Tuottavuuden pyöreä pöytä esittää: Hyvä hanke tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseksi

Transkriptio

1 Tuottavuuden pyöreä pöytä esittää: Hyvä hanke tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseksi

2 Esityksen lähtökohdat Tuottavuutta ja työelämän laatua on kehitettävä samanaikaisesti Suomalaisen työn kilpailukyvyn, työllisyyden ja hyvinvointiyhteiskunnan rahoituksen turvaamiseksi on välttämätöntä, että tuottavuus ja työelämän laatu paranevat oleellisesti työpaikoilla seuraavien vuosikymmenien aikana Työelämä ei ole Suomessa muuttunut liian paljon vaan liian vähän

3 Tuottavuudessa tehokkuuteen yhdistyy tuotteen tai palvelun arvo asiakkaalle, esimerkiksi hyödyllisyys, ainutlaatuisuus, sopivuus, saatavuus, nopeus, toimitusvarmuus, laatu ja julkisissa organisaatioissa myös vaikuttavuus. Tuottavuustyön osa-alueet 1. Toiminnan ja prosessien suunnittelu 2. Enemmän arvoa asiakkaalle 3. Esimiestyö ja johtaminen 4. Verkostomainen toiminta 5. Osaaminen 6. Innovaatiot ja teknologia 7. Työ ja menetelmät 8. Joustavat ja monipuoliset työajat 9. Kannustava palkkaus ja palkitseminen 10. Turvallisuus ja ympäristö 11. Tuottavuusyhteistyö ja luottamus 12. Tuottavuuden ja laadun mittaaminen

4 1. Miksi tuottavuudesta puhutaan nykyisin niin paljon?

5 Indeksi, 1900 = Työn tuottavuus (ja työn määrä) määräävät elintasomme BKT:n määrä työtuntia kohden 10 BKT:n määrä asukasta kohden 5 0 Työtunnit asukasta kohden Lähteet: Hjerppe (1988), Tilastokeskus, ETLA. Ks. Ylä-Anttila (2010). Seuraavat sata vuotta/kuvio 3.5/

6 Tuottavuuden parantaminen on omissa käsissämme TUOTOS Tuotteiden ja palvelujen määrä ja laatu TUOTOT Tuotteiden ja palvelujen määrä kerrotaan myyntihinnalla MYYNTI- HINTA Tuotteiden ja palvelujen myyntihinta TUOTTA- VUUS Tuotos jaetaan panoksella KANNAT- TAVUUS Tuotoista vähennetään kustannukset HINTA- SUHDE Myynti- ja ostohintojen suhde Lähde: Mika Hannula (2000) PANOS Panosten määrä ja laatu KUSTAN- NUKSET Panosten määrä kerrotaan ostohinnalla OSTO- HINTA Panosten ostohinta

7 Miten nopea tuottavuuskasvu syntyy? Tuottavuus Ympyrän suuruus kuvaa työpaikkojen lukumäärää Toimialan tuottavuuden kasvu Tuottavuuden keskimääräinen kasvu alan yrityksissä Markkinat valikoivat parhaita tuotantotapoja, tuotteita, jakelutapoja ja vahvistavat parhaita yksiköitä ja yrityksiä, jolloin syntyy uusia työpaikkoja Jos tuottavuus ei kehity riittävästi, yksiköt pienenevät, työpaikat vähenevät ja lopulta toiminta loppuu kokonaan Aika Lähde: Maliranta (2010), ks. Ylä-Anttila (2010). Nykyisin myös tehtävärakenteiden muutoksen kautta Lähde: Pajarinen ja muut (2010) Missä arvo syntyy? Suomi globaalissa kilpailussa. ETLA B 247.

8 Miksi tuottavuuden parantaminen on erityisen tärkeää Suomelle juuri nyt? Aiemmat tuottavuuskasvun lähteet ovat kuivumassa, esimerkiksi koulutustason nostaminen ei enää merkittävästi lisää tuottavuutta Talouskriisin jälkeen julkisen talouden kestävyys ja hyvinvointiyhteiskunnan rahoitus ovat uhattuina Euroopan nopein väestön ikärakenteen muutos pienentää bruttokansantuotteen kasvua tällä vuosikymmenelle noin 0,5 prosenttiyksikköä vuodessa Samalla keskeiset toimialat ovat murroksessa Internet syrjäyttää painotuotteita informaatiokanavana Teollista valmistusta siirtyy Aasiaan ja Itä-Eurooppaan Tietotekniikan kysyntä siirtyy laitteista palveluihin Globaalikilpailu ja mahdollisuudet uusien teknologioiden hyödyntämiseen eivät kuitenkaan ole kadonneet mihinkään Mutta: yritykset rakentavat toimintansa yhä enemmän siten, että ne poimivat maailmalta parhaat palat, mistä ne osaavimmin ja kilpailukykyisimmin saavat

9 Missä arvo syntyy nykyisin? Jalostusarvo / työtunti T&k&i Muotoilu Proto, pilotti Tuotannon aloittaminen Massatuotanto Jakelu Markkinointi Myynti Brändäys Huolto, ylläpito Korkeiden kust. maat Matalan kustannustason maat Lähde: Pajarinen ja muut (2010) - entä miten arvoketju muuttuu jatkossa? Panokset Tuotanto Tuotos

10 2. Millaisia haasteita tuottavuuden ja työelämän laadun samanaikaisessa kehittämisessä esiintyy?

