Kouvolan kaupungin organisaation kehittäminen ja toiminnan tehostaminen Raportti Pertec Consulting Oy 30.8.2013
2 Sisältö Toimeksianto ja projektin kuvaus... 3 Kouvolan kaupungin organisaation ja johtamisen haasteita... 4 Verkkokysely esimiehille... 5 Kouvolan kaupungin ihanneorganisaatio ja mitoitus... 10 Konsernipalvelujen organisaatio ja mitoitus... 14 Kaupunkikehityksen organisaatio ja mitoitus... 16 Hyvinvointipalvelujen organisaatio ja mitoitus... 21 Yhteenveto ja johtopäätökset... 26 Kuviot ja taulukot... 27 Lähteitä... 28
3 Toimeksianto ja projektin kuvaus Kouvolan kaupunki tilasi Pertec Consulting Oy:ltä 27.5.2013 selvityksen koskien kaupungin organisaation rakennetta ja mallia sekä erityisesti laatimaan ehdotuksen tehokkaammasta ja nykyiseen tilanteeseen parhaiten soveltuvasta organisaatiorakenteesta ja mallista. Samalla kaupunki pyysi myös arviota tarvittavan henkilöstön määrästä ja sopeuttamistarpeesta toimialakohtaisesti. Pertec nimesi toimeksiantoon projektitiimin, jossa työskentelivät Pentti Sydänmaanlakka, Juha Hynynen, Marita Hänninen ja Mauno Tirkkonen. Projektitiimi aloitti työskentelyn välittömästi. Projektitiimin toteutusprosessi on esitetty kuviossa 1. Kuvio 1. Pertecin projektin toteutusprosessi. Pertec käytti toimeksiantoon neljän konsultin mittavan työpanoksen. Projektia tehtiin hyvässä yhteisymmärryksessä virkamiesjohdon kanssa. Virkamiesjohto valmisteli samaan aikaan omaa selvitystään henkilöstömitoituksesta. Pertecillä on ollut käytössään ja Pertec on tukeutunut myös tähän ja moniin muihin virkamiesjohdon selvityksiin, joista osa on mainittu lähteissä. Tällä tavoin on haluttu välttää, että tekisimme turhaa päällekkäistä työtä. Pertecin ja virkamiesjohdon näkökulmat ovat hieman erilaiset ja täydentävät toisiaan. Pertec keskittyi ensisijaisesti siihen, miten organisaatiorakennetta ja toiminta- ja johtamismallia kehittämällä päästäisiin myös mittaviin henkilöstösäästöihin.
4 Kouvolan kaupungin organisaation ja johtamisen haasteita Avainhenkilöiden haastattelut Projektitiimi suoritti 31.5. -16.8. kaikkiaan 61 haastattelua ja organisoi kuusi pienimuotoista keskustelutilaisuutta, jossa selvitettiin kaupungin organisaation ongelmia ja haasteita. Seuraavat kymmenen haastetta nousivat haastatteluissa selvästi esille: - Epäselvä organisaatio; monimutkainen, epäjohdonmukainen, moniportainen, epäyhtenäinen, organisaatio, joka vaatii yksinkertaistamista. - Liikaa esimiestasoja; poistotarve 2-3 tasoa, paljon esimiehiä, joilla 2-3 esimiesalaista pitäisi olla 6-8. - Prosessijohtamisen malli on sekava; sitä on yksinkertaistettava, poistettava tasoja, selvennettävä käsitteitä ja parannettava viestintää. - Toimialat ja yksiköt elävät omaa elämäänsä; vaatii voimakkaamman konserniohjauksen, epäyhtenäisyyttä useammassa paikkaa. Lisäksi tukipalvelut on koordinoitava tehokkaammin ja vastuita, tehtävänkuvia selkeytettävä asiakasrajapinnassa työskenteleviin päin. - Esimiesten osaaminen puutteellista; osalla esimiehistä puutteelliset johtamis-, talous ja ITC-taidot, mikä kuormittaa muuta organisaatiota. Esimieskoulutukseen on erityisesti panostettava jatkossa. - Alueorganisaatio ja aluepolitiikka; ei nähdä Kouvolan yhteistä etua, kokonaisuutta. Palvelu-verkostoa on karsittava. - Henkilöstön työmäärän epätasainen kuormitus; joillakin paljon töitä, joillakin paljon päällekkäisiä töitä ja joillakin ei järkeviä töitä. Tämä aiheuttaa turhautumista, stressiä, ristiriitoja ja poissaoloja. - Henkilöstömäärän vähentämistarve on tiedostettu yleisesti, mutta toimijoilla on vaikeus toteuttaa se. - Poliittisen ja virkamiesjohdon yhteistyö; kaupunkia ei voi johtaa poukkoilevasti ja on selvä tarve rakentaa uudenlainen yhteistyökulttuuri. - Strateginen ja taloudellinen ajattelu puutteellista; tarvitaan selkeä yhteinen strategia ja sen toteutus haastavassa tilanteessa. Tämä vaatii voimakasta johtamista. Myös vahvaa elinkeino- ja innovaatiopolitiikkaa tarvitaan. Haastatteluissa esitettiin myös monia ratkaisuja, joilla esitettyihin epäkohtiin voitaisiin puuttua. Tässä on yhteenveto useimmin mainituista: Poista tasoja, siiloja, päällekkäisyyksiä ja esimiehiä. Tavoitteena yksinkertainen ja selkeä rakenne, selvennä /yksinkertaista prosessijohtamista. Keskitä toimintoja ja koordinoi sekä ohjaa niitä jämäkästi; voimakas ja selkeä konserniohjaus ja talouden seuranta.
