (Pilbeam & Corbridge 2002: 16 18.) On huomattava, että alun perin HRM:n inhimillinen ulottuvuus sisälsi lähinnä vain työntekijöiden laillisten oikeuksien toteuttamista, mutta vuosituhannen vaihteessa alettiin ymmärtää inhimillisen pääoman merkitys. Huomattiin, että työssään viihtyvät työntekijät vaikuttavat positiivisesti myös asiakkaiden tyytyväisyyteen. (Poutanen 2010: 64). HRM:ssa organisaatioon tavoitellaan suunnitelmallisen strategian kautta tehokkuutta, suorituskykyisyyttä ja henkilöstön hyvinvointia (Järvinen 1996: 46). HRM:n vahvistamiskeinoja ovat mm. ennakoivat henkilöstöresurssien suunnitelmat, henkilöstön osallistaminen ja sitouttaminen, suorituskyvyn johtaminen, palkkiojärjestelmät johtamisessa sekä koulutukset ja valmennukset. Henkilöstöresurssien suunnitelmissa voidaan käyttää erilaisia psykometrisia mittauksia, arviointeja ja sosiaalistamis-prosesseja. Osallistamisessa ja sitouttamisessa voidaan hyödyntää ryhmätyöskentelyä, vuorovaikutustekniikoita, koulutusta ja valmennusta. Suorituskyvyn johtamisessa pyritään yhtenäistämään organisaation ja yksilöiden tavoitteet. Palkkiojärjestelmien johtamisessa voidaan henkilöstöä palkita esim. saavutusten tai käyttäytymisen mukaan. Koulutuksissa ja valmennuksissa keskitytään joustavuuteen ja pyritään takaamaan henkilöstölle asianmukaiset taidot ja pätevyydet hoitamaan organisaation tehtävää mahdollisimman suorituskykyisesti. (Pilbeam & Corbridge 2002: 23.)

7 HRM:ssa on erotettavissa erilaisia ulottuvuuksia. Se voi olla kovaa tai pehmeää, tiukkaa tai väljää sekä avointa tai suljettua. Kovassa talouskeskeisessä ulottuvuudessa keskitytään maksimoimaan taloudelliset tuotot henkilöstöresurssien ja johtamiskontrollin kautta, kun taas pehmeässä ihmiskeskeisessä ulottuvuudessa pyritään sitouttamaan henkilöstön resurssit organisaation tavoitteeseen sisäisen motivaation kautta. Tiukassa ulottuvuudessa sitoudutaan voimakkaasti organisaation strategiaan ja HRM-politiikkaan, kun puolestaan väljässä ulottuvuuteen sisältyy enemmän mukautumista. Suljetussa ulottuvuudessa puolletaan normeja antavaa vain yhtä ja parasta tapaa toimia, kun taas avoimessa ulottuvuudessa annetaan mahdollisuuksia muillekin tavoille riippuen kontekstista. (Pilbeam & Corbridge 2002: 24.) Onnistunut HRM vaatii onnistunutta työrekrytointia, jossa tulisi huomioida työhön hakevien: tiedot, taidot, pätevyystekijät, luonteenpiirteet, aiemmat työkokemukset, fyysiset ominaispiirteet, kehittymispotentiaalit ja suositukset (Pilbeam & Corbridge 2002: 14). Rekrytoinnissa olennaista on arvioida kenellä työntekijällä on parhaat valmiudet omaksua nopeimmin uutta tietoa muuttuvissa työympäristöissä (Kärkkäinen 2005: 82). Myös arvojen huomioiminen on tärkeää, sillä toimivan organisaation rakentaminen ei onnistu, mikäli työntekijöiden arvot eroavat kovasti toisistaan (Csikszentmihalyi 2003: 130). Tehokkaan HRM:n edellytyksinä on saada oikeat ihmiset oikeisiin paikkoihin ja vielä siten, että he tekevät oikeaan aikaan oikeita asioita. (Pilbeam & Corbridge 2002: 204.) 2.1. Työhyvinvoinnin moniulotteisuus Työhyvinvoinnin käsitettä on vaikea määritellä, sillä se on ilmiönä hyvin moniulotteinen. Työhyvinvoinnilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi työturvallisuutta ja fyysistä työympäristöä, palkkauksen sopivaa tasoa suhteessa työtehtäviin, stressin ja työuupumuksen välttämistä, työtyytyväisyyttä, työilmapiiriä, työpaikan ihmissuhteita, innostusta omaa työtä kohtaan, työstä saatavaa henkistä tyydytystä, työkykyä sekä tasapainoa työn ja muun elämän välillä (Blom & Hautaniemi 2009: 21). Rauramo (2004: 33, 39 40) tarkastelee työhyvinvointia Abraham Maslowin kehittämän tarvehierarkian näkökul-

8 masta. Luukkalan (2011: 19) mukaan työhyvinvointi on ihmisen ja työn sopivuutta, jossa painotuksina ovat työn sisältö ja vaativuus sekä sopivat ulkoiset olosuhteet, jotka rakentuvat fyysisistä, taloudellisista ja sosiaalisista puitteista. Työhyvinvointi tutkimuksissa voidaan erottaa subjektiiviset (eli yksilön) ja objektiiviset (eli henkilöstön) hyvinvoinnin kokemukset toisistaan. Objektiivisen hyvinvoinnin ulottuvuuksiin voidaan lukea aineelliset, sosiaaliset ja psykologiset tekijät kun taas subjektiivisen hyvinvoinnin ulottuvuuksissa tarkkaillaan tyytyväisyyttä ja tyytymättömyyttä työtä kohtaan. (Blom & Hautaniemi 2009: 29 30.) Lisäksi