HENKILÖSTÖRESURSSIEN JOHTAMINEN SUOMESSA Yhteenveto 2004 kyselytutkimuksen tuloksista CRANET-projekti

Transkriptio

1 HENKILÖSTÖRESURSSIEN JOHTAMINEN SUOMESSA Yhteenveto 2004 kyselytutkimuksen tuloksista CRANET-projekti Sinikka Vanhala Helsingin kauppakorkeakoulu Markkinoinnin ja johtamisen laitos 2005 Sinikka Vanhala

2 SISÄLLYS ESIPUHE 3 1. JOHDANTO 5 2. HENKILÖSTÖTOIMINNON ASEMA YRITYKSISSÄ JA MUISSA 6 ORGANISAATIOISSA 2.1 Henkilöstöosaston miehitys Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Strategia ja toimintaperiaatteet Linjajohdon henkilöstövastuu HR:n tietojärjestelmät ja sähköiset HR-palvelut 9 3. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI JA VALINTA Henkilöstön vähentäminen Rekrytointi ja valinta JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN Muodolliset arviointijärjestelmät Henkilöstökoulutus Urakehitysmenetelmät PALKKAUS JA MUUT EDUT AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ Ay-toiminta Viestintä HENKILÖSTÖN HYVINVOINTI TULEVAISUUDEN HAASTEET YHTEENVETO 29 LÄHTEET 32 2

3 ESIPUHE Tässä raportissa kuvataan henkilöstöjohtamisen tilannetta suurissa ja keskisuurissa, yli henkeä työllistävissä yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa. Tutkimus on osa laajaa kansainvälistä henkilöstöjohtamisen tutkimushanketta, joka lähti liikkeelle vuonna 1989 ja joka on organisoitu Cranfieldin yliopistossa Iso- Britanniassa. Tämän tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa, vuonna 2004 vaihteessa, hankkeessa oli lähes 40 maata. Kyse oli neljännestä laajasta aineistonkeruusta. Edelliset aineistot kerättiin Suomessa vuosina 1992 ja 1995 ja 1999/2000. Kahden ensimmäisen aineiston keruusta vastasi Tampereen yliopisto (Mattila & Saarinen, 1992; Mattila & Pohjansaari, 1995). Vuonna 1998 projekti siirtyi Helsingin kauppakorkeakoulun Johtamisen (nykyisin Markkinoinnin ja johtamisen) laitokselle. Kun kyselylomaketta ja tutkimuksen tuloksia arvioi, kannattaa pitää mielessä, että kyse on kansainvälisestä tutkimuksesta, jonka pääpaino on maiden ja kulttuurien välisissä vertailuissa. Kyselylomake on monien kompromissien summa. Tästä johtuen jotkut kysymykset (kuten järjestäytymisaste karkeasti luokiteltuna) eivät välttämättä ole kovin relevantteja silloin kun tarkastellaan vain suomalaista aineistoa. Kuitenkin jo pelkän suomalaisen aineiston tarkastelu antaa mielenkiintoisen yleiskuvan, missä henkilöstöjohtamisessa yksityisellä ja julkisella sektorilla mennään. Vuoden 2004 tutkimuksessa on ensimmäistä kertaa mukana otos -199 henkilöä työllistävistä organisaatioista. Kolmessa aikaisemmassa tutkimuksessa. Aikaisemmin kerätyistä aineistoista on julkaistu mm. laaja maapareittain etenevä analyysi henkilöstöjohtamisen tilasta Euroopassa: "Human Resource Management in Europe. Evidence of Convergence?" (Brewster, Mayrhofer & Morley, 2004). Kirjassa on mukana Ruotsi-Suomi -vertailu (Lindeberg, Månson & Vanhala, 2004). Kaiken kaikkiaan kansainvälinen CRANET-projekti on 15-vuotisen toimintansa aikana julkaisut yhteensä satoja artikkeleita, konferenssija työpapereita ja kirjoja. Hanke on saanut taloudellista tukea Liikesivistysrahastolta ja Helsingin kauppakorkeakoulun Tukisäätiöltä. Kiitän sekä rahoittajia että kaikkia kyselyyn vastanneita 3

4 yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden edustajia arvokkaasta panostuksestanne. Vain teidän avullanne tutkimus saatiin suoritettua. Sinikka Vanhala 4

5 1. JOHDANTO CRANET-projektin neljäs aineistonkeruukierros toteutettiin Suomessa vuonna Kuten aikaisemmillakin kierroksilla, kohteena olivat sekä yksityiset yritykset että julkisen sektorin organisaatiot. Tutkimus kohdistettiin suuriin, 200 henkilöä tai yli työllistäviin organisaatioihin. Lisäksi tällä aineistonkeruukierroksella Suomessa otettiin mukaan myös -199 henkilöä työllistäviä organisaatioita. Tutkimuksessa olivat mukana siten kaikki yli 200 henkeä työllistävät organisaatiot sekä 50 prosentin otos -199 henkeä työllistävistä organisaatioista. Yhteensä lomakkeita postitettiin Lomakkeen palautti 386 vastaajaa. Vastausprosentti jäi reiluun 22:een, mitä ei voida pitää erityisen korkeana, mutta kansainvälisesti tarkasteltuna kuitenkin hyväksyttävänä (Tregaskis ym., 2004). Edellisellä aineistonkeruukierroksella (1999/2000) vastausprosentti oli 34 (Vanhala, 2001). Vastaajajoukko edustaa perusjoukkoa melko hyvin. Kuitenkin vastaamisaktiivisuus kasvoi selvästi organisaation koon kasvaessa. Taulukko 1. Kohdeorganisaatiot ja kyselyyn vastanneet kokoryhmittäin Organisaation kokoryhmä Otos/perusjoukko Hyväksytysti vastanneet Vastaus- kokoryhmittäin -249 henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä Yhteensä N Vastaukset jakautuivat lähes tasan yksityisen ja julkisen sektorin välillä. 2/3 kyselyyn vastanneista organisaatioista työllisti alle 500 henkilöä. Erot yksityisen ja julkisen sektorin välillä olivat pienet. Suurien, yli 0 henkeä työllistävien organisaatioiden osuus oli julkisella sektorilla jonkin verran suurempi kuin yksityisellä. 5