5 Saatava avoin yhteistoiminta käyntiin, nähtävä kokonaisuus. Palveluverkkojen purkaminen, palveluorganisaatioiden rakennemuutokset, tukipalvelujen keskittäminen, hankintojen tehostaminen jne. Panosta laadukkaaseen esimiestoimintaan ja yhtenäiseen kaupungin johtoryhmään, toisaalta turhia johtoryhmiä on poistettava; työntekijöillä on oikeus hyvään johtamiseen. Haastattelujen pohjalta syntyi näkemys, että nykyisen organisaation ja johtamismallin haasteet ja ongelmat ovat yleisesti tiedossa sekä myös monista ratkaisuista ollaan yksimielisiä, mutta käytännön toteutus tuntuu olevan vaikeaa. Tähän tilanteeseen on jouduttu kun yhdistymisen yhteydessä ei putsattu organisaatiota, vaan organisaatio on toiminut ylimitoituksella. Tämä on johtanut päällekkäisiin ja epäselviin toimenkuviin, mistä taas on aiheutunut paljon henkilöristiriitoja. Kyseessä on siis tavallaan uuden Kouvolan synnyttämisessä aiheutunut valuvika, jota ei ole pystytty aikaisemmin korjaamaan. Verkkokysely esimiehille Pertec toteutti myös verkkokyselyn, joka lähettiin kaikkiaan 410 esimiehelle. Tietojenkeruuaika oli 9.6. 30.7.2013. Kyselyyn vastasi 282 henkilöä, mikä on 69 prosenttia esimiehistä. Hyvinvointipalvelujen esimiehiä vastaajista oli 180, Kaupunkikehityksen 79 ja Konsernipalvelujen 23. Kyselyssä oli 30 väittämää ja kaksi avointa kysymystä. Arviointi asteikko oli 1-6, jossa 1 = väittämä ei kuvaa organisaatiotani lainkaan, 2 = väittämä kuvaa organisaatiotani vain vähän, 3 = väittämä kuvaa organisaatiotani jossain määrin, 4 = väittämä kuvaa organisaatiotani melko hyvin, 5 = väittämä kuvaa organisaatiotani hyvin, 6 = väittämä kuvaa organisaatiotani erittäin hyvin. Kuviossa 2 on esitetty alimmat arviot saaneet väittämät ja kuviossa 3 on esitetty ylimmät arviot saaneet väittämät. Kuvioissa alle 3,5 saaneet väittämät on merkitty punaisella, yli 3,5 mutta alle 4,0 saaneet väittämät on merkitty keltaisella ja yli 4,0 saaneet väittämät on merkitty vihreällä. Kyselyn tuloksista voi tehdä johtopäätöksen, että lähes kaikkien väittämien osalta kaupungin pitäisi esimiesten oman arvion mukaan parantaa toimintojaan. Suurin osa väittämistä on selvästi punaisella ja vain neljän väittämän osalta päästiin vihreälle alueelle eli yli neljän, jota voidaan pitää tavoitetasona. Kaikista alimmat arvot saivat seuraavat kolme väittämää: - Strateginen ajattelu toteutuu kaikilla tasoilla. - Luottamus organisaation sisällä on korkealla tasolla. - Olemme onnistuneet karsimaan kaiken päällekkäisen toiminnan. Myös luottamus ylimmän johdon toimintaa koetaan alhaiseksi. Avoimissa kommenteissa toivottiin usein johdon näkymistä enemmän kentällä. Kouvolassa tuleekin jatkossa panostaa johtamisen kehittämiseen kaikilla tasoilla.
6 Kuvio 2. Kyselyn alimmat arviot kaikkien vastaajien osalta (N=282). Kuvio 3. Kyselyn ylimmät arviot kaikkien vastaajien osalta (N=282).
7 Kuviossa neljä on vertailtu 20 väittämää, jotka kuvaavat älykkään organisaation toimintaa; organisaation, jossa tehokkuus, uudistuminen ja hyvinvointi ovat tasapainossa. Tässä on myös esitetty tulokset toimialoittain. Kuviosta neljä huomaa, että Kaupunkikehityksessä nähdään toiminta jossain määrin positiivisemmin kuin konsernipalveluissa ja hyvinvointipalveluissa. Kuviossa viisi on esitetty erityisesti Kouvolan tilanteeseen liittyvät väittämät ja tulokset toimialoittain. Siinä näkee, että Hyvinvointipalveluiden esimiesten arviot ovat jossain määrin kriittisempiä esimerkiksi esimiestasojen määrän ja päällekkäisten töiden karsimisen osalta. Kaiken kaikkiaan tulokset osoittavat, että Kouvolan kaupungilla on näiden johtamisen perustoimintojen osalta paljon parannettavaa. Kuvio 4. Älykäs organisaatio vertailu toimialoittain.
8 Kuvio 5. Kouvolan johtaminen vertailu toimialoittain. Esimiehillä oli myös mahdollisuus vastata kyselyn lopussa kahteen avoimeen kysymykseen Millä konkreettisilla toimilla talous saadaan kuntoon? sekä Miten organisaation tehokkuutta voidaan kehittää? Kommentteja tuli kaikkiaan 425. Vastauksista nousi selvästi esille seuraavat teemat. Kuvio 6. Esimiesten keskeiset kommentit, miten kaupungin talous saadaan kuntoon
9 Kuvio 7. Esimiesten keskeiset kommentit johtamisen tehokkuuden kehittämiseksi. Suurin osa kahteen avoimeen kysymykseen tulleista vastauksista kohdistui seuraaviin kahdeksaan ehdotukseen: - esimiestasojen ja organisaatiotasojen vähentäminen - palveluiden fokusointi - osaamisen kehittäminen - palveluverkoston karsinta - päällekkäisyyksien poistaminen - yhteistyön ja luottamuksen kehittäminen - esimiestyön ja johtamisen kehittäminen - tukipalveluiden keskittäminen. Moniin vastauksiin oli todella panostettu ja asioita pohdittu syvällisesti. Kysely ja haastattelut antoivat vaikutuksen, että organisaation ongelmat ja haasteet ovat hyvin laajasti tiedossa sekä tärkeimmistä ratkaisuistakin vallitsee laaja yksimielisyys. Nyt vain pitäisi johdonmukaisesti toteuttaa ratkaisuja.