työhyvinvointia voidaan tarkkailla kaksisuuntaisen työhyvinvointiteorian näkökulmasta, jossa käsitellään työhyvinvointia ja työpahoinvointia. Näissä erotetaan työn rasitustekijät ja työn voimavaratekijät toisistaan, sillä työhyvinvointiin ja työpahoinvointiin vaikuttavat osittain eri tekijät. Työn rasitustekijöillä tarkoitetaan esim. työn määrällistä kuormittavuutta ja aikapaineita, fyysisen työympäristön ongelmia sekä vaikeuksia työn ja perheen yhteensovittamisessa. Työn voimavaratekijöitä ovat mm. työntekijän vaikutusmahdollisuudet, esimiehen tuki, hyvä tiedonkulku organisaatiossa, avoimuus ja kannustavuus työpaikan ilmapiirissä, koulutus, työaikajoustavuus ja työn monimuotoisuus (ei-rutiininomaisuus). (Blom & Hautaniemi 2009: 27 28.) Kärkkäisen (2005) mukaan työhyvinvoinnin kannalta rasitustekijöitä ovat mm. kiire, stressi, epäselvät/ ristiriitaiset tavoitteet ja toimenkuvat, jäykkä byrokratia ja hierarkia, keskinäinen kilpailu, vaikutusmahdollisuuksien tai autonomian puute, heikko perehdyttäminen sekä yksitoikkoinen tai epätyydyttävä työ. Työkyvyn voimavaratekijöitä ovat puolestaan mm. joustavat työjärjestelyt, työturvallisuuden ja osaamisen kehittäminen sekä työntekijöiden terveydestä huolehtiminen. (Kärkkäinen 2005: 147.) Työn rasitustekijöillä on suora yhteys työuupumukseen ja sitä kautta heikentyneeseen työkykyyn ja terveyteen. Työn voimavaratekijät ovat puolestaan suoraan verrannollisia työn imuun (eli tarmokkuuteen, omistautumiseen ja uppoutumiseen työtä kohtaan) ja sitä kautta myös työmotivaatioon ja työhön sitoutumiseen. Työn rasitustekijöillä on vain ehkäisevä vaikutus työn imuun yhtälailla kuin työn voimavaratekijöillä suhteessa työuupumukseen. (Blom & Hautaniemi 2009: 27 28.)

9 Yhtenä työpahoinvoinnin ilmentymänä pidetään stressiä (Blom & Hautaniemi 2009: 48). Pitkään jatkunut ankara stressi vaikuttaa vahingollisesti yksilön hyvinvointiin. Stressin seurauksena työntekijöiden tuotteliaisuus ja työskentely heikentyvät ja poissaolot lisääntyvät. (Merikallio 2001: 39 40.) Stressiylikuormitus haittaa myös immuunijärjestelmän toimintaa, jolloin ihminen sairastuu helpommin (Goleman 1997: 209). Stressi ei kuitenkaan aina ole pahaksi, sillä on olemassa myös positiivista stressiä, joka kumpuaa omasta biologisesta järjestelmästään. Negatiivinen stressi voi lamaannuttaa ihmisen, kun taas positiivisen stressin avulla mieliala pysyy korkealla ja haasteisiin voi tarttua energisemmin ja innokkaammin. Lisäksi on olemassa ns. stressien tasapainotila, jolloin sekä ajattelu- että reaktiokyky ovat huipussaan ja työnteho on parhaimmillaan. Kohtuullinen annos kiireellistä ilmapiiriä ja sopivat haasteet edesauttavat sympaattisen hermoston ihanteellista toimintaa tuottaen aivoille energiaa. (Goleman 1998: 100 101, 122.) Toisin sanoen, jos työ on liian vaativaa tai helppoa osaamiseen nähden, niin sen vaikutus hyvinvointiin on negatiivista. Yksi suurimmista negatiivisen stressin aiheuttajista on työn määrällisestä ja henkisestä kuormittavuudesta muodostuvat ongelmat työn ja perheen yhteensovittamiseen liittyen. Pahoissa työuupumustapauksissa taustalla on usein myös vaikeita yksityiselämän ongelmia, mutta tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että ongelmat töissä heijastuvat herkemmin kotiin kuin yksityiselämän ongelmat töihin. (Blom & Hautaniemi 2009: 38 39.) Työntekijän itsensä kehittämisen ja osaamisen puutteet suhteessa työtehtävien vaatimuksiin ovat yleensä suurin syy stressiylikuormitukseen ja loppuunpalamiseen eli burn-out -tilaan, sillä tällöin työtehtäviin joudutaan käyttämään tarpeettomasti aikaa (Järvinen 1996: 104). Loppuunpalamiseen vaikuttavat lisäksi mm. kohtuuton työtaakka (liikaa työtä ja vaatimuksia), itsenäisyyden puute (liikaa sääntöjä ja holhoamista), heikot palkkiot (liian pienet korvaukset entistä kovemmasta työstä), tiimityöskentelyn puute (työpaikan yhteishengen katoaminen), epäoikeudenmukaisuus (esim. palkkioiden ja työtaakkojen suhteen) ja arvoristiriidat henkilökohtaisten elämänarvojen ja työn välillä. Organisaation työtulos tulee tutkitusti kärsimään, jos loppuunpalaminen kohdistuu useammalle työntekijälle. (Goleman 1998: 308 310.) Yksittäisten ihmisten stressaantuminen työyhteisössä vaikuttaa koko organisaation stressitekijöihin, koska se lisää myös muiden stressaantumista (Merikallio 2001: 39 40).