11 Tuottavuuspuheen on tuettava työelämän laadun kehittämistä Tuottavuus ja tuloksellisuus on viime kädessä aina kiinni ihmisistä, heidän osaamisestaan, työmotivaatiostaan ja yhteistyökyvyistään Laadullisesti kestävä tuottavuuskasvu edellyttää tuottavuuden ja työelämän laadun samanaikaista kehittämistä. 11

12 Työelämän laadun kehittäminen tulee nähdä yhteisenä haasteena, koska se: on eettisesti oikein ei vain kannattava investointi parantaa työhyvinvointia ja työn ja perhe-elämän yhteensovittamista vaikuttaa myönteisesti ammattitaitoisen työvoiman saamiseen ja pysymiseen organisaatiossa parantaa osaltaan työhön osallistumista koko kansantaloudessa, kun ihmiset valitsevat mieluummin työelämän on organisaation näkökulmasta edellytys onnistuneelle kehittämiselle ja innovaatioille näkyy käytännössä esimerkiksi siten että työntekijät ponnistelevat laadukkaammin, pysyvät pidempään samassa työpaikassa, josta he myös puhuvat hyvää (3p) Erityisen tärkeää on huolehtia henkilöstöstä vaativissa muutostilanteissa

13 Työuupumuksesta työn imuun Työelämän laatu ja työhyvinvointi eivät synny vain ongelmia poistamalla. Tarvitaan työn voimavara- ja vetovoimatekijöiden vahvistamista Niitä ovat Jari Hakasen (2004) mukaan esimerkiksi selkeät johtamiskäytännöt ja esimiehen tuki myönteiset asiakassuhteet palaute ja arvostus työn palkitsevuus ja kehittävyys luottamus ja hyvä tiedonkulku innovatiivinen ja kannustava työyhteisö

14 Tuottavuutta on kehitettävä tekemällä oikeita asioita oikein Työelämän laadun kehittäminen tulee olla osa työpaikan strategista kehittämistä Kehitystyö tulee nivoa osaksi liike- ja palvelutoiminnan tavoitteita ja toimintojen suunnittelua Puuhastelusta ja sirpalemaisesta toiminnasta tulee siirtyä ammatilliseen toimintaan 14

15 Työelämän laadun kehittämisen kirjo Työaikojen ja töiden järjesteleminen Osaamisen ja toimintakyvyn kehittäminen Työsuhdeturvan parantaminen Työvoiman määrän oikea mitoittaminen Hyvä työpaikka Työyhteisön kehittäminen Työympäristön ja työolosuhteiden parantaminen Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen Yhteistoiminnan kehittäminen

16 Kehittämisen on oltava kiinni arjessa Lainsäädäntö ja sopimukset luovat pohjan työelämän laadun kehittämiselle, lopulliset päätökset tehdään kuitenkin työpaikoilla Kehitystyön tulee olla luonnollinen osa työn tekemistä ja työyhteisön arkea Hyvinä ja huonoina aikoina 16

17 Yhteinen vastuu Vastuu työelämän laadun kehittämisestä kuuluu kaikille työyhteisön jäsenille Työhyvinvointi- ja työsuojelutyön ammattilaiset - työterveyshuolto- ja työsuojeluhenkilöstö - toimivat työyhteisön tukena, mutta eivät vastuunkantajina Johdon, esimiesten ja henkilöstön edustajien tehtävänä on luoda työyhteisöön luottamuksellinen ja palkitseva oppimis- ja yhteistoimintakulttuuri 17