6 Taulukko 2. Tutkimukseen osallistuneiden yritysten kokojakaumat sektoreittain Yksityinen Julkinen Muu Yhteensä Alle 200 henkilöä henkilöä henkilöä henkilöä Yhteensä N Ryhmä "muu" käsittää osittain julkisia organisaatioita. Tutkimus raportoidaan kyselylomakkeen pääkohtien mukaisesti: - henkilöstötoiminto - henkilöstön rekrytointi ja valinta - henkilöstön kehittäminen - palkkaus ja muut edut - ay-toiminta ja viestintä - henkilöstön hyvinvointi Henkilöstön hyvinvointi lisättiin suomalaiseen lomakkeeseen tällä aineistonkeruukierroksella. 2. HENKILÖSTÖTOIMINNON ASEMA YRITYKSISSÄ JA MUISSA ORGANI- SAATIOISSA 2.1 Henkilöstöosaston miehitys Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista 70 prosentissa oli henkilöstöosasto, ja näistä organisaatioista kolmessa neljästä henkilöstöasioista vastaava henkilö kuului johtoryhmään tai vastaavaan toimielimeen. Erillinen henkilöstöosasto puuttui yleensä henkilöstömäärältään pienimmistä organisaatioista. Yleisimmin ylin henkilöstöasioista vastaava henkilö oli rekrytoitu oman organisaation sisältä, mutta ei kuitenkaan henkilöstöasiantuntijoiden joukosta. Toiseksi ylei- 6

7 sintä oli henkilöstöjohtajan rekrytointi organisaation ulkopuolelta henkilöstöasiantuntijoiden joukosta. 2.2 Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Tutkimuksessa kysyttiin erilaisten henkilöstötoimintojen ulkoistamista ja ulkoistamisen muutosta viimeisen kolmen vuoden aikana. Kaksi yritystä kolmesta oli ulkoistanut koulutuksen ja kehittämisen, runsas puolet oli ulkoistanut henkilöstöinformaatiojärjestelmät ja noin puolet eläke-asiat, muut edut ja henkilöstön vähentämisen. Viimeisen kolmen vuoden aikana tutkituissa organisaatioissa oli eniten lisääntynyt koulutus- ja kehittämistehtävien ulkoistaminen (lähes joka neljännessä); HRtietojärjestelmien ulkoistaminen oli lisääntynyt joka viidennessä organisaatiossa. Eri tehtävien ulkoistaminen oli yleisintä yksityisellä sektorilla ja suurimmissa organisaatioissa. Taulukko 3. Henkilöstöjohtamisen osa-alueiden toimintojen ulkoistamisen muutos Henkilöstöjohtamisen osa-alue Ulkoistaminen muuttunut viimeisen 3 vuoden aikana Palkanmaksu Eläkeasiat Muut edut Koulutus ja kehittäminen Henkilöstön vähentäminen/ Outplacement Henkilöstöinformaatiojärjestelmät Lisään -tynyt Vähentynyt Pysynyt samana Ei ulkoistettu Yht. Eri markkinaselvitysten mukaan palkkahallinnon ulkoistaminen nousee esille henkilöstötehtävien ensisijaisena ulkoistamiskohteena. Palkkahallinnon ulkoistamisen odotetaan myös kasvavan merkittävästi lähivuosina (Digitoday, 2004 & 2005). Tähän tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkkahallinto oli suurimmaksi osaksi niiden itsensä hoidettavana: yksityisellä sektorilla lähes puolet ja julkisella 7

8 sektorilla yli 60 prosenttia vastanneista ilmoitti, ettei palkkahallinnon ulkoistamista käytetä. Organisaation koon mukaan tarkasteltuna henkilön organisaatioista hieman yli 60 prosenttia ei ollut ulkoistanut palkkahallintoa ja muissa kokoluokissa osuus oli 50 prosenttia luokkaa. Kuitenkin lähes 13 prosenttia tutkimukseen osallistuneista organisaatioista ilmoitti palkkahallinnon ulkoistamisen lisääntyneen kolmen vuoden aikana 2.3 Strategia ja toimintaperiaatteet Lähes jokaisella (92 ) tutkimukseen vastanneella organisaatiolla oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio. Yli 70 prosentilla organisaatioista oli kirjallisessa muodossa liiketoimintastrategia sekä arvot. Sitä vastoin henkilöstöstrategia oli kirjallisessa muodossa hieman harvemmin eli 65 prosentissa organisaatioista. Lähes viidennes ilmoitti, ettei henkilöstöstrategiaa ole tehty lainkaan. Tilanne oli pysynyt kutakuinkin muuttumattomana edelliseen tutkimukseen verrattuna (Vanhala 2001). Henkilöstöasioista vastaava osallistui liiketoimintastrategian kehittämiseen useimmissa organisaatioissa (72 ) heti suunnitteluprosessin alusta lähtien. Julkisella sektorilla henkilöstövastaavan mukana olo alusta alkaen oli hieman yleisempää kuin yksityisellä puolella. 80 prosentissa niistä organisaatioista, joissa henkilöstöasioista vastaava kuului johtoryhmään, henkilöstöasioista vastaava oli alusta lähtien mukana kehittämässä liiketoimintastrategiaa. 2.4 Linjajohdon henkilöstövastuu Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu henkilöstöjohtamisen osa-alueita koskevissa linjanvedoissa oli linjajohdolla ja henkilöstöosastolla yhdessä. Yleisin käytäntö oli, että linjajohto vastaa henkilöstöjohtamisen osaalueista henkilöstöosaston avustamana. Osa-alueet, joista linjajohto oli useimmiten yksin vastuussa, olivat rekrytointi ja valinta sekä työvoiman lisäys ja vähennys. Linjajohto avusti henkilöstöosastoa useimmiten koulutukseen ja kehittämiseen liittyvissä asioissa sekä palkkauksessa ja työsuhdeasioissa. Henkilöstöosasto vastasi yksin yleisimmin työsuhdeasioista. 8

9 Taulukko 4. Henkilöstöjohtamisen osa-alueita koskevien linjanvetojen päävastuun jakautuminen linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken Palkkaus ja muut edut Rekrytointi ja valinta Koulutus ja kehittäminen Työsuhdeasiat Työvoiman lisäys/vähennys Linjajohto Linjajohto henkilöstöosaston avustamana Henkilöstöosasto linjajohdon avustamana Henkilöstöosasto Yht. Yksityisellä sektorilla linjajohdon ja henkilöstöosaston yhteistyö oli hallitsevaa kaikilla muilla osa-alueilla paitsi työsuhdeasioissa, joissa päävastuu oli selkeästi henkilöstöosastolla. Julkisella sektorilla linjajohdon vastuu korostui rekrytoinnissa ja valinnassa sekä päätettäessä työvoiman lisäyksestä ja vähennyksestä. Muilla osa-alueilla linjajohto vastasi yleisimmin asioista henkilöstöosaston avustamana. 2.5 HR:n tietojärjestelmät ja sähköiset HR-palvelut Tutkimuksessa kysyttiin, minkälaisia HR tietojärjestelmiä organisaatioilla oli käytössään ja millä osa-alueilla niitä käytettiin. Kolme organisaatiota neljästä käytti jotakin HR-tietojärjestelmää. Useimmiten kyse oli erillisistä järjestelmistä, ja vain 16 prosenttia vastanneista ilmoitti HR-tietojärjestelmien olevan osa laajempaa johtamisen tietojärjestelmää. Tietojärjestelmän käyttö oli järjestetty yli 90 prosentissa organisaatioita asiakasserverin kautta. Internetin kautta tapahtuva HR-tietojärjestelmän käyttö oli mahdollista vajaassa puolessa organisaatioista. Pääosa niistä kyselyyn vastanneista organisaatioista, joissa oli jokin HR-tietojärjestelm käytössä nykyisen tietojärjestelmän katsottiin vastaavan organisaation tarpeita "vähintään jossakin määrin". Tosin täysi vastaavuus löytyi vain yhdestä organisaatiosta ja suuri vastaavuus vajaasta puolesta HR-tietojärjestelmiä käyttävästä organisaatiosta. Yleisimmin HR-tietojärjestelmiä käytettiin yksilöllisten henkilöstötietojen, palkkauksen sekä työaika- ja läsnäoloseurantatietojen tallennuksessa ja ylläpidossa. Vähiten tietojärjestelmiä hyödynnettiin suorituksen johtamisen ja ura- ja seuraaja- 9