10 Nykyorganisaatioiden suuria työhyvinvoinnin haasteita ovat työntekijöiden kokema kiire ja ylikuormitus. Johdon tulisikin kyetä tunnistamaan työntekijöiden töiden vaikeusasteet ja tehtäviin kuluvaa aikaa. Työn vaatimuksia pidetään mielekkäinä silloin, kun työntekijällä on riittävästi keinoja vastata niihin. Mahdollisuus käyttää omaa osaamista ja ammattitaitoa vaikuttavat hyvin selvästi henkilöstön työhyvinvointiin (Blom & Hautaniemi 2009: 38, 150, 182.) Osaaminen tuottaa työntekijöille onnistumisen kokemuksia, iloa ja tyytyväisyyttä (Kaski & Kiander 2005: 14). Kun ihmiselle tulee tunne, ettei hän osaa tai hallitse työtään, hän menettää ns. ammatillista itsetuntoa stressaantuen ja uupuen. Ammatillisen itsetunnon menettämiseen liittyy mm. seuraavat tekijät: työntekijä on ylikuormitettu liialla työllä ja tehtävillä, hän tekee ammattiaan vastaamatonta työtä, hän on työpaikkakiusaamisen uhri tai hän ei saa riittävästi töitä (alikuormitus). Alikuormitusta syntyy usein silloin, kun käytössä olevia voimavaroja kohdennetaan väärin. (Merikallio 2001: 25 27.) Mankan (2008: 188) mukaan työn hallinta, jolla tarkoitetaan itsenäisyyttä ja mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön, lisää työntekijöiden oppimisen halua, työniloa sekä työntekijän motivaatiota. Organisaatioissa, joissa työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa heidän työhönsä, lisääntyviä tulostavoitteita ei pidetä niin stressaavina (Kärkkäinen 2005: 75). Toisaalta tutkimusten mukaan työn ollessa liian monipuolista yhdistettynä liian suureen vapauden määrään (itsenäisyyteen), työn kokonaisuuksien hallinta vaikeutuu ja työhyvinvointi alkaa kärsiä. (Blom & Hautaniemi 2009: 36 37.) Työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta olennaista on myös onnistunut terveyden ja turvallisuuden johtaminen. Työnantajien tulee jo lain puitteissa ottaa vastuuta työntekijöidensä terveydestä ja hyvinvoinnista. (Pilbeam & Corbridge 2002: 329.) Johtoa sitoo vuonna 2003 voimaan tullut työturvallisuuslaki, joka nosti henkisen kuormittavuuden, häirinnän, väkivallan ja muun epäasiallisen käytöksen tapaturmien ja ammattitautien rinnalle. (Kärkkäinen 2005: 148, 150.) Työturvallisuuslain tarkoituksena on parantaa työympäristöä, työolosuhteita ja turvata työntekijöiden työkykyä niin henkisen kuin myös fyysisen terveyden osalta (Finlex 2002). Turvallisuuden kokemus on kaiken toiminnan lähtökohta. Esimiesten tulisi kiinnittää turvallisuuteen huomiota, sillä yksilö

11 kykenee toimimaan ryhmässä luovasti ja autonomisesti vasta silloin, kun tuntee olonsa riittävän turvalliseksi. Esimies voi luoda turvallista ympäristöä mm: toimimalla rauhallisesti, johdonmukaisesti ja rehellisesti vaalien yhteisön sääntöjä sekä luomalla kuuntelevaa ja tutkivaa ilmapiiriä työyhteisöön. (Juuti & Rovio 2010: 89 90.) Organisaatiot, joilla on käytössään hyvinvointiohjelmia, säästävät vuosittain huomattavia summia työpaikkakuluissa verrattuna organisaatioihin, joilla hyvinvointiohjelmia ei ole käytössä. (Pilbeam & Corbridge 2002: 336 337.) Strömmer (1999) painottaa teoksessaan hyvää työsuunnittelua. Fyysisen hyvinvoinnin alueella työtä voidaan suunnitella niin, että vältetään turhia liikkeitä ja vähennetään kovaa rasitusta. Psyykkisen hyvinvoinnin alueella tärkeää on työn sopiva rytmittäminen, sillä joskus työmäärän vähentäminen tai sen sopiva lisääminen saattavat kohentaa työmotivaatiota ja työviihtymistä. Työntekijöiden palautumisen kannalta on tärkeää, että raskaita jaksoja seuraisi kevyempiä jaksoja. (Strömmer 1999: 293.) 