Valtion työtyytyväisyys ja henkilöstövoimavarojen analyysiraportti vuonna 2015

Transkriptio

1 Valtion työtyytyväisyys ja henkilöstövoimavarojen analyysiraportti vuonna 2015 Henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto Veli-Matti Lehtonen Valtio työnantajana

2 2 Sisältö 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin Henkilöstön määrällinen kehitys Henkilöstön työvoimakustannukset ja niiden muodostus vuosina Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa Selvityksen tarkoitus Työtyytyväisyyden tila vuonna 2015 ja kehitys vuodesta Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi Henkilöstön työtyytyväisyyden kehitys vuosina Johtaminen ja tiedon kulku Työilmapiiri ja yhteistyö sekä työolot Työn sisältö ja haasteellisuus sekä kehittymisen tuki Työnantajakuva Palkkaus Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan Työtyytyväisyys iän mukaan Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Työtyytyväisyys hallinnonaloittain ja virastotyypeittäin vuonna Työtyytyväisyyden muodostumisen taustalla olevia tekijöitä Sairauspoissaolot Sairauspoissaolojen määrä vuonna Sairauspoissaolojen kustannukset vuonna Sairauspoissaolojen taustalla olevat tekijät ja toimenpiteet sairauspoissaolojen hallitsemiseksi Yhteenveto johtamisen, osaamisen ja työolojen tilasta ja kehittämistoimenpiteistä Johtamisen kehittämistoimenpiteet Osaamisen johtamisen kehittämistoimenpiteet Työolojen johtamisen kehittämistoimenpiteet... 45

3 3 5 Henkilöstöjohtamisen avulla aikaansaatavat tuloksellisuushyödyt ja kustannussäästöt valtion organisaatioissa Työvoimakustannusten tasoon ja kehitykseen vaikuttaminen Työajan käytön tehostamisen ja sen vaikutukset Työajan pidentämisen konkreettiset vaikutukset Henkilöstön poistumaennuste ja rekrytointitarve Henkilöstön poistumaennusteet Henkilöstön rekrytointitarve Strategiset henkilöstömittarit kehittämisen työkaluina Lopuksi Lähteet Liite 1 Työtyytyväisyys hallinnonalan mukaan vuonna Liite 2 Työtyytyväisyys virastotyypin mukaan vuonna Liite 3 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna Liite 4 Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan vuonna Liite 5 Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut vuonna

4 4 1 Valtion budjettitalouden organisaatiot osana kansantaloutta henkilöstönäkökulmasta käsin 1.1 Henkilöstön määrällinen kehitys Tämän tutkimusanalyysin kohteena ovat valtion budjettitalouden henkilöstö eli valtion budjetista joko kokonaan tai osittain rahoitettavien ministeriöiden ja niiden alaisten virastojen ja laitosten henkilöstö sekä tasavallan presidentin kanslian henkilöstö ja eduskunnan virkamiehet. Kansantalouden tilinpidossa ja Tilastokeskuksen työvoimatutkimuksessa valtion budjettitalouden henkilöstön lisäksi valtion henkilöstöön luetaan mm. valtion liikelaitosten henkilöstö, yliopistosektori, KELA, Suomen Pankki jne. Varsinaisten valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten (4,4 mrd. euroa) lisäksi valtion budjetista rahoitetaan arviolta noin 1,5 -kertainen määrä eli noin 7 miljardia euroa mm. kuntasektorin, yliopistosektorin sekä toisen asteen ja ammattikorkeakoulujen henkilöstön työvoimakustannuksia sekä yksityisten valtionapulaitosten ja ulkomailta asemamaasta palkattujen lähetystöjen henkilöstömenoja. Myös esim. KELA ja Suomen Pankki ovat tavalla tai toisella budjettirahoituksen piirissä. Kun haetaan valtiontalouden säästöjä henkilöstömenoihin kohdistuen, ei riitä, että niitä kohdistetaan vain budjettitalouden henkilöstömenoihin, vaan kohteena tulee olla kaikki valtiontalouden alaiset henkilöstömenot. Valtiolla on paljon ulkoistettu henkilöstöpalveluja, joten myös niiden vaikuttavuus ja kustannustehokkuus tulee olla kriittisen tarkastelun kohteena. Valtion budjettitalouden henkilöstömäärä on supistunut vuoden 1988 huippulukemasta eli henkilöstöstä henkilöön vuonna 2015 (kuviot 1 ja 2) eli yhteensä henkilöllä (-66 %). Suurin osa on ollut siirtymisiä liikelaitoksiin, yhtiöihin tai muutoin valtiosektorin ulkopuolelle (yliopistot vuonna 2010). Vuonna 2015 valtion budjettitalouden henkilöstö väheni vuoteen 2014 verrattuna henkilöllä (-6,5 %) VTT:n yhtiöittämisen, puolustusvoimien uudistuksen, Elykeskusten ja Työ- ja elinkeinokeskusten uudistusten sekä budjettileikkausten ja muiden toimenpiteiden seurauksena. Valtion budjettitalouden henkilöstömäärän kehittymiseen vaikuttavia tekijöitä vuosina on avattu kuviossa 2. Jos virastot ja laitokset ovat siirtyneet budjettivaltion ulkopuolelle, niin se ei ole merkinnyt heti työvoimavähennyksiä ja välttämättä ei budjettimenojenkaan vähennystä, kuten esimerkiksi yliopistoissa. Jos budjettivaltion virastojen palveluja ulkoistetaan, niin silloin menot näkyvät useimmiten valtion budjetissa palvelujen ostoina.