10 Kouvolan kaupungin ihanneorganisaatio ja mitoitus Haastatteluissa ja verkkokyselyssä nousi paljon kritiikkiä nykyistä organisaatiota kohtaa. Nämä arviot on esitetty edellä. Kuviossa 8 on esitetty Kouvolan kaupungin nykyinen organisaatio, joka jakaantuu kolmeen toimialaan, joilla henkilöstömäärät vaihtelevat suuresti. Suurin kritiikki kohdistui seuraaviin asioihin: - organisaation epäselvyys - esimiestasojen määrä ja - prosessijohtamisen mallin sekavuus. Nykyisen organisaation haasteina näimme myös toimialojen hyvin erilaisen koon; hyvinvointipalvelut toimialalla on yli kahdeksankymmentä prosenttia henkilöstöstä. Myös konsernipalveluiden käsitteleminen toimialana herätti monia kysymyksiä. Kuvio 8. Kouvolan kaupungin nykyinen organisaatio (suluissa henkilöstön määrä).
11 Kun lähdimme hahmottelemaan ideaaliorganisaatiota tähän tilanteeseen, otimme tavoitteeksi: - Yksinkertaistaa ja selkeyttää rakenteita sekä myös termejä. - Vähentää esimiestasoja vähintään kahdella tasolla ja esimiehiä noin 10-20% prosentilla. - Poistaa siiloja ja omien valtakuntien rakentamista. - Pitää kokoajan asiakas mielessä ja tuoda myös johto lähemmäksi asiakasrajapintaa ja työntekijöitä. - Keskittää tukipalvelut yhteen paikkaan. - Luoda voimakas konserniohjaus ja seuranta (mahdollistaa keskittymisen tilanteen kannalta tärkeimpiin toimenpiteisiin, joiden toteuttamiseen haetaan myös yhteinen sitoutuminen). - Vahvistaa elinkeinotoimen asemaa. - Luoda yhtenäinen ja vahva kaupungin johtoryhmä, joka pystyy toteuttamaan tarvittavat muutokset. Saavuttamalla nämä tavoitteet, voimme luoda huomattavasti yksinkertaisemman organisaation, mikä mahdollistaa myös esittämämme henkilöstövähennykset. Ideaaliorganisaatio ja toimintamalli on esitetty kuviossa 9. Ideaaliorganisaatio on voimakkaasti yksinkertaistettu versio nykyisestä. Siinä on myös pyritty selventämään ja konkretisoimaan projektijohtamisen mallia. Kuvio 9. Kouvolan kaupungin ideaaliorganisaatio ja toimintamalli. Tämä organisaatiomalli jakaantuu neljään palveluketjuun (tai neljään uuteen toimialaan), joiden johtajat raportoivat suoraan kaupunginjohtajalle. Näissä henkilömäärät ovat lähellä toisiaan. Vanha
12 toimialajohtajataso on poistettu ja toinen päällikkötaso poistetaan palvelualuetasolla tai palvelukokonaisuustasolla. Kaupunginjohtajalle raportoivat myös neljä konsernipalvelujohtajaa. Toiminnanohjausyksikkö ehdotetaan sulautettavaksi osittain talousyksikköön ja osittain uuteen elinkeinotoimi ja palvelut yksikköön. Näin saadaan luotua tehokas ja yhtenäinen johtoryhmä, joka pystyy ottamaan paremmin haltuun koko kaupungin ohjaamisen ja välttämään osaoptimointia. Johtoryhmän jäsenten tehtävä ei ole vain oman yksikkönsä asioiden ajaminen, vaan hänen tulee kantaa vastuuta koko kaupungin kehittämisestä. Konserniohjauksen roolia halutaan vahvistaa ja varmistaa yhteisen vision ja strategian toteutus kaikkialla organisaatiossa. Talouden seurantaan tulee panostaa voimakkaasti ja myös kaikenlaisen kehittämistoiminnan tiukaan fokusoimiseen ja karsimiseen. Elinkeinotoimen asemaa tulee vahvistaa ja keskittää elinkeinoasiat yhteen paikkaan. Tilaliikelaitos, Kinno ja muut kaupungin strategiset yhtiöt raportoivat elinkeinotoimen johtajalle. Liikelaitosten ja kaupungin yritysten toimintaa tulee tarkastella kriittisesti varmistaa, että kaupungin etu asetetaan osa-optimoinnin edelle. Myös tukiprosessit keskitetään yhteen paikkaan ja toimialojen tukipalvelut puretaan. Tällä varmistetaan, että toimintoja kehitetään yhdenmukaisesti ja pystytään toteuttamaan henkilöstövähennyksiä. Tämä tarkoittaa myös, että konsernipalveluissa henkilöstön määrä tulee lisääntymään siirtojen myötä. Prosessijohtamista ja asiakkaan näkökulman huomioimista korostetaan edelleen. Prosessijohtamisen mallia on kuitenkin huomattavasti yksinkertaistettava ja selvennettävä sekä vietävä ajatuksia käytäntöön samalla aikataululla kaikissa yksiköissä. On myös keskityttävä asioihin, joista saadaan välitöntä hyötyä. Tämä yksinkertaistettu organisaatiomalli ja toimintatapa mahdollistavat myös talouden paremman seuraamisen ja antaa myös valtuustolle ja kuntalaisille mahdollisuuden paremmin ymmärtää kaupungin toiminnan kehittämistä ja talouden tilaa.
13 Uusi yksinkertaistettu organisaatio mahdollistaa myös henkilöstömäärien kriittisen tarkastelun. Taulukossa 1 on esitetty kaupungin henkilöstö palveluketjuittain sekä ehdottamme henkilöstövähennykset. Tauluko 1. Kouvolan kaupungin henkilöstö palveluketjuittain sekä ehdottamme henkilöstövähennykset. Olemme pyrkineet arvioimaan vähennyspotentiaalia mahdollisimman objektiivisesti ja tarkasti palveluketjuittain vaikka toimeksiannossa pyydettiin arvioita toimialoittain. Tässä arvioissa pääsimme kokonaisvähennykseen 576, jonka uskomme olevan suhteellisen realistinen. Tavoitteeksi Kouvolan kaupunki voisi asettaa 600 työntekijän vähentämisen; tällä olisi huomattava vaikutus kaupungin talouteen. Lisäksi on huomioitava, että eläkepoistuman kautta poistuu 325 henkilöä seuraavan kahden vuoden aikana. Eläkepoistuma sisältyy tähän 600 hengen tavoitteeseen. Taulukossa 2 on esitetty henkilövähennykset toimialoittain. Vähennystarve on siis 8,6 prosenttia koko kaupungin osalta. Konsernipalveluissa se on 17,7 prosenttia, kaupunkikehityksessä 12 prosenttia ja hyvinvointipalveluissa 8 prosenttia.
14 Taulukko 2. Henkilövähennykset toimialoittain Konsernipalvelujen organisaatio ja mitoitus Konsernipalvelujen nykyinen organisaatio on esitetty kuvioissa 10. Tässä ehdotamme, että toimialajohtaja taso poistetaan ja toiminnanohjaus yksikkö sulautetaan talous- ja rahoitus yksikköön. Lisäksi konsernipalveluihin tuodaan kaikki elinkeinoasiat ja liikelaitosten ja kaupungin strategisten yhtiöiden ohjaus sekä edunvalvonta. Tällöin konsernipalveluissa on neljä palveluyksikköä: - Talous ja strategia - Hallinto ja viestintä - Henkilöstö - Elinkeinotoimi ja palvelut.
15 Kuvio 10. Konsernipalvelujen nykyinen organisaatio. Konsernipalvelujen kehittäminen perustuu seuraaviin tavoitteisiin: Konsernipalvelujen painoarvoa lisätään, mikä mahdollistaa voimakkaan konsernitason ohjauksen, kehittämisen ja seurannan. Konsernipalvelujen johtajat raportoivat suoraan kaupunginjohtajalle ja muodostavat kiinteän ja toimintakykyisen johtoryhmän neljän palveluketjun johtajan kanssa. Hallinto ja viestintäyksikön siivous kaikesta ylimääräisestä (yksikön tehtävien ja roolien kriittinen tarkastelu ja toimintojen fokusointi). Toiminnanohjausyksikön sulauttaminen strategia- ja talouspalveluihin. Nykyistä henkilöstöä voidaan supistaa 20 henkilöllä (mukana Tilaliikelaitos) yhdistymisillä ja karsimalla rönsyt pois. Tällöin nykyinen henkilöstö 113 tippuu 93, mikä on 17,7 prosentin tiputus. Jatkossa tapahtuu tukitoimintojen keskittäminen, jolloin Kaupunkikehityksen ja Hyvinvointipalvelujen nykyisistä tukipalveluista siirretään henkilöstöä konsernipalveluihin, jolloin henkilöstön määrä siellä kasvaa.
16 Kaupunkikehityksen organisaatio ja mitoitus Nykytilanne Kouvolan kaupungin Kaupunkikehitys-toimiala jakaantuu nykyisellään alla olevan kuvan mukaisesti kahteen palveluketjuun Elinvoiman vahvistaminen ja Elinympäristön kehittäminen. Palveluketjujen toimintaa ohjaa ja tukee yhteinen johto sekä hallinto- ja tukitoiminnot. Kuvio 11. Kaupunkikehityksen nykyinen rakenne 30.4.2013
17 Kaupunkikehityksen eri yksiköitten ja kehitysyhtiö Kouvola Innovation Oy:n (Kinno) palveluksessa 30.4.2013 on ollut yhteensä 1.205 henkilöä, joista vakinaisessa työsuhteessa on ollut 998 henkilöä. Henkilöstö on jakaantunut organisaation eri osiin taulukon kolme mukaisesti. Taulukko 3. Kaupunkikehityksen henkilöstö 30.4.2013 Nykytilanteeseen liittyviä kehittämistarpeita Kaupunkikehityksen johdon, muiden avainhenkilöiden sekä joidenkin sidosryhmien edustajien keskuudessa touko-elokuussa 2013 tehtyjen haastatteluiden sekä kesä-heinäkuussa suoritetun esimieskyselyn perusteella Kaupunkikehityksen osalta on perusteltavissa seuraavat, kehittämistä edellyttävät epäkohdat: Organisaatiossa on päällekkäisiä toimintoja ja siitä johtuvaa tehottomuutta sekä tarpeettoman monta jopa seitsemän organisaatiotasoa. Etenkin kaupungin elinvoiman vahvistamiseen keskittyvien kaupungin elinkeinopalveluiden ja elinkeinotoiminnan kehittämisen osalta historiasta kumpuavat rakenteet osin hidastavat ja estävät tehokasta ja yksituumaista toimintaa. Vaikka koko kaupungin johtamismallin osalta on jo aiemmin päätetty luopua tilaaja- /tuottajamallista, ei siitä ole Kaupunkikehityksessä Elinympäristön kehittäminen palveluketjun toimintojen osalta kokonaan päästy eroon. Toisaalta Kaupunkikehityksessä ei laajalti uskota prosessiorganisaatiomallin käyttökelpoisuuteen eikä sen käyttöönottamiseksi siksi tehdä määrätietoisesti töitä. Työntekijöiden kuormitus organisaatiossa jakaantunut epätasaisesti. Väestörakenteeseen ja taloudelliseen tilanteeseen suhteutettuna Kouvolan liian laaja palveluverkko paisuttaa organisaatiota.
18 Kaupunkikehityksen yksittäisten yksiköiden toiminnan kehittämisen, kapasiteettisuunnittelun ja kuormituksen tasauksen osalta on yksiköitten osalta jo aiemmin selvitetty toiminnan osittaisen ulkoistamiseen jopa yhtiöittämiseen liittyviä näkökohtia. Tätä tarkastelua ja siihen liittyviä toimenpiteitä on syytä tehdä myös jatkossa organisaation kehittämisen ja toiminnan tehostamisen puitteissa. Ehdotettavat muutokset Yllä esitettyihin kehittämistarpeisiin liittyen sekä organisaation yksinkertaistamiseksi ja organisaatiotasojen vähentämiseksi ehdotetaan tehdyn selvityksen puitteissa seuraavia toimenpiteitä: Kaupunkikehitys-toimiala sellaisenaan puretaan ja jaetaan selkeästi kahteen suoraan kaupunginjohtajalle raportoivaan yksikköön (a) Elinympäristöpalvelut ja (b) Elinkeinotoimi ja palvelut. Maaseutu- ja lomituspalvelut liitetään osaksi Elinympäristöpalveluita. Kaupunkikehityksen omat hallinto- ja tukiresurssit siirretään kaupungin Konsernipalveluiden kautta matriisissa ohjattaviksi resursseiksi (ei vaikuta välttämättä henkilöiden varsinaiseen fyysiseen istumapaikkaan). Kouvolan elinvoimaisuuden vahvistamiseen panostava Elinkeinotoimi ja siihen liittyvät palvelut keskitetään omaan, suoraan kaupunginjohtajalle raportoivaan yksikköönsä; kaupungin kehitysyhtiö Kinno ja muut Kouvolan strategiset yhtiöt ovat Kouvolan Elinkeinotoimen johtajan ohjauksessa. Elinkeinotoimi- ja palvelut toimivat yli kaikkien uuden organisaation mukaisten palvelukokonaisuuksien kasvattaen sitten monipuolisesti ja kokonaisvaltaisesti myös siis esim. opetuksen, kulttuurin ja terveyspalveluiden osalta elinkeinotoimintaa kehittämällä koko Kouvolan elinvoimaa. Myös Kouvolan Tilaliikelaitos siirretään Konsernipalveluista Elinkeinotoimen johtajan ohjaukseen. Ehdotettujen muutosten ansiosta kaupungin elinkeinotoiminnan ja sitä kautta elinvoiman vahvistaminen saavat sille kaupunkistrategiassakin määritellyn mukaisen painoarvon. Toisaalta kaupungin palveluverkon tukemiseen ja elinympäristön kehittämiseen liittyvien toimintojen skaalautuvuus myös mahdollisten, myöhemmin toteutettavien ulkoistus- ja yhtiöittämistarkastelujen osalta on rakenteen kannalta saavutettavissa.
19 Ehdotettu uusi organisaatio ja henkilösupistukset Ehdotettujen muutosten seurauksena nykyisen Kaupunkikehityksen johto, hallinto- ja tukitoiminnot siirretään osin Konsernipalveluiden puitteissa ohjattaviin resursseihin. Itse Kaupunkikehitystoimialan purkamisen, sen hallinto- ja tukitoimintojen keskittämisen sekä organisaation yksinkertaistamisen ansiosta kaupunkikehityksen johto- ja hallintopalveluiden henkilökunnan nettovähennyksen (30.4.2013 tilanteeseen verrattuna) ehdotetaan olevan alla olevan taulukon mukaisesti 10 henkilöä. Taulukko 4. Kaupunkikehityksen johto, hallinto- ja tukitoimintojen henkilöstömuutokset Vähennys saavutetaan organisaatiotasojen vähentämisen, hallinto- ja tukitoimintojen yhdistämisen sekä palveluiden keskittämisen ansiosta. Supistettu johto- & hallintohenkilöstö kohdistuu käytännössä kaupungin Elinkeinotoimi ja palvelut -yksikköön. Kaupungin elinkeinotoiminnan kehittämiseen liittyvät palvelut sekä kaupungin kehitysyhtiö Kinno ehdotetaan keskitettäviksi selkeästi suoraan kaupunginjohtajalle raportoivan kaupungin elinkeinotoiminnan johtajan alaisuuteen, joka vastaisi myös muiden kaupungin strategisten yhtiöiden omistajaohjauksesta. Elinkeinopalvelujen vastuulla olisi myös liikelaitoksiin ja muihin kaupungin toimintoihin liittyvät ulkoistamis- ja yhtiöittämistarkastelut. Kaupungin omien elinkeinopalveluiden palveluksessa on tällä hetkellä 51 henkilöä, joista valtaosa Kinnossa. Myös tämän keskitetyn kokonaisuuden osalta tulisi saavuttaa 15-20 %:n henkilöstövähennys, lähinnä kaupunkistrategian toteutumisen kannalta toissijaisia hankkeita lopettamalla ja niihin liittyviä määräaikaisia työsuhteita karsimalla. Kaupungin Elinympäristöpalveluihin (ks. alla oleva rakenne) ehdotetaan keskitettävän nykyisen toiminnan lisäksi myös Maaseutupalvelut. Rakennus-, puhtaus ja ruokapalveluita ehdotetaan ohjattavan Kiinteistöpalvelut nimisenä kokonaisuutena, jotta mahdolliset ulkoistamis-, jopa yhtiöittämistarkastelut ovat luontevia. Taulukossa 5 on esitetty organisaation yksinkertaistamisen ja toiminnan tehostamisen kautta saavutettavissa olevia henkilöstövähennyksiä yksiköittäin. Nettovähennykseksi (30.4.2013 tilanteeseen verrattuna) ehdotetaan yhteensä 122 henkilöä eli 10.8%. Valtaosa ehdotetusta henkilöstövähennyksestä kohdistuu Kiinteistöpalvelut yksikköön.
20 Ympäristö- ja yhdyskuntapalveluissa vähennys saavutetaan tuotannon kannalta ei-kriittisiä tehtäviä karsimalla ja tarpeen mukaan ulkoistamalla. Taulukko 5. Kaupunkikehityksen elinympäristöpalveluiden henkilöstömuutokset Kiinteistöpalveluissa vähennys saavutetaan toimintojen yhdistämisen ansiosta saavutettavalla tehokkuusparannuksella, sairauspoissaoloja vähentämällä sekä samanaikaisesti palveluverkkoaja palvelutasoa karsimalla. Alue- ja kuljetuspalveluissa vähennys saavutetaan tuotannon kannalta ei-kriittisiä tehtäviä karsimalla ja tarpeen mukaan ulkoistamalla. On syytä korostaa, että Elinympäristöpalveluiden osalta vähennys ei ole mahdollinen ilman, että kaupungin palveluverkon ja siihen liittyvän palvelutason osalta tehdään vastaavasti merkittäviä supistuksia.
21 Hyvinvointipalvelujen organisaatio ja mitoitus Nykytilanne Hyvinvointipalveluiden vuoden 2013 alussa käyttöönotettu organisaatiomalli, muodostuu kolmesta palveluketjusta ja seitsemästä palvelukokonaisuudesta. Kuvio 12. Hyvinvointipalveluiden organisaation nykyrakenne 30.4.2013
22 Hyvinvointipalveluiden henkilöstömäärä 30.4.2013 on kokonaisuudessaan 5302 henkilöä, joista määräaikaisten osuus on 1245 eli 23,5 %. Taulukko 6. Hyvinvointipalveluiden henkilöstö 30.4.2013. Nykytilanteeseen liittyviä kehittämistarpeita Hyvinvointipalveluiden johdon ja organisaation eri tasoja edustaneiden avainhenkilöiden keskuudessa touko-elokuussa 2013 tehtyjen haastatteluiden sekä kesä-heinäkuussa suoritetun esimieskyselyn perusteella Hyvinvointipalveluissa on perusteltavissa seuraavat, kehittämistä edellyttävät epäkohdat: Nykyrakenne monimutkainen ja roolit sekä niihin liittyvät tehtävänkuvat epäselviä. Esimies- /päällikkörooleja, joiden sisältö ja merkitys ei ole selkeä ja joiden merkitys ei avaudu muulle organisaatiolle. Paljon organisaatiotasoja (jopa 7). Prosessiorganisaation kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyvä muutos ei selkeästi kytkeydy kaupunkitason strategiaan ja saa tukea muulta johdolta. Muutoksen tavoitteet ja eteneminen epäselviä muutoksen ydinryhmää lukuun ottamatta. Selkeitä strategisia mittareita tai seurantaa muutoshankkeen etenemisestä ja tuloksista ei ole ollut käytettävissä. Paljon kehittämiseen tarvittavia asiantuntijaresursseja ja rooleja. Huomattavan paljon kokouksia ja johtoryhmiä, joiden toiminnassa päällekkäisyyttä, työskentely organisoitumatonta, tavoitteiden määrittely kesken. Paljon tukipalveluresursseja ja epäselviä toimenkuvia.
23 Ehdotettavat muutokset Yllä esitettyihin kehittämistarpeisiin liittyen ehdotetaan tehdyn selvityksen puitteissa yhteenvedonomaisesti seuraavia toimenpiteitä: Yksinkertaistetaan prosessijohtamista, selkeytetään rooleja ja johtamisrakennetta. Luovutaan toimialatasosta ja nostetaan palveluketjujen johto kaupungin johtoryhmään. Vahvistetaan muutoksen johtamista ja sen seurantaa osana kaupungin johtoryhmää. Esimiestasoista pyritään poistamaan 2 tasoa, poistamalla joitakin rooleja ja yhdistämällä pieniä 2-4 hengen asiantuntijatiimejä. Yhteisötyön palvelut siirretään osaksi Elinkeinotoimi ja -palvelut yksikköä. Hyvinvointipalveluiden omat hallinto- ja tukiresurssit siirretään kaupungin Konsernipalveluiden kautta matriisissa ohjattaviksi resursseiksi (ei vaikuta välttämättä henkilöiden varsinaiseen fyysiseen istumapaikkaan). Henkilöstömitoitukseen vaikuttavia toimenpide-ehdotuksia Vauhditetaan toiminnan tehostumista luopumalla määräaikaisuuksista ja aikaistamalla eläkkeelle siirtymisiä. Korvausrekrytointia ei tehdä. Panostetaan tietotekniikan käyttöönottoon ja hyödyntämiseen palveluissa (esim. ajanvaraus, sijaisten hankinta/kuntarekry) sekä uudenlaisten liikkuvien palveluiden käyttöönottoon. Panostetaan yhä vahvemmin hyvään johtamiseen ja työhyvinvointiin: Sairauspoissaolojen (2012: 17,5pv/hlö) vähentämisellä merkittävä vaikutus resurssitarpeisiin (esimerkiksi puolittamisen vaikutus yli 170 henkilötyövuotta).
24 Ehdotettu uusi organisaatio ja henkilösupistukset Muutoksilla pyritään tiivistämään organisaatiota ja samalla turvaamaan asiakaslähtöinen prosessiajattelu. Ehdotuksen mukaisesti pieniä 2-3 henkilön esimiestiimejä puretaan ja toimintaa viedään lähemmäksi asiakasrajapintaa. Kehittämiseen keskittyvät roolit siirretään matriisiin, jolloin toiminnassa korostuu operatiivinen tehokkuus ja muutoksen toimeenpano eri palveluketjuissa. Kuvio 13. Hyvinvointipalveluiden ehdotettu uusi organisaatiorakenne Taulukko 7. Hyvinvointipalveluiden henkilöstösupistukset
25 Yhteenveto Hyvinvointipalveluiden ehdotetuista muutoksista: HYPAn palveluketjut nostetaan suoraan kaupunginjohtajan alle, toimialataso poistuu. Prosessiajattelu ja kehitys vahvistuu osana yhteistä johtajuutta kaupungin johtoryhmässä. Muutoksen toimeenpanon koordinointi hyvinvointipalveluissa voidaan vastuuttaa yhdelle johtajista. Muutoksen johtaminen ja kehityshankkeet siirretään osaksi konsernin strategista muutosjohtamista. Koko Kouvolan keskitetyn muutosstrategian avulla määritelty yhteinen, hankesalkku ja resurssien jakaminen. Kiinnitetään huomiota toimeenpanoon ja tulosten mitattavuuteen. Selkeytetään johtamisrooleja (prosessinomistajuus, palveluketjut ja -kokonaisuudet sekä palvelut) ja tiivistetään rakenteita sekä tarkastellaan kriittisesti organisaatiotasoja. Organisaatiossa on eri tasoilla useita 2-4 hengen esimiestiimejä, joiden kokoa kasvatetaan. Asiantuntijaorganisaatiossa optimaalinen johdettavien määrä on 6-8. Tällä vähennetään organisaatiotasoja ja tehostetaan muutoksen läpiviemistä. Yhteisötyön palvelut siirretään osaksi Elinkeinotoimi ja -palvelut yksikköä. Hyvinvointipalveluiden omat tuki- ja hallintoresurssit siirretään osaksi konsernipalveluiden laajempia osaamistiimejä. Tavoitteena on tukipalveluprosessien omistajuuden ja ohjauksen selkeyttäminen. Tämä mahdollistaa tehokkaamman toimintojen uudistamisen ja osaamisen kehittämisen, resurssien joustavan käytön (varamiesjärjestelyt) ja tuo henkilöstömääriin synergiaetuja. Ehdotetuilla toimenpiteillä uskomme päästävän 424 henkilön vähennyksiin, joka on noin 8% nykyisestä (30.4.2013) henkilömäärästä. Muutokset henkilöstömitoitukseen edellyttävät nopeita palveluverkon supistuksia ja uusia tapoja palvelutuotantoon (palvelusetelit, ostopalvelut, ulkoistusratkaisut).
26 Yhteenveto ja johtopäätökset Pertec toteutti 61 haastattelua ja järjesti kuusi pienryhmää, joiden avulla kerättiin laajasti tietoa organisaation toiminnan ja johtamisen haasteista. Lisäksi tehtiin verkkokysely 410 esimiehelle (N=282). Kyselyssä mitattiin hyvin toimivan ns. älykkään organisaation ominaisuuksia 20 väittämän avulla sekä erityisesti Kouvolan tilannetta kuvaavia tekijöitä kymmenen väittämän avulla. Kysely osoitti, että Kouvolan kaupungilla on näiden johtamisen perustoimintojen osalta paljon parannettavaa. Lisäksi kyselyssä oli kaksi avointa kysymystä, joihin tuli yhteensä 425 vastausta. Vastauksissa esitettiin myös erittäin hyviä ratkaisuja kaupungin ongelmiin. Haastattelujen ja kyselyn pohjalta nousi selvästi esille seuraavanlaiset ratkaisut: yksinkertaista ja selkeytä rakenteita, vähennä esimiestasoja (vähintään 2) ja esimiehiä (tavoite 10-20% ), poista siiloja ja omien valtakuntien rakentamista, keskitä tukipalvelut, rakenna voimakas konserniohjaus ja seuranta, tuo johto lähemmäksi asiakasrajapintaa, vahvista elinkeinotointa, rakenna yhtenäinen ja vahva johtoryhmä, joka pystyy toteuttamaan tarvittavat muutokset. Tämänkaltaisia ratkaisuja ehdotamme toteutettavan nykyisen tilanteen pikaiseksi korjaamiseksi. Yksinkertaistetun organisaation ja toimintamallin käyttöönoton suunnittelu tulisi aloittaa välittömästi, jotta uutta organisaatiota ja toimintamallia voidaan alkaa toteuttamaan ensi vuoden alussa. Haluamme korostaa, että emme tässä ehdota uuden organisaation rakentamista, vaan nykyisen organisaation mittavaa yksinkertaistamista ja selkiinnyttämistä sekä vahvojen johtamiskäytäntöjen rakentamista. Mielestämme yksinkertaistetun organisaation käyttöönoton suunnittelu tulisi käynnistää välittömästi ja toteutus 1.1.2014. Ensimmäisenä vaiheena tulisi olla esimiestasojen ja esimiesten läpikäynti sekä vähennysten toteutus. Tässä vaiheessa tulisi arvioida onko esimiestehtävä tarpeellinen ja oikea henkilö tehtävässä. Lisäksi pitäisi tehdä toimenkuvien tarkistus, vaadittavan osaamisen määrittely sekä nykyisten päällikköjen osaamisen ja soveltuvuuden arviointi. Tämän jälkeen kussakin yksikössä pitäisi tehdä tarkka suunnitelma henkilöstövähennyksistä. Tässä on hyvänä pohjana virkamiesjohdon jo tekemä ehdotus, jota voidaan parantaa esittämillämme toimenpiteillä. Tällöin uskomme, että Kouvola pääsee tervehdyttämään taloutensa ja kehittämään kestävällä pohjalla olevaa organisaatiota, jossa myös henkilöstö voi hyvin. Yllä olevat toimenpiteet edellyttävät Yt-neuvottelujen käynnistämistä ja henkilöstö-vähennysten suunnittelua sekä yksinkertaistettuun organisaatioon siirtymistä siirtojen, irtisanomisten, eläkeputkien ja työvoimapankkien avulla.
27 Kuviot ja taulukot Kuvio 1. Pertecin projektin toteutusprosessi. Kuvio 2. Kyselyn alimmat arviot kaikkien vastaajien osalta (N=282). Kuvio 3. Kyselyn ylimmät arviot kaikkien vastaajien osalta (N=282). Kuvio 4. Älykäs organisaatio vertailu toimialoittain. Kuvio 5. Kouvolan johtaminen vertailu toimialoittain. Kuvio 6. Esimiesten keskeiset kommentit, miten kaupungin talous saadaan kuntoon Kuvio 7. Esimiesten keskeiset kommentit johtamisen tehokkuuden kehittämiseksi. Kuvio 8. Kouvolan kaupungin nykyinen organisaatio (suluissa henkilöstön määrä). Kuvio 9. Kouvolan kaupungin ideaaliorganisaatio ja toimintamalli. Kuvio 10. Konsernipalvelujen nykyinen organisaatio. Kuvio 11. Kaupunkikehityksen nykyinen rakenne 30.4.2013 Kuvio 12. Hyvinvointipalveluiden organisaation nykyrakenne 30.4.2013 Kuvio 13. Hyvinvointipalveluiden ehdotettu uusi organisaatiorakenne Tauluko 1. Kouvolan kaupungin henkilöstö palveluketjuittain sekä ehdottamme henkilöstövähennykset. Taulukko 2. Henkilövähennykset toimialoittain Taulukko 3. Kaupunkikehityksen henkilöstö 30.4.2013 Taulukko 4. Kaupunkikehityksen johto, hallinto- ja tukitoimintojen henkilöstömuutokset Taulukko 5. Kaupunkikehityksen elinympäristöpalveluiden henkilöstömuutokset Taulukko 6. Hyvinvointipalveluiden henkilöstö 30.4.2013. Taulukko 7. Hyvinvointipalveluiden henkilöstösupistukset
28 Lähteitä Valtiovarainministeriö. 2/2013. Kuntien tehtävien kartoitus. Kouvolan seudun kuntien yhdistymisen vaikutusten arviointi. Oy Audiapro Ab. 12.7.1012. Kohti uuden sukupolven organisaatioita. Esimerkkejä kuntien prosessimaisesta toiminnasta. Mikko Kenni ja Jarmo Asikainen. Suomen kuntaliitto 2011. Keskustelunavaus: kunnilla liikaa tehtäviä mitä pois? Suomen Yrittäjät. Kouvola. Talouden tasapainopaketti raportti kaupungin talouden tilasta, tasapainotarpeesta..ja keinosta. Audiapro Oy 2011. Kouvolan kaupungin Henkilöstösuunnitelma 2013-2015. Kouvolan kaupungin Henkilöstökertomus 2012. Kouvolan kaupungin toimialatasoiset tulokset. Kunta 10 tutkimuksen pilottihanke. Työterveyslaitos.2013. Kouvolan kaupungin toimenpideohjelma sairauspoissaolojen hallitsemiseksi 2012-2014. Osavuosikatsaus. Tammi-huhtikuu 2013. Kouvolan kaupunki. Kouvolan kaupunkistrategian 2014-2020 perusteluasiakirja. Kouvolan palvelustrategia 2017. Sallinen S., Majonen K. ja Salenius M. 2012. Elinvoimainen ja toimintakykyinen kunta. Kuntaliitto. 2012. Kuntatalous monen muuttujan summa. Virtanen, Petri ja Stenvall, Jari. 2011. Julkinen johtaminen. Gustafson, Sari ja Marniemi, Janne. 2012. Julkisen johtamisen työkirja. Niiranen, V., Seppänen-Järvelä, R., Sinkkonen, M. ja Vartiainen, P. 2010. Johtaminen sosiaalialalla. Gaudeamus