ORGANISAATION VALMIUDET PROSESSIMAISEEN TYÖSKENTELYYN KLO , L 209

Koko: px

Aloita esitys sivulta:

Download "ORGANISAATION VALMIUDET PROSESSIMAISEEN TYÖSKENTELYYN KLO , L 209"

Leo Kouki
6 vuotta sitten
Katselukertoja:

1 ORGANISAATION VALMIUDET PROSESSIMAISEEN TYÖSKENTELYYN KLO , L 209

2 Mistä tunnistaa prosessin? Resurssit Process Toimittaja Syöte Tulos Asiakas Kuka on asiakas? Miten mittaat tulosta? Mikä käynnistää prosessin? Kuka omistaa prosessin? Ohjeet

3 Prosessit Ydinprosessit valmistavat päätuotteita. Yliopiston päätuotteita voivat olla esim: kandidaatin-, maisterin- ja tohtorin tutkinnot, tieteelliset julkaisut, Tukiprosessit tuottavat resursseja ja ohjeistuksia Budjetointi, opetussuunnitelman teko, viran täyttö,.

4 Valmiudet prosesseihin Hammerin mukaan organisaatiot saavuttavat mittavia kustannussäästöjä ja lisää tuottavuutta, jos prosesseja ja prosessiajattelua kehitetään. On kuitenkin muistettava, että organisaation kypsyys ja prosessien kehittyneisyys etenevät yhdessä. Hammerin mukaan organisaation kypsyyden on oltava tavoitetasolla, jotta prosessit voidaan kehittää samalle tavoitetasolle

5 The Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) Koostuu kahdesta osasta. Lisäksi mallissa on neljä yrityksen kypsyystasoa(e1-e4). Prosessin mahdollistajat: Prosessimalli, tekijät ja heidän osaamisensa, omistaja, infrastruktuuri, mittarit Organisaation kyvykkyydet: Johtajuus, kulttuuri, prosessiosaaminen, muutoksenhallintamallit (hallinto)

6 JOHTAJUUS Tietoisuus Organisaation ylempi johtoryhmä tunnistaa tarpeen parantaa toiminnallista suorituskykyä, mutta heilläon rajoittunut ymmärrys liiketoimintaprosessien hyödyistä/voimasta. Ainakin yksi ylemmistäjohtajista ymmärtäähyvin prosessin käsitteen, kuinka organisaatio käyttää sitä suorituskyvyn parantamiseen ja mitä sen käytäntöönpanoon liittyy. Ylempi johtoryhmä tarkastelee organisaatiota prosessitermein ja on kehittänyt vision organisaatiosta ja sen prosesseista. Ylempi johtoryhmänäkee oman työnsäprosessitermein ja hahmottaa prosessijohtamisen yksittäisen projektin sijaan tapana hallita liiketoimintaa. Suuntautuminen Prosessijohtajuus on keskijohtoportaan tehtävänä. Ylempi johtaja on ottanut johtajuuden ja vastuun prosessiohjelmasta. Ylempi johtoryhmäon vahvasti suuntautunut prosessiohjelmaan. Organisaatiossa on myös henkilöstöverkosto joka edistää prosesseja. Ihmiset läpi organisaation osoittavat innokkuutta prosessijohtamiseen ja ovat johtavissa rooleissa prosessien merkityksen kasvattamiseksi. Malli Ylempi johtaja tukee toiminnan kehittämistäja panostaa siihen. Ylempi johtaja on asettanut julkiset (ja joustavat) tavoitteet suorituskyvylle asiakkaiden suhteen, on valmis varaamaan resursseja, tekemään suuria muutoksia ja poistamaan esteitä, jotta organisaatio voisi saavuttaa asetetut tavoitteet. Ylemmät johtajat toimivat ryhmänä, hallinnoivat organisaatiota sen prosessien kautta ja ovat aktiivisesti mukana prosessiohjelmassa. Ylemmän johtoryhmän jäsenet suorittavat oman työnsä prosesseina, keskittyvät prosessien strategiseen suunnitteluun sekä kehittävät uusia liiketoimintamahdollisuuksia, jotka perustuvat tehokkuudeltaan ylivoimaisiin prosesseihin. Käyttäytyminen Ylempi johtoryhmäon aloittanut muuttamaan johtamistapaansa hierarkkisesta mallista avoimeen yhteistyöhön. Prosessiohjelmasta vastaavan ylemmän johtoryhmän mukaan on suuri tarve muutokselle. Prosessi on ensisijainen muutoksen väline. Ylempi johtoryhmäon siirtänyt prosessien hallinnan ja johtamisen prosssienomistajille ja suorittajille. Ylempi johtoryhmäjohtaa visiota ja arvovaltaa käyttämällä käskyttämisenja valvomisen sijaan.

7 Taulukon tulkinta Punaisten solujen merkitys on, ettei kyseisen asian kanssa ole tehty juuri mitään. Keltaisella merkityt solut kuvastavat, että asian kanssa on tehty jo jotain, mutta valmista ei ole tullut. Vihreällä merkityt solut kertovat aiheen olevan hallinnassa.

8 Tuloksia: Suunnittelija(laaturyhmä) Opintoasiainpäällikkö E-1 E-2 E-3 E-4 E-1 E-2 E-3 E-4 Johtajuus Kulttuuri Ammattitait o Hallinto

9 Haastatteluissa havaittuja Kuka on asiakas? ongelmia! Yliopiston yhteiskunnallinen vaikutus on vaikeasti rajattava alue. Roolien määrittäminen oli vaikeaa (mikä on johtoryhmä). Pieni otanta. Tulkittava varovasti.

10 Tuloksia JY vielä alkutaipaleella niin prosessien mallintamisessa kuin prosessiajattelussa (E-1). Eniten kehitettävää on ammattitaito-osaalueella, myös johtamisessa on selvästi parannettavaa. Ylemmän johdon käsitykset selkeästi positiivisempia kuin suorittavan portaan. Muutosvalmiutta on, mutta on myös muutosvastarintaa.

11 Tuloksia Muutosvastarinnan taustalla oli havaittavissa ainakin kaksi asiaa: Liika työn määrä: nämä tehtävät koettiin ikään kuin ylimääräisiksi, joita hoidetaan muun työn ohessa. Epätietoisuus: oma osaaminen etenkin prosessimaisen työskentelyn ymmärtämisessä koettiin vajavaiseksi, mikä vaikeuttaa etenkin työskentelyn aloittamista ja oikeiden prosessien tunnistamista.

12 Positive vibrations! Kulttuuri (ryhmätyö, asiakaskeskeisyys, vastuu, asennoituminen muutokseen) on selvästi tiedekunnan ja todennäköisesti koko yliopiston vahvuus. Yksittäisistä asioista ryhmätyö ja asiakaslähtöisyys sujuvat prosessiajattelun näkökulmasta yliopistolta parhaiten. Humanistisen tiedekunnan haastattelujen perusteella prosessiajattelussa ollaan keskimäärin tasolla E-2. Myös Avoin yo.lähellä tasoa E-2.

13 Kehitettävää! Heikkoutena nähdään ammattitaidon puute. Resursointi on valtaosalla otona. Lisäksi odotettiin, että kaikista keskeisimmät ja todennäköisesti kaikille tiedekunnille jossain määrin yhteiset prosessit annettaisiin ikään kuin ylhäältä päin, jolloin etenkin mallintamisen aloittaminen olisi helpompaa.

Samankaltaiset tiedostot

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI ASIAKKAAT SIDOSRYHMÄT TIETOJÄRJESTELMÄ- PALVELUT TEHTÄVÄT JA PALVELUT MITTARIT KÄSITTEET TIEDOT ROOLIT JA VASTUUT JOHTAMISEN PROSESSIT KYVYKKYYDET