5 Henkilöstön lukumäärä 5 Kuvio 1 Valtion budjettitalouden ja liikelaitosten henkilöstömäärä vuosina (joulukuun tietoja vuosina ja sitä ennen marras- tai lokakuun tietoja) Liikelaitokset Budjettitalous Vuonna 2015 budjettitalouden henkilölukumäärä Kuvio 2 Valtion budjettitalouden henkilöstön vähennysten syyt vuosina (karkea arviolaskelma) Henkilöstömäärä vuonna Liikelaitostaminen vuosina Budjettileikkaukset vuosina Suoraan yhtiöittäminen tai yrityistäminen vuosina Oppilaitosten kunnallistaminen tai yksityistäminen Tuottavuusohjelma vuosina ja budjettileikkaukset vuosina Yliopistosektorin siirtyminen BT:n ulkopuolelle vuonna 2010 VTT:n yhtiöitys, puolustusvoimien uudistus, Ely-keskusten, Työ- ja elinkeinokeskusten uudistus, budjettileikkaukset ym. vuonna 2015 Henkilöstölisäykset yht.vuosina Henkilöstömäärä vuonna Henkilöä

6 6 Valtion budjettitalouden henkilöstön määrän osuus työllisestä työvoimasta, palkansaajista ja julkisesta sektorista on koko ajan pienentynyt, kuten kuviosta 3 ilmenee. Vuonna 2015 budjettitalouden henkilöstön osuus oli työllisestä työvoimasta 3,0 %, palkansaajista 3,5 % ja julkisesta sektorista 14,8 %. Vuonna 1970 vastaavat prosenttiosuudet olivat 7,9 %, 10,4 % ja 47,7 %. Kuvio 3 Valtion budjettitalouden henkilöstön osuus työllisestä työvoimasta, palkansaajista ja julkisesta sektorista vuosina ,0 50,0 40,0 47,7 42,5 38,6 34,6 *Ennakkotieto % 30,0 20,0 10,0 0,0 22,7 23,8 22,7 22,4 16,5 16,1 15,9 15,8 15,5 14,8 10,4 9,8 10,3 10,3 7,0 7,1 6,1 5,9 4,1 4,0 3,9 3,8 3,7 3,5 7,9 8,1 8,6 8,8 6,0 6,0 5,3 5,2 3,5 3,4 3,3 3,3 3,2 3, * % työllisestä työvoimasta % palkansaajista % julk. sektorista 1.2 Henkilöstön työvoimakustannukset ja niiden muodostus vuosina Työvoimakustannusten muutokseen vaikuttaa eniten ansiokehitys ja toinen suuri tekijä on henkilöstön määrä ja hyvin pienessä määrin muut tekijät, kuten sosiaaliturvan määrittävä lainsäädäntö ja muut välilliset työvoimakustannustekijät, ks. taulukko 1 ja kuvio 4. Organisaatioiden henkilöstön ansiokehityksen perustana ovat pääosin työmarkkinoiden keskusjärjestöjen väliset työmarkkinasopimukset ja pieneltä osin virastotasolla tehtävä palkkausjärjestelmän soveltaminen eli soveltamisliukuma ja rakenneliukuma (mm. henkilöstörakenteen muuttuminen). Kokonaistyövoimakustannusten suuruuteen organisaatio voi vaikuttaa keskeisimmin henkilöstömäärällään. Oleellista kuitenkin on, että organisaation henkilöstömäärä on oikeassa suhteessa sen tehtäviin.

7 %-muutos edellisestä vuodesta 7 Taulukko 1 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten kehitykseen vaikuttaneet tekijät vuosina A B C A+B+C Vuo- Ansiotaso- Henkilötyö- Muut Työvoimakustannukset si indeksi 1) vuodet tekijät 2) %- % % valin- %-muu- lkm %-muu- %-muu- milj. muu- BKT: tion me- %-muudeksi tos tos tos tos sta noista tos ,0 3, ,4 0, ,4 3,2 14, , ,2 3, ,0-1, ,9 3,1 13, , ,6 3, ,1 1, ,3 3,0 12, , ,6 7, ,0-2, ,8 3,0 12, , ,8 5, ,4-1, ,4 3,3 12, , ,8 3, ,0-0, ,8 2,4 9, , ,1 3, ,7-0, ,0 2,3 9, , ,1 3, ,2 0, ,7 2,3 8, , ,7 2, ,4 0, ,2 2,3 8, , ,4 1, ,2 0, ,7 2,3 8, , ,0 1, ,0-0, ,5 2,2 8, ,6 1) Tilastokeskus: Valtion ansiotasoindeksi 2) Sosiaaliturvakustannuksissa tapahtuneet muutokset ja henkilöstön rakenteissa, mm. eläköitymisen ja vaihtuvuuden takia tapahtuneet muutokset ja muut rakennemuutokset 3) Lasketaan jakamalla työvoimakustannukset henkilötyövuosien lukumäärällä Henkilötyövuoden yksikköhinta, /htv 3) Kuvio 4 Työvoimakustannusten muodostumiseen vaikuttavat tekijät vuosina ,0 5,0 Ansiotasoindeksi 0,0-5,0-10,0-15,0-20,0-25,0-30,0 Yliopistosektori siirtyi valtion budjettitalouden ulkopuolelle Muut työvoimakustannustekijät Henkilötyövuodet Työvoimakustannukset yhteensä