18 3. Esimerkkejä hyvistä hankkeista

19 Esimerkki 1: Vastuuta jaettiin ja henkilöstöön luotettiin: Hydro Aluminium Salko Oy Alumiiniprofiilien jatkojalostusta Forssassa, henkilöstöä 44 Lähtötilanne: Toiminta ei ollut riittävän kannattavaa, työtyytyväisyydessä oli parantamisen varaa ja kaikkea johdettiin kulmahuoneesta Mitä tehtiin: Määriteltiin yhdessä mitattavat asiat, niille tavoitteet ja vastuuhenkilöt. Tuloksena kokonaistuottavuus nousi kahdessa vuodessa 47%, vaihtoomaisuuden arvo putosi 64%, turvallisuusauditoinnissa parannusta 49 % Nykytilanne: Henkilöstö on nyt mukana vaikuttamassa ja kehittämässä, sen mielipiteitä kuunnellaan. Ongelmat tuodaan esille ja pyritään ratkaisemaan yhteistyössä. Palkkaus on kannustavampi ja oikeudenmukaisempi. Sairauslomat ovat vähentyneet merkittävästi. (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010)

20 Esimerkki 2: Maailman vaativimpia asiakkaita palvelemassa Valmet Automotive Oy Kilpailuvalttina osaava, innovatiivinen ja sitoutunut henkilöstö Autojen kysynnän muutokset ja valmistussopimusten saumakohdat heijastuvat voimakkaasti työllisyyteen Päivätuotanto autoa Vuosituotanto autoa Henkilöstömäärä Tavoitteena vakaus muutostilanteissa Avoin ja luottamuksellinen viestintä luottamushenkilöiden kanssa Pelisääntöjä ja ratkaisuja: työaikajärjestelyt, työvoimapoliittinen koulutus, vuorolomautukset (tasapuolisuus), edellytykset uuteen nousuun Alhaiset poissaolot ja pieni vaihtuvuus Jatkuva parantaminen: Esimerkiksi vuonna 2008 tehtiin 1683 parannusehdotusta / 100 henkilöä (eniten Suomessa) Kaikille yhteinen tulospalkkio (laatu, toimitusvarmuus, tuottavuus) (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010)

21 Esimerkki 3: Rikostutkintaprosessin optimointia yhteistyössä Helsingin kihlakunnan poliisilaitoksen Itäkeskuksen poliisipiirissä kehitettiin rikostutkintaprosessia, tiimityötä ja henkilöstöjohtamista. Projektissa luodun seulontakäytännön, ohjausjärjestelmän sekä sujuvampien prosessien ansiosta työn kuormittavuus laski rikosten selvitysaste kasvoi tutkinta-aika lyheni ja avointen juttujen määrä väheni tyytyväisyys johtoon kasvoi. Hankkeen onnistumiseen vaikuttivat johdon sitoutuminen, henkilöstön jatkuva mukana olo, selkeät, yhdessä sovitut tavoitteet, yhteinen näkemys kehittämistarpeista sekä riittävä aika omaksua hankkeessa kehitettyjä uusia toimintamalleja (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2007)

22 Esimerkki 4: Kunta-alan laatuverkostolla kestävää tuottavuuskehitystä jo 15 vuoden ajan Laatu-verkostoon kuuluu Kuntatyönantajan ja kunta-alan pääsopijajärjestöjen lisäksi kuntien ja kuntayhtymien edustajia sekä työelämän tutkijoita ja kehittäjiä. Kehittämishankkeiden rahoittajina ovat olleet Työelämän kehittämisohjelmat ja Työsuojelurahasto. Laatu-verkoston kymmenille kehittämishankkeille tunnusomaista on ollut: tuloksellisuuden ja työelämän laadun tasapainoinen kehittäminen vuorovaikutuksen ja yhteistyön korostaminen paikallisten kehittämistarpeiden huomioon ottaminen Työn tuottavuus ja palvelujen laatu paranivat kaikissa hankkeissa. Työelämän laatu parani kahta lukuun ottamatta kaikissa hankkeissa samaan aikaan kun se keskimäärin kunnissa heikkeni. Johdon sitoutuminen oli edellytys oleellisille parannuksille työn tuottavuudessa ja toiminnan sujuvuudessa Palvelun laadun paraneminen puolestaan edellytti työyhteisön sisäistä yhteistyötä. Mitä pidempää ajanjaksoa tarkasteltiin sitä suurempi keskinäinen riippuvuus työelämän laadulla ja tuloksellisuudella oli (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2007)

23 Esimerkki 5: Työaikakokeiluilla lisää kokoaikatyötä sekä uusia vakituisia työpaikkoja Palvelualojen ammattiliitto PAM ry ja Matkailu ja Ravintolapalvelut MaRa ry Sopijaosapuolet ryhtyivät ennakkoluulottomasti etsimään ratkaisuja palvelujen kysynnän vaihteluun sekä alan tulevaisuuden haasteisiin uusista työaikajärjestelmistä. Vuosityöaikakokeiluilla kyettiin luomaan voimakkaista kausivaihteluista huolimatta kymmeniä uusia vakituisia työsuhteita Työnantaja puolestaan on hyötynyt saadessaan sitoutuneita ja osaavia työntekijöitä, kun on pystynyt tarjoamaan heille kokoaikaista työtä (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2007)