10 suunnittelun alueilla. Näillä alueilla tietojärjestelmien hyödyntäminen yksityisellä sektorilla oli kuitenkin selvästi yleisempää kuin julkisella sektorilla. Taulukko 5. Henkilöstöhallinnon tietojärjestelmien käyttö eri osa-alueilla Henkilöstöhallinnon tietojärjestelmiä käytetään A. Yksilölliset henkilöstötiedot B. Palkkaus C. Muut edut D. Työaika- ja läsnäoloseur. Rekrytointi ja valinta F. Koulutus ja kehittäminen G. Suorituksen johtaminen H. Ura/seuraajasuunnittelu I. Työaikataulut J. Terveys ja turvallisuus Ei HR -tietojärjestelmää Kaikki organisaatiot (n=386) Yksityiset (n=182) Julkiset (n=184) Sähköiset HR-palvelut (E-HRM) eivät ole kehittyneet organisaatioissa vielä kovin pitkälle, eivätkä ne olleet käytössä kaikissa tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa. Yli puolet palveluista perustui yksisuuntaiseen kommunikointiin eli sähköisiä palveluja käytettiin lähinnä tiedon levittämiseen. Vajaassa neljänneksessä organisaatioita työntekijöillä oli mahdollista päästä käsiksi joihinkin henkilökohtaisiin tietoihinsa, mutta omatoiminen tietojen päivittämismahdollisuus oli vain joka kymmenennessä organisaatiossa. Yksityisellä sektorilla sähköiset HR-palvelut ovat hieman kehittyneempiä kuin julkisella sektorilla. 10

11 Taulukko 6. Sähköisten HR -palvelujen taso organisaatioissa Sähköisten HR -palvelujen taso A. Yksisuuntainen kommunikointi (tiedon jakaminen) B. Yksisuuntainen kommunikointi, työntekijällä pääsy joihinkin henkilökohtaisiin tietoihin C. Kaksisuuntainen kommunikointi, yksinkertaisten tietojen päivitysmahdollisuus D. Kaksisuuntainen kommunikointi, monimutkaiset toimenpiteet E. Edellisiä kehittyneemmät järjestelmät F. En osaa sanoa Yhteensä N Kaikki organisaatiot Yksityiset Julkiset HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI JA VALINTA Henkilöstömäärä oli lisääntynyt viimeisen kolmen vuoden aikana vajaassa 40 prosentissa organisaatioita. Julkisella sektorilla henkilöstömäärä oli lisääntynyt yksityistä sektoria useammin. Henkilöstömäärä oli puolestaan vähentynyt vajaassa kolmanneksessa kyselyyn vastanneista organisaatioista, yksityisellä sektorilla 41 prosentissa ja julkisella sektorilla 21 prosentissa organisaatioista. 3.1 Henkilöstön vähentäminen Henkilöstömäärän vähentämiseksi oli käytetty useita keinoja, joista yleisimmät olivat määräaikaisten ja/tai tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättäminen sekä työntekijöiden uudelleensijoittaminen organisaation sisäisin siirroin. 11

12 Kuvio 1. Henkilöstön vähentämisessä käytetyt keinot Henkilöstön vähentämiskeinot ( niistä organisaatioista, jotka vähentäneet henkilöstöä (n=121)) Tehtävien ulkoistaminen Määräaik. uusimatta jättäminen Sisäiset siirrot Irtisanomiset Vapaaehtoiset irtisanoutumiset Varhaiseläke Rekrytointikielto Yksityisellä sektorilla oli käytetty kaikkia muita vähentämiskeinoja paitsi rekrytointikieltoa julkista sektoria enemmän. Eniten yksityisellä sektorilla oli turvauduttu määräaikaisten sopimusten uusimatta jättämiseen, sisäisiin siirtoihin sekä irtisanomisiin, kun taas julkisella sektorilla irtisanomisiin oli turvauduttu kaikista keinoista vähiten. Tehtävien ulkoistamista henkilöstön vähentämiskeinona oli käytetty runsaassa puolessa henkilöstöä vähentäneistä organisaatioista. Sillä saavutettu henkilöstömäärän väheneminen oli ollut useimmiten 0 5 prosentin luokkaa. 3.2 Rekrytointi ja valinta Kyselyssä vastaajia pyydettiin valitsemaan kunkin henkilöstöryhmän kohdalla annetuista vaihtoehdoista, miten organisaatiossa avoinna olevat paikat oli useimmiten täytetty. Tavoissa täyttää avoinna olevia paikkoja oli eroja yksityisen ja julkisen sektorin välillä. Julkinen sektori käytti ensisijaisesti lehti-ilmoittelua kaikkien henkilöstöryhmien rekrytoinnissa, kun taas yksityisellä sektorilla oli eroja rekrytointitavoissa eri henkilöstöryhmien välillä. 12

13 Johtotason paikkoja täytettäessä yleisin tapa täyttää avoinna oleva paikka yksityisellä sektorilla oli rekrytointi organisaation sisältä. Seuraavaksi eniten käytettiin rekrytointitoimistoja ja head-huntereita. Julkisella sektorilla lehti-ilmoittelu oli yleisin tapa rekrytoida johtoa. Lehti-ilmoittelu oli sekä ylempien että alempien toimihenkilöiden kuten myös työntekijöiden kohdalla yleisin rekrytointikanava sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Lehti-ilmoittelua käytettiin ensisijaisena rekrytointikanavana julkisella sektorilla yksityistä selvästi useammin. Seuraavaksi yleisin kanava oli sisäisen rekrytoinnin käyttö. Alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla erilaisten rekrytointikanavien käyttö on yleisempää kuin johdon ja ylempien toimihenkilöiden kohdalla. Työntekijöitä ja alempia toimihenkilöitä rekrytoidaan myös suusanallisen tiedon, organisaation nettisivujen ja suorien oppilaitoskontaktien kautta. Annetuista vaihtoehdoista puuttui työvoimatoimisto, mikä näkyi vaihtoehdon "Muulla tavalla. Miten?" vastauksissa. Työvoimatoimistoa käytettiin jonkin verran työntekijöiden ensisijaisena rekrytointikanavana, samoin muutamassa organisaatiossa alempien toimihenkilöiden kohdalla. Henkilöstön valinnassa käytetyimmät valintamenetelmät olivat kahdenkeskiset haastattelut ja hakemuslomakkeet sekä haastattelupaneelit ja psykologiset testit erityisesti johdolle. Arviointikeskuksia käytettiin melko vähän, ja käsiala-analyysien käyttö oli satunnaista. Johtajia valittaessa tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa käytettiin eniten haastattelupaneelia ja ylemmillä ja alemmilla toimihenkilöillä kuten myös työntekijöillä kahdenkeskisiä haastatteluja. Taulukko 7. Valintamenetelmien käyttö henkilöstöryhmittäin Valintamenetelmä A. Haastattelupaneeli B. Kahdenkeskiset haastattelut C. Hakemuslomakkeet D. Psykologiset testit E. Arviointikeskus F. Käsiala-analyysi G. Suositukset Valintamenetelmää käytetty kyseisen henkilöstöryhmän kohdalla ( vastanneista organisaatioista) Johto Ylemmät Alemmat Työn toimihenkilöt toimihenkilöt tekijät , ,

14 Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisella sektorilla käytettiin haastattelupaneeleita yksityistä sektoria enemmän, kun taas kahdenkeskiset haastattelut painottuivat yksityisellä sektorilla kaikissa henkilöstöryhmissä. Hakemuslomakkeita hyödynnettiin kaikkien muiden henkilöstöryhmien paitsi ylimmän johdon kohdalla suurin piirtein yhtä paljon julkisella ja yksityisellä sektorilla. Yksityisellä sektorilla runsas kolmannes organisaatioista ja julkisella sektorilla yli puolet käytti hakemuslomakkeita ylimmän johdon valinnassa. Psykologiset testit olivat selvästi käytetympiä yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Yksityisellä sektorilla luotettiin melko paljon myös suosituksiin kaikissa henkilöstöryhmissä. Tutkimuksessa kysyttiin rekrytointia ja valintaa koskevien kysymysten yhteydessä, oliko organisaatiossa tiettyjä ryhmiä (etniset vähemmistöt, ikääntyneet, vajaakykyiset ja naiset) varten omaa toimintaohjelmaa. Näitä toimintaohjelmia oli tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa tehty melko vähän. Vajaa viidennes ilmoitti, että ikääntyneitä työntekijöitä varten oli oma toimintaohjelma. Vajaakykyisiä henkilöitä ja naisia koskevat toimintaohjelmat oli tehty noin joka kymmenennessä organisaatiossa. Etnisiä vähemmistöjä koskeva toimintaohjelma oli puolestaan laadittu 6 prosentissa organisaatioista. Erillisten toimintaohjelmien vähäinen osuus selittyy meillä sillä, että yritykset tekevät (tai ainakin pitäisi tehdä) tasa-arvosuunnitelmat, jolloin tarve erillisiin ohjelmiin on pienempää. 4. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT Tutkimukseen osallistuneita pyydettiin arvioimaan taulukossa 8 esitettyjen joustavien työsopimusten tai järjestelyjen keskimääräistä osuutta kaikista organisaation työsopimuksista. Lähes kaikissa tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa oli osa- ja määräaikaisia työsuhteita, ja niissä tehtiin myös ylitöitä. Työn jakamista, etätyöskentelyn eri muotoja ja tiivistettyä työviikkoa käytettiin vain hyvin harvassa organisaatiossa. Toisaalta teletyö (työntekijällä pysyvä sähköinen/ langaton yhteys varsinaiselle työpaikalle) oli yleistynyt edelliseen tutkimukseen verrattuna. Tähän on vaikuttanut mitä ilmeisimmin nopeiden laajakaistayhteyksien yleistyminen. 14

15 Taulukko 8. Joustavien työsopimusten tai -järjestelyjen keskimääräinen osuus kaikista työsopimuksista Joustava työsopimus tai järjestely Viikonlopputyö Vuorotyö Ylityö Vuosittainen työaika Osa-aikaiset Työn jakaminen Tilapäiset Määräaikaiset Etätyöskentely Teletyö Tiivistetty työviikko Joustavan työsopimuksen/järjestelyn keskimääräinen osuus (prosenteissa) kaikista työsopimuksista Ei käytössä Yli 50 Yht Yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioiden välillä ei ollut suuria eroja joustavissa työjärjestelyissä. Vuorotyötä ja ylitöitä esiintyi yksityisen sektorin organisaatiossa jonkin verran useammin, ja ne olivat laajemmin käytössä kuin tutkimuksen julkisissa organisaatioissa. Työn jakaminen oli julkisella sektorilla hieman yleisempää kuin yksityisellä, ja joustavat työajat taas olivat yksityisellä sektorilla hieman yleisempiä kuin julkisella. 5. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN 5.1 Muodolliset arviointijärjestelmät Tutkimuksessa kysyttiin, kuinka suuri osa eri henkilöstöryhmistä arvioidaan säännöllisesti muodollisella arviointijärjestelmällä ja kenen odotetaan toimittavan aineistoa arviointiprosessiin. Arviointijärjestelmä oli käytössä noin puolessa vastanneista organisaatioista johdon ja toimihenkilöiden kohdalla sekä runsaassa 40 prosentissa organisaatioista työntekijöiden kohdalla. Julkisen ja yksityisen sektorin välillä ei juurikaan ollut eroja. Poikkeuksena olivat työntekijät, joiden kohdalla arviointijärjestelmä oli julkisella sektorilla käytössä lähes puolessa organisaatioista, kun taas yksityisellä sektorilla osuus jäi 40 prosenttiin. 15

16 Niissä organisaatioissa, joissa arviointijärjestelmä oli käytössä, kahdessa organisaatiossa kolmesta kaikki johtoon kuuluvat arvioitiin. Kaikki toimihenkilöt arvioitiin 55 prosentissa ja kaikki työntekijät hieman alle puolessa organisaatioista. Yksityisellä sektorilla koko johto arvioitiin useammassa organisaatiossa (73 ) kuin julkisella sektorilla (57 ). Työntekijöiden kohdalla tilanne oli päinvastoin: julkisen sektorin organisaatioista 52 prosenttia arvioi kaikki työntekijät, kun taas yksityisellä sektorilla kaikki työntekijät arvioivia organisaatioita oli 42 prosenttia. Arviointijärjestelmään odotettiin aineistoa lähimmältä esimieheltä, työntekijältä itseltään sekä ylemmän tason esimieheltä. Sen sijaan alaisilta, työtovereilta tai asiakkailta ei useinkaan odotettu arviointeja. Arviointijärjestelmässä olevia tietoja käytettiin organisaatioissa yleisimmin henkilöstön koulutus- ja kehittämistarpeiden määrittelyyn sekä palkkausasioiden yhteydessä, mutta myös henkilöstösuunnittelua, urasuunnittelua ja töiden organisointia varten saatiin tietoa arviointijärjestelmästä. Taulukko 9. Arviointijärjestelmätietojen käyttö yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa ("Kyllä" vastanneiden osuudet) Kaikki organisaatiot Yritykset Julkiset organisaatiot Henkilöstösuunnittelu Koulutus- ja kehittämistarpeiden määrittely Urasuunnittelu Palkkaus Töiden organisointi Arviointijärjestelmätietoja käytettiin henkilöstösuunnittelun, koulutus- ja kehittämistarpeiden määrittelyn ja urasuunnittelun tarpeisiin yleisemmin yksityisellä sektorilla kuin julkisella ja palkkausasioissa taas julkisella sektorilla yleisemmin kuin yksityisellä. 16

17 5.2 Henkilöstökoulutus Koulutustarpeiden määrittelystä vastasi tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa pääasiassa linjajohto. Se toimi myös yli puolessa vastanneista organisaatioista päävastuullisena koulutuksen suunnittelijana, kun taas henkilöstöosasto vastasi koulutuksen suunnittelusta reilussa kolmanneksessa organisaatioita. Koulutuksen toteuttamisvastuu oli jakautunut melko tasan linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken. Taulukko 10. Päävastuu koulutukseen liittyvissä asioissa Yksilö itse Linjajohtajat Henkilöstöosasto Yhteensä Koulutustarpeiden määrittely Koulutuksen suunnittelu Koulutuksen toteuttaminen Koulutukseen liittyvissä vastuissa oli jonkin verran eroja toimintasektoreiden välillä. Julkisella sektorilla työntekijä itse vastasi koulutustarpeiden määrittelystä jonkin verran useammin kuin yksityisellä sektorilla, jossa linjajohdon rooli oli korostuneempi. Koulutuksen suunnittelussa linjajohdon osuus oli julkisen sektorin organisaatioissa korkeampi (58 ) kuin yksityisissä yrityksissä (42 ). Koulutuksen toteuttamisvastuu oli yksityisellä sektorilla yli puolessa organisaatioita henkilöstöosastolla ja vajaassa kolmanneksessa linjajohdolla. Julkisella sektorilla tilanne oli päinvastainen. Keskimäärin tutkimukseen osallistuneet organisaatiot käyttivät henkilöstökoulutukseen 2,9 vuosittaisista palkkakustannuksista. Yksityisellä sektorilla osuus oli hieman suurempi kuin julkisella sektorilla. Eniten vuosittaisia koulutuspäiviä oli johdolla (6,8) ja vähiten työntekijöillä (3,2). Koulutuspäivien määrä oli vähentynyt kaikissa henkilöstöryhmissä edelliseen tutkimukseen verrattuna. 17

18 Kuvio 2. Koulutuspäivien määrä Koulutuspäivien määrä henkilöstöryhmitäin (pvä/vuosi) Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät Julkisella sektorilla koulutuspäiviä oli kaikissa henkilöstöryhmissä enemmän kuin yksityisellä sektorilla. Molemmissa korostui johdon ja ylempien toimihenkilöiden koulutukseen panostaminen. Esimerkiksi julkisella sektorilla johdon koulutuspäiviä oli keskimäärin 8 vuodessa, kun taas työntekijöillä koulutuspäiviä oli keskimäärin 3,5. Yksityisellä sektorilla vastaavat määrät olivat johdolla 5,5 päivää ja työntekijöillä 3 päivää. Tutkimuksessa selvitettiin vielä avoimen kysymyksen avulla, mitkä ovat organisaatioiden tärkeimmät koulutustarvealueet seuraavien kolmen vuoden aikana. Tärkeimmiksi koulutustarvealueiksi nousivat: - ammatillinen osaaminen - johtamistaidot (leadership) - työnjohdollinen osaaminen - tietotekniikkaosaaminen - asiakassuhteisiin liittyvät taidot - muutosjohtaminen 18

19 5.3 Urakehitysmenetelmät Tutkimuksessa pyydettiin arvioimaan erilaisten urakehitysmenetelmien käyttöä toisaalta johdon ja toisaalta muun henkilöstön osalta Johdon urien kehittämisessä käytetyimmät menetelmät olivat johtajien osallistuminen tiimityöhön projekteissa, verkostoituminen ja koko organisaatiota koskeviin tai erityistehtäviin osallistuminen. Myös arviointikeskuksia ja kokemuksen hankkimista muilta osastoilta tai muista tehtävistä ja erityistehtäviä sekä seuraajasuunnittelua käytettiin jossain määrin. Taulukko 11. Johdon urakehittämismenetelmien käyttö Urakehittämismenetelmä (johto) A. Erityistehtävät/projektit oppimisen stimuloimiseksi Menetelmää käytetään Ei lainkaan 37 Vähäisessä määrin 49 Suuressa määrin 14 Yhteensä B. Osallistuminen koko organisaatioita koskeviin tai erityistehtäviin C. Osallistuminen tiimityöhön projekteissa D. Verkostoituminen E. Kokemuksen hankkiminen saman organisaation muilta osastoilta/muista tehtävistä F. Muodolliset urasuunnitelmat G. Arviointikeskusten käyttö H. Seuraajasuunnittelu I. Suunniteltu työkierto J. Suunnitelmat nopeasti urallaan eteneville johtajille K.Työskentely tilapäisesti muussa organisaatiossa

20 Taulukossa 12 esitetään tutkimuksessa kysytyt muun henkilöstön urakehittämismenetelmät. Ne ovat samat kuin edellisessä taulukossa esitetyt viisi ensimmäistä menetelmää. Näitä menetelmiä käytettiin muulle henkilöstölle enemmän kuin johdolle ts. useissa menetelmissä ei lainkaan käyttävien osuudet olivat selvästi pienemmät kuin johdon kohdalla. Taulukko 12. Muun henkilöstön urakehittämismenetelmien käyttö Urakehittämismenetelmä (muu henkilöstö) A. Erityistehtävät/projektit oppimisen stimuloimiseksi Menetelmää käytetään Ei lainkaan 25 Vähäisessä määrin 54 Suuressa määrin 21 Yhteensä B. Osallistuminen koko organisaatioita koskeviin tai erityistehtäviin C. Osallistuminen tiimityöhön projekteissa D. Verkostoituminen E. Kokemuksen hankkiminen saman organisaation muilta osastoilta/muista tehtävistä PALKKAUS JA MUUT EDUT Tutkimuksessa tiedusteltiin, millä tasolla eri henkilöstöryhmien peruspalkka organisaatiossa määritellään. Johdon peruspalkka määriteltiin pääasiassa yksilöllisesti tai organisaatio/yrityskohtaisesti. Ylempien toimihenkilöiden palkka määräytyi useimmiten organisaatio/yrityskohtaisesti tai keskusjärjestö- tai liittotasolla. Alempien toimihenkilöiden ja työtekijöiden peruspalkka määräytyi pääasiassa keskusjärjestö- tai liittotasoisella työehtosopimuksella.. Kannustejärjestelmistä selvästi käytetyin jokaisen henkilöstöryhmän kohdalla oli tulospalkkio. Sitä käytti johdolle ja ylemmille toimihenkilöille 46 prosenttia organisaatioista, alemmille toimihenkilöille 41 prosenttia ja työntekijöille runsas 20

21 kolmannes. Henkilöstölle suunnatut osakeannit olivat vähiten käytettyjä (alle 10 organisaatioista), ja työsuhdeoptiot olivat pääasiassa johdon kannustejärjestelmä. Tutkimuksessa kysyttiin kriteerejä, joiden mukaan eri henkilöstöryhmien palkat vaihtelevat suorituksen/tuloksen perusteella. Kaikissa henkilöstöryhmissä palkat vaihtelivat vuosi-, kuukausi- tai viikkotasolla suorituksen tai tuloksen perusteella. Johdon palkkaan vaikutti yleisimmin organisaation tulos. Toimihenkilöillä oma henkilökohtainen suoritus/tulos vaikutti palkkaan yleisimmin, kun taas työntekijöillä tiimin tai osaston tulos vaikutti yhtä usein palkkaan kuin oma suoritus. Taulukossa 13 esitetään, kuinka suuressa osassa organisaatioita eri kriteerit vaikuttavat henkilöstöryhmien palkkoihin, ei sitä, kuinka paljon kriteerit vaikuttavat palkkoihin. Taulukko 13. Suorituksen tai tuloksen vaikutus eri henkilöstöryhmien palkkoihin organisaatioissa Henkilöstöryhmä Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät Tiimin/osaston tulos Palkkaan vaikuttaa (n=386) Yksilön suoritus/tulos Organisaation tulos Yksityisellä sektorilla osuudet ovat em. taulukossa ilmoitettuja suurempia. Julkisella sektorilla taas suoritus tai tulos vaikuttaa selvästi yksityistä sektoria harvemmin henkilöstöryhmien palkkoihin. Yleisimmin julkisella sektorilla vaikutusta on yksilön omalla suorituksella tai tuloksella ja sekin vaikuttaa alle viidenneksessä tutkimukseen osallistuneista organisaatioista palkkoihin. 7. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ 7.1 Ay-toiminta Henkilöstön ammatillisen järjestäytymisen aste oli tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa korkea, kuten yleensäkin Suomessa. Valtaosassa organisaatioita 76 prosenttia henkilöstöstä kuului ammattijärjestöihin. Ammattiliittojen 21

22 vaikutusvallassa ei ollut vastanneiden mukaan tapahtunut merkittävää muutosta viimeisen kolmen vuoden aikana: yli 70 prosenttia oli sitä mieltä, että ammattiliittojen vaikutusvalta oli pysynyt ennallaan. Lähes 90 prosenttia vastanneista oli sitä mieltä, että ammattijärjestöt pyrkivät yhteiseen neuvotteluratkaisuun. Yli 90 prosentissa tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli työnantajan ja työntekijöiden välinen yhteistoimintaelin. Yleisimmin se puuttui henkilöstömäärältään pienimmistä organisaatioista. Työnantajajärjestön jäseniä tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli 85 prosenttia. Suurin osa vastanneista oli sitä mieltä, että työnantajajärjestön tarjoamat palvelut vastasivat tarpeita suuressa määrin. 7.2 Viestintä Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin arvioimaan, onko tärkeistä asioista henkilöstölle tiedottaminen muuttunut viimeisen kolmen vuoden aikana. Viimeisen kolmen vuoden aikana oli eniten lisääntynyt sähköinen, nettisivujen ja/tai sähköpostin välityksellä tapahtuva tiedottaminen. Seuraavaksi eniten oli lisääntynyt suullinen ja kirjallinen suora henkilöstölle tiedottaminen. Kirjallinen viestintä suoraan henkilöstölle sekä tiedottaminen henkilöstön edustajien kautta oli joissakin organisaatioissa vähentynyt. 22

23 Kuvio 3. Lisäys tavoissa tiedottaa henkilöstölle tärkeistä asioista Tärkeistä asioista tiedottaminen henkilöstölle lisääntynyt ( organisaatioista) Henkilöstön edustajien kautta Suullisesti suoraan henkilöstölle Kirjallisesti suoraan henkilöstölle Sähköisesti (nettisivut, sähköposti) Ryhmäkokouksissa Julkisella sektorilla sähköisesti tapahtuva tiedottaminen oli lisääntynyt hieman enemmän kuin yksityisellä sektorilla. Vastaavasti suullisen ja kirjallisen suoran henkilöstölle tiedottamisen ilmoitti lisääntyneen puolet yksityisen sektorin organisaatioista, kun julkisella sektorilla näiden osuus jäi suullisen viestinnän osalta 40 prosenttiin ja kirjallisen viestinnän osalta 35 prosenttiin. Eri henkilöstöryhmille virallisesti tiedotetuissa asioissa oli eroja. Organisaation strategiasta tiedotettiin virallisesti selvästi useammin johdolle kuin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille. Taloudellisesta tuloksesta tiedotettiin lähes samalla tavalla kuin strategiasta eli vähiten virallista tietoa saivat työntekijät. Töiden organisointia koskeva tiedottaminen oli tasapuolisinta, joskin johdolle virallista tietoa töiden organisoinnista meni vähiten. 23

24 Taulukko 14. Henkilöstöryhmille virallisesti tiedotetut asiat Henkilöstöryhmä Virallisesti tiedotettu asia Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt Työntekijät Strategia Taloudellinen tulos Töiden organisointi Strategiasta tiedotettiin virallisesti useammin toimihenkilöille ja työntekijöille julkisella sektorilla kuin yksityisellä. Organisaation taloudellisesta tuloksesta tiedotettiin puolestaan yksityisellä sektorilla kaikille henkilöstöryhmille useammin kuin julkisella sektorilla. Töiden organisoinnista tiedottamisessa ei ollut sektoreiden välillä mainittavia eroja. Tutkimuksessa kysyttiin myös, ovatko tavat, joilla henkilöstö välittää tietoa johdolle, muuttuneet viimeisen kolmen vuoden aikana. Viimeisen kolmen vuoden aikana sähköisesti tapahtuva viestintä henkilöstöltä johdolle oli lisääntynyt lähes 60 prosenttia tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa. Säännöllisissä henkilöstöpalavereissa tapahtuva viestintä johdolle oli lisääntynyt lähes 40 prosentissa organisaatioita ja mielipidemittausten kautta tapahtuva tiedonkulku 30 prosenttia. 24

25 Kuvio 4. Lisäys henkilöstön tavoissa tiedottaa johdolle Lisäys henkilöstön tavoissa välittää tietoa johdolle ( organisaatioista) Suoraan ylimmälle johdolle Lähimmän esimiehen kautta Ammattijärjestöjen kautta Yhteistyöelinten kautta Säännöll. henkilöstöpalavereissa Ryhmäkokouksissa Aloitejärjestelmän kautta Mielipidemittausten kautta Sähköisesti Julkisen sektorin organisaatioista yli 60 prosenttia ilmoitti, että sähköinen viestintä henkilöstöltä johdolle oli lisääntynyt viimeisen kolmen vuoden aikana. Ammattijärjestöillä oli julkisella sektorilla hieman enemmän merkitystä henkilöstön viestinnässä kuin yksityisellä sektorilla. Niiden osuuden viestinnässä ilmoitti lisääntyneen 17 prosentissa julkisen sektorin organisaatioista, kun vastaava osuus yksityisellä puolella oli 11 prosenttia. Henkilöstöpalaverien, aloitejärjestelmien ja mielipidemittausten osuudet viestinnässä olivat puolestaan lisääntyneet yksityisellä sektorilla julkista sektoria enemmän. 25

26 8. HENKILÖSTÖN HYVINVOINTI Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin lisäksi ottamaan kantaa henkilöstön hyvinvointia kuvaaviin väittämiin. Vastaajat arvioivat näitä väittämiä asteikolla 1=Erittäin vähän/ei lainkaan, 5=Erittäin paljon. Tässä yhteydessä on syytä korostaa, että tutkimukseen vastaajat edustivat henkilöstöjohtoa, joten hyvinvointia kuvaavat tulokset eivät edusta henkilöstön näkemystä. Kuvio 5. Näkemykset henkilöstön hyvinvoinnista Riittävästi työvoimaa "Missä määrin organisaatiossanne on?" Henkinen työsuojelu Virkistystoimintaa Edistetty tasa-arvoa Panostettu tyky-toim. Edistetty työn ja perh. yhteensov. Esiintynyt työpaikkakius. Vähennetty hlöstöä Panostettu osaamisen kehitt. Kannustettu jatkuvasti par. suorituksiin Työskennelty äärirajoilla Edistetty ikäänt. työssäpysymistä Panostettu viihtyvyyteen Eritt.vähän Melko vähän Ei paljon eikä vähän Melko paljon Eritt.paljon Osa-alueet, joihin tutkituissa organisaatioissa oli panostettu "paljon" (= melko tai erittäin paljon), olivat osaaminen (72 ), tyky-toiminta (71 ) ja henkilöstön viihtyvyys (69 ). Lähes puolet kyselyyn vastanneista katsoi, että heidän organisaatiossaan työskenneltiin "melko" tai "erittäin" paljon jaksamisen äärirajoilla ja vajaa viidennes arvioi, että organisaatiossa oli vähennetty henkilöstöä toiminnan tehostamiseksi. Reilussa kolmanneksessa organisaatioista katsottiin, että ikääntyvien työssä pysymistä on edistetty aktiivisesti, ja joka viidennessä organisaatiossa ei. Vastaavasti tasa-arvoa katsottiin edistettävän kolmessa organisaatiossa 26

27 kymmenestä ja joka viidennessä ei. Työn ja perheen yhteensovittamisen edistäminen oli vielä vähäisempää. Vertailtaessa yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioita toisiinsa henkilöstön hyvinvointikysymyksissä havaitaan, että yleisesti ottaen keskiarvokäyrät noudattelevat toisiaan. Selkein ero sektoreiden välillä oli henkilöstön vähentämisessä toiminnan tehostamiseksi. Se oli keskimäärin yleisempää yksityisellä sektorilla. Kuvio 6. Henkilöstön hyvinvointia koskevien näkemysten keskiarvot yksityisellä ja julkisella sektorilla Henkilöstön hyvinvointi, julkinen vs. yksityinen 5 Yksityinen Julkinen Panostettu viihtyvyyteen Edistetty ikäänt. työssäpysymistä Työskennelty äärirajoilla Kannustettu jatkuvasti par. suorituksiin Panostettu osaamisen kehitt. Vähennetty hlöstöä Esiintynyt työpaikkakius. Edistetty työn ja perh. yhteensov. Panostettu tyky-toim. Edistetty tasa-arvoa Virkistystoimintaa Henkinen työsuojelu Riittävästi työvoimaa Toinen kysymyssarja koski henkilöstön motivaatiota, tyytyväisyyttä ja osaamista. Arviot olivat poikkeuksellisen positiivisia. Vastaajien mukaan henkilöstö oli pääosin osaavaa ja ammattitaitoista, organisaatioon sitoutunutta, kehityskelpoista ja tyytyväistä. 27

28 Kuvio 7. Näkemykset henkilöstön valmiuksista ja motivaatiosta "Missä määrin organisaationne henkilöstö on? Itsenäistä ja vastuullista Kehityskelpoista Heikosti motivoitunutta Halukasta oppimaan Osaavaa ja amm.taitoista Tyytyväistä työpaikkaan Tyytyväistä työhön Vaikeasti johdettavaa Rasittunutta ja uupunutta Työstä innostunutta Organisaatioon sitout Eritt.vähän Melko vähän Ei Paljon eikä vähän Melko paljon Eritt. Paljon Näkemykset henkilöstön valmiuksista ja motivaatioon liittyvistä tekijöistä eivät juurikaan eroa yksityisen ja julkisen sektorin vastaajien välillä. Keskiarvokäyrät ovat lähes identtiset. 9. TULEVAISUUDEN HAASTEET Tutkimuksessa selvitettiin myös avoimen kysymyksen avulla henkilöstöjohtamisen tärkeimpiä haasteita seuraavien kolmen vuoden aikana. Tärkeimmiksi haasteiksi henkilöstöjohtamisessa tutkimukseen osallistuneet organisaatiot nimesivät - rekrytointiin ja valintaan liittyvät tekijät - kompetenssien kehittäminen - työterveyshuolto - palkkaukseen ja etuihin liittyvät tekijät - koulutukseen ja kehittämiseen liittyvät yleiset tekijät 28

29 - henkilöstön demografisiin muutoksiin varautuminen 10. YHTEENVETO Tässä neljännessä CRANET-projektin kyselyssä kohteena olivat entiseen tapaan suuret, yli 200 henkeä työllistävät yksityisen ja julkisen sektorin organisaatiot sekä otos -199 henkeä työllistävistä organisaatioista. Kyselytutkimuksen mukaan henkilöstöjohtamisen organisointi on aikaisempien CRANET-tutkimusten tavoin melko formaalia ja keskittynyttä kuitenkin niin, että tutkimuksessa mukana olleissa pienemmissä organisaatioissa formaalius on vähäisempää, mikä näkyy mm. henkilöstöosaston puuttumisena. Keskimäärin puolet henkilöstöjohtamisen osa-alueiden toiminnoista oli ulkoistettu ainakin osittain. Viimeisen kolmen vuoden aikana koulutuksen ja kehittämisen sekä henkilöstöinformaatiojärjestelmien ulkoistaminen oli lisääntynyt eniten. Tehtävien ulkoistaminen oli yleisempää yksityisellä sektorilla ja suurimmissa organisaatioissa. Linjajohdon henkilöstövastuu on säilynyt suomalaisissa organisaatioissa vahvana. Työsuhdeasioita lukuun ottamatta linjajohto kantaa pääasiallisen vastuun henkilöstöjohtamisen osa-alueista yhdessä henkilöstöosaston kanssa erityisesti yksityisellä sektorilla. Julkisella sektorilla työvoiman määrästä ja rekrytoinneista vastasi pääasiassa linjajohto yksin, mutta muilla osa-alueilla se toimi henkilöstöosaston avustamana. Suurimmalla osalla tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli käytössään jonkinlainen HR tietojärjestelmä, mutta niiden hyödyntämisessä on vielä kehitettävää. Sähköisten HR palvelujen käyttö muuhunkin kuin tiedottamiseen oli niin ikään toistaiseksi vähäistä. Yksityinen sektori oli näiden palvelujen hyödyntämisessä hiukan edellä julkista sektoria. Henkilöstömäärää viimeisen kolmen vuoden aikana lisänneiden organisaatioiden osuus oli yleisesti suurempi kuin henkilöstömäärää vähentäneiden organisaa- 29

30 tioiden. Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisella sektorilla henkilöstöä oli vähennetty selvästi yksityistä sektoria harvemmin. Useimmiten henkilöstön vähentämiskeinoina oli käytetty määräaikaisten sopimusten uusimatta jättämistä sekä sisäisiä siirtoja. Tehtävien ulkoistuksen kautta saavutettiin 0 5 prosentin vähennys henkilöstömäärässä. Työjärjestelyihin saatiin joustoa pääasiassa ylitöiden sekä osa- ja määräaikaisten työsuhteiden avulla. Etätyömahdollisuuksia ei tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa ollut käytetty merkittävässä määrin. Henkilöstön kehittämisessä vain noin puolella organisaatioista oli käytössä arviointijärjestelmä ja sen sisältämiä tietoja hyödynnettiin yleisimmin henkilöstön koulutus- ja kehittämistarpeiden määrittelyyn sekä palkkausasioihin. Linjajohto vastasi pääasiassa koulutustarpeiden määrittelystä, ja sillä oli myös vastuu koulutuksen suunnittelusta yli puolessa organisaatioista. Julkisella sektorilla työntekijöillä itsellään oli yksityistä sektoria useammin vastuu omien koulutustarpeiden määrittelystä, ja linjajohto vastasi 60 prosentissa koulutuksen suunnittelusta. Koulutuspäivien määrällä mitattuna johdon koulutukseen panostettiin työntekijöiden koulutusta enemmän sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Tärkeimmät koulutustarpeet liittyvät niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla ammatilliseen osaamiseen. Palkkauksessa oli yksityisen ja julkisen sektorin välillä selkeitä eroja. Yksityisellä sektorilla peruspalkkoja määriteltiin etenkin johdon ja ylempien toimihenkilöiden kohdalla yksilöllisesti ja/tai organisaatiotasolla, mutta julkisella sektorilla palkat perustuivat pääsääntöisesti kaikissa henkilöstöryhmissä keskus- tai liittotason sopimuksiin. Julkisella sektorilla suoritus tai tulos vaikutti myös selvästi yksityistä sektoria harvemmin henkilöstöryhmien palkkoihin. Sähköisen viestinnän osuus oli lisääntynyt suurimmassa osassa organisaatioita niin ylhäältä alaspäin kuin alhaalta ylöspäin tapahtuvassa tiedottamisessa. Julkisen sektorin organisaatioissa sähköisen viestinnän ilmoitti lisääntyneen hieman useampi vastaaja kuin yksityisellä sektorilla. Eri henkilöstöryhmille virallisesti tiedotetuissa asioissa oli eroja toimintasektoreiden välillä. Julkisella sektorilla 30

31 strategiasta tiedotettiin virallisesti useammin toimihenkilöille ja työntekijöille kuin yksityisellä sektorilla. Organisaation taloudellisesta tuloksesta tiedotettiin puolestaan yksityisellä sektorilla kaikille henkilöstöryhmille useammin kuin julkisella sektorilla. Kaiken kaikkiaan yksityisen ja julkisen sektorin väliset erot henkilöstöjohtamisessa ovat melko pienet. Vaikka julkisten sektorin virka- ja palvelussuhteita ja työvoiman käyttöä säädellään vielä tiukemmin kuin mitä yksityisellä sektorilla tapahtuu, toimintojen kilpailuttaminen, kasvavat tuloksellisuusvaatimukset ja kilpailu tulevasta työvoimasta lähentävät hälventävät rajaa yksityisen ja julkisen sektorin välillä myös henkilöstöjohtamisen alueella. 31

32 LÄHTEET Brewster, C. & Mayrhofer, W & Morley, M. (2004) (toim.): Human Resource Management in Europe. Evidence of Convergence? Elsevier. Digitoday Lähes kaikki suomalaisorganisaatiot ulkoistaneet. < Digitoday Ict:n hyödyt käytetään heikosti julkishallinnossa. < Luettu Lindeberg, T. & Månson, B. & Vanhala S. (2004): Sweden and Finland: small countries with large companies. Teoksessa: Brewster, C. & Mayrhofer, W & Morley, M. (2004) (toim.): Human Resource Management in Europe. Evidence of Convergence? Elsevier. Mattila, M. & Pohjansaari, T. (1995): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Kyselytutkimuksen tuloksia Tampereen yliopisto, Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos. Tampere. Mattila, M. & Saarinen, J. (1992): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Vuoden 1992 kyselytutkimuksen tuloksia. Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management. Tampereen yliopisto. Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos, Sarja A3: Työpapereita 21. Tampere. Tregaskis, O. & Mahoney, C. & Atterbury, S. (2004): Appendis 1 - International Survey Methodology: Esperiences from the Cranfield Network. Teoksessa: Brewster, C. & Mayrhofer, W. & Morley, M. (Toim.) Human Resource Management in Europe. Evidence of Convergence? Elsevier, Vanhala, S. (2001): HRM Suomessa. Yhteenveto 1999/2000 kyselytutkimuksen tuloksista. CRANET-projekti. Helsingin kauppakorkeakoulu. ( 32