8 8 Vuonna 2015 valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta oli 2,1 prosenttia ja valtion menoista 8,1 prosenttia, ks. taulukko 1 ja kuvio 5. Kuvio 5 Valtion budjettitalouden henkilöstön työvoimakustannusten osuus bruttokansantuotteesta ja valtion budjetoiduista menoista vuosina ,0 30,0 25,0 20,0 % 15,0 10,0 5,0 0,0 29,2 26,7 26,3 23,5 16,9 11,5 11,4 14,1 13,712,9 12,7 12,7 9,0 9,0 8,6 8,5 8,7 8,1 6,9 6,8 6,7 6,5 4,4 3,9 3,2 3,2 3,1 3,0 3,0 3,3 2,4 2,3 2,3 2,3 2,3 2,1 %:a BKT:sta %:a valtion menoista *Ennakkotieto 1.3 Henkilöstövoimavarojen johtamisen tärkeys tuloksenteossa ja sopeutustoiminnassa Nyt on tultu tilanteeseen, jossa julkisen hallinnon tehtävät pitää saada toteutettua entistä vaikuttavimmin ja samalla huomattavasti alhaisemmin kustannuksin. Eri tahon päättäjien ja kehittäjien ajatusmallissa virheenä on usein se, että julkisen sektorin palveluja, niiden toteutusta ja kustannuksia ajatellaan liiaksi nykyiseltä pohjalta ja olemassa oleviin, usein uudistumista estäviin normeihin ja lainsäädäntöön perustuen. Tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden tulee näkyä erityisesti organisaatioiden substanssitehtäväkentän tuotteissa ja palveluissa uusina yhteiskuntaa hyödyntävinä ja sen kilpailukykyä parantavina innovaatioina. Näiden kohteena ovat sekä vanhat että uudet ja myös korvaavat tuotteet ja palvelut. Uudistettavissa tuotanto- ja palvelukonsepteissa tulee hyödyntää täysimääräisesti digitalisaatiota sekä samalla uudistaa ja virtaviivaistaa tuotantoprosessit ja muu tuotantoteknologia. Julkisen sektorin tuotteet ja palvelut tulee toteuttaa asiakkaiden (kansalaiset, yksityiset ja julkiset organisaatiot) todellisten tarpeiden pohjalta, jotka koko ajan muuttuvat yhteiskunnan kehityksen myötä. Tämä merkitsee usein tarvetta luopua vanhasta ja uuden käyttöönottoa. Esimerkiksi koulutuspalvelujen tulisi huomattavasti nopeammin ja ajantasaisemmin mukautua yritysten ja julkisen sektorin työvoiman osaamistarpeisiin. Palvelukonsepteissa on otettava huomioon myös se, mitä asiakkaat ovat valmiit verovaroin ja/tai palvelumaksuin maksamaan. Jotta edellä mainitut asiat pystytään valtion tehtävien osalta laadukkaasti hoitamaan pitää valtionhallinnon keskeisin voimavara henkilöstö valjastaa entistä parempaan arvonluontiin rakenteita, toimintoja, toimintatapoja sekä asiakaslähtöisiä tuotteita ja palveluja uudistaen. Henkilöstön tulee

9 9 olla motivoitunutta, ajantasaisesti osaavaa ja työhyvinvoivaa. Toiminnan tuloksellisuudesta ja kustannustehokkuudesta huolehtiminen ja henkilöstön vähentäminenkään eivät merkitse työhyvinvoinnin huonontumista vaan päinvastoin. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on, talouden ja toiminnan johtamisen kanssa, keskeinen osa valtioyhteisön ja sen organisaatioiden lisäarvoa edistävää kokonaisjohtamista. Tuloksellisessa toiminnassa ei riitä, että kiinnitetään huomiota vain joihinkin henkilöstöprosesseihin. Henkilöstöprosesseja tulee johtaa kokonaisuutena, koska ne ovat kiinteässä riippuvuussuhteessa toinen toisiinsa, kuten kuviosta 6 ilmenee. Henkilöstövoimavarojen arvo organisaatiolle muodostuu siitä, mitä tuloksia ja arvonlisää organisaatio saa tulevaisuudessa aikaan nykyisillä henkilöresursseillaan. Kaikella, mitä johtamis- ja kehittämistoimenpiteitä henkilöstön suhteen tehdään, tulee olla kiinteä vaikutus organisaation nykyiseen ja ennen kaikkea tulevaan tulokselliseen (tuottavaan ja vaikuttavaan) ja kustannustehokkaaseen toimintaan. Kuvio 6 Henkilöstöprosessit organisaation henkilöstöstrategian toteuttajina sekä henkilöstövoimavarojen arvon ja tuloksellisuuden muodostuksessa Vaikuttavuus Tuottavuuden johtaminen Hankinta HENKILÖSTÖVOI- MAVARAT Osaamisen johtaminen Tuottavuus Kohdentaminen Kustannustehokkuus Työhyvin - voinnin johtaminen Suorituksen johtaminen Palkitseminen Lähde: Lehtonen Veli-Matti 2007, 73

