Asiakkaan asialla. Järvenpään kaupungin muutoshanke 2010 2013

Asiakkaan asialla Järvenpään kaupungin muutshanke 2010 2013 Lppuraprtti 4.2.2014

Asiakkaan asialla Järvenpään kaupungin muutshanke 2010 2013 Lppuraprtti 4.2.2014 Sisältö 1. Asiakkaan asialla -muutshanke prjektina... 2 1.1. Hankkeen tausta ja rganisituminen... 2 1.2. Hankkeen aikataulu 2010 2013... 3 Näkökulma: palvelualuejhtaja Marju Taurula... 4 1.3. Viestintä muutshankkeen sanansaattajana... 5 Näkökulma: viestintäpäällikkö Anju Asunta... 7 2. Khti prsessimaista timintaa... 8 2.1. Timenpiteet vusittain... 8 2.2. Prsessikartta... 9 2.3. Prsessitast... 10 Näkökulma: palvelualuejhtaja Tiina Salminen... 13 Näkökulma: hallintjhtaja Ilmari Mäkinen... 15 3. Organisaatin määrittäminen prsessien phjalta... 17 3.1. Uusi rganisaati... 17 Näkökulma: kehitysjhtaja Minna Karhunen... 19 4. Jhtamisjärjestelmän kehittäminen... 20 4.1. Jhtamisen tast ja jhtamiskulttuurin uudistaminen... 20 Näkökulma: talusjhtaja Antti Peltla... 24 Näkökulma: henkilöstöjhtaja Päivi Autere... 25 4.2. Lautakuntarakenteen ja hallint- ja timintasääntöjen uudistaminen... 26 Näkökulma: hallituksen puheenjhtaja 2009 2012 Kaarina Wilskman... 28 5. Asiakaslähtöiset timintaprsessit ja kehittäjätiminta... 29 Näkökulma: työnkehittäjä Tanja Hiilinen-Häsä... 31 5.1. Vuden 2013 Innvaatikannusteet asiakas- ja prsessilähtöisesti... 31 6. Hankkeen seuranta ja arviinti... 33 6.1. Yhteistyö Tampereen ylipistn kanssa... 33 6.2. Työhyvinvintikyselyllä tieta henkilöstön suhtautumisesta... 34 Näkökulma: muutshanke-aikainen JHL-pääluttamusmies Liisa Majanen... 36 7. Päätössanat... 37 Näkökulma: kaupunginjhtaja Erkki Kukknen... 37 Liite 1. Hankkeen krdininti... 38 Liite 2. Hankkeen kustannukset... 40 Liite 3. Hankkeen yhteydessä tehdyt selvitys- ja pinnäytetyöt... 41 Liite 4. Järvenpään kaupungin jhtamisjärjestelmän uudistamisen arviinti... 42

1. Asiakkaan asialla -muutshanke prjektina 1.1. Hankkeen tausta ja rganisituminen Järvenpään kaupunki käynnisti vunna 2010 hankkeen, jnka tavitteena li parantaa kaupungin valmiutta selvitä tulevien vusien haasteista. Näitä haasteita livat esimerkiksi väestön ikääntyminen, väestön palveludtusten kasvaminen, valtin kunnille antamat uudet palveluvelvitteet, infrastruktuurin vanhentuminen, taludellinen epävarmuus sekä henkilöstön ikääntyminen. Tavitteen saavuttamiseksi kaupunki haki pitkävaikutteista ja syvällistä muutsta. Tämä edellytti muutsta kaupungin jhtamisrakenteessa sekä palveluiden järjestämisessä ja tuttamisessa. Tuttavuuden kasvua haettiin kaikin käytettävissä levin keinin, samalla mnet reunaehdt rajittivat keinvalikiman käyttöä. Tehkkuuden ja tuttavuuden tarkastelussa phjana livat ja vat kaupungin arvt, timinta-ajatus ja kaupunkistrategia. Järvenpää li myös situtunut päätettyyn työnantajaplitiikkaan ja hyvän jhtamisen timintamalliin. Lpullisen mutnsa hanke sai tukkuussa 2010, kun kaupunki jätti hankehakemuksen Sitran julkishallinnn jhtamishjelmaan. Spimus hankkeen tteuttamisesta slmittiin Järvenpään kaupungin ja Sitran välillä 24.6.2010. Hankkeen tteuttamisaika li 1.5.2010 31.12.2013. Hankkeen vastuuhenkilönä timi kaupunginjhtaja ja prjektijhtajana kehitysjhtaja. Hankkeelle nimettiin muutaman kuukauden välein kkntunut hjausryhmä, jhn kuuluivat kaupungin jhtryhmän lisäksi Sitran edustaja sekä svittuja asiantuntijita. Pliittista hjausta tteutti prsessijast. Syvemmälle palveluita kskevaa kehittämistyötä tteutettiin työryhmissä sekä suraan työyksiköissä (Liite 1). Kknaiskustannukset livat 700 000 eura, jsta Sitran suus li 350 000 eura eli 50 prsenttia (Liite 2). Kuva 1. Järvenpään timintaa n kehittäminen n edennyt muutksen prtailla järjestelmällisesti laatu- ja strategiatyön kehittämisestä muutshankkeen viime vaiheisiin asti. 2

1.2. Hankkeen aikataulu 2010 2013 Hanke eteni iteratiivisesti, eli suunnittelua ja tteutusta mukattiin hankkeen edetessä. Näin llen aikataulu täsmentyi jatkuvasti. Aikataulu 2010 2011 2012 2013 Jhtamisjärjestelmän kehittäminen Asiakaslähtöiset timintaprsessit Palvelukknaisuudet Vimavarjen jhtaminen 10/2013 Lautakuntarakenne Periaatepäätös valtuustssa 12/2011 Organisaatirakenne Periaatepäätös valtuustssa 11/2011 Ydinprsessien nimeäminen palvelukknaisuuksien phjaksi Periaatepäätös valtuustssa 6/2011 Avainprsessit hjeellisena Periaatepäätös valtuustssa 6/2011 Keskushallinnn rganisinti Periaatepäätös hallituksessa 11/2010 Hallinnn keskittäminen Päätös valtuustssa 12/2010 Sääntömuutkset Päätös valtuustssa 11/2011 Prsessien kuvaaminen ja kehittäminen Tukiprsessien/ vimavarjen nimeäminen Periaatepäätös valtuustssa 6/2011 Lautakuntarakenne säilyy vuden 2012 ennallaan, uusi alittaa timintansa 2013 Uudet palvelualueet ja kaupunkikehitys alittavat 2012 alkaen Avainprsessit hyväksytty 2012 Palveluprsessit tarkentuvat Knsernipalvelut timintaan 2012 alkaen Tekninen palvelukeskus alittaa timintansa vuden 2013 alusta Uusi päätöksentek ja rganisaatirakenne täysimääräisesti timinnassa Kuva 2. Aikataulu kuvattiin henkilöstö- ja muun tiedttamisen tarpeita ajatellen niin, että muutshankkeen eri tast ja työvaiheet tulevat selvästi esille. Tavitteet jhtamisjärjestelmän uudistamisesta, uudesta prsessimaisesti jhdetusta rganisaatista ja pliittisesta päätöksentekjärjestelmästä saavutettiin vuden 2012 lpulla. Vunna 2013 saatettiin päätökseen Tampereen ylipistn arviinti sekä vakiinnutettiin uuden timintakulttuurin mukainen timintatapa rganisaatin sisällä ja pliittisissa timielimissä. Timintprsessien kuvaaminen jatkuu edelleen. Järvenpäässä n hankkeen aikana maksuttu periaate, jnka mukaan rganisaati ei le kiveen hakattu, vaan sen tulee justaa ja muuttua prsessien kehittyessä. Organisaatita siis arviidaan jatkuvasti kriittisesti. 3

Lasten ja nurten sekä Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualueiden mnivutisesta kehittämisestä menestystarina Tämän muutshankkeen käynnistämiseen vaikutti merkittävästi huli lasten ja nurten pahinvinnin jatkuvasta kasvusta. Tarvittiin keinja perheiden kknaisvaltaiseen tukemiseen, riittävän ajissa. Myös muiden palvelujen uudelleen järjestämisessä haluttiin vahvistaa asukkaiden maa timintaa hyvinvintinsa edistämisessä. Alitimme muutsprsessin timialallamme kahdessa erillisessä, Lasten, nurten ja perheiden palvelujen sekä Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelujen, työryhmässä. Vuden 2011 alusta ssiaali- ja terveystimialalle mudstetun Lapsi- ja perhetyön palvelukknaisuus siirtyi väliaikaisesti sivistystimenjhtajan jhtvastuulle. Muuts mahdllisti mlempien ryhmien työskentelyn yhteisen jhdn alaisuudessa yhteisessä jhtryhmässä, mikä vauhditti hankkeen etenemistä. Liikuntatimenjhtaja sallistui myös tähän työskentelyyn, vaikka liikuntapalvelut kuuluivat vielä tullin tekniseen timialaan. Kuntalaisten palveluja kkavat ydinprsessit alkivat hahmttua elinkaaren mukaisesti. Lasten ja nurten kasvua ja ppimista edistävään ydinprsessiin kttiin yhteen kaikki lasten, nurten ja heidän perheidensä palvelut sekä krstettiin kasvun ja ppimisen jatkumn tärkeyttä. Prsessi mudstui alle kuluikäisten ja peruskuluikäisten hidsta, kasvusta ja ppimisesta sekä niitä tukevista ikäkausien mukaan järjestetyistä kasvuntuen palveluista sekä perheen timintakykyä tukevista perhessiaalityön palveluista. Useimmat tämän ydinprsessin palveluista järjestetään lähipalveluina. Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistämisen ydinprsessiin kttiin kaikki asukkaiden elinvimaisuutta ja itsensä kehittämistä sekä kuluttautumista ja saamista edistävät palveluprsessit sekä kulttuurikaupungin jatkuvuutta varmistavia prsesseja. Alussa phdittiin kulutus- ja hjauspalvelujen kknaisuuden, ml. lukikulutus, sijittamista Lasten ja nurten palvelualueelle sana kasvatuksen jatkumna. Palvelut päätettiin kuitenkin sijittaa Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualueelle, kska ne khdistuvat kaikille ppivelvllisuusikänsä hittaneille eivätkä le pelkästään lähipalveluita ja kska k. palvelualueen eri kulutuspalveluista n saatavissa synergiaetua. Työskentely työryhmissä li innstunutta ja aikaansaavaa. Meistä hitsautui prsessin kuluessa hyvä ja tehtävään vahvasti situtunut muutksen veturi. Työskentelymme tavitteena li asiakasnäkökulman kirkastaminen sekä uusien timintatapjen ja palveluprsessien hahmttaminen prsessikuvausten avulla. Huhtikuussa 2011 alittivatkin j ensimmäiset, asiakasprsessien mukaan mudstetut pilttiyksiköt: 1) Perhetyön yksikkö, jhn kttiin kaikki perhetyötä tekevät työntekijät, 2) Kasvun tuen avainalue, jssa palvelut rganisitiin eri ikäkausien mukaan mudstettuihin yksikköihin ja 3) erityisesti nurten kulutukseen ja työelämään siirtymistä tukeva Nuriskeskus. Pilttiyksiköiden timinta li tulksellista ja niiden timinta vakiinnutettiin vuden 2012 alusta. Vusien 2011 ja 2012 aikana määriteltiin prsessikuvausten avulla yhteisiä asiakkuuksia, lutiin uusia timintamalleja ja palveluja prsessien entisiin rajapintihin, nykyisille yhteisen timinnan alueille. Lasten ja nurten palvelualueella pystyttiin npealla aikataululla kehittämään mnialaiseen työhön perustuvaa perhekeskustimintaa ja psyykkisesti ireilevien lasten hitketjuja sekä alittamaan lasten kulunkäynnin uusia tukimutja. Vuden 2012 alusta kttiin myös vapaa-aika- ja harrastuspalveluja sekä järjestötimintaa tukevia palveluita yhteen, avattiin yhteinen asiakaspalvelupiste ja rakennettiin kk kaupungin ktuttamistyön prsessia. Alkuvunna 2012 työstimme kuluttajien tukemana palvelualueidemme asiakasja palveluryhmittelyä sekä alitimme palvelujen tutteistamisen. Ymmärryksemme asiakasryhmittelyn ja palveluiden tutteistamisen yhteydestä lisääntyi valtavasti. Yhteisessä työskentelyssä asiakaslähtöisyys n parantunut ja lemme pystyneet kehittämään uusia yhteisiä palveluja aiemmin hankaliksi kkemiimme slmukhtiin. Yhteinen jht ja jhtryhmätyö sekä vastuuhenkilöiden sijittuminen fyysisesti lähekkäin vat mahdllistaneet npean tarttumisen ngelmiin, mutta myös edistäneet yhteistä työtä kuntalaisten hyvinvinnin laajjen tavitteiden saavuttamiseksi. Osaptiminti n hävinnyt ja synergiaetua sekä resurssien tehkasta käyttöä n llut havaittavissa. Muutsprsessi li laaja, työtä li paljn ja työtahti kva teimme hankkeessa mnesti pineerityötä ja umpihangessa rämpiessä tuli välillä tehtyä virheitäkin. Mutta niistä pittiin ja limme valtavan innstuneita uudesta timintakulttuurista sekä situtuneita muutkseen. Niinpä vuden 2012 alusta pystyimme j virallisestikin siirtymään uuteen rganisaatin. Vanhat timialat lakkasivat lemasta ja uusi rganisaati perustui melk suraan hankkeen aikana laadittuihin ydin- ja avainprsessikuvauksiin. Alemmilla palvelu- ja timintaprsessitasilla rganisituminen vaihteli j enemmän. Liikuntapalvelut siirtyivät tullin tekniseltä 4

timialalta saksi Vapaa-aika- ja harrastuspalveluja. Kkeilun aikana mudstettu yhteinen esikunta vakinaistettiin ja muutstiimissä lleista mnet jatkivat uudessa rganisaatissa, jskin myös uusia rekrytinteja tehtiin. Lautakuntarakenne säilyi entisenä vuden 2012 lppuun ja työskentely uudessa rganisaatissa entisten neljän lautakunnan ja yhden jhtkunnan välimaastssa li välillä haastavaa sekä päättäjille että meille viranhaltijille. Uudet, ydinprsessien mukaan ktut lautakunnat vat selkiyttäneet ja jäntevöittäneet päätöksenteka palvelualueillamme. Vuden 2013 aikana työskentelymme painpiste n llut yhä enemmän työyksiköissä ja yksittäisten timintaprsessien ja tutteiden kuvaamisessa sekä niiden tiedttamisessa ja asiakasnäkökulman varmistamisessa. Tulevia tavitteitamme n kehittää edelleen sähköisiä ja mbiilipalveluita sekä varmistaa asiakasnäkökulman ja käyttäjäkkemusten humiiminen. Prsessimainen timintatapa haastaa myös man timinnan arviintiin ja tulsten mittaamiseen. Vunna 2013 alitimme neljällä avainalueella muutamissa työyksiköissä CAF-itsearviintijärjestelmän piltinnin. Kkemuksemme mukaan näin isn muutksen luminen vaatii asenteiden ja timintakulttuurin muuttamista kaikilla tasilla, keskinäistä luttamusta ja uskallusta heittäytyä uuteen sekä kykyä luda uudet verkstmaiset rakenteet. Päättäjiltä n myös vaadittu kauknäköisyyttä ja rhkeutta. Me teimme täällä Järvenpäässä muutksen yhdessä ja se n herättänyt paljn myönteistä kiinnstusta. On llut etuikeus lla mukana rakentamassa tätä menestystarinaamme ja il kerta siitä muille. 1.3. Viestintä muutshankkeen sanansaattajana Timintatapjen pysyvä muuttaminen edellytti ja edellyttää hyvin suunniteltua viestintää. Viestintäsuunnitelma hyväksyttiin 23.11.2010. Viestinnän eri keinja käyttäen pyrittiin varmistamaan, että hankkeesta llaan tietisia ja sen tavitteet tteutuvat. Vunna 2011 saadun palautteen perusteella vuden 2012 yhdeksi erityisen humin khteeksi tettiin hankkeen muutsta tukeva viestintä. Muutksen ulkinen viestintä li kehitysjhtajan vastuulla, kaupungin viestintäpäällikön tehtävänä taas li hjata viestinnän prsesseja sekä yhdessä muutstiedttajan kanssa tukea kaupungin eri yksiköiden esimiehiä hankkeeseen liittyvässä viestinnässä. Sisäisen viestinnän tärkein khderyhmä livat esimiehet, sillä he kkivat hankkeen myötä suurimman muutksen työssään. Esimiesten kautta kaupungin kk henkilöstö tuli viestinnän vastaanttajaksi. Jkaiselle rganisaatin taslle määriteltiin mat viestintätavitteet. Esimerkiksi ydinprsesseista tiedtti palvelujhtaja, avainprsesseista asiakkuusjhtaja ja niin edelleen. Humita kiinnitettiin myös siihen, että henkilöstön aktiivista rlia viestinnässä vahvistettiin. Esimiesten kannalta tärkeitä tiedn frumeita livat kerran kuukaudessa järjestettävät esimiesaamukahvit ja kaksi kertaa vudessa järjestettävä esimiespäivä. Henkilöstö sai tieta muutksesta lisäksi kaupungin Intranetistä sekä kahden viikn välein ilmestyvästä Nutit-henkilöstötiedtteesta. Sisäisen viestinnän khderyhmät, keint ja kanavat khderyhminä hankkeen vetäjät, esimiehet, kk henkilöstö ja luttamushenkilöt selkeys, avimuus ja suunnitelmallisuus paintus tavitteisiin, aikatauluihin sekä selkeisiin päivämääriin lisätiedn saaminen helpksi raprtinti, suullinen infrmaati Intranet, Nutit-henkilöstötiedte, prsessimallinnushjelman sivust. Hankkeen alkuvaiheissa käydyissä keskusteluissa tdettiin, että muutksen valmistelun ei juurikaan tarvitse näkyä kuntalaisille. Aina kuitenkin pyrittiin varmistamaan, että asiakkaita infrmidaan hyvin, 5

mikäli heitä kskeva palvelu muuttui muutshankkeen myötä. Hankkeen edetessä ulkista tiedttamista lisättiin eri kanavissa, khdentaen sitä sekä kunnan asukkaille että kuntakenttään laajemmin. Viestinnän selkeinä tavitteina li nstaa psitiivista työnantajakuvaa ja samalla kaupungin imaga. Myös työntekijöiden mtivinti li tärkeää. Kuntalaisia haluttiin innstaa sallistumaan hankkeeseen erilaisten vaikuttamismahdllisuuksien kautta. Vunna 2011 alettiin julkaista kaupungin ktisivuilla muutstarinita eli kertmuksia siitä, miten kehittämishankkeen vaikutukset näkyvät asiakkaalle. Muutstarinita ilmestyi vuden 2011 aikana 10 kappaletta ja edelleen vunna 2012 9 kappaletta. Uudesta timintakulttuurista kerrttiin myös kehitysjhtajan Facebk-sivulla, jta päivitetään edelleen kaikkina työpäivinä. Facebk-sivujen käyttäminen viestinnän välineenä levisi hankkeen myötä Järvenpään kaupungissa laajemmalle ja useilla timijilla nkin ma sivustnsa edelleen aktiivisessa käytössä. Paikallislehdet Keski-Uusimaa, Tuusulanjärven Viikkuutiset ja Vartti kertivat myös sekä kaupungin tiedtteiden että juttuvinkkien phjalta timinnassa tapahtuneista muutksista sekä hankkeen tavitteista. Vunna 2013 viestinnän tärkein khderyhmä vat lleet uudet luttamushenkilöt. Ulkisen viestinnän khderyhmät, keint ja kanavat khderyhminä asukkaat, tiset kunnat ja muut sidsryhmät sekä valtakunnallinen yleisö avimella tiedtuksella psitiivisen julkisuuskuvan nstaminen kaupungin tiedtuslehdessä helpplukuisia juttuja merkittävistä näkökulmista kaupungin verkksivujen ja mediiden avulla ajantasaista tieta etenemisestä mediatiedtteet, asukastapaamiset. Lehti muutshankkeen kevytlukuisena yhteenvetna Vuden 2012 lpuksi julkaistiin henkilöstölle ja sidsryhmille Me muuttujat -muutshankkeen lehti. Lehdessä kerrttiin selkkielellä rganisaatissa tapahtuneista muutksista erilaisin esimerkein. Lehden tessa kettiin tärkeäksi, että lehteen saadaan kuntalaisten, henkilöstön, jhdn ja luttamushenkilöiden ääni kuuluviin. Lehdestä tettiin 5 000 kappaleen pains ja se jaettiin kaikille kaupungin työntekijöille ja luttamushenkilöille. Lisäksi lehteä lähetettiin kaupunginjhtajan ja muiden jhtajien saatekirjeillä varustettuna laajalti eri sidsryhmille, muun muassa Sumen kunnanjhtajille, KUUMAkuntien jhtryhmille, Uudenmaan liitn ja Kuntaliitn jhdlle, Uudenmaan kansanedustajille sekä hankkeessa mukana lleille yhteistyökumppaneille. Lehdestä julkistettiin mediatiedte, jssa kerrttiin kuntalaisille, mistä hankkeesta kiinnstuneet kuntalaiset vivat halutessaan nutaa lehden. Lehti n lisäksi luettavissa kaupungin Internet-sivuilla. 6

Kattava sisäinen viestintä vaatii paneutumista Muutksenaikainen sisäinen viestintä n tulksellisen timinnan kannalta ensiarvisen tärkeää, jtta kaikilla sallisilla n tiedssa se suunta, mitä khti llaan menssa ja ne timenpiteet, mitä kultakin edellytetään. Sisäistä viestintää li varsin vaikeaa keskitetysti hjata, sillä kullakin työyksiköllä li juuri heidän työlleen minaiset erityispiirteet ja tiettarpeet, jita ei viestintäyksikössä tunnettu. Pyrimme ratkaisemaan haasteen niin, että teimme keskitetysti muun muassa PwerPint-esityksiä, jissa selkeästi esitettiin muutshankkeen yleistilanne, ja jissa li lisäksi apukysymyksin varustettuja esimiehen täytettäväksi tarkitettuja dija. Pyrimme myös kannustamaan esimiehiä ttamaan esimerkiksi esimiesaamukahveilla läpikäydyt tilannekatsaukset puheeksi missa työyksiköissään, man yksikön tilannekatsauksella täydentäen. Lisäksi esimiehiä tuettiin vurvaikutteisen ja henkilöstöä sallistavan jhtamistavan maksumiseen hjeistaen ja kuluttaen. Viestintärientituneet esimiehet ttivatkin luntevasti nämä työmenetelmät käyttöön ja heidän yksikkönsä tulivat hyvin infrmiduiksi muutshankkeen vaiheista. Meillä n kuitenkin myös työyksikköjä, jissa tiet ei kulkenut niin hyvin esimiehen työtapjen, työntekijöiden vurtyön tai muiden viestintää estävien tekijöiden vuksi. Henkilöstö ei siis valitettavasti llut muutsviestinnän suhteen aivan tasa-arvisessa asemassa. Hanke ti hyvin esille sen, että viestintä n lennainen ja tisaalta aikaavievä sa esimiestyötä, jhn täytyy erikseen resursida aikaa. Tukea tarvitseville esimiehille tulee lla myös viestintäapua saatavilla. Työhyvinvinnin ja tehkkuuden turvaamiseksi kannattaa mnin eri keinin varmistaa, että esimiehet kykenevät vastaamaan hyvin muutksen aiheuttamaan tiettarpeeseen ja että henkilöstö kkee saavansa kylliksi sekä tieta että vaikuttamisen mahdllisuuksia. Järvenpäässä tdettiin, että myös sen kertminen, että emme vielä tiedä asiasta, n tärkeää. 7

2. Khti prsessimaista timintaa 2.1. Timenpiteet vusittain Hanke li käynnissä vusina 2010 2013. Jkaiselle vudelle määriteltiin mat painpisteet, tavitteet ja timenpiteet, jiden avulla hankkeessa edettiin. Vunna 2010 keskityttiin ydinprsessien tunnistamiseen ja kuvaamiseen. Timenpiteet 2010 Prsessimaisen timintatavan käsitteiden ja kuvaustavan määrittely Ydinprsessien tunnistaminen Ydinprsessien ja alaprsessien hahmttaminen Timinnan rganisituminen Vuden 2011 tavitteena li palvelukknaisuuksien mudstaminen ydinprsessien phjalta. Mnilta sin jatkettiin vunna 2010 alitettua työtä. Timenpiteet 2011 Kuvaustavan ja käsitteiden täsmentäminen Palvelukknaisuuksien määritteleminen ydinprsessien phjalta Ydinprsessien ja alaprsessien kuvaaminen Jhtamisen tasjen määrittely Timinnan rganisituminen ja rganisaatin valmistelu Palvelukknaisuuksien piltinteja Vuden 2012 tavitteet ja painpistealueet määriteltiin tammikuussa 2012. Painpistealueiksi määriteltiin avain- ja palveluprsessien kuvauksien tarkentaminen, prsessin mistajuuden määrittely, asiakkaan aktivinti, saaminen, asiakashjaus ja viestintä. Yhtenä tärkeänä kaikkeen timintaan liittyvänä asiana li myös timintakulttuurin muuttaminen läpi kk rganisaatin. Prsessin mistajuuden määrittelytyö kskee erityisesti jhtamisjärjestelmän kehittämistä kuten prsessimaisessa timintatavassa tarvittavan saamisen kartittaminenkin. Timenpiteet 2012 Palvelukknaisuuksien avain- ja palveluprsessien kuvaaminen Prsessimistajuuden hahmttaminen Uusien palvelualueiden piltinnit Uusi rganisaati ja säännöstön uudistaminen Timintakulttuurin muuttaminen Vuden 2013 tavitteena li uuden timintakulttuurin mukaisten timintatapjen vakiinnuttaminen ja kehittäminen sekä kaupungin rganisaatin sisällä että vuden alusta uudelleen järjestäytyneissä pliittisissa timielimissä. Prsessimistajuuden määrittelytyötä jatkettiin. Lisäksi Tampereen ylipistn arviinti saatettiin lppuun. 8

Timenpiteet 2013 Prsessimistajuuden määrittäminen ja timinnan rganisituminen päätökseen Prsessien yhteisten timintapintjen yhdessä tekemisen kehittäminen Timinnan vakiinnuttaminen Timintakulttuurin vakiinnuttaminen Uusien timielinten timinnan vakiinnuttaminen ja luttamushenkilöiden perehdyttäminen 2.2. Prsessikartta Muutshjelma n kknaisuus, jka ulttuu kaupunkistrategian uudistamisesta rganisaatirakenteen sekä palveluiden järjestämis- ja tuttamistapjen uudelleen arviintiin. Tavitteeksi täsmentyi, että vunna 2013 uuden valtuustkauden alussa kaupunki lisi siirtynyt asiakaslähtöiseen prsessimaista timintaa tukevaan rganisaatin. Lähtökhtana li, että ensin määritetään tekeminen prsesseissa, sitten vasta rganisaati vastaamaan prsessien tarpeisiin. Muutksen ensimmäisessä vaiheessa kaupungille laadittiin strategialähtöinen prsessikartta, jnka lähtökhtana kunnan timinnallaan asiakkaalle tuttama lisäarv. Kaupungille määriteltiin viisi ydinprsessia. Ydinprsessien alla levat avainprsessit sekä ydinprsesseja tukevien prsessien alaprsessit hyväksyttiin kaupunginhallituksessa 29.10.2012. Kaupungin rganisaati mudstettiin palvelualueiden ja vimavarjen periaatteiden phjalta. Näitä periaatteita vat muun muassa palvelualueiden ja tukipalveluiden mudstaminen kaupungin strategisen prsessikartan mukaisesti sekä jhtamisen rakenne. Kaupunginvaltuust hyväksyi kaupungin strategisen prsessikartan kkuksessaan 13.6.2011 45. Prsessikarttaa päivitettiin kaupunginvaltuustssa 12.11.2012 79. Strategisen tasn prsessikartta Asiakas Asukkaalla n edellytykset timia itse aktiivisesti man hyvinvintinsa edistämiseksi Asukkaat kkevat palvelut vaikuttavina ja hyvinvintia edistävinä Klmannella sektrilla n edellytykset aktiiviselle timinnalle Asukkaat kkevat Järvenpään viihtyisänä ja turvallisena asuinympäristönä Yrityksillä n kilpailukykyinen timintaympäristö Kuntalainen pystyy vaikuttamaan kaupungin timintaan ja palveluihin Ydinprsessi Elinvimaisen kaupunkikehityksen varmistaminen Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistäminen Terveyden ja elämänhallinnan edistäminen Lasten ja nurten kasvun ja ppimisen edistäminen Ikääntyneiden ja timintarajitteisten hyvinvinnin tukeminen Ydinprsesseja tukeva prsessi Timinnan hjausprsessi Laadukkaan jhtamisen tukeminen ja edistäminen Tukiprsessit Tasapainisen taluden hallinta Oikein mititetun, hyvinvivan ja saavan henkilöstöresurssin varmistaminen Tehkkaat hallintpalvelut ja vurvaikutteinen viestintä sekä sallistuva kuntalaistiminta Tarkituksenmukaisten tiljen tehkas käyttö Kuva 3. Prsessikartassa kuvataan asiakashyödyt, ydinprsessit sekä niitä tukevat prsessit. 12.11.2012 9

2.3. Prsessitast Kaupungin prsessijast vahvisti kkuksessaan 23.3.2011 käytettävät neljä prsessitasa. Terminlgian selkeyttämiseksi prsessitasille laadittiin asiantuntijatyönä selitteet. Ydinprsessit Elinvimaisen kaupunkikehityksen varmistaminen Kaupunkikehitys n nstettu kaupungin strategiassa yhdeksi keskeisimmistä menestystekijöistä. Sen ydinprsessin mudstamisella krstetaan kaupunkikehityksen (elinkeint, asuminen, maankäyttö) merkitystä. Kaupunkikehitysprsessin asiakkaita vat asukkaat erilaisissa rleissa sekä yritykset. Asiakkaan näkökulmasta n tärkeää, että asukas löytää tarkituksenmukaiset asumisen mahdllisuudet asukas kkee kaupunkiympäristön laadukkaana, viihtyisänä ja turvallisena maanmistaja kkee saavansa ikeudenmukaisen khtelun rakentaja saa sujuvasti tukea ja pastusta rakennusyritykset kkevat kaupungin kiinnstavana yrityksellä n kilpailukykyinen timintaympäristö sekä asiakas humaa kaupungin vetvimaisuuden. Aikaisempaan kaupunkikehityksen vastuualueeseen verrattuna kaupunkikehityksen ydinprsessiin kuuluvat lisäksi maankäyttö- ja kaavitus, kunnallistekniikan suunnittelu sekä rakennusvalvnta. Maaplitiikassa (maanhankinta ja maankäyttö) sekä kaavituksessa nnistuminen n kk kaupungin kehittymisen elineht. Mlemmat n myös kytkettävä tiiviisti asumisen ja elinkeinplitiikan tavitteiden tteuttamiseen. Rakennusvalvnta n ertettu kaupungin masta tutannsta sen prsessien riippumattmuuden turvaamiseksi. Työllisyydenhit n kytketty aikaisemmin tehtyjen linjausten mukaisesti entistä tiiviimmin saksi elinkeinelämän timintaedellytysten kehittämistä. Työllisyydenhidn salta kuitenkin krstuu sen rli kk kaupungin kattavana strategisena prsessina. 10

Teknisen timialan nykyisistä tehtävistä kaupunkitekniikka, tilakeskus, timitilapalvelut sekä vesilaits mudstettiin ensi vaiheessa timintaympäristöpalveluiden tukiprsessi. Tisessa vaiheessa tilakeskus liitettiin knsernipalveluihin ja tutannsta mudstettiin tekninen palvelukeskus. Liikuntapalvelut kuuluvat saamisen, harrastamisen ja kulttuurin ydinprsessiin. Lasten ja nurten kasvun ja ppimisen edistäminen Lasten ja nurten hyvinvinti nstettiin kaupunkistrategiassa elinviman jatkuvuuden varmistamisen yhdeksi merkittäväksi kriittiseksi menestystekijäksi. Muutksena aiempaan ydinprsessi kkaa yhteen kaikki lasten, nurten ja heidän perheidensä palvelut sekä krstaa kasvun ja ppimisen jatkumn tärkeyttä. Asiakkaina vat lapset ja nuret sekä heidän perheensä. Asiakkaan näkökulmasta n tärkeää, että perhe saa ajallaan lapsen ja perheen elinkaareen kullinkin liittyviä lapsen kasvua ja ppimista edistäviä palveluja lapsi tai nuri saa tarvitsemaansa varhaista tai vahvaa tukea mni ammatillisesti ja yhden luukun periaatteella tteutettuna perhe saa tukea vanhemmuuden kehittymiseen perheen eri vaiheissa sekä lutettavan hidn ja hyvän kulun perhe saa timintakykyä tukevia ja auttavia palveluita mahdllisimman varhain, mutta tarvittaessa myös niitä krvaavia palveluita asiakasvirtjen ja asiakkaiden hjaus timii hyvin ja palvelujen jatkumt vat varmistettu erityisesti nivelvaiheissa. Ydinprsessiin kuuluvat lapsi- ja perhetyön palvelut sekä sivistystimesta siirtynyt peruspetus ja kuluikäisten nurispalvelut eli perusnuristyö. Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistäminen Osaamispääma, harrastaminen ja kulttuuri tdentavat ja varmistavat visin "Elinvimaisen kulttuurikaupungin" jatkuvuutta sekä järvenpääläistä identiteettiä. Ydinprsessilla n yhteyksiä kaikkiin muihin ydinprsesseihin ja sen palvelut edistävät kaiken ikäisten asukkaiden hyvinvintia. Asiakkaina vat eri-ikäiset kaupunkilaiset ja yritykset eri rleissaan sekä kaupungin sisäiset asiakkaat ja kaupunkivierailijat. Osaamispalvelujen asiakkaat vat pääsääntöisesti ppivelvllisuusiän hittaneita. Asiakkaan näkökulmasta n tärkeää, että asukkaalle n tarjlla mnipulisia harrastus- ja vapaa-ajanviettmahdllisuuksia ja ssiaalista elämää rikastavia timintaryhmiä sekä tarkituksenmukaisia harrastus- ja timitilja, jista saa tieta keskitetysti asukkaalle n ympäri vuden mnipulista hjelma- ja tapahtumatarjntaa ja niistä tiedtetaan hyvin matkailija löytää kiinnstavia ja laadukkaita matkailupalveluja asukas saa ajankhtaista tieta, saamisen päivittämistä ja kannustavia ppimisen kkemuksia sekä akateemisia valmiuksia ja työelämän taitja nuret saavat tukea työelämään siirtymisessä työnantajat saavat saavaa kulutettua työvimaa klmas sektri ja muut timijat saavat timintaansa tukea ja hjausta keskitetysti. 11

Merkittäviä muutksia livat liikuntapalveluiden siirtäminen pis teknisestä timesta ja sivistystimen nykyisten palvelujen sekä sin hajallaan levien palveluiden kkaminen yhteen asiakaslähtöisempiin kknaisuuksiin. Terveyden ja elämänhallinnan edistäminen Terveyden ja elämänhallinnan edistäminen n nstettu kaupunkistrategiassa yhdeksi keskeisimmistä menestystekijöistä palveluhjelman tavitteiden kautta. Suurimpana haasteena n saada syrjäytyneet takaisin elämään kiinni, ehkäistä malta salta syrjäytymisen syntymistä, kaventaa terveyserja sekä ehkäistä kansansairauksien ja elämäntapasairauksien lisääntymistä. Asiakkaita vat kaikki terveyden- ja sairaanhita sekä aikuisssiaalihulta tarvitsevat kuntalaiset. Asiakkaan näkökulmasta n tärkeää, että asiakasta hjataan ja tuetaan valitsemaan terveyttä ja hyvinvintia edistäviä elintapja (ennaltaehkäisy ja varhainen puuttuminen) asiakas saa sekä hjausta että vertaistukea erilaisissa ryhmissä (esim. tupakan viertus, depressiryhmä, diabeteksen ehkäisy ja hit) asiakas tetaan mukaan häntä itseään kskevaan hitsuunnitelmaan ja päätöksentekn ptilas saa sairauksiinsa hyvää hita ja tukea kmplikaatiiden ehkäisyyn ptilas saa hidn npeasti, justavasti ja tarkituksenmukaisessa hitpaikassa asiakas khdataan mningelmatilanteissa psyykkisenä, fyysisenä, ssiaalisena ja taludellisena kknaisuutena asiakas saa mniammatillista tukea yksissä tilissa yhden luukun periaatteella asiakas saa tukea maan hyvään elämänhallintaan vimavarjensa mukaisesti. Uutta ajattelua prsesseissa n aikuisssiaalityön, mielenterveys- ja päihdetyön sekä terveydenhulln yhdistäminen. Yhteisissä tilissa timivat mniammatilliset tiimit mahdllistavat palveluiden tarjamisen yhden luukun periaatteella. Kuntutuspalveluiden saamiseen liittyvä päätöksentek keskitettiin kuntutustyöryhmälle. Ikääntyneiden ja timintarajitteisten hyvinvinnin tukeminen Ikääntyneiden ja timintarajitteisten hyvinvinnin tukeminen n nstettu kaupunkistrategiassa yhdeksi tärkeimmistä menestystekijöistä palveluhjelman P3 tavitteiden kautta. Suurimpana haasteena n vanhusväestön määrän ja sen myötä muistisairaiden, syöpäptilaiden ja vaikeavammaisten määrän npea lisääntyminen ja tämän kehityssuunnan luma paine ktna asumisen tukemiseen, erityisasumisen järjestämiseen ja henkilökunnan riittävyyteen. Asiakkaita vat ikääntyneet ja eri syistä timintarajitteiset asukkaat, jtka tarvitsevat tukea asumiseen, arjesta selviytymiseen ja sallisuuden mahdllistumiseen. Asiakkaan näkökulmasta n tärkeää, että asiakkaalle turvataan tasa-arvisesti kknaisvaltainen palvelutarpeen arviinti, elämänsuunnitelma asiakas ja mainen vat mukana päätöksentessa asiakas saa palvelut timintakyvyn ja tarpeen mukaisesti asiakkaan n mahdllista asua massa kdissaan turvallisesti ja nnellisena riittävien tukitimien avulla asiakkaalla n mahdllista valita palveluita myös klmannen sektrin palvelutarjnnasta elämänsuunnitelmaa tehtäessä. 12

Uutta ajattelua n asumisen ja asumista tukevien palveluiden sekä hivan ja hidn eriyttäminen tisistaan timinnan tehstamiseksi. Yksityisten hitlaitsten valvnta, kilpailutukset, spimuksenhallinta ja asuttamisen yhtenäisten kriteerien varmistava SAS-timinta keskitetään yhdelle timijalle palveluiden laadun ja asiakkaiden tasa-arvisen khtelun varmistamiseksi. Yhteistyötä tiivistetään klmannen sektrin kanssa avaintimijiden nimeämisen kautta. Kuva 4. Ydin- ja avainprsessit vudenvaihteessa 2012 2013. Rliphdintja Terveyspalvelut ja aikuisssiaalityön sekä Ikääntyneiden ja timintarajitteisten palvelualueilla Asiakkaan rli? Ammattilaisen rli? Kenen tarpeisiin vastaamme? Ketä varten kaupunkirganisaatimme n? Kuka sanittaa tarpeen ja kuka arvii minkälaisin palveluin vimme parhaalla mahdllisella tavalla vastata tuhn tarpeeseen? Muutshanke n llut palvelualueille suuri mahdllisuus. Tästä mahdllisuudesta lemme sanneet hyödyntää merkittävän san, mutta nneksi kasvun aika jatkuu tästä eteenpäinkin. Järvenpään kaupunki lähti hankkeessa etsimään aidsti asiakaslähtöistä tapaa tuttaa kaupungin palvelut. Olemme päässeet askeleen eteenpäin rakentaessamme palveluja niin, ettei asiakkaan tarvitse etsiä elämänsä avuksi palvelujen sirpaleita, vaan asiakkaalla tulisi lla ikeus löytää "yksi vi kaupunkiin". Timintakulttuurin muuts ei le llut yksinkertainen eikä kivutn, mutta erittäin hedelmällinen. Kk muutshankkeen ajan palvelualueilla n juduttu käymään kaikilla tasilla keskustelua siitä, mitä tarkitamme asiakaslähtöisyydellä, mikä n se vastuu, jnka asiakas pystyy itse ttamaan ja missä menee asiakkaan ja ammattilaisen ratkaisujen rajapinta. Samin n juduttu uudelleen ja uudelleen palaamaan niiden keskustelujen ääreen, jissa ammattilaiset vat laajasti kaupungissa phtineet, mikä pikkihallinnllisissa prsesseissa n asiakkaan ensisijainen tarve ja kuka siis vastaa kknaisuudesta hallintrajista riippumatta. Kaikki tämä keskustelu n kasvattanut kaikkia sapulia lähemmäs tisiaan. 13

Palvelualueilla n hankkeen aikana pittu tunnistamaan asiakkaan tarpeiden mninaisuus ja tehty asiakkaan rli ja ääni näkyväksi ja kuuluvaksi. Prsessimainen lähestymistapa n pettanut tunnistamaan asiakkaan elämänkknaisuuden mninaiset tekijät, jtka vaikuttavat palvelutarvetta lisäävästi. Samanaikaisesti palvelualueilla n pittu rakentamaan palveluja kknaisuuksiksi, jilla ei vaikuteta vain asiakkaan hyvinvinnin vajeisiin ireina, vaan pyritään vaikuttamaan kaikkiin niihin tekijöihin, jtka vat tehneet hänestä palvelujen tarvitsijan. Tämä n vaatinut perinteisen timialalähtöisen ajattelun purkamista, ammattilaisten uuden ajattelumallin ja retriikan rakentamista sekä rhkeutta heittäytyä tarkastelemaan sekä asiakassuhteita että ammattilaisten keskinäistä kanssakäymistä yhteistyön ja kumppanuuden näkövinkkelistä. Muutshankkeen aikana lemme alittaneet matkan, jka mahdllistaa uudistumisen ja antaa valmiudet vastata tulevaisuuden palveluvaatimuksiin. Tukiprsessit Hankkeen myötä tukiprsesseiksi mudstuivat tasapainisen taluden hallinta, ikein mititetun, hyvinvivan ja saavan henkilöstöresurssin varmistaminen, laadukkaan jhtamisen tukeminen ja edistäminen, tarkituksenmukaisten tiljen käyttö sekä avimuuden ja kunnallisen demkratian timivuuden varmistaminen. Kunnallisen demkratian timivuuden varmistamisessa n lennaista taata lautakuntajärjestelmän ja muun päätöksenten timivuus. Käytännön esimerkkejä asukasdemkratian parantamiseen tähtäävistä timista vat muun muassa 2011 Teknisen timialan pilttikäyttöön ttama ja vuden 2013 alussa kk kaupungin käyttöön laajennettu Nmis-asiakaspalautejärjestelmä sekä 2013 käyttööntettu Kuntalaisalite.fi -palvelu. Jhdn asiantuntijapalvelut vimavaraprsessina Vimavara-ajattelu n kknaisuudessaan uusi. Kun ydinprsessien tehtävä n tuttaa palveluita kuntalaisille, varmistetaan niiden mutkatnta timintaa sisäisillä tukipalveluilla, jiden tekeminen määritetään niin santuissa vimavaraprsesseissa. Vimavaraprsessien määrittelyn myötä siirryttiin keskushallinnssa rganisaatirakenteeseen perustuvasta vastuunjasta khti prsessivastuuta. Eri aljen saamisen yhdistämisellä pyritään keskitetyssä hallinnssa päällekkäisen työn välttämiseen ja timinnan tehstamiseen. Vimavaraprsessien asiakkaina n ensisijaisesti muu kaupunkirganisaati (esimerkiksi palvelualueet, ydinprsessit ja luttamushenkilörganisaati). Vimavaraprsessit heijastuvat asukkaille lähinnä välillisesti ydinprsessien kautta. Asiakkaan näkökulmasta tärkeää n, että asiakas vi keskittyä perustehtäväänsä ja ylimääräinen ja turha sisäinen työ vähenee asiakas saa vimavaraprsesseilta tarpeellista ja hyödylliseksi kettua palvelua, jka tukee sen perustiminnan tteuttamista. Aikaisempaan verrattuna uudella timintamallilla pyritään kkamaan ja keskittämään saamista, lähentämään eri vimavarjen piirissä työskentelevien yhteistyötä ja yhtenäistämään käytäntöjä kaupunkitaslla. Määrittelyllä halutaan krstaa erityisesti jhtamisen kknaisuutta ja sen merkitystä asiakaslähtöisen, tehkkaan ja tulksellisen timinnan tukemisessa, tiedn hankinnan ja hallinnan merkitystä jhtamisen tukena sekä asiakasnäkökulmaa. Resurssien hjaus ja jakaminen sekä varmistaminen parantuvat, kun saaminen ktaan yhteen paikkaan. Osaamista pyritään lisäämään sekä käyttämään nykyistä tehkkaammin hyväksi. Kaupungin hallinnn ja taluden timisttehtävät n keskitetty tukipalvelukeskukseen. Tukipalvelukeskus ja tekninen palvelukeskus timivat jhdn asiantuntijapalveluiden ja hallintjhtajan alaisuudessa. 14

Kuva 5. Tukiprsessit ja niiden alaprsessit vuden 2012 2013 vaihteessa. Hallinnn kehittäminen sana hanketta Mitä varten hallint n lemassa? Tämä kysymys päällimmäisenä lähdimme miettimään prsesseja myös tukipalveluiden näkökulmasta. Yksi yksinkertainen kysymys herätti mnia uusia kysymyksiä. Pian limmekin arviimassa, millaisia tukipalveluja kaupunkirganisaatin eri yksiköt tarvitsevat vidakseen keskittyä päätehtäväänsä eli tuttamaan vaikuttavia palveluita kuntalaisille? Millainen tiet n tarpeen tulevaisuuden suunnan määrittelylle? Mistä tiedämme, lemmek nnistuneet tehtävässämme? Perinteisen hallinnn ja talushallinnn työntekijät kaupungin eri yksiköistä vat muutksessa yhdistäneet vimansa ja ammattitaitnsa yhden katn alle. Nykyään tarjamme Knsernipalveluista hallinnn mnipuliset palvelut keskitetysti kk kaupungin rganisaatille. Yhteen yhteiseen timintatapaan n päästy kattavien saamiskartitusten avulla ja luden yhteisten mallitimenkuvien kautta jkaiselle uusi ma tehtävänkuvaus. Knsernipalveluiden yhteistyökumppaneina timivat palvelualueiden pienet ja tehkkaat esikunnat. Rhkenen sana, että nykytilanne n aiempaa selkeästi parempi. Hallinta n kevennetty paitsi timinniltaan, myös henkilöstömäärältään. Siitä hulimatta tai ehkäpä juuri siitä jhtuen työ sujuu entistä sujuvammin ja timintatavat vat nykyään yhtenäisempiä. Olemme myös panstaneet henkilöstön kulutukseen ja mni työntekijä n vusien varrella surittanut ammattitutkinnn. Hallinnn työn merkitys ja tärkeys n tullut näkyväksi muutksen prtailla. Matkan varrella mnet asiat vat selkeytyneet, mutta paljn n tki vielä tehtävää. Ei tdellakaan le kvin yksinkertaista kääntää vusien tai jpa vusikymmenten ajatusmallia ja timintatapja. Tsin ei kaiken muuttaminen aina välttämättä le tarpeenkaan. Tarpeellista ja hyödyllistä n kuitenkin llut asettaa myös ma timintansa kyseenalaiseksi. Mnen mnta kertaa n lukseni tullut työntekijä, jka n alittanut asiansa: "Me lemme tulla prukassa miettineet ja keskustelleet, nk meidän mitään järkeä enää tehdä 15

niin kuin lemme tähän asti tehneet? Senhän visi tehdä paljn yksinkertaisemmin ja järkevämmin tisin " Aina kun työntekijä alittaa näin, tunnen sisimmissäni valtavan ylpeyden prukkaamme khtaan ja sykähdyttävän nnistumisen tunteen muuts ei le jäänyt vain puheeksi, vaan se tdella näkyy päivittäisessä timinnassamme. 16

3. Organisaatin määrittäminen prsessien phjalta 3.1. Uusi rganisaati Kaupunginvaltuustn 13.6.2011 45 hyväksymien ja 12.11.2012 79 päivitettyjen kaupungin ydinprsessien sekä tukiprsessien phjalta valmisteltiin peratiivisen rganisaatin muutksia. Sivistystimiala ja tekninen timiala sekä keskushallint lakkasivat lemasta vanhassa mudssaan 1.1.2012. Näiden tilalle syntyi ydinprsesseja tukevat palvelualueet (4 kpl) ja muut timintakknaisuudet. Uutta rganisaatita kkeiltiin käytännössä nnistuneesti vuden 2012 aikana. Näiden kkemusten phjalta vietiin peratiivisen rganisaatin muutksia eteenpäin: muun muassa Timintaympäristöpalvelut -yksikön timinta jaettiin Teknisen palvelukeskuksen, Knsernipalveluiden ja Kaupunkikehityksen yksiköihin. Aikataulun mukaan uusi rganisaati alitti vuden 2013 alussa valtuustkauden vaihtuessa. Uusi rganisaatimalli n havaittu timivaksi. Hallinnn raja-aidat vat madaltuneet, prsessimaisen timintamallin myötä yksiköt vat ppineet tekemään yhteistyötä ja asiakaslähtöisyys n tullut vähintään puheeseen, vähitellen myös timintaan. Muuts n selkeästi vasta alussa, mutta edellytykset vat lemassa. Onnistumistarinita löytyy j. Kuva 6. Järvenpään kaupungin rganisaati 1.4.2013 alkaen. 17

Palvelualueet Lasten ja nurten kasvun ja ppimisen edistämisen ydinprsessista vastaa Lasten ja nurten palvelualue, jka päätettiin mudstaa j aiemmin ssiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta lasten ja nurten palvelukknaisuudesta sekä entisen sivistystimialan peruspetuksen ja perusnuristyön timinnista. Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistämisen ydinprsessista vastaa Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualue, jka mudstui lähinnä entisestä sivistystimialasta (pislukien peruspetus ja perusnuristyö) sekä aiemmin teknisellä timialalla lleista liikuntapalveluiden timinnista. Terveyden ja elämänhallinnan edistämisen ydinprsessista vastaa Terveyspalvelut ja aikuisssiaalityön palvelualue, jka mudstui j aiemmin ssiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta terveyspalvelut ja aikuisssiaalityön palvelukknaisuudesta. Ikääntyneiden ja timintarajitteisten hyvinvinnin tukemisen ydinprsessista vastaa Ikääntyneiden ja timintarajitteisten palvelualue, jka mudstui j aiemmin ssiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta vanhus- ja vammaistyön palvelukknaisuudesta. Muut timintakknaisuudet Elinvimaisen kaupunkikehityksen varmistamisen ydinprsessista vastaa Kaupunkikehitys-yksikkö, jka mudstuu sana entistä keskushallinta lleista timinnista (elinkeinpalvelut, asuntpalvelut, työllisyys) sekä entiseltä tekniseltä timialalta siirtyvistä nykyisistä kaavituksen ja mittauksen, kaupunkitekniikan suunnittelun, palvelupisteen, pysäköinninvalvnnan sekä rakennusvalvnnan timinnista. Kaupunkikehitys ei le varsinainen palvelualue, vaan n lunteeltaan strateginen yksikkö. Knsernipalvelut-yksikkö mudstettiin entisen keskushallinnn jäljelle jäävistä timinnista (pislukien kaupunkikehitys) ja se timii palvelualueita tukevien timinnan hjaus- ja tukiprsessien tteuttajana. Knsernipalveluissa timivat keskitetysti kaupungin talus- ja asiakirjahallinta tuttava Tukipalvelukeskus sekä strategisen jhtajuuden varmistamiseen tähtäävä asiantuntijapaintteinen Jhdn asiantuntijapalvelut. Kaupunginvaltuustn 12.11.2012 79 päivittämien prsessien mukaisesti Laadukkaan timintaympäristön ylläpit ja kehittäminen -tukiprsessi päivitettiin Tarkituksenmukaisten tiljen tehkas käyttö - tukiprsessiksi. Tämä timinta siirrettiin 1.1.2013 alkaen Knsernipalveluihin Tilakeskus-yksikkönä. Siirrlla pyrittiin muun muassa vahvistamaan kaupungin mistajahjausta erityisesti kaupungin mistamien kiinteistöjen salta. Teknisen palvelukeskuksen ja Tukipalvelukeskuksen taustalla n sama jhdnmukainen ja selkeä ajattelutapa, jssa njataan siihen ajatukseen, että tutannllisen palvelun keskittämisestä seuraa kaupungille selkeää hyötyä esimerkiksi tehkkuuden ja prsessien timivuuden kannalta. 18

Timintakulttuuri kaupunkikehityksessä Elinvimaisen kaupunkikehityksen varmistaminen n prsessi, jnka asiakkaita vat asukkaat ja yritykset. Prsessin päämääränä n varmistaa, että asukkaille löytyy tarkituksenmukainen asunt ja yrityksille edellytykset harjittaa liiketimintaa. Onnistunut kaupunkikehitysprsessi turvaa kaupungin vertuljen psitiivisen kehityksen ja kaupungin palveluiden rahituksen. Kaupunkikehitys n uusi kknaisuus, jka syntyi entisen teknisen timialan ja knsernipalvelujen sista. Kaupunkikehitykseen kuuluu asunt- ja elinkeinpalvelut, maankäytön suunnittelu eli kaavitus, mittaus ja kunnallistekniikan suunnittelu, rakennusvalvnta ja ympäristöasiat. Lisäksi kaupunkikehitys hjaa Järvenpään Veden timintaa. Kaupunkikehityksen vastuualueille kuuluu runsaasti viranmaistehtäviä ja siksi myös työn tekemisen tapaa n mnissa yksiköissä leimannut hyvin vahva viranmaislähtöisyys. Timinnat vat lleet myös sin siilutuneita. Kaupunkikehityksessä päämääränä n llut ennen kaikkea timintakulttuurimuuts. Tavitteeksi asetettiin hankkeiden entistä vahvempi asiakaslähtöisyys ja yhdessä tekeminen. Kun meiltä kysytään, nk jku asia mahdllinen, vastaamme siihen kyllä tai ei. Hyvin helpsti löydämme useita syitä, miksi vanhissa ratkaisuissa pysyminen n tivttavaa ja miksi uusia luvia ratkaisuja ei vi kkeilla. Kyseenalaistaminen n työlästä ja se hrjuttaa vanhja turvallisia rakenteitamme. Kaupunkikehityksessä lemme muuttaneet tun kysymyksen kuulumaan, miten asiat tehdään mahdllisiksi. Kysymys jhtaa autmaattisesti luvaan phdintaan ja esteiden selättämiseen. Miten lemme tässä timintakulttuurin muutksessa sitten nnistuneet? Vastaus kuuluu, että kantapään kautta ja kmpuriden. Mutta lemme ehdttmasti ikealla tiellä. Suurin haaste n tarkastella jkainen itse maa timintaansa kriittisesti; lutank minä esimiehenä alaisiini ja hyväksynkö, että asiat vidaan tehdä eri tavalla kuin itse tekisin. On huumaannuttavaa humata, että kun palln heittää ilmaan, se pysyy ihan ikeasti prukalla ilmassa. Ainakin itse nautin innstuneesta työilmapiiristä ja tekemisen riemusta, jka syntyy kun uskallan itse jhtajana päästää irti. 19

4. Jhtamisjärjestelmän kehittäminen Jhtamisjärjestelmän kehittämisen tavitteena li asiakaslähtöiseen prsesseja tukevaan timintamalliin siirtyminen. Kehittämisen lennaisia kysymyksiä vat esimerkiksi millainen lautakuntajärjestelmä tarvitaan, millainen n kaupungin jhtamisen rakenne ja jhtryhmä sekä miten prsessimaiset palvelukknaisuudet kytketään jhtamisjärjestelmään. Kaupunginvaltuust hyväksyi jhtamisen rakenteet kkuksessaan 13.6.2011 46. Jhtamisjärjestelmän kehittämisen timenpiteet Jhtamis- ja timintakulttuurin uudistaminen Prsessinmistajan määrittely Organisaatirakenteen uudistaminen Lautakuntarakenteen uudistaminen Jht- ja hallintsääntöjen uudistaminen Timintahjeiden uudistaminen 4.1. Jhtamisen tast ja jhtamiskulttuurin uudistaminen Prsessimaiseen timintatapaan vastaavaa jhtamista n järjestelmällisesti kehitetty. Päätöksentessa asia eteni seuraavasti: kaupunginhallitus 2.5.2011 (hyvän jhtamisen ja esimiestyön saamisen sa-alueet hyväksyttiin) jhtamisen tasihin perustuvat saamisprfiilit määriteltiin 2012 asiantuntijiden saamisprfiilit määriteltiin 2013 alussa. Ensimmäinen vaihe uuden rganisaatin valmistelussa li ylimmän tasn jhtamisen rakenteiden määritteleminen suhteessa ydinprsesseihin ja tukiprsesseihin. Organisatrisesti palvelualueet päätettiin jakaa asiakkuusjhtajien jhtamiin avainalueisiin. Avainalueet vivat edelleen jakautua timintayksiköihin, jita jhtavat palvelupäälliköt. Suuremmissa timintayksiköissä vidaan myös timia lähiesimiesten jhtamissa tiimeissä. 20

Jhtamisen tast YLEISET OSAAMISVAATIMUKS ET Osa-alue / Kriteeri Lähiesimiestas Palvelupäällikkötas Asiakkuusjhtajatas Palvelualuejhtajatas Edellytetään kaikilta esimiestyössä timivilta SUBSTANSSIJOHTAMISEN OSAAMINEN Esim. Prsessijhtamisen saaminen HENKILÖSTÖJOHTAMISEN OSAAMINEN TAKTINEN JOHTAMISOSAAMINEN STRATEGINEN JOHTAMISOSAAMINEN Henkilöstöpalvelut /Päivi Autere 56 Kuva 7. Jhtamisen tast määriteltiin uudelleen niin, että ne vastaavat prsessimaisen timintatavan haasteisiin, jhtajuuden strategisuus- ja/tai peratiivisuustarpeet humin ttaen. Palvelualueiden strateginen jhtaminen Päätöksentessa n kyettävä arviimaan, millaista jhtamista Järvenpään kaupungin strategian tteuttaminen vaatii pitkällä aikavälillä. Ydinprsessien jhtamista vidaan arviida ainakin kahdesta näkökulmasta; tisaalta kaupungin strategisen jhtamisen näkökulmasta ja tisaalta ydinprsesseista mudstuvien palvelualueiden timinnan näkökulmasta. Kaupungin strategisen jhtamisen näkökulmasta krstuu ylimmän jhdn timiminen kaupunkiknsernin jhtryhmän jäsenenä. Tällöin palvelualuejhtajalta vaaditaan kykyä irrttautua masta sektristaan avimuutta ja saptiminnin välttämistä kykyä tuda masta asiantuntijuudesta lisäarva kk kaupungille kykyä arviida päätöksiä man asiantuntijuuden näkökulmasta vahvaa situtumista päätöksiin. Ydinprsessin näkökulmasta palvelualuejhtajalta edellytetään vahvaa jhtajuutta strategian jalkauttamisessa kykyä antaa riittävän selkeä timintaraami kaupungin strategian tteuttamiseksi kykyä rganisida ydinprsessista mudstuvan palvelualueen timinta ja resurssit tarkituksenmukaisella tavalla kykyä ylläpitää jatkuvaa vurvaikutusta päätöksentekijöiden kanssa. Neljä palvelualuetta mudstavat selkeästi kaksi strategista kknaisuutta, jista tinen mudstuu Lasten ja nurten palvelualueesta sekä Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualueesta ja tinen Terveyspalvelut ja aikuisssiaalityön palvelualueesta sekä Ikääntyneiden ja timintarajitteisten palvelualueesta. 21

Saatujen kkemusten perusteella päädyttiin siihen, että nämä kaksi strategista kknaisuutta timivat kumpikin yhden palvelualuejhtajan alaisuudessa. Palvelualuejhtaja ei sallistu asiakkaille tutettavien palvelujen peratiiviseen jhtamiseen, mutta hän mahdllistaa niiden timintaa strategisella jhtamisella ja tukemalla asiakkuusjhtajien työtä. Palvelualueen jhtajan työ painttuu aiempaa enemmän strategiseen jhtamiseen ja rakenteiden timivuuteen. Kahden sittain samille asiakasryhmille palveluja tuttavan palvelualueen yhteisellä jhdlla n mahdllisuus synnyttää synergiaetuja laajjen resurssien justavalla käytöllä ja varmistamalla palvelualueiden välisten prsessien jatkuvuus. Asiakkuusjhtajat ja palvelupäälliköt Avainprsesseja jhtavat asiakkuusjhtajat. Heidän tehtävänsä n tunnistaa asiakastarpeet, vaikka he eivät itse vastaakaan palveluprsesseista. He vastaavat palveluiden järjestämisestä ja heidän n pystyttävä arviimaan palveluiden eri tutanttapja (stpalvelut, kumppanuudet, matutant). Asiakkuusjhtaja vastaa palveluiden tuttamisen strategianmukaisuudesta ja kustannustehkkuudesta. Palvelualueen jhtryhmässä asiakkuusjhtaja edustaa selkeästi maa avainaluettaan palvelualuejhtajan edustaessa kk palvelualuetta ja kaupunkia kknaisuutena. Keskijhdlle (palvelupäälliköt ja lähiesimiehet) siirtyminen prsessiajatteluun merkitsee usein perinteisen esimiehen rlin muuttumista valmentajaksi ja mahdllistajaksi entisen hjaavan ja sanelevan rlin sijaan. Esimies ei enää tee jkaista yksittäistä päätöstä ja rganisi työtehtäviä, vaan vastuu tästä siirtyy työntekijöille, mikä taas npeuttaa prsessien läpivientiä ja laskee kustannuksia. Esimiestyö nähdäänkin prsessijhtamisessa saamisen hankkimisena (uudet saajat, uudet taidt), resurssien ylläpitämisenä ja ihmisten jhtamisena. Viimeksi mainittu pitää sisällään henkilöstön hyvinvinnista hulehtimisen, knfliktien ratkmisen sekä sen varmistamisen, että kaikki työt hidetaan. Prsessin mistajuus Uuden jhtamisjärjestelmän myötä n syntynyt tarve määrittää prsessin mistaja. Hän hulehtii prsessin hjaamisesta, kehittämisestä ja ylläpidsta. Prsessin mistajan vastuulla n myös prsessimittareiden seuranta ja mittausjärjestelmän kehittäminen. Esimiehet, asiakkaat ja prsesseissa työskentelevät antavat palautetta ja kehitysehdtuksia prsessin mistajalle. Hänen perustehtäviinsä kuuluvat esimerkiksi kehitysideiden, palautteen ja pikkeamien kerääminen, näiden analysinti ja timinnan kehittäminen strategian mukaisesti. Prsessin mistaja n mnessa prsessissa kytketty käytännön syistä jhtamiseen ja esimiehisyyteen. Riskinä n paluu takaisin funktijhtamismalliin. Prsessinmistajaksi tulisikin mieluiten nimetä henkilö, jlla n keskeinen asema prsessissa ja jka hallitsee prsessin alusta lppuun. Tällaisia usein rganisaatirajat ylittäviä prsesseja vat esimerkiksi työllisyydenhit ja asuminen. Suuri sa prsessin hjaustyöstä tehdään päivittäisen työn hessa, ilman erillistä lisätyötä. Prsessille n määritelty asiakastarpeiden perusteella vaatimukset ja lutu timinnalle edellytykset. Timinnan seurauksena saadaan tuls, jnka vastaavuutta asetettuihin rajihin prsessinmistaja seuraa mittareilla. Suuri merkitys mittaustulsten käsittelyssä ja timinnan seurannassa n palautteen annlla. Sillä tuetaan prsesseissa työskentelevien ihmisten ja tiimien itsehjautuvuutta. Prsessin mistajan työnkuvaan liittyviä timia vat esimerkiksi: spia muiden prsessinmistajien kanssa rajapinnista ja tehdä yhteistyötä saumattman timinnan saavuttamiseksi tunnistaa prsessin saamiset, työkalut ja -hjeet sekä varmistaa, että niitä käytetään ikein timinnan llessa rganisaatin periaatteiden ja strategian mukaista hulehtia mittaamisesta, analysinnista ja palautteen annsta 22

arviida prsessin surituskykyä suhteessa asetettuihin tavitteisiin varmistaa työntekijöiden tietisuus kknaisuudesta ja masta rlistaan siinä. Prsessin mistajuuden ja siihen liittyvien tehtävien ja vastuiden määrittely alitettiin vunna 2012 ja sittain työ jatkuu edelleen. Määrittely kytkeytyy yleisemmin kk prsessimaisen timinnan määrittelyyn Järvenpään uudessa jhtamisjärjestelmässä: miten muun muassa prsessien tavitteet asetetaan ja niiden surituskykyä mitataan tai miten palautejärjestelmät saadaan prsessimaista timintaa tukeviksi. Hallintsäännössä 2013 määritellään prsessinmistajuutta seuraavasti: Palvelualuejhtaja vastaa vastuullaan levien ydinprsessien jhtamisesta. Asiakkuusjhtaja n prsessinmistaja. Hän vastaa vastuullaan levan avainprsessin timivuudesta sekä sen tteuttamiseksi määritellyn avainalueensa timinnan, taluden ja henkilöstön jhtamisesta sen perustehtävän mukaisesti ja määritellyn tehtäväalan puitteissa. Palvelupäällikkö n timintayksikön esimies ja prsessinmistaja. Hän vastaa vastuullaan levan palveluprsessin timivuudesta sekä sen tteuttamiseksi määritellyn yksikkönsä timinnan, taluden ja henkilöstön jhtamisesta sen perustehtävän mukaisesti ja määritellyn tehtäväalan puitteissa. Tukiprsessien jhtaminen vimavarjen varmistamiseksi Kaupungin strategisessa prsessikartassa n ydinprsesseja tukeviksi prsesseiksi määritelty laadukkaan jhtamisen tukeminen ja edistäminen tasapainisen taluden hallinta ikein mititetun, hyvinvivan ja saavan henkilöstöresurssin varmistaminen tehkkaat hallintpalvelut ja vurvaikutteinen viestintä sekä sallistuva kuntalaistiminta tarkituksenmukaisten tiljen käyttö. Järvenpään kaupungissa näkemystä pyritään perinteistä tukiprsessirlia laajentamaan niin, että niiden tehtävä n luda timintaedellytyksiä ydinprsessien tehtävien nnistumiselle. Järvenpään uudessa jhtamisjärjestelmässä tukipalvelut vat siis vimavarja. Ensimmäinen prsessi n niin santtu timinnan hjausprsessi. Prsessi sisältää jhtamiseen ja timinnan hjaukseen liittyvät timinnt. Ohjausprsessissa krstuu kaupungin jhtryhmän rli ja siitä vastaa kaupunginjhtaja. Klme seuraavaa tukiprsessia vat niin santtuja vimavaraprsesseja ja niistä vastaa Knsernipalveluiden Jhdn asiantuntijapalvelut. Kaupunginhallitus päätti 20.12.2010 entisen keskushallinnn uudelleen rganisinnista. Timintahjeeseen tehtiin tullin muutkset, jtka mahdllistavat Knsernipalveluiden timinnan kehittämisen khti asiantuntijapalveluiden vahvistamista, taluden ja hallinnn timisttehtävien keskittämistä sekä vimavarja hjaavaa rganisaatita. Keskeisimpänä muutksena li Knsernipalveluiden timinnallinen jakautuminen Jhdn asiantuntijapalveluihin ja Tukipalvelukeskukseen. Tukipalvelukeskukseen keskitettiin kaupungin taluden ja asiakirjahallinnn timisttehtäviä. Edellä mainitut muutkset astuivat vimaan 1.3.2011 ja ne liittyivät käynnissä levaan jhtamisjärjestelmän kehittämiseen. Samassa kkuksessa perustettiin myös uusi hallintjhtajan virka. Lähtökhtana li, että hallintjhtaja jhtaa Tehkkaat hallintpalvelut ja vurvaikutteinen viestintä sekä sallistuva kuntalaistiminta -tukiprsesseja ja timii Knsernipalveluiden jhtajana. Lisäksi Knsernipalveluissa timivat talusjhtaja, henkilöstöjhtaja ja tilajhtaja. Näistä neljästä käytetään myös nimitystä vimavarajhtaja. 23

Viides tukiprsessi ja vimavaraprsessi n Tarkituksenmukaisten tiljen käyttö. Yksikkö hulehtii rakennuskannan järjestelmällisestä ja kattavasta inventinnista sekä mistajahjauksesta kaupungin mistamien kiinteistöjen salta. Tilaprsessia jhtaa tilajhtaja. Tilajhtajan virka perustettiin vuden 2012 lpussa. Timenpiteet Timintakulttuurin muuttaminen Asiantuntijuuden vahvistaminen Asiakkaan asialla muutshankkeen nnistuminen taluden näkökulmasta Asiakkaan asialla -hankkeen yhtenä käynnistävänä ja pakttavana vimana li kaupungin tiukentuva talus. Palvelujen tarve ja kysyntä n kasvanut käytettävissä levia resursseja npeammin, jnka seurauksena timintaa juduttu rahittamaan velkarahalla. Entinen timintatapa jhti helpsti resurssien käytön näkökulmasta tehttmuuteen ja saptimintiin. Kaupungin palvelututant ei timinut asiakaslähtöisesti, tisin sanen asiita ei tarkasteltu asiakasnäkökulmasta eivätkä prsessit timineet asiakaslähtöisesti ja tehkkaalla tavalla. Muutshankkeen vaikutukset näkyvät kaupungin taludessa vasta pidemmällä aikavälillä eikä siitä vi vielä tehdä suria jhtpäätöksiä. Se kuitenkin tiedetään, että Järvenpään kaupungin taluden tunnusluvut mm. keskisuurten kaupunkien kustannusvertailussa vat mnin paikin parantuneet ja kkemukset talusvastuullisten esimiesten keskuudessa mm. saptiminnin vähentymisestä n ilmeiset. Prsessimainen timintatapa lu haasteita myös tukipalveluille. Talushallint, rganisaati ja sen tilikartta n saatava tukemaan prsessimaista timintatapaa siten, että vastuut ja rlit vat selkeät. Myös lainsäädännön edellyttämät tilastintivelvitteet n pystyttävä hitamaan vähintään yhtä tehkkaasti kuin aikaisemminkin. Tarkkana n ltava myös siinä, että prsessimainen timintatapa ei jhda liian hyvään ja kalliiseen palvelututantn, kska siihen ei edelleenkään le varaa. Yleinen taluden tilanne n edelleen heikentynyt hankkeen alkuajilta. Asiakasnäkökulma ei tarkita sitä, että asiakas saa kaiken haluamansa ja tarvitsemansa palvelun, vaan se merkitsee prsessien ja timintjen kehittämistä asiakasnäkökulma humiiden. Vaikka hankkeen taluden vaikutukset näkyvätkin vasta myöhemmin, ja vat tivttavasti myönteisiä, n j nyt nähtävissä, että työntekijöiden työtyytyväisyys n kaupunkitaslla parantunut. Se n kuitenkin kiistatn tsiasia, että tyytyväinen työntekijä n tulksellisempi kuin tyytymätön. Tulksellisuuden mittaaminen nkin seuraava keskeinen haaste. Siinä yhdistetään timinnan tuttavuuden, taludellisuuden ja vaikuttavuuden arviinti ja erityisesti kahdessa ensimmäisessä tarkka taluden infrmaati n keskeisessä rlissa. Kkemukset hankkeesta vat psitiiviset ja tehty prsessityö antaa hyvät lähtökhdat timinnan kehittämiselle myös jatkssa. Asiantuntijan uraplku Järvenpäässä n tunnistettu asiantuntijan klmiprtainen uraplku. Jhtavan asiantuntijan, erityisasiantuntijan ja asiantuntijan saamisprfiileita n työstetty. Kullakin asiantuntijataslla n mat perustehtävänsä, jita tteutetaan avaintehtävien kautta. Eri tasilla paintetaan erilaisia henkilökhtaisia minaisuuksia ja lunnllisesti asiantuntijiden n kyettävä vastaamaan erilaisiin työn vaativuustekijöihin. 24

Jhtava asiantuntija timii rganisaatin jhdn ja esimiesten kumppanina edesauttaen strategisten päämäärien saavuttamista. Hän linjaa ja hjaa asiantuntemuksensa alueelle kuuluvaa timintaa yhteistyössä rganisaatin jhdn sekä ulkisten ja sisäisten sidsryhmien kanssa. Jhtava asiantuntija n palvelu-/ avainalueen jhttiimin jäsen ja raprti palvelualue-, kehitys-, tekniselle tai vimavarajhtajalle. Erityisasiantuntija arvii, suunnittelee ja kehittää vastuullensa kuuluvaa timintaa ja etsii innvatiivisia ratkaisuja yhteistyössä erilaisten verkstjen, sidsryhmien sekä palveluiden käyttäjien kanssa. Erityisasiantuntija n avainalueen jhttiimin/ laajennetun jhttiimin jäsen ja raprti asiakkuusjhtajalle/ jhtavalle asiantuntijalle. Asiantuntija pulestaan arvii, suunnittelee ja kehittää vastuullensa kuuluvaa timintaa. Asiantuntijan tehtävät mudstuvat esikunnan/ palvelu-/ avainalueen määrittelemistä erityistehtävistä, painttuen valmistelu- ja tukitehtäviin. Osaamisen kehittäminen Osaamisen kehittäminen tunnistettiin keskeiseksi työkaluksi timintakulttuurin uudistamisessa. HR:n tuttamaa kk kaupungin yhteisestä henkilöstökulutusta kehitettiin niin, että eri henkilöstöryhmille (jhtajat, työntekijät, perehtyjät) lutiin mia henkilöstökulutuksia juuri heidän saamisen laajentamiseen paneutuen. Kaikessa henkilöstökulutuksessa tettiin humin muutksen mukanaan tumat haasteet sekä timintakulttuurin uudistamisen tavite. Hankkeen yhteydessä tehtiin useita selvitys- ja pinnäytetöitä (Liite 3.). Esimiestyön ja jhtamisen kehittäminen Kun kaupungissa lähdettiin timeenpanemaan muutsta, li j alkuvaiheessa selvää, että jhtamisen rakenteiden selkiyttäminen ja jhtamissaamisen lisääminen tulevat lemaan hankkeen keskeisiä tavitteita. Halusimme erityisesti siirtää painpistettä asiiden hallinninnista ihmisten jhtamiseen. Tiedstimme, että nnistunut jhtaminen lu henkilöstölle edellytykset nnistua palvelututanttyössä. Tavitteenamme li muuttaa kk rganisaatin timintakulttuuria ikeudenmukaisella, vastuullisella ja luvallakin jhtamisella. Vanhassa jhtamiskulttuurissamme jhtajien ja esimiesten työnkuvat ja vastuut livat sittain epäselvät ja päällekkäistä työtä tehtiin paljn. Jhtamisrakenteiden selkiyttäminen alitettiin määrittämällä neljä jhtamisen tasa, minkä jälkeen määriteltiin hyvän jhtamisen ja esimiestyön saamisen sa-alueet. Syntyi ns. "jääpuikkmalli", jka kuvaa työn painpisteitä ja dtuksia jhtamistasittain. Palvelualuejhtajan työ n mallin mukaan strategista ja hänen tehtävänään n arviida palvelujen tuttamista kk kaupungin näkökulmasta. Asiakkuusjhtaja työskentelee taktisella taslla, jssa hän timeenpanee kaupunkistrategiaa ja vastaa asiakkaiden saamasta palvelusta jhtamallaan avainalueella. Palvelupäällikön tehtävänä n peratiivinen palveluprsessien jhtaminen ja lähiesimiehet työskentelevät lähellä henkilöstöä jhtaen ja suunnitellen arjen timintaa. Jhtajien ja esimiesten nimikkeet muutettiin vastaamaan jhtamisen tasja. Ohjausryhmässä tehdyn päätöksen mukaan jhtaja-nimikettä käytetään vain jhtamisen tasilla 1 ja 2. Jhtamisen taslla 3 työskentelee palvelupäälliköt ja taslla 4 vat lähiesimiehiä. Muutsvusien aikana myös mnen työntekijän työtehtävät muuttuivat: lähes 800 tehtävänimikettä muutettiin, nin 100 uutta tehtävää/virkaa perustettiin ja vajaat 70 tehtävää/virkaa lakkautettiin. Hankkeen aikana kaikki esimiehet sallistuivat valmennustilaisuuksiin, jtka timivat esimiehille ppimisen ja keskustelun frumeina ja jissa käytiin läpi sekä jhtamisjärjestelmän knkreettisten tavitteiden sisältöä että timintakulttuurin muutsta. Valmennuksilla pyrittiin lisäämään esimiesten valmiuksia kehittää jhtamista ja rganisaatita malta saltaan sekä antamaan vimavarja esimiestyön mninaisesta tehtäväkknaisuudesta selviämiseen. Kiinnitimme myös erityistä humita henkilöstön työhyvinvintiin ja uudistumiskykyyn. Tavitteenamme 25

n, että kuntalaispalveluitamme tteuttaa saava, ikein mititettu ja työssään viihtyvä henkilöstö. Tuimme yleisen henkilöstökulutuksen avulla muutksesta selviämistä ja siinä nnistumista ja mittasimme vusittain työhyvinvintia. Varmistimme henkilöstön sallisuutta muutksen tteutuksessa, paitsi kannustamalla esimiehiä ttamaan jukknsa mukaan, myös työnkehittäjätiminnalla sekä hyvällä yhteistiminnalla henkilöstöjärjestöjen edustajien ja työsujeluvaltuutettujen kanssa. Humasimme hankkeen aikana, että tämän kklukan muuts tarvitsee nnistuakseen tuekseen kaikki sapulet päättäjistä työntekijöihin ja henkilöstöjärjestöjen edustajiin. Saimme mielestäni erinmaisesti kaikki mukaan, ja kun ajittain muutksessa kuljettiin epätivn laaksissa, löytyi kumppaneista aina jku, jka uski valisampaan tulevaisuuteen ja nnistui lumaan tiva myös muihin. Hankalia tilanteita syntyi erityisesti jhtajien ja esimiesten nimikkeiden muutsten ja julkisuuden yhdistämisestä. Jtkut päällikkönimitykset herättivät mediassa vilkasta ja sävyltään negatiivista keskustelua jhtajien ja esimiesten määrän lisäämisestä, riippumatta tekemistämme vertailuista, jtka sittivat esimiesten määrän pysyneen entisellään. Vaikka rganisaati n saanut nyt mutnsa, ei kehittäminen pääty tähän. Jhtamisen tasjen timivuus ja sen myötä jhtajien ja esimiesten määrä n yksi jatkuvan arviinnin khde. Prsesseja ja timintatapaa kehitetään myös edelleen, asiakkaan näkökulmasta lähtien. Asiakas arvii palvelumme laadun ja sen myötä myös muutksemme nnistumisen. 4.2. Lautakuntarakenteen ja hallint- ja timintasääntöjen uudistaminen Pliittisen päätöksentekjärjestelmän uudistaminen Pliittisen päätöksentekjärjestelmän tulee tukea asiakaslähtöisesti ja prsessimaisesti timivaa kuntarganisaatita. Uudistamisessa n pyritty lisäämään demkratiaa kasvattamalla valtuustn ja valtuutettujen rlia. Lisäksi päätösten valmisteluun pyritään saamaan luttamushenkilöitä entistä tiiviimmin mukaan lisäämällä avinta dialgia sekä kehittämällä työskentelytapja. Timielinrakennetta muutettiin 1.1.2013 alkaen siten, että kutakin kaupunginvaltuustn hyväksymää ydinprsessia vastaa yksi lautakunta. Näistä mudstuvat neljä palvelualuelautakuntaa sekä kaupunkikehityslautakunta. Kaupunkikehityslautakunnan lupajast krvasi entisen rakennuslautakunnan. Lisäksi kaupunginhallituksen jastt määriteltiin uudelleen. Kaupunginvaltuust ja sen alaiset timielimet Kaupunginvaltuust Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta Vaalilautakunnat (äänestysalueittain) Vaalitimikunta Kaupunginhallitus ja sen alaiset timielimet Kaupunginhallitus Talusjast Henkilöstöasiainjast Puheenjhtajien jast Palvelualuelautakunnat Lasten ja nurten lautakunta Sivistys- ja vapaa-aikalautakunta Ssiaali- ja terveyslautakunta Yksilöasiainjast (yhteinen) Ikääntyneiden ja timintarajitteisten lautakunta 26

Muut timielimet Kaupunkikehityslautakunta Lupajast Tekninen lautakunta Järvenpään Veden jhtkunta Keskisen Uudenmaan Musiikkipistn jhtkunta Näiden lisäksi valtuustn alaisena timii valtuustryhmien neuvttelukunta. Kuva 8. Järvenpään pliittinen päätöksentekrakenne 1.1.2013 alkaen. Hallint- ja timintasäännöt Kaupunginvaltuust hyväksyi uuden hallintsäännön sekä kaupunginvaltuustn työjärjestyksen kkuksessaan 12.11.2012 80 81. Muutkset tulivat vimaan 1.1.2013 alkaen. Samassa yhteydessä yksinkertaistettiin jhtsääntörakennetta siten, että aiemmin kahteen eri jhtsääntöön ("Hallintsääntö" sekä "Kaupunginhallituksen ja lautakuntien jhtsääntö") sisältyvät määräykset sisällytettiin yhteen "Hallintsääntöön". Uuden jhtsäännön valmistelun taustalla li keväällä 2012 luttamushenkilöiden ja viranhaltijiden välinen periaatekeskustelu uuden luttamushenkilörganisaatin rakenteesta. Asiaa käsiteltiin lähinnä kaupunginhallituksen prsessijastssa sekä luttamushenkilöseminaareissa sekä valtuustryhmissä. Organisaati li siis kknaisuudessaan prsessimaista timintaa tukevassa mudssa seuraavan valtuustkauden alussa (2013), jllin myös pliittinen päätöksentekjärjestelmä timi uudella tavalla. 27

Navigaattriakin tarvittiin Luttamushenkilöinä haluamme, että tunnemme asukkaidemme ja asiakkaidemme tarpeet ja kkamme yhteen ne ammattihenkilöt, jita kullinkin asiakkaan avuksi tarvitaan. Näin mudstuvat asiakaslähtöiset prsessit. Niiden phjalta mudstuvat spiviin kknaisuuksiin ludut yksiköt. Niiden timintaa n tuettava jhtamisella eli mudstuu jhtamisen rakenne. Pliittinen luttamushenkilörganisaati n viritettävä tukemaan tätä kknaisuutta, ei elämään maa elämäänsä. Luttamushenkilön näkökulmasta lemme päässeet tässä j pitkälle. Rakenteet alkavat lla kunnssa, mutta jatkuvaa arviintia ja kehittämistä tarvitaan edelleen. Muutaman karikn lemme sanneet välttää. Uskalsimme asettaa kunnianhimisen tavitteen ja asettaa aikataulun. Uudistuksen tteutuksessa lutimme henkilöstön ja viranhaltijajhdn saamiseen. Emme päättäneet esimerkiksi rganisaatita etukäteen vaan annimme sen syntyä kehitystyön tulksena. Jhtamisppaissa santaan, että tällainen muutsjhtaminen vi tuntua ajittain kattiselta, mutta se jhtaa parempaan lpputulkseen. Näin li. Epäilykset karisivat viimeistään siinä vaiheessa, kun henkilöstön työlbarmetri kerti selvästi parantuneesta työhyvinvinnista. Kaupunginvaltuustlle ja -hallitukselle raprtitiin uudistuksen etenemisestä ja tarvittaessa haettiin ismpia linjauksia. Tarkemmin uudistuksen etenemistä seurattiin ja hjattiin prsessijastssa. Siellä juduimme muutaman kerran palauttamaan asiita uudelleen valmisteluun. Näin varsinkin, js emme löytäneet esityksessä asian tarkastelua asiakkaiden ja heidän tarpeidensa kannalta. Paineet ammattiryhmäkhtaiseen tarkasteluun esimerkiksi laukaisivat jaststa navigaattreista tutuksi tulleen hjeen: käänny heti takaisin. Tavitteesta emme halunneet tinkiä. Luttamushenkilöinä meidän li hyväksyttävä myös aina muutkseen kuuluvat kitkatekijät. Rhkeutta, viisautta ja malttia tarvittiin varsinkin uuden rganisaatin jhtajien valinnassa ja niihin liittyvissä kuhuissa. Niistäkin selvittiin, sillä kehittämistyön eettinen perusta li vahva. Timintatavan uudistukseen liittyvät käsitteet vat aiheuttaneet varsin haasteellisia tilanteita kk uudistuksen ajan. Olimme jäädä kinaamaan, pitääkö puhua asukkaista vai asiakkaista, prsessi sanana sai muutamat tumitsemaan kk asian. Keskustelu li myös j alussa jämähtää taslle, jssa väiteltiin linja- ja matriisirganisaatin tereettisesta paremmuudesta. Välillä kin nämä keskustelut tdella uuvuttavina. Jskus jpa epäilin, että käsitesuhn uppaminen jhtui haluttmuudesta mennä itse asiaan eli siihen, miten meidän täytyy ikeasti muuttaa tapaa timia eikä vain puhua muutksesta. Tisaalta n tunnustettava, että näillä keskusteluilla me nimenmaan limme yhteistä näkemystä, jka mahdllisti muutksen. Kehittämistyö n llut pettavainen kkemus meille kaikille mukana lleille. Henkilöstön saaminen ja asiantuntemus vat päässeet ja pääsevät yhä edelleen vahvemmin esiin. Nyt n myös nähtävissä, että asukkaiden ja asiakkaiden rli vahvistuu palvelujen kehittämisessä. Työn edetessä n llut hiena katsella vahvistuvaa kaupunginjhtajan jhtryhmän työskentelyä. Prsessijastn jäsenten man työelämän kautta kertynyt saaminen ja kkemus sekä niiden tuma uskallus vat tuneet lisäarva kehittämistyöhön. Olemme itse kukin myös luttamushenkilöinä jutuneet phtimaan maa rliamme, jhtajuuttamme ja tapaamme jhtaa. Antisaa se n llut, mutta ei kvin helppa. Kunnallinen päätöksentek ja vallankäyttö vat murrsvaiheessa mnella tapaa. 28

5. Asiakaslähtöiset timintaprsessit ja kehittäjätiminta Asiakaslähtöisten timintaprsessien mallintamisen tavitteena n prsessimaisen ajattelun ja henkilöstön prsessisaamisen vahvistaminen kk rganisaatissa siten, että se hyödyttää suraan kuntalaisia parempana ja laadukkaampana palveluna. Jhtamis- ja päätöksentek-rakenteiden vakiinnuttua prsessimaisen ajattelun vakiinnuttaminen vaatii suurta timinta-kulttuurin muutsta läpi kk rganisaatin. Timintaprsessien kehittäminen sekä prsessien välisten riippuvuuksien ja yhtymäpintjen tunnistaminen yhdessä henkilöstön kanssa n prsessimaisen timintatavan juurruttamisen kannalta ensiarvisen tärkeää. Timintaprsessi n yksittäinen työketju, työhjeen mainen kuvaus työn knkreettisesta tekemisestä, jsta selviää tekemisen vastuut. Timenpiteet Prsessien tunnistaminen ja mallintaminen Henkilöstön sallistaminen Kehittäjätyön vakiinnuttaminen Timintakulttuurin muuttaminen Järvenpään kaupunginhallitus päätti 16.3.2009 hjeista timinnan tehstamiseksi ja käynnisti hankkeen, jnka tarkituksena li palveluprsessien läpikäyminen ja suunnitelmallinen tehstaminen sekä palveluketjujen systemaattinen kehittäminen. Prjektin ensimmäisen vaiheen ajankhta li 10.8.2009 31.12.2010 ja se tteutettiin kaupungin työntekijöistä valittujen ja henkilöstöpalvelujen kuluttaman neljän (3 kkpäiväistä ja 1 sa-aikaista) työn kehittäjän avulla. Työnkehittäjien tiiminvetäjänä timi työhyvinvintipäällikkö. Vunna 2011 kehittäjien työpans sidttiin tiiviimmin muutshankkeen asiakaslähtöisten timintaprsessien tunnistamiseen, kuvaamiseen ja kehittämiseen. Alkuvunna 2011 kehittäjiä työskenteli 2 kkpäiväistä kehittäjää esimiehenään prjektipäällikkö ja 1 sa-aikainen kehittäjä Lasten ja nurten palvelualueella. Lppuvunna 2011 kehittäjien määrä hankkeessa väheni yhteen. Tällöin myös prjektipäällikön työaikaa sitettiin timintatasn prsessien kehittämiseen. Kehittäjän työssä työskenteli vunna 2012 kkpäiväisesti yksi henkilö edellä kuvatun kaltaisesti kaikilla palvelualueilla. Lasten ja nurten palvelualueella kehittäjän työssä työskenteli 0,5 henkilöä. Vunna 2013 kehittäjävahvuus n llut edelleen 1,5 henkilöä. Työnkehittäjä n rganisaatin asiantuntijapalvelu esimiehille ja työntekijöille. Kehittäjä timii työntekijöiden ja lähiesimiesten kanssa, timintatasn prsesseja mallintaen työ- tai prsessiyhteisöä sallistavin menetelmin, tavitteenaan timintatapjen kehittäminen. Työntekijälähtöinen kehittämistapa n tärkein erityispiirre kehittäjän työssä. Prsessien tutkimisen ja mallintamisen avulla timinnan parantamisalueisiin päästään npeasti kiinni ja vidaan vaikuttaa työn tekemisen tapaan. Tätä kautta mahdllistetaan se, että ikeat työt tulevat tehdyiksi mahdllisimman tulksellisesti asiakkaan näkökulmasta. Kehittäjän työ tteuttaa malta saltaan myös kaupungin svittua yhteistiminnan tavitetta (Spimus yhteistiminnan ja työsujelun kehittämisestä, Järvenpään kaupunki 1.1.2013): "Yhteistiminnan tavitteena n antaa henkilöstölle mahdllisuus yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa sallistua kunnan timinnan kehittämiseen ja antaa henkilöstölle mahdllisuus vaikuttaa maa työtään ja työyhteisöään kskevien päätösten valmisteluun sekä samalla edistää kunnallisen palvelututannn tulksellisuutta ja henkilöstön työelämän laatua." Prsessien kehittäminen n hyvä kanava parantaa esimiehen ja työntekijän välistä kmmunikaatita. 29

Kehittämistyön prsessi n jatkuvan parantamisen prsessi, jka ei suinkaan le valmis yhden kehittämiskierrksen jälkeen, vaan pyrkii kehittymään ja uusiutumaan jatkuvasti. Timeksiant Nykytilatyöpaja sallistavin menetelmin Timinnan analysinti timeksiantajan kanssa Ongelmanratkaisuja tavitetilaistunt: asiakaslähtöinen timintaprsessikuvausmalli Prsessin seuranta ja mittarinti (palvelualueen vastuulla) Prsessin jatkuva kehittäminen (palvelualueen vastuulla) Kuva 9. Timintaprsessien kehittäminen prsessina. Kehittäjätiminnan arviinti Timintatasn prsesseja n kehitetty kaikilla palvelualueilla sekä muissa timinnallisissa kknaisuuksissa. Kehittäjät vat arviineet jatkuvasti maa työtä ja työmenetelmiä. Palautetta n kerätty työpajissa suraan sallistujilta sekä seuraavien kanavien kautta: Vunna 2010 tehtiin webrpl-kysely kehittämistimintaan sallistuneille työntekijöille ja esimiehille. Vastaajia li 136 esimiestä ja työntekijää. Tulkset livat kannustavia; kehittäjätiminnasta katsttiin levan hyötyä man työn kehittämisessä. Vunna 2011 tehdyssä esimieskyselyssä HR-menettelytapjen käytöstä ja neuvnnan tarpeista 69 % esimiehistä vastasi tuntevansa kehittäjätyötä. Prsenttiluku n varsin hyvä. Tampereen ylipistn vuden 2011 väliraprtin mukaan kehittäjätiminta helpttaa uudenlaiseen timintatapaan siirtymistä ja tätä kautta uuden timintakulttuurin lumista. Tampereen ylipistn lppuraprtin 2013 mukaan "Prsessiajatteluun sisältyy ssiaalisen epidemian näkökulmasta eräs perusvahvuus, jta ei kaikissa rganisaatiuudistuksissa suinkaan le. Prsessien kehittäminen työyhteisötaslla nudattaa pienten ryhmien yhdessä kasvamisen ideaa. Järvenpäässä ryhdyttiin varsin aikaisessa vaiheessa phtimaan asiakaslähtöisyyttä ja sitä kautta prsesseja luntaisissa ryhmissä työnkehittäjien avulla." Vunna 2013 asiakaslähtöisen timinnan kuvaaminen n kehittynyt; prsessikuvauksissa tetaan humin mien työketjujen lisäksi vahvemmin asiakkaan timinta prsessissa sekä asiakkaan hjautuminen palveluun ja palvelussa, ns. "asiakkaan plku". Asiakkaan kuulemista ja sallistamista innvidaan yhdessä. Kehittämistyötä timintaprsessien tunnistamisessa ja mallintamisessa tehdään palvelualueilla jatkuvasti. Tätä silmällä pitäen henkilöstölle n järjestetty kulutusta prsessiajatteluun sekä prsessin mallinnussvelluksen käyttöön. Kulutuksiin sallistui vuden 2012 aikana 45 henkilöä ja vuden 2013 aikana 34 henkilöä. Organisaatilla n halu jalkauttaa alueillensa sallistavaa kehittämistapaa ja muuttaa tätäkin kautta timintakulttuuriaan. Sen lisäksi palvelualueilla ja muissa kknaisuuksissa n nimetty mallinnussvelluksen vastuukäyttäjät, jtka vastaavat timintaprsessien mallintamisesta sekä yhtenäisten mallintamisen timintatapjen lumisesta. Prsessien kuvaaminen jatkuu vastuukäyttäjäryhmän hjaamana edelleen. 30

Kehittäjätiminta edellä kuvatun kaltaisena päättyi vuden 2013 lpussa ja asiakaslähtöisten timintaprsessin kehittäminen jatkuu itsenäisesti palvelualueilla. Asiakas mukana hankkeessa Muutshankkeen aikana n syntynyt vahvasti käsitys asiakkaan aidsta sallisuudesta palveluiden käyttäjänä ja kehittäjänä. Käsitteenä sallisuus tarkittaa asiakkaan sallisuuden kkemusta, asiakas-/ asukaslähtöisyys taas tarkittaa rganisaatin ja työntekijöiden timintatapaa. Erilaisia sallisuuden mutja n laajasti kkeiltu muutshankkeen aikana timintjen ja palvelujen kehittämisessä Järvenpäässä. Keveimmillään asiakas sallistuu palautteen antajana: asiakaskyselyihin ja -haastatteluihin vastaajana. Asiakas vi sallistua myös prsessin kehittäjänä: tuttaa ja testaa kehittämisideita, esimerkiksi asiakaspaneeleissa tai ideakahvilissa, sekä arvii prsessin kulkua. Tärkein sallisuuden mut n kuitenkin sallisuus palvelussa, jhn asiakas kuuluu. Palvelun arv syntyy khtaamisessa asiakkaan kanssa ja vaatii painpisteen vaihtamista tuttajakeskeisestä ajattelusta asiakkaiden tukemiseen. Asiakas nähdään prsessin resurssina, jllin hänen kauttaan saatava tiet n tärkeänä sana palvelun vaikuttavuuden tavitellussa tteutumisessa. Asiakas vi malla timinnallaan juduttaa prsessiaan ja siten tuttaa tieta ja tehkkuutta prsessiin. Palvelussa n tärkeää humata, miten asiakkaan prsessia tuetaan. Prsessien mallintamisessa käytetään vahvasti asiakaslähtöistä timintaprsessikuvausta, jssa kuvataan "asiakkaan plku" eli asiakkaan timinta mukaan prsessiin, ei pelkästään rganisaatin tuttamaa työketjua. Menetelmä vahvistaa rganisaatin saamista tunnistaa puuttuvia, vanhentuneita ja epätyydyttäviä timintatapja asiakkaan kannalta. Edellä kuvatun tapainen uuden timintakulttuurin mukainen näkökulman vaihtaminen rganisaatikeskeisistä prsessiketjuista asiakaslähtöisempään suuntaan n sittautunut haastavaksi tehtäväksi. Asiakkaan näkökulman krstamisen tulisi lla läsnä mnessa tasssa; palvelutarjnnassa ja jkaisen massa työssä. Asiakaslähtöinen kehittäminen ja asiakkaan sallisuuden lisääminen n keskeinen sa jkaisen kaupungin työntekijän rlia. Taidt ja saaminen vat tästä näkökulmasta tärkeimpiä resursseja palveluja tuttavassa rganisaatissa. Uuden kaupunkistrategian myötä asiakaslähtöinen ajattelu vahvistuu. Asukaslähtöisyys arvna tarkittaa palvelun järjestämistä asukkaan tarpeista lähtien sekä asiakkaan sallistumisen edistämistä. Asukkaiden maa vastuuta hyvinvinnistaan tuetaan. Muutshankkeen aikana lemme ppineet tekemään uudenlaisia havaintja timinnasta asiakkaan näkökulmasta käsin ja rakentamaan näiden uusien havaintjen phjalta uudenlaista asiakaslähtöistä ajattelua. Asiakas vi lla kumppani ja ideija. Erään kuntalaisemme sanin sallistuttuaan kaupungin järjestämään ideakahvilaan: "Vaikka ma tilanne n aina henkilökhtainen, n llut mahdllisuus miettiä ja kmmentida asiita hieman ulkpulelta. Minun mielipiteelläni n llut väliä. On llut hyvä humata ja tavata muita saman palvelun käyttäjiä. Se n lisännyt paljn maa ymmärrystäni." 5.1. Vuden 2013 Innvaatikannusteet asiakas- ja prsessilähtöisesti Vudelle 2013 päätettiin uudistaa Innvaatikannusteita erityisesti prsessimaisen ja asiakaslähtöisen ajattelun tukemiseksi. Hakemuksessa kysyttiin esim. Miten asiakkaiden tarpeet kartitetaan ja miten innvaati ttaa ne humin?, Miten asiakas n hyötynyt innvaatista?, Miten prsessia ja innvaatita n kehitetty yhdessä asiakkaan kanssa?, Mihin prsessikknaisuuteen innvaati kuuluu ja miten se n vaikuttanut kk prsessin läpimenaikaan?, Kuka n prsessin mistaja ja miksi? ja Onk prsessin mistajan ja prsessissa työskentelevien rlit, vastuut ja valtuudet selvät?. Hakemuksia tulikin ennätysmäärä. Kannusteet myönnettiin Rakennusvalvnnan sähköisen arkistinnin kehittämiselle, Perhekululle, kulunkäynnin tukijakslle, uimahallin vukrapaikkajärjestelmälle, ktihidn mbiilin timinnanh- 31

jauksen ja sähköisen venavauksen käyttööntlle, vanhusten päiväkdin ssiaalisen timintakyvyn kehittämiselle ja kuluikäisten perheneuvlalle. Innvaati-palkintraha tulee käyttää henkilöstön kehittämiseen tai työkykyä ylläpitävään timintaan. Järvenpään kaupungin laaturyhmän rlia pyrittiin samassa yhteydessä täsmentämään. Laaturyhmän timintaa pyrittiin hjaamaan vimakkaasti kaupunginjhtajan j 15.5.2006 29 tekemän päätöksen suuntaan, jssa santaan: Laaturyhmän työn lunne n sin muuttunut. Laaturyhmän jäsenten tehtäviä vat laatukannusteen arviintityön lisäksi prsessijhtamisen tukeminen ja timiminen prsessien kehittämisen kummeina työpaikilla. Kaupungin palvelujen kehittämisessä keskeistä n palveluprsessien parantaminen kk rganisaatissa. Järvenpään kaupungissa llaan siirtymässä palveluprsessien jhtamiseen. Tämä edellyttää prsessien muutkseen situtuneita ja muutsta hjaavia henkilöitä rganisaatissa. Tässä työssä laaturyhmällä n merkittävä rli. Se timii kaupunkitaslla prsessien kehittämisen krdinijana ja pastaa yksittäisten palveluprsessien parantamisessa. Alkuvudesta 2012 jaettiin myös laatukannustepalkint. Laatukannusteita jaetaan seuraavan kerran vudelle 2014. Hankkeen aikana n humattu tarvetta systemida arviintikäytänteitä. Siksi kaupungin jhtryhmä päätti 7.2.2013 siirtyä käyttämään julkisen sektrin rganisaatiiden laadunarviintimalli CAF:ia kk Järvenpään kaupunkirganisaatin itsearviinnin välineenä. CAF-arviinnin tarkituksena n tunnistaa menettelyjä, timintatapja, käytäntöjä, jtka auttavat meitä tteuttamaan tavitteemme ja perustehtävämme mahdllisimman hyvin = vahvuudet tunnistaa sekä puuttuvia, vanhentuneita, epätyydyttäviä, ei järkeviä timintatapja tai tunnistaa, minkä timintatapjen tteuttaminen arjessa ei le systemaattista = parantamistarpeet (parantamisalueet/kehitystarpeet). tunnistaa tekemistemme ja tulstemme väliset syy seuraussuhteet. syventää rganisaatimme yhteistä kknaisnäkemystä. Järvenpäälle n mukattu ma helpplukuinen CAF-malli, jhn pyritään sisällyttämään kaikki leelliset kaupungin timintaa hjaavat timintamallit. Laaturyhmä n mukannut versin piltintikäyttöön ja ensimmäiset piltit vat alittaneet syksyllä 2013. Laaturyhmän jäsenet sallistuvat pilttien itsearviinti-istuntihin hjaajina. 32

6. Hankkeen seuranta ja arviinti 6.1. Yhteistyö Tampereen ylipistn kanssa Jhtamisjärjestelmän kehittämishankkeen arviinnista tehtiin spimus Tampereen Ylipistn yhdyskuntatieteen laitksen kanssa. Arviinti tteutettiin vusien 2011 2013 aikana. Kysymyksessä n muutsprsessia kskeva arviintitutkimus, jssa arviinnin khteena n uuteen prsessi- ja jhtamisjärjestelmään siirtyminen Järvenpään kaupungissa. Arviintikriteerit n asetettu kaupungin strategian perusteella ja uudistuksen etenemistä ja tteutumisen kknaisuutta arviidaan sen perusteella, miten hyvin sen nähdään luvan edellytyksiä pliittisten päätöksentekijöiden hyväksymän kaupunkistrategian 2010 2020 tteutumiselle. Keskeisiä, tarkastelua hjaavia kysymyksiä vat: 1) miten prsessijhtamiseen perustuva timintamalli tukee kaupungin strategisten tavitteiden tteutumista sekä 2) miten prsessimaiset palvelukknaisuudet ja jhtamisjärjestelmä linkittyvät tisiinsa. Jälkimmäisessä kysymyksessä keskeinen yksityiskhta n, millainen lautakuntajärjestelmä n tarkituksenmukainen tukemaan prsessijhtamisen pliittista hjausta. Yhden merkittävän san tarkastelua mudstaa Järvenpään vertaaminen muihin prsessimallia tteuttamaan lähteneiden kaupunkien kkemuksiin. Tutkimustyö tteutettiin klmessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa maalis kesäkuussa 2011 arviitiin palvelukknaisuuksien mudstamista ja ydinprsessien ja tukiprsessien tarkituksenmukaisuutta sekä linjakkuutta suhteessa kaupungin strategiaan ja jhtamisjärjestelmän kknaisuuteen. Tisessa vaiheessa selvitettiin lmakekyselyllä kaupungin henkilöstön ja luttamushenkilöiden suhtautumista muutshankkeeseen. Kysely tteutettiin kevään 2012 aikana. Kyselyn vastausprsentiksi mudstui nin 40 % tksen llessa nin 460 henkilöä. Klmannessa vaiheessa, keväällä 2013, arviitiin muutsta ja Järvenpään prsessimaisesti timivaa rganisaatita senhetkisessä tilanteessa. Vastausten tarkastelussa ilmeni, että vastaajien suhtautuminen riippuu paljn siitä, missä asemassa vastaaja n Järvenpään rganisaatissa. Ylin jht suhtautuu selkeästi myönteisimmin hankkeen kaikkiin sa-alueisiin. Muissa tehtävissä levat henkilöt, jtka edustavat pääsääntöisesti surittavassa prtaassa työskenteleviä, suhtautuvat kielteisimmin. Keskijht ja lähiesimiehet asettuvat näiden ryhmien väliin. Luttamushenkilöiden vastaukset vaihtelevat hieman eri kysymyksissä. Välillä luttamushenkilöt asettuvat lähemmäksi muissa tehtävissä levia ja välillä keskijhta ja lähiesimiehiä. Luttamushenkilöiden rli ja asema muutshankkeessa vaikutti vielä arviintiaikaan jäsentymättömältä. Heidän jukssaan n eniten sellaisia henkilöitä, jtka eivät vielä sanneet ttaa kantaa muutshankkeen vaikutuksiin. Luttamushenkilöiden rlin selkeyttäminen ja terävöittäminen lienee yksi asia, jhn tulee kiinnittää tästä eteenpäin humita. Luttamushenkilöillä n tärkeä rli kaupunkirganisaatin sisäisten asiiden viestimisessä kaupunkilaisille. Tätä tehtävää ei vida jättää täysin virkamiesten harteille. Henkilöstön ja luttamushenkilöiden suhtautuminen Järvenpään kaupungin muutshankkeen tavitteisiin ja vaikutuksiin n psitiivista. Erityisesti asiakaslähtöisyyden ja työn kknaisuuden hahmttumisen ketaan parantuneen hankkeen myötä. Muutshankkeella n siis j tässä vaiheessa saavutettu niitä tavitteita, jita sillä lähdettiin tavittelemaan. Kknaisuudessa hankkeen vaikutusten ketaan lleen humattavasti enemmän myönteisiä kuin kielteisiä. Tämä n rhkaiseva tuls ja antaa hyvän perustan jatkaa muutshankkeen tteuttamista. Muutshankkeen tteutukseen suhtautuminen n kielteisempää kuin sen vaikutuksiin suhtautuminen. Erityisesti viestinnässä, sekä sisäisessä että ulkisessa, ketaan levan ngelmia. Tämä heijastuu siihen, miten hankkeen jhtamiseen suhtaudutaan. Muutshankkeen edetessä nkin leellista panstaa sisäiseen ja erityisesti surittavan prtaan tiedttamiseen. Tämä tarkittaa ylimmän jhdn lisäksi 33

viestintävastuun ttamista myös keskijhdssa ja lähiesimiesten keskuudessa. Muutksesta viestimisen tulee ulttua rganisaatin kaikille tasille. Tehstuneella viestinnällä pystytään vaikuttamaan henkilöstön asenteisiin ja varmistamaan muutshankkeen nnistunut päätökseen saattaminen. Arviinnin viimeisessä suudessa, lppuraprtissa (Liite 4.), tarkasteltiin kaupungin rganisaatin tilannetta keväällä 2013. Sen mukaan Järvenpään muutshanke n muutsjhtamisen menestystarina. Kaupungin timintaplitiikan muuts n nnistunut virallisten rakenteiden muuttamisessa. Hankkeen tavitteet vatkin tteutuneet sassa kaupungin rganisaatita hyvin. Suurin ngelma keväällä 2013 li hankkeen eritahtisuus, jnka yhtenä syynä livat henkilöstövaihdkset. Ristiriitatilanteiden ratkaisemisesta n kuitenkin saatu arvkasta ppia tulevaa varten. Muutshanke ti mukanaan paljn psitiivista. Pikkihallinnllinen yhteistyö n lisääntynyt ja vakiintunut. Rajapintjen nnistunut ylittäminen n mahdllistanut myös mniammatillisen työskentelemisen. Asiakaslähtöisyyden miettiminen n tullut selkeämmin saksi asiiden ja palveluiden suunnittelua ja tteutusta ketaan, että asiita mietitään aidsti asiakkaan ja parhaan tteuttamistavan kannalta. Palvelut rakennetaan asiakkaan tarpeen ympärille, tämä n llut mahdllista erityisesti niissä yksiköissä, jissa vallitsee avin ja luttava jhtaminen. Hankkeen myötä kaupungin jhtryhmä n hitsautunut yhteen, tämä näkyy myönteisesti kk kaupungin jhtamisessa ja vaikuttaa psitiivisesti tulevaisuuden suunnitteluun. Ongelmitta muuts ei lunnllisestikaan tapahtunut: esimerkiksi prsessimaisen työskentelyn vaatima suuri kehittämis- ja yhteistyön määrä sittautui haastavaksi. Myös palveluiden resursinnissa li hankaluuksia. Näin llen tulevaisuudessa n tärkeää, että uusien palveluiden hella panstetaan myös lemassa leviin palveluihin. Kaiken kaikkiaan suurimmaksi parannukseksi kettiin hankkeen myötä kk rganisaatissa tapahtunut kulttuurinen muuts. Uuden timintamallin myötä rganisaatissa vallitsee ilmapiiri, jssa muutksiin suhtaudutaan ennakkluulttmasti ja kehittämisessä mietitään aidsti, mitkä lisivat parhaita tapja ratkaista khdatut ngelmat. Kaupungista n myös tullut entistä hukuttelevampi työnantaja: uusi kulttuuri, maine ja niiden viestiminen vat j hukutelleet kaupunkiin kehittämismyönteisiä ihmisiä. Osan kulttuurimuutksesta n aiheuttanut hankkeessa käytetty kieli, jlla n mukattu yhteistä käsitystä siitä, miten kaupungin tulisi timia. Osin vaikeaselkinenkin puhe asiakaslähtöisestä prsessimaisesta timinnasta n lppujen lpuksi llut tärkeä sa kulttuurin murrsta. Uudet luttamushenkilöt valittiin vunna 2012, jten heidän perehtymisensä tehtäviinsä sekä uusien, vunna 2013 alittaneiden, lautakuntien timintakulttuurien löytyminen ja identiteettien mututuminen vievät vielä jnkin verran aikaa. Uuden lautakuntarakenteen ketaan kuitenkin tukevan uuden timintamallin jhtamista. Luttamushenkilöiden rli li kuitenkin erittäin tärkeä muutshankkeen tteuttamisessa, sillä muuts ei raprtin mukaan lisi nnistunut ilman tiiviin yhteistyön kautta mudstunutta yhteisymmärrystä pliitikkjen ja viranhaltijiden välillä. Keväällä 2013 epäselvyyksiä li vielä luttamushenkilöiltä dtetun jhtamisen lunteesta: halutaank sallistumisen levan peratiivista jhtamista vai pelkästään strategista hjaamista? Kska uudet valtuutetut timivat uudessa rakenteessa muuttunein valtasuhtein, vaatii tilanne paljn vurvaikutusta uusien lautakuntien, pliittisten ryhmien ja kaupungin viranhaltijiden välillä. 6.2. Työhyvinvintikyselyllä tieta henkilöstön suhtautumisesta Järvenpään kaupungin työhyvinvintikyselyn sisältöä uudistettiin vunna 2010 ja se n tteutettu samansisältöisenä vusina 2010 2012. Vastausprsentti n nussut tasaisesti vuden 2010 50:stä 2011:n 54:ään ja edelleen vunna 2012 60:een. Vastausprsentin kehitys n llut sutuisaa ja sitä vi tämän kkisessa rganisaatissa pitää khtuullisen hyvänä. Kuluarvsanin mitattuna kaupunki sai henkilöstöltään vunna 2010 yleisarvsanan 7,85, vunna 2011 se li 7,92 ja vunna 2012 se li nussut edelleen 8,01. 34

Viisi kysymystä khdennettiin suraan kskemaan käynnissä levaa muutshanketta. Tulkset vat alla, mistä ilmenee myös edellisen vuden vertailuluvut. Tulksista ilmenee, että lievää laskua n tapahtunut jkaisen kysymyksen khdalla. Kuva 10. Työhyvinvintikyselyssä kartitettiin muun muassa henkilöstön suhtautumista muutkseen. 35