24 Esimerkki 6: Tuottavuusyhteistyö toimintatapana: ABB Drives, Pitäjänmäen yksikkö ABB Drives kehittää, markkinoi ja valmistaa taajuusmuuttajia Helsingissä, Pitäjänmäen yksikössään, joka on maailman suurin vaihtovirtakäyttöjen tehdas. Vaihtovirtakäyttöjä tarvitaan esimerkiksi pumpuissa, tuulettimissa, kuljettimissa ja hisseissä. Tarkka nopeussäätö nykyaikaisella taajuusmuuttajalla säästää huomattavasti energiaa perinteiseen verrattuna. Tehtaan myynti, tuotanto, tuottavuus ja henkilöstön määrä ovat kasvaneet tasaisesti Ammattitaitoisen henkilökunnan, teollisuusrobottien ja nykyaikaisen tuotantoteknologian avulla taajuusmuuttajan toimittamiseen tarvittava aika on pystytty lyhentämään kolmannekseen Henkilöstö on jo pitkään ja järjestelmällisesti otettu mukaan toiminnan kehittämiseen (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2008)

25 Esimerkki 7: Kilpailukykyä monipuolisella kehittämisellä: AGCO SISU POWER AGCO SISU POWER (entinen Sisu Diesel Oy) on yli 60 vuotta Nokian Linnavuoressa toiminut dieselmoottoritehdas, jonka kokoonpano uudistettiin robotisoimalla vuosina Kasvaneen tilantarpeen vuoksi dieselgeneraattoreiden valmistus, suunnittelu ja myynti eriytettiin omaksi Genpowex yksiköksi Tampereelle. Siellä tuottavuuden kehittämistä jatkettiin yhdessä henkilöstön kanssa vuosina Monipuolisen kehittämisen tuloksena yksikön kilpailukyky kohentui huomattavasti ja saavutettiin muun muassa seuraavia parannuksia: valmistuksen läpimenoaika lyheni viikoista päiviin tarvittavien työtuntien määrä puoliintui joillain tuotealueilla työolosuhteet paranivat työtyytyväisyys parani tehtaan yleisilme koheni (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2009)

26 Esimerkki 8: Määräaikainen keventäminen työssä selviytymisen tukena: Itellan Kunnon Polku Kunnon Polku tukee vajaakuntoisen henkilön työssä selviytymistä keventämällä työkuormaa määräaikaisesti. Tavoitteena on työntekijän paluu täysiaikaiseen työhön tukijakson jälkeen. Kunnon Polku -tukea käytetään, kun henkilöllä ei ole oikeutta saada tai ei ole tarkoituksenmukaista hakea työeläkelakien mukaista ammatillista kuntoutusta. Arviointitutkimuksen (Jalava, J. & Salomäki, J. 2008) mukaan Kunnon Polun avulla pystyttiin Vähentämään sairauspoissaoloja kaikissa ikäryhmissä Positiiviset vaikutukset havaittiin parhaiten henkilöillä, joilla oli paljon tuki- ja liikuntaelinsairauksista johtuvia poissaoloja Moni osallistujista koki tuen mahdollistaneen heidän työssä jaksamisensa Hankkeeseen sijoitettu euro on tuonut itsensä takaisin noin 2,85-kertaisesti. (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2009)

27 Esimerkki 9: Tuloksia työkykyjohtamisella: Lassila & Tikanoja Oyj Lassila & Tikanoja (L&T) käynnisti vuonna 2005 työkykyjohtamisen hankkeen. Tavoitteena on ollut vähentää sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyydestä aiheutuvia kustannuksia, ennenaikaisia eläkkeelle siirtymisiä sekä se, että mahdollisimman moni pääsisi työkykyisenä vanhuuseläkkeelle. Keinoina ovat olleet yhteisesti sovitut toimintatavat, joihin kuuluu muun muassa varhaisen tukemisen malli. Ongelmiin pyritään puuttumaan aktiivisesti riittävän varhaisessa vaiheessa. Keskeisessä roolissa on työterveyshuolto. Tuloksia: Sairauspoissaolot ovat vähentyneet kaksi prosenttiyksikköä työkyvyttömyys- ja tapaturmaeläkkeiden määrä on lähes puolittunut ja yhtiön eläkemenot ovat alentuneet tuntuvasti Noin 70 henkilölle on etsitty muuttunutta työkykyä vastaava uusi työtehtävä, mikä on mahdollistanut työelämässä jatkamisen L&T:n keskimääräinen eläköitymisikä on noussut työkykyjohtamisen ansiosta lähes kolmella vuodella 62 vuoteen (Lähde: Tuottavuuden pyöreä pöytä 2010)