10 Selvityksen tarkoitus Tämän selvityksen tarkoituksena on 1) analysoida valtion henkilöstön johtamisen, osaamisen ja työhyvinvoinnin tilaa ja kehitystä sekä nostaa esiin kehittämistarpeita tuloksellisen ja uudistuvan toiminnan kannalta. 2) Lisäksi pyritään nostamaan esiin konkreettisia toimenpiteitä, joilla valtiolle pystytään saamaan tuottavuutta ja kustannustehokkuutta mahdollistavan, motivaatiosta ja osaamisesta huolehtivan johtamisen ja työhyvinvointityön keinoin. 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2015 ja kehitys vuodesta Työtyytyväisyystutkimusten tarkoitus ja hyödyntäminen Siitä, miten organisaatio on onnistunut kuviossa 6 esiin tuotujen henkilöstöprosessien johtamisessa ja toteutuksessa ja mitkä valmiudet henkilöstöllä on tulokselliseen ja uudistuvaan toimintaan, saadaan monilta osin tietoja työtyytyväisyystutkimuksista. Henkilöstön työtyytyväisyys on tärkein ja vaikuttavin strategisen henkilöstöjohtamisen tunnusluku. Lisää henkilöstöinformaatiota löytyy mm. Työnantajan henkilöstötieto Tahti -järjestelmästä saatavista henkilöstötilinpäätöksen tunnusluvuista ja muusta informaatiosta. Sekä organisaatiokohtaisissa että valtiotason analyyseissä on tarkoitus em. tiedon pohjalta nostaa esiin ne keskeiset henkilöstöasiat, joita on erityisesti tarve ylläpitää ja parantaa. Asiat eivät muutu hyvään suuntaan itsestään, vaan siinä tarvitaan konkreettisia ja organisoituja kehittämistoimenpiteitä. Kehittämistyössä keskeistä on tavoitteenasettelu, vastuutus, tekeminen yhdessä koko henkilöstön kanssa ja toteutuksen seuranta. Seuraavissa luvuissa analysoidaan työtyytyväisyyden tilaa ja kehitystä koko valtiotyöyhteisötasolla. Samanlaista työtä tulisi tehdä myös virastotasolla tehtävien kehittämistoimenpiteiden perustaksi. Tämän selvityksen yksi tarkoitus on tarjota apua ja esimerkkejä virastoissa tehtävään analysointija parantamistyöhön sekä tarjota vertailutietoa valtiotasolta. 2.2 Työtyytyväisyystutkimuksen sisältö ja analysointi Henkilöstön työtyytyväisyyttä on mitattu valtiolla vuodesta 2004 lähtien VMBaro -järjestelmällä. Organisaatiot, joilla VMBaro on käytössä, saavat järjestelmästä omien tietojensa lisäksi vertailutietoja erilaisilla luokituksilla koko valtiolta, hallinnonaloilta ja virastotyypeistä. VMBarolla tehtävien työtyytyväisyystutkimusten piirissä on vuosittain prosenttia valtion budjettitalouden koko henkilöstä. Kyselyiden vastausprosentti oli vuonna 2015 keskimäärin 69 eli suhteellisen korkea. Varsinainen työtyytyväisyyskysely koostuu kahdeksasta työtyytyväisyyden päätekijästä, jotka sisältävät 2-5 työtyytyväisyyskysymystä, joita on kaikkiaan 29, ks. taulukko 2. Päätekijät ovat johtaminen, työn sisältö ja haasteellisuus, palkkaus,

11 11 kehittymisen tuki, työilmapiiri ja yhteistyö, työolot, tiedon kulku ja työnantajakuva. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn vakiokysymyssisällössä on 6 erillistä kysymystä, jotka koskevat henkilökiertoa, työpaikan vaihtoa, työpaikan suosittelua, uudistumista ja innovatiivisuutta, työhyvinvointia ja työuran jatkamista. Työtyytyväisyyttä mitataan viisiportaisella asteikolla, jossa 1 = erittäin tyytymätön, 2 = tyytymätön, 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen, 4 = tyytyväinen ja 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyysindeksit saavat arvot 1-5 ja ne lasketaan ylemmille tasoille henkilön kysymyksittäisten indeksien aritmeettisina keskiarvoina. Lisäinformaatiota VMBaron työtyytyväisyystutkimuksesta, esimiesbarometrista ja palkkausjärjestelmän toimivuustutkimuksesta löytyy VMBaron kotisivuilta osoitteesta Analysoitaessa työtyytyväisyysindeksejä tulee kiinnittää huomio sekä niiden tasoon että kehitykseen. Myös jakauma- ja hajontatietojen tarkastelu on tärkeää. Työtyytyväisyyden kriittisenä rajana indeksiasteikolla 1-5 voidaan pitää indeksilukua 3. Jos työtyytyväisyysindeksit (kokonaisindeksi, pääryhmäindeksi, kysymyksittäiset indeksit) ovat 3:n alapuolella, siihen on kiinnitettävä erityistä huomiota ja on ryhdyttävä tarvittaessa korjaustoimenpiteisiin. Indeksin ollessa 3-3,5 henkilöstön työtyytyväisyys on tyydyttävällä tasolla, vaikkakin parantamistoimenpiteille on tarvetta. Kun työtyytyväisyys ylittää 3,5 voidaan puhua normaalia paremmasta tasosta ja 4:n jälkeen työtyytyväisyyden voidaan todeta olevan kunnossa. On korostettava, että organisaatioiden toiminnasta, henkilöstörakenteesta ja kulttuurista johtuen arvoasetelmissa on eroja ja ne vaikuttavat myös työtyytyväisyysindeksien tasoon. Tämä on otettava huomioon työtyytyväisyystutkimusten tulosten analysoinnissa ja tavoitteiden asetannassa. Aikasarjatarkasteluissa ja -luvuissa yliopistosektori, joka siirtyi vuoden 2010 alussa valtion budjettitalouden ulkopuolelle, ei ole mukana. Jäljempänä olevissa työtyytyväisyyttä havainnollistavissa kuvioissa on käytetty usein lähtöpisteistä leikattuja ja harva-asteisia asteikkoja, jotta suhteet ja pienetkin muutokset saadaan visuaalisesti esiin. Sinänsä koko valtion tasolla pienetkin muutokset ja erot ovat tilastollisesti merkitseviä, kuten jäljempänä olevan taulukon 3 karkeasti määritellyistä merkitsevyysrajoista ilmenee. 2.3 Henkilöstön työtyytyväisyyden kehitys vuosina Valtion henkilöstön työtyytyväisyys asteikolla 1-5 oli 3,45 vuonna 2015 eli se on parantunut hieman vuoden 2014 indeksiin 3,43 verrattuna, kuten taulukosta 2 ja kuviosta 7 ilmenee. Taulukossa 2 on tyytyväisyysindeksit vuosina sekä indeksipisteiden muutokset vuosina 2006