2.2. Tunnejohtaminen Esimiehet tarvitsevat nykyään yhä enemmän sosiaalisia taitoja, kuten tunneosaamista ja tunneälytaitoja, sillä perinteinen älykkyys, koulutus ja työkokemus eivät enää riitä työssä menestymiseen (Vesterinen 2007: 104). Tunnejohtamisesta on kirjoitettu tunneälyn johtamisen (Primal Leadership), läheisyyden johtamisen (Resonant Leadership) ja esimiehen tietoisen läsnäolon (Mindfulness) muodoissa (Juuti & Rovio 2010: 28). Suuret johtajat ovat läheisyyden johtajia, jotka omaavat tunneälyä ja ovat tietoisesti läsnä heitä ympäröivien ihmisten kanssa. He ovat tietoisia muista ihmisistä, ympäristöstä ja kulttuurista sekä omasta itsestään. He seisovat omien arvojensa takana säilyttäen samalla kuitenkin johtamisessa empaattisen ja myötätuntoisen otteen. Läheisyyden johtajat kykenevät työskentelemään sopusoinnussa. Tunneälykkyyden avulla he johtavat ihmisten tunteita ja rakentavat luottamuksellista ilmapiiriä organisaatioon. (Boyatzis & McKee 2005: 3 5.) Suuret johtajat kykenevät inspiroimaan ja saamaan työntekijöistään kaiken potentiaalin irti tunnejohtamisen kautta. He osaavat ymmärtää ja hyödyntää sekä omia että muiden ihmisten tunteita. Tällaiset johtajat kykenevät luomaan työympäristöönsä

12 parempaa sitoutumista, motivaatiota, korkeampaa moraalia ja tuloksellisuutta (Goleman, Boyatzis, McKee 2004: 3 5.) Tunnejohtajuus vaatii sosiaalisia ja emotionaalisia taitoja eli tunneälyä. Tunneälykkyydestä esitettiin ensimmäinen kattava teoria vuonna 1990 kahden psykologin Peter Saloveyn ja John Mayerin toimesta. Tunneälyllä tähdätään omien ja muiden ihmisten tunnetilojen tehokkaaseen tunnistamiseen ja hallintaan. (Goleman 1998: 322, 339.) Kärkkäisen (2005: 50) mukaan tunneälykkyydellä viitataan sosiaaliseen älykkyyteen, joka perustuu yhteistyöhön, avoimeen viestintään, kuuntelemiseen sekä omien mielipiteiden julkituomiseen. Tunneälyä voidaan kutsua myös elämänviisaudeksi tai kypsyydeksi ja sitä pidetään linkkinä tunteiden ja järjen välillä. Sen avulla analysoidaan itsestä ja muista ihmisistä nousevia tunteita sekä tehdään havainnoista päätelmiä tukemaan omaa ajattelua ja toimintaa. (Rauramo 2004: 166 167.) Tunneälyllä ei tarkoiteta perinteistä akateemista älykkyyttä, jota mitataan ÄO:lla. Näiden kahden älykkyyden muodon eli intellektuaalisen ja emotionaalisen älykkyyden toiminnat tapahtuvat aivojen eri osissa. (Goleman 1998: 339.) Tunneäly selittää paremmin työssä pärjäämistä kuin perinteinen yleisälykkyys tai kouluarvosanat (Kärkkäinen 2005: 50). Kun on tutkittu ylivoimaisesti menestyksekkäimpien organisaatioiden yhteisiä ominaisuuksia, on havaittu, että näitä organisaatioita yhdistää tunneälyllä johtaminen (Goleman 1998: 322). Tunneäly selittää johtotehtävissä tutkitusti jopa 85 % eroista huippujohtajien ja keskinkertaisten johtajien välillä (Rantanen 2011: 22 23). Parhaissa organisaatioissa emotionaalisten taitojen ansiosta on onnistuttu luomaan tasapaino inhimillisten ja taloudellisten taitojen välille. Panostusta on kohdistettu mm. perusstrategioihin, avoimeen vuorovaikutukseen, luottamuksen rakentamiseen, sisäisten ja ulkoisten suhteiden vaalimiseen, yhteistyöhön, resurssien jakamiseen ja toisten tukemiseen, yhdessä oppimiseen, riskinottoon, innovatiivisuuteen sekä jatkuvaan haluun kehittyä motivaation ja kilpailuhengen myötä. (Goleman 1998: 322; ks. myös Goleman 2004: 249 251.) Tunneälykkyyden osatekijöiden eli: itsetuntemuksen, empatian, sosiaalisten kykyjen ja aidon kuuntelemisen avulla voidaan parhaiten käsitellä vahvoja tunteita ja erimielisyyk-

13 siä yhteistyössä. (Goleman 1998: 313.) Itsetuntemus on taitoa tunnistaa omaan itseen liittyvät tunnetilat, asenteet ja ennakkoluulot, jotka vaikuttavat kuullusta tehtyihin tulkintoihin (Juuti & Rovio 2010: 57). Empatia puolestaan on perusta kaikille sosiaalisille taidoille, joita töissä ja johtamisessa tarvitaan. Se on toisten ymmärtämistä siten, että heidän näkökulmansa huomioidaan. Empaattinen johtaja huomioi alaistensa kehitystarpeet, antaa palautetta ja pyrkii edistämään heidän kykyjään kohti haastavia ja kehittäviä tehtäviä. Empatian ydin muodostuu aktiivisesta kuuntelemisesta, joka sisältää tarkentavien kysymysten esittämistä. Sosiaalisesti kyvykäs johtaja, jonka kanssa on helppo puhua ja jonka luokse on helppo mennä, lisää työntekijöiden viestintähaluja. (Goleman 1998: 152 155, 160.) Aidon kuuntelemisen kautta esimies voi osoittaa välittävänsä työntekijöistä ja samalla hän saa selville mm. miten työntekijät kokevat työnsä sekä mitä unelmia, ajatuksia ja ideoita heillä on (Vesterinen 2007: 125). Kuuntelemisen tavoitteena on katsella asioita toisen näkökulmasta käsin ja sillä osoitetaan arvostusta toista kohtaan. Katsekontaktilla ja sanattomien viestien (ilmeiden, eleiden, äänensävyjen jne.) ymmärtämisellä on siinä tärkeä osuus. (Juuti & Rovio 2010: 57.) Tunnejohtamisessa painotetaan mm. toimivaa palautekulttuuria, työntekijöiden osallisuuden lisäämistä, avointa vuorovaikutusta ja tunteiden dynamiikan huomioon ottamista. (Kaski & Kiander 2005: 9, 12 14.) Vuorovaikutuksen laadulla on keskeinen painoarvo työilmapiirissä (Manka 2008: 62). Avoimessa vuorovaikutussuhteessa (dialogissa) kenenkään ei tarvitse arvailla toisen osapuolen ajatuksia, vaan erimielisyydet voidaan selvittää, huolenaiheet saadaan jaettua, eivätkä sanomattomat ajatukset jää nakertamaan yhteistyön pohjaa. Sen kautta esimies voi kannustaa työntekijöitä tuomaan esille omia kokemuksiaan ja tunteitaan, jolloin rakennetaan erilaisia näkemyksiä hyväksyvää ilmapiiriä. Tällöin koko työyhteisön kyky käsitellä ja ratkaista työpaikan ongelmia ja ristiriitoja mahdollistuu. (Kaski & Kiander 2005: 97, 103.) Dialogi on neuvottelevaa vuoropuhelua, joka avaa mahdollisuuden tarkastella yhteisössä kunkin työntekijän tavoitteita ja toimintatapoja. Dialogin avulla on mahdollista luoda myös yhteisöllistä työyhteisöä. Yhteisöllisyys puolestaan tuo organisaatioihin merkittävästi innovatiivisia voimavaroja uusien ideoiden ja intelligenssien myötä. (Kärkkäinen 2005: 34 35, 56.)

14 Dialogin osapuolet ovat empaattisia ja valmiita kuuntelemaan ja ymmärtämään toisiaan. Sen sijaan komentaminen, uhkailu, vastahyökkäykset tai loukkaukset eivät kuulu dialogiin. (Goleman 1997: 185.) Perinteiset hierarkkiset organisaatiot perustuivat johtajan monologiin, joka on yksisuuntaista viestintää. Monologisen johtamisen seurauksena työntekijät alistuivat tekemään sen mitä on käsketty eikä enempää. Sen sijaan onnistunut dialogi johtaa sitoutumiseen ja innostumiseen. (Juuti & Rovio 2010: 33 34.) Dialogissa esimiehen on kuitenkin säilytettävä riittävä erillisyys suhteessa työntekijöihinsä. Esimiehen on mahdollista kuunnella työntekijää ja samaan aikaan säilyttää omat mielipiteensä ja tunteensa. Työntekijällä on yhtäläinen oikeus ajatella ja tuntea eritavalla kuin esimies eikä esimiehen tarvitse taivuttaa työntekijän ajatuksia vastamaan omia ajatuksiaan. (Kaski & Kiander 2005: 106.) Esimies, joka ymmärtää tunteiden dynamiikkaa, kykenee paremmin hyväksymään sekä omia että alaistensa tunteita. Esimiehen on tärkeää ymmärtää ja hyväksyä pettyneen alaisen tunteet esim. evättyyn lomapyyntöön niin, ettei alaisesta tule hankalaa työntekijää ilmaistujen tai ilmaisematta jätettyjen tunteiden seurauksena. Jotta esimies voi hyväksyä sekä omat että alaisensa tunteet, hänen tulee ensin kyetä havaitsemaan tunteet, olla tietoinen niistä ja tunnistaa (eli nimetä) ne. Tunnejohtamisessa on olennaista kuulla, nähdä ja antaa oikeutus työntekijän tunteille. Oikeutus tunteiden kokemiseen edesauttaa tunneprosessia eteenpäin. Kun tunnekokemukset hyväksytään ja niitä on ollut mahdollista käsitellä sekä ilmaista, tunteen intensiteetti yleensä hiipuu. Ihmisillä on perustarpeena tulla kuulluksi ja nähdyksi juuri sellaisena kuin hän on. Kun työntekijä kokee tulleensa kuulluksi, hänen mielessään vapautuu tilaa ajattelulle ja viestien vastaanottamiselle. Rakentava keskustelu onkin usein mahdollista vasta tunnekuohun jälkeen. Esimiehen on myös hyväksyttävä, että työntekijöiden pettymysten käsittelylle on annettava tilaa ja aikaa. Mikäli pettymys näkyy turhautumisena toistuvasti, niin esimiehen on hyvä vielä palata asiaan yhdessä työntekijän kanssa. (Kaski & Kiander 2005: 46 48, 51 54, 57.) Tunnejohtajalta vaaditaan myös jämäkkyyttä tietyissä tilanteissa. Esimerkiksi organisaation kriisi- ja ristiriitatilanteissa tunnejohtajalta edellytetään määrätietoista puuttumista ja väliintuloa siten, että pysähdytään yhdessä pohtimaan ja jäsentämään tilannetta. Jä-

15 sentämisessä voidaan pohtia mm. missä tilanteessa ollaan ja millaisia ajatuksia/ tunteita se herättää. Siinä käydään lävitse mitä on konkreettisesti tapahtunut, mitä on tähän saakka tehty ja mitä jatkossa voidaan tehdä. Tilanteen käsitteleminen työyhteisössä voi tapahtua esimerkiksi siten, että esimies tuo aluksi esille oman näkökulmansa, jonka jälkeen hän pyytää osallisia yhdessä ratkaisemaan tilannetta. Tilanteessa on tärkeää sopia asian käsittelemiseen liittyvistä pelisäännöistä etukäteen, joiden noudattamisesta esimies on vastuussa. Jos ristiriitatilanteet jatkuvat pitkään ja tilanteen rauhalliseen ratkomiseen ei ole realistista mahdollisuutta, niin esimiehen on tällöin hyvä pohtia ulkopuoliseen apuun turvautumista esim. koko työyhteisön, tiimin tai työntekijän työnohjauksen tai konsultaation kautta. (Kaski & Kiander 2005: 84 87.) Uuden sukupolven johtamisessa huomioitavat tekijät Vuoden 2005 työssäkäyvien määrästä poistuu lähes 40 % vuoteen 2020 mennessä ja vuoden 2010 johtajista poistuu lähes kolmannes vuoteen 2020 mennessä. Näitä muutoksia tulee paikkaamaan ns. Y-sukupolvi (Alasoini 2012: 104.) Y-sukupolvella tarkoitetaan vuosina 1980 2000 syntynyttä ns. internet aikakauden ikäluokkaa, joka haastaa kontrollikeskeisen esimiestyön ja arvostaa omaa vapaa-aikaa ja harrastuksia edeltäjiään voimakkaammin (Suutarinen 2011: 17, 40). Y-sukupolveen kuuluvia pidetään vaativina, vapautta rakastavina ja mielihyvää etsivinä, mutta samalla innovatiivisina, yhteistyökykyisinä ja teknologiaa taitavasti hyödyntävinä työntekijöinä. He ovat yleisesti joustavia sekä työaikojen että töiden sisältöjen suhteen, mutta samalla he odottavat joustavuutta myös työnantajiltaan. He toivovat töiden tarjoavan mm. luovuutta ja osaamista hyödyntävää työskentelyä yhdistettynä heidän arvomaailmansa ja elämäntilanteensa. (Alasoini 2012: 104, 107, 110 111, 117.) Y- sukupolvi suorastaan vaatii keskustelevaa, innostavaa, palautetta antavaa ja oikeudenmukaista johtamisotetta, sekä haasteellista ja kehittymistä mahdollistavaa työympäristöä. Y-sukupolven motivoitumisen ja työhön sitoutumisen kannalta tarvitaan mielenkiintoista ja joustavaa työtä, jossa on mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa omaan työhön. (Suutarinen 2011: 21, 23 24, 27).

16 Y-sukupolven johtamisessa tilannetaju ja luottamus näyttäytyvät olennaisessa osassa ja nuoret haluavat, että heitä kuunnellaan. Tunnejohtamiseen kuuluva tunneäly ilmenee juuri oikeanlaisena tilannetajuna ja herkkyytenä reagoida tähän. Ymmärtämällä omien tunteiden vaikutukset omaan toimintaan, kyetään näkemään helpommin myös muiden tunteiden vaikutukset heidän toimintaansa. (Kehusmaa 2011: 98 99, 105.) Flowkokemuksilla, työn merkityksellisyydellä ja mielekkyydellä tulee olemaan suuri merkitys Y-sukupolven työn henkisten tarpeiden osalta, sillä tämän sukupolven nälkä ei kohdistu pelkästään palkkaan (Vuorenmaa & Vuorenmaa 2011: 160). 2.3. Tunteiden voiman hyödyntäminen työelämässä Tunteilla tarkoitetaan lyhytkestoisia reaktioita, jotka syntyvät ja häipyvät nopeasti. Ne värittävät elämää ja vaikuttavat kaikkien pyrkimysten takana. Lisäksi ne määrittävät miltä yksilön elämä maistuu ja millainen hän on. (Rantanen 2011: 37, 39.) Tunteet rakentuvat sosiaalisesti ja ne ovat riippuvaisia sosiaalisista suhteista ja tilanteista. Organisaatioissa ne kehittyvät ja saavat uusia muotoja ihmisten kommunikoidessa keskenään. (Brundin 2002: 82.) Tunteet ovat sikäli erikoinen perehtymisen kohde, että niitä tutkimalla löytää uudenlaisia asioita, joita itse asiassa on aina tiennyt, mutta ei vain ole kiinnittänyt huomiota. Kaikki ihmiset kokevat tunteita kaikessa toiminnassaan ja niiden kautta syntyy voima tekemiseen. Tunteiden avulla on mahdollista arvostaa elämämme jokaista hetkeä myös työtä! (Rantanen 2011: 329 330.) Erilaisia tunteita on lukuisia, mutta kaikkien hyväksymää määritelmää tunteista ei ole keksitty (Rantanen 2011: 44). Yhden määritelmän mukaan ihmisten perustunteita ovat: viha, suru, pelko, nautinto, rakkaus, yllätys, inho ja häpeä. Lisäksi jokaisella perustunteella on sukulaistunteita, kuten esim. nautinnolla: onni, ilo, helpotus, ihastus, mielihyvä jne. (Goleman 1997: 341.) Yleisesti ottaen positiiviset tunteet ovat miellyttäviä ja ihmiset haluavat kokea niitä enemmän, kun puolestaan negatiiviset tunteet tuntuvat ikäviltä, eikä niitä haluta kokea (Rantanen 2011: 78 79). Positiivisten tunteiden merkitys organisaation menestymiseen on tutkitusti todistettu (Vesterinen 2007: 116). Mikäli ihminen kokee kolme kertaa enemmän positiivisia tunteita kuin negatiivisia, niin positiiviset

17 tunteet alkavat tuottamaan merkittävää muutosta ja ihmisestä saadaan esille uusia piileviä kykyjä. Tutkimuksissa on osoitettu, että esim. tiimien kriittinen kohta positiivisten ja negatiivisten tunteiden osuudessa on 3:1. Huipputiimeille on ominaista, että kyseinen suhdeluku on tätä suurempi, kun taas sen alle jäävät toimivat keskinkertaisesti tai huonosti. Huipputiimeissä ihmiset välittävät toisistaan, kyselevät, kuuntelevat ja hyödyntävät toistensa kommentteja sekä säilyttävät positiivisuutensa myös vastoinkäymisten yhteydessä. (Rantanen 2011: 78 79.) Positiiviset tunteet ja hyvä mieliala johtavat usein hyviin tuloksiin esim. neuvotteluissa ja vastaavasti neuvottelut saattavat monesti epäonnistua, jos niihin tullaan pahalla tuulella. Positiiviset tunteet edistävät luovuutta, kekseliäisyyttä, muistamista ja ongelmanratkaisua. (Ojanen 2007: 43.) Positiivisilla tunteilla edistetään työyhteisöissä hyvinvointia ja tehokkuutta, kun taas negatiiviset tunteet vaikuttavat näihin haitallisesti. Voidakseen harjaannuttaa kykyään nähdä asioiden positiivisia puolia ihmisen tulee tiedostaa, mitä kaikkia positiivisia tunteita on olemassa ja kuinka paljon hän kokee niitä. Yksi hyvä tapa harjoitella positiivisuutta on esim. miettiä toistuvasti päivittäin niitä asioita ja olosuhteita omassa elämässä, jotka ovat juuri kyseisellä hetkellä hyvin ja joista voi olla kiitollinen juuri tällöin. (Rantanen 2011: 22 23, 315 316.) Tunteiden jaotteleminen positiivisiin ja negatiivisiin ei kuitenkaan aina ole tarkoituksenmukaista, sillä tunteiden kokeminen riippuu usein ihmisen kyvystä käsitellä niitä (Aaltio 2007: 87). Negatiivisiin tunteisiin voi sisältyä myös positiivisuuden mahdollisuuksia. Esim. surun positiivisena puolena on uuden luominen ja uuden jäsentäminen osaksi työyhteisön toimintaa (Kaski & Kiander 2005: 39). Surusta saa tarkkaa tietojen käsittelyä ja se auttaa ihmisiä luopumaan vanhasta sekä löytämään uusien asioiden kautta uutta iloa elämään. Negatiiviset tunteet kannattaakin huomata ja pohtia mitä ne kertovat. On myös paljon positiivisia tunteita, jotka eivät olisi mahdollisia ilman edeltäviä negatiivisia tunteita, kuten esim. helpotus. Tuntuuhan auringon paistekin usein paremmalta myrskyn jälkeen. Negatiiviset tunteet voivat tukea ihmisen kehittymistä, jos niihin suhtautuu positiivisesti. Niitä tulisi malttaa tarkastella rauhassa eikä yrittää työntää tunnetta pois. Negatiivinen tunnetila alkaa vähitellen helpottaa itsestään ja sen tilalle

18 tulee toinen, kun esim. katselee, kuuntelee tai ajattelee jotain miellyttävää negatiivisen tunnetilan kanssa. (Rantanen 2011: 75, 161, 313.) Esimiehen rooli työyhteisön tunneilmapiirin kannalta on siksi olennainen, koska tunteet ovat luonteeltaan tarttuvia ja työyhteisössä kiinnitetään eniten huomiota juuri johtajan tunnetiloihin ja toimintaan. Optimistiset, innostuneet ja positiivista energiaa huokuvat johtajat kykenevät paremmin sitouttamaan työntekijöitään verrattuna johtajiin, jotka tartuttavat organisaatioon negatiivista ilmapiiriä. (Goleman 2004: 12, 174.) Tunteiden lisäksi tunteiden käsittelytavoilla on tapana tarttua ihmisten keskuudessa. Johdon vaikutus työpaikan ilmapiiriin on tutkitusti olennainen, sillä sen on osoitettu selittävän jopa 50 70 % siitä, millaiseksi henkilöstö työilmapiirin kokee (Rantanen 2011: 23, 65). Ainut keino työstää kielteisiä tunteita työyhteisössä on niiden tiedostaminen, keskusteleminen ja purkaminen. Jos negatiiviset tunteet vain kielletään eikä niitä käsitellä, ne jäävät elämään työyhteisön kulttuuriin. (Juuti & Rovio 2010: 134.) Tämä voi vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden sitoutumiseen ja motivaatioon sekä työyhteisön toimivuuteen estäen jopa työyhteisön perustehtävän tekemisen (Kaski & Kiander 2005: 26 27). Tunteiden tukahduttaminen voi olla haitaksi jopa ihmisen terveydelle (Rantanen 2011: 74). Mikäli negatiivisia tunteita arvostelee tai torjuu liikaa, niissä saattaa aktivoitua käänteisyyden laki, jolloin ne hyökkäävät mieleen vielä suuremmalla voimalla. Sen sijaan tunteita työstämällä, ne sammuvat ja monesti pyyhkiytyvät kokonaan pois mielestä. Tunteiden elinkaareen kuuluukin, että ne heräävät, lämpenevät, kuumenevat ja jäähtyvät. Esim. vihan tunnetta työstämällä, sille löytyy oikeutus, sen läpi voi elää ja lopulta se sammuu. (Luukkala 2011: 76 77, 83.)

19 3. ESIMIEHEN KEINOT TYÖYHTEISÖN KEHITTÄMISEKSI 3.1. Hyvän työn ja flow n merkitys työntekijälle Työhyvinvointi-käsitteen rinnalla voidaan käyttää joskus myös käsitettä hyvä työ (decent work) (Pyöriä 2012: 9). Hyvän työn määritelmästä ei kuitenkaan ole yksimielisyyttä, koska se on aina kiinni kontekstista sama työ voi tuntua toiselle myönteiseltä ja toiselle kielteiseltä. (Järvensivu & Piirainen 2012: 82). Lisäksi työelämän sukupolven vaihdos ja meneillään oleva yhteiskuntakehitys vaativat uudenlaisia hyvän työn määritelmiä. Hyvän työn olemusta ei voida rajoittaa pelkästään työn olosuhdetekijöihin, vaikka työolojen ja muiden työelämään kuuluvien laatutekijöiden on oltava toki kunnossa. (Järvensivu & Piirainen 2012: 87.) Työn tekemistä pidetään yksilölle tärkeänä identiteetin lähteenä. Työtehtävät ja taidot, joita työn suorittamiseen vaaditaan, ovat yksilölle henkilökohtainen mahdollisuus kehittyä. Työtehtävän mielekkääksi kokeminen tukee yksilön identiteettiä ja antaa työntekijälle vastauksia kysymyksiin: mitä hän osaa ja kuka hän on. Lisäksi yksilölle on tärkeää kuulua yhteisöön, jotta hän voi jakaa itselleen tärkeitä asioita sekä saada palautetta ja arvostusta. Muiden antaman palautteen avulla ihminen kykenee löytämään yksilöllisyyttään. (Juuti & Rovio 2010: 86 87.) Työ on ehkä tärkein sosiaalisen pääoman lähde aikuisille ihmisille, sillä työympäristössä ihmiset voivat tuntea saavansa haasteita ja tukea samalla kun heillä on mahdollisuus oppia uutta ja hyödyntää taitojaan monipuolisesti (Csikszentmihalyi 2003: 70). Merkityksellisenä työnä voidaan pitää sellaista, josta työntekijä voi kokea iloa ja ylpeyttä ja johon panostaminen on vaivan arvoista. Varsinainen työtyytyväisyys ja ns. flow-kokemukset saadaan aikaan vasta työn sisältöön liittyvien tekijöiden kautta. (Järvensivu & Piirainen 2012: 87, 91.) Flow-ilmiötä voi kokea lähes kaikessa toiminnassa (Csikszentmihalyi 1994: 189). Tutkimusten mukaan työ toimii ihmiselle kaikkein parhaimpana flow-kokemusten tuojana, sillä se sisältää tavoitteita ja tarkoituksia ja vaatii keskittymistä, luovuutta ja taitojen hyödyntämistä (Csikszentmihalyi 1997a: 59). Flow-kokemus on ajan rientoa, jossa ihmisen tietoinen tarkkailu ympäristöä kohtaan katoaa ja aika kirjaimellisesti rientää teh-