12 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) ja Kuvioissa 7 on esitetty kehitys ja taso päätasoittain ja kuvioissa 9-13 yksittäisine tekijöittäin. Osittain yksittäisten tekijöiden tila ja kehitys ilmenee summaindekseistä johtajuusindeksi (kuvio 9), työolojen johtamisindeksi (kuvio 10) ja osaamisen johtamisindeksi (kuvio 11). Taulukossa 2 vuosien muutosten yhteydessä ilmenevät tilastolliset merkitsevyydet, joiden karkea tulkinta organisaation koon mukaan on esitetty taulukossa 3. Kun arvioidaan työtyytyväisyysindeksien hyvyyttä, niin pitää kiinnittää huomiota sekä indeksien tasoon että kehitykseen. Taulukossa 2 on punaisella merkitty indeksit, joiden tasossa on parantamisen tarvetta ja/tai joissa kehitys on ollut aleneva vuosina Vuosina työtyytyväisyys on parantunut 3,29:stä 3,45:een. Työtyytyväisyyden kokonaiskuva eri tekijät huomioon ottaen oli vuonna 2015 pitkälti samanlainen kuin vuonna 2014 vaikkakin pientä paranemista on tapahtunut useimmissa yksittäisissä työtyytyväisyystekijöissä. Kuitenkin tilastollisesti merkitsevää parannusta on tapahtunut ainoastaan mahdollisuudessa yhteen sovittaa työ- ja yksityiselämä (+0,05) ja tilastollisesti melkein merkitsevää parannusta (+0,04) vain työtyytyväisyystekijöissä esimiesten tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa, oikeudenmukaisessa kohtelussa esimiesten taholta ja arvojen toteutuminen käytännössä. Kuten taulukosta 2 havaitaan, 41 prosenttia henkilöstöstä oli vuonna 2015 halukas lähtemään henkilökiertoon (vuonna %). 16 prosenttia henkilöstöstä aikoi vuonna 2015 vaihtaa työpaikkaansa siihen tyytymättömyyden vuoksi, kuten myös vuosina 2013 ja Henkilöistä 74 prosenttia suosittelisi työpaikkaansa ystävälleen. Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä on vuodesta 2010 koko ajan parantunut, vaikka taso 3,33 on edelleen huomattavasti liian matala. Henkilöstön kokonaisarvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla 4 10 oli 7,8 vuonna 2015 ja se on myös koko ajan parantunut. Kuvio 7 Työtyytyväisyyden taso ja kehitys vuosina päätekijöittäin 3,80 3,60 3,40 TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS TYÖOLOT JOHTAMINEN 3,20 3,00 2,80 2, TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA KEHITTYMISEN TUKI TIEDON KULKU PALKKAUS

13 13 Kuviossa 8 on havainnollistettu työtyytyväisyyden arvosanojen jakautuminen kysymyksittäin. Siitä mm. havaitaan, että palkkauksessa palkkauksen perusteiden selkeyttä ja ymmärrettävyyttä lukuun ottamatta muissa kysymyksissä on enemmän tyytymättömiä kuin tyytyväisiä. Kokonaisuudessa palkkauksessa mielipiteet jakaantuvat selkeästi tyytyväisiin ja tyytymättömiin. Muita kuin palkkauskysymyksiä, joissa vastaajista vähintään neljännes on tyytymättömiä, ovat tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä, työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa, johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä ja arvojen toteutuminen käytännössä. Parantamistoimenpiteiden tavoitteita asetettaessa yksi voisi olla, millä toimenpiteillä näiden tyytymättömien määrä saataisiin pienennettyä.

14 14 Taulukko 2 Henkilöstön työtyytyväisyys valtiolla vuosina Muutos Työtyytyväisyystekijä Johtaminen 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35 3,40 3,47 3,45 3,49 3,52 0,25 0, Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3,48 3,51 3,57 3,59 3,57 3,62 3,66 3,67 3,71 3,75 0,27 0,04 * 1.2 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3,04 3,07 3,15 3,16 3,13 3,16 3,22 3,22 3,25 3,27 0,23 0, Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä 3,14 3,18 3,22 3,26 3,30 3,43 3,46 3,47 3,52 3,54 0,40 0, Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3,42 3,44 3,50 3,53 3,62 3,70 3,77 3,78 3,82 3,86 0,44 0,04 * 1.5 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3,01 3,09 3,14 3,13 3,16 3,18 3,18 0,02 2 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63 3,66 3,70 3,70 3,71 3,72 0,09 0, Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3,48 3,48 3,49 3,51 3,45 3,52 3,54 3,55 3,57 3,58 0,10 0, Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3,79 3,80 3,79 3,82 3,77 3,80 3,84 3,83 3,85 3,87 0,08 0, Työn haastavuus 3,80 3,82 3,81 3,84 3,83 3,84 3,88 3,88 3,89 3,90 0,10 0, Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3,43 3,46 3,49 3,50 3,49 3,48 3,55 3,54 3,54 3,55 0,12 0,01 3 Palkkaus 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80 2,85 2,86 2,90 2,92 2,93 0,23 0, Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2,88 2,85 2,97 3,08 2,99 3,06 3,07 3,12 3,13 3,16 0,28 0, Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2,65 2,59 2,71 2,83 2,75 2,82 2,82 2,88 2,92 2,92 0,27 0, Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2,64 2,61 2,69 2,75 2,67 2,72 2,72 2,74 2,73 2,71 0,07-0, Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2,66 2,63 2,72 2,82 2,77 2,82 2,83 2,88 2,89 2,91 0,25 0,02 4 Kehittymisen tuki 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14 3,17 3,20 3,21 3,23 3,23 0,03 0, Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3,03 3,05 3,11 3,13 3,11 3,13 3,17 3,18 3,19 3,21 0,18 0, Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet 3,36 3,37 3,32 3,39 3,29 3,38 3,35 3,42 3,43 3,43 0,07 0, Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2,94 3,01 3,04 3,04 3,05 3,04 3,04-0,01 5 Työilmapiiri ja yhteistyö 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 3,72 3,77 3,79 3,84 3,84 0,26 0, Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3,43 3,47 3,53 3,55 3,54 3,59 3,64 3,68 3,73 3,73 0,30 0, Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3,79 3,81 3,85 3,87 3,86 3,88 3,92 3,93 3,98 3,99 0,20 0, Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3,50 3,53 3,58 3,61 3,61 3,64 3,68 3,70 3,74 3,75 0,25 0, Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3,60 3,64 3,76 3,74 3,78 3,78 3,86 3,84 3,90 3,89 0,29-0,01 6 Työolot 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 3,57 3,59 3,62 3,58 3,60 0,09 0, Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3,62 3,63 3,63 3,68 3,74 3,82 3,86 3,89 3,93 3,98 0,36 0,05 ** 6.2 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3,45 3,42 3,48 3,47 3,51 3,50 3,51 3,54 3,30 3,33-0,12 0, Jaksaminen ja energisyys 3,29 3,32 3,37 3,37 3,35 3,38 3,41 3,44 3,43 3,44 0,15 0, Työtilat ja työvälineet 3,67 3,65 3,57 3,63 3,55 3,59 3,56 3,60 3,66 3,64-0,03-0,02 7 Tiedon kulku 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00 3,10 3,08 3,15 3,20 3,20 0,19 0, Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3,12 3,12 3,15 3,21 3,08 3,19 3,16 3,23 3,27 3,27 0,15 0, Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja 2,91 2,95 2,98 3,03 2,93 3,02 2,99 3,08 3,13 3,12 0,21-0,01 8 Työnantajakuva 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18 3,23 3,28 3,30 3,28 3,30 0,13 0, Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3,38 3,31 3,33 3,39 3,37 3,42 3,47 3,52 3,49 3,48 0,10-0, Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3,26 3,24 3,28 3,27 3,25 3,30 3,34 3,36 3,34 3,36 0,10 0, Arvojen toteutuminen käytännössä 2,87 2,87 2,94 2,93 2,94 2,95 3,01 3,03 3,00 3,04 0,17 0,04 * Y Työtyytyväisyys yhteensä 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33 3,37 3,40 3,42 3,43 3,45 0,16 0, Halukkuus henkilökiertoon, % ,00-1, Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi, % ,00 0,00 A1.1 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi; % ,00 B2.1 Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 3,22 3,25 3,27 3,31 3,33 0,02 C3.1 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla ,55 7,66 7,71 7,75 7,76 7,80 0,04 JO Johtajuusindeksi 3,25 3,31 3,35 3,37 3,41 3,43 0,02 OS Osaamisen johtamisindeksi 3,40 3,45 3,50 3,49 3,50 3,51 0,01 TY Työolojen johtamisindeksi 3,58 3,65 3,68 3,70 3,71 3,72 0,01 VATU:n aikaansaannoskyvyn indeksit OKU Osaamisen kehittyminen ja uudistuminen 3,31 3,36 3,41 3,41 3,43 3,44 0,02 MTI Motivaatio ja työn imu 3,53 3,60 3,64 3,66 3,64 3,65-0,02 JTV Johtaminen ja työyhteisön vuorovaikutus 3,35 3,41 3,46 3,47 3,51 3,53 0,04 Muutos: *=tilastollisesti melkein merkitsevä; **=tilastollisesti merkitsevä; ***=tilastollisesti erittäin merkitsevä

15 15 Kuvio 8 Työtyytyväisyyden arvosanojen vastausjakauma kysymyksittäin vuonna 2015 JOHTAMINEN Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Työn haastavuus Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo PALKKAUS 11 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 7 18 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 11 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen 15 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 12 KEHITTYMISEN TUKI 6 15 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 6 15 Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ 2 7 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3 9 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 1 5 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 2 7 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä TYÖOLOT Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Jaksaminen ja energisyys Työtilat ja työvälineet TIEDON KULKU Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja TYÖNANTAJAKUVA Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminenn käytännössä YHTEENSÄ Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Erittäin tyytymätön Tyytymätön Ei tyytymätön eikä tyytyväinen Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen

16 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 16 Taulukko 3 Työtyytyväisyysindeksien muutosten suuruuden tilastollinen merkitsevyys asteikolla 1-5 Indeksipisteiden (1-5) muutos Organisaation koko Melkein merkitsevä Merkitsevä Erittäin merkitsevä Koko valtiotaso 0,04 0,05-0,09 0,10 tai yli hengen organisaatio 0,08-0,11 0,12-0,14 0,15 tai yli Alle 100 hengen organisaatio 0,18-0,20 0,21-0,25 0,26 tai yli 20 hengen työyhteisö 0,20-0,22 0,23-0,27 0,28 tai yli Johtaminen ja tiedon kulku Johtamistekijöissä on vuoteen 2014 verrattuna tapahtunut pientä parannusta. Tällä hetkellä ollaan 10 vuoden tarkasteluperiodina kaikkein korkeimmalla ja melko hyvällä tasolla. Tulos on tosin kaksijakoinen, sillä osa johtamisasioista on hyvällä tasolla ja osassa ollaan epätyydyttävällä tasolla. Esimiehet kohtelevat henkilöstöä esimerkillisen oikeudenmukaisesti (3,86) ja esimiehen tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa (3,75) on hyvällä tasolla. Melko tyytyväisiä ollaan myös esimiehen palautteeseen työtuloksista, ammattihallinnasta ja kehittymisestä (3,54). Kuvio 9 Johtajuusindeksi vuosina ,80 3,60 3,40 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinnasta ja kehittymisestä Johtajuusindeksi 3,20 3,00 2, Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä Töiden yleinen organisointi työyhteisössä Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa Vaikka tyytyväisyys töiden yleiseen organisointiin työyhteisössä (3,27) ja johdon toimintaan esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä (3,18) on koko ajan hieman parantunut, niin silti ollaan luvattoman matalalla tasolla. Varsinkin nyt ja lähitulevaisuudessa, kun valtionhallinnolta odotetaan entistä pa-

17 17 rempaa tuloksellisuutta entistä pienemmin kustannuksin ja entistä pienemmällä henkilöstömäärällä, edellä mainittujen johtamistekijöiden parantamiseksi tarvitaan konkreettisia toimenpiteitä. Tarvitaan johdon vastuunottoa ja entistä parempaa asioiden ja tehtävien toteutusta ja organisointia. Hyvään johtamiseen oleellisena osana kuuluu laadukas sisäinen viestintä ja tiedotus (3,27) sekä avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa (3,12 vuonna 2015 ja 3,13 vuonna 2014). Tämä korostuu tällä hetkellä kun valtiosektorilla on käyty YT-neuvotteluja ja niistä on seurannut irtisanomisia. Vaikka nämä indeksit ovat epätyydyttävällä tasolla, niin viime vuosina niissä on saatu tilastollisesti merkitsevää parannusta (vrt. taulukko 2 ja kuvion 9 johtajuusindeksi). Ollaan oikealla kehitysuralla, vaikka tason nostamiseen pitää valtion organisaatioissa tehdä vielä paljon työtä Työilmapiiri ja yhteistyö sekä työolot Kaikista parhaimmalla tasolla työtyytyväisyys oli työilmapiirissä ja yhteistyössä (indeksi 3,84), jossa lisäksi muutokset vuodesta 2013 ovat pääosin olleet tilastollisesti merkitseviä (taulukko 2, kuviot 7 ja 10). Valtion työpaikoilla kohdellaan työtovereita oikeudenmukaisesti (3,99) sekä sukupuolten tasa-arvo (3,89) ja sisäinen yhteistyö ja ilmapiiri (3,73) ovat hyvällä tasolla. Työyhteisössä arvostetaan sekä osaamista ja työpanosta (3,75). Kolmanneksi parhaimmalla tasolla päätekijöistä ovat työolot (3,60), joissa on vuoteen 2014 verrattuna päästy vähäiseen nousuun, ks. kuviot 7 ja 10. Vuonna 2014 työpaikan varmuutta nyt ja tulevaisuudessa kuvaava indeksi laski vuodesta ,24 indeksipisteellä (erittäin merkitsevä muutos), mikä johtui valtionhallinnon säästöjen ja määrärahaleikkausten takia erityisesti vuonna 2014 käydyistä YT-neuvotteluista ja niiden seurauksena tehdyistä henkilöstövähennyksistä ja lomautuksista. Vuonna 2015 työpaikan varmuutta kuvaava indeksi kääntyi pohjalukemista vuonna ,03 indeksipisteen nousuun, mutta edelleen tilanne asian suhteen on huono. Yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä kaikkein parhaimmalla tasolla ovat Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta (3,99) ja Mahdollisuus yhteen sovittaa työ- ja yksityiselämä (3,98), kehityksen ollessa koko ajan nouseva. Työtyytyväisyys työtiloihin ja työvälineisiin (3,64) hieman laski vuoteen 2014 verrattuna (3,66), mutta ollaan selkeästi tällä vuosikymmenellä kasvu-uralla (kuvio 10). Jaksaminen ja energisyys on (3,44) on vuosina pysynyt samalla parantavia toimenpiteitä tarvitsemalla tasolla.

18 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 18 Kuvio 10 Työolojen johtamisindeksi vuosina ,10 4,00 3,90 3,80 3,70 3,60 3,50 3,40 3,30 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä Työolojen johtamisindeksi Työtilat ja työvälineet Jaksaminen ja energisyys 3, Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa Työn sisältö ja haasteellisuus sekä kehittymisen tuki Päätekijöistä toiseksi parhaimmalla tasolla on työn sisältö ja haasteellisuus (3,72) ja kehityskin on ollut lievästi nouseva (kuvio 7). Yksittäisistä tekijöistä korkeimmalla tasolla ovat työn haastavuus (3,9) ja työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön (3,87), ks. kuvio 11. Nämä motivaatiotekijät ovat erittäin keskeisiä mm. tehdyn työajan muotoutumisessa ja sairauspoissaolojen ehkäisyssä, kuten jäljempänä olevasta analyysistä tarkemmin ilmenee. Henkilöstön tyytyväisyydessä kehittymisen tukeen on selkeästi parannettavaa, kuten taulukosta 2 ja kuvioista 7 ja 11 havaitaan. Tämä koskee erityisesti tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuutta osaamisen kehittämisen välineenä (työtyytyväisyysindeksi 3,04), jossa kehitys on ollut pysähtynyttä ja kääntynyt jopa laskuun vuonna Uralla etenemisen tukeminen (työtyytyväisyysindeksi 3,21) on myös alhaisella tasolla. Työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin ollaan kehittymisen tukitekijöistä tyytyväisimpiä (työtyytyväisyysindeksi 3,43). Tässäkään asian tärkeys huomioon ottaen ei olla riittävällä tasolla. Vuonna 2015 henkilöstökoulutuspäiviä henkilötyövuotta kohti oli valtiolla 2,7 työpäivää, kun vuonna 2014 vastaava koulutuspäivämäärä oli 4,5.

19 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 19 Organisaation menestykselle on elintärkeää, että sen henkilöstöllä on laaja-alaiset valmiudet antava ja kulloisiinkin töihin soveltuva ammatillinen koulutus sekä monipuolinen työkokemus. Tärkeää on, että ihmisten osaamisia kehitetään etupäässä (noin 70 %) haastavia ja monipuolisia töitä tekemällä ja verkostomaisella oppimisella, mutta myös sitä tukevalla koulutuksella ja muilla toimenpiteillä, vaikkapa hallitulla henkilökierrolla. Mitä paremmin henkilö pystyy näkemään myönteisen urakehityksensä, niin sitä motivoituneempi ja tyytyväisempi hän on. Tämä taas näkyy hänen parempana tuloksellisuutenaan. Urakehityksen ennakoitavuudella turvataan organisaatiossa ja valtiolla myös avainosaamisten pysyminen ja sitä kautta kestävä tuloksellisuus. Osaamisen kehittämisessä tärkeää on tavoitellun osaamisen kehittämistavoitteen saavuttaminen. Siinä, millä keinoin se saavutetaan, tulee noudattaa yksilöllisiä toiveita tietyn kustannusraamin puitteissa. Kuvio 11 Osaamisen johtamisindeksi vuosina ,00 Työn haastavuus 3,80 3,60 3,40 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo Osaamisen johtamisindeksi 3,20 3,00 2, Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä Tarve onkin tehostaa ja uudistaa toimenpiteitä, joilla osaamista kehitetään. Valtion asiantuntijatyössä tulee kiinnittää erityisesti huomiota haastavien ja käytännön työtehtävien kautta tapahtuvaan osaamisen kehittämiseen. Tätä asiaa ei riittävästi mielletä niin johdon, esimiesten kuin henkilöstönkään keskuudessa. Nykyisin uutena osaamisen kehittämisen painopistealueena on uudistumiseen ja digitalisaatioon liittyvä osaaminen.

20 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 20 Toimenpiteitä pitää kohdistaa ennen kaikkea uusien ja vähän työkokemusta omaavien henkilöiden tehokkaaseen ja laaja-alaiseen perehdyttämiseen mm. perehdyttämisohjelmin, parityöskentelyn ( mestari kisälli ), mentoroinnin, yhdessä työskentelyn ja suunnitellun ura-ajattelua tukevan henkilöstökierron avulla. Tarvitaan myös valmennusta ja koulutusta, joilla hankitaan jotain uusia täsmätaitoja. On huomattava, että kullakin henkilöllä tulee olla myös henkilökohtainen vastuu ja motivaatio kehittää omaa osaamistaan ja työmarkkinakelpoisuuttaan. Tämä koskee erityisesti kunkin omaa ammatillista taustakoulutusta ja yleisiä taitoja. Nykypäivänä kehittämistoimenpiteitä ei mitata kaavamaisten koulutuspäivien lukumäärällä vaan sillä, miten opitaan vanhaa (perehtyjät) ja uutta tehokkaimmin ja motivoivimmin toimenpitein. Yhä niukkenevat kehittämisrahat pitää saada entistä vaikuttavimmin ja kustannustehokkaimmin käytettyä. Henkilöstöä tulee myös valmentaa ja vastuuttaa ryhmätyötaitojen lisäksi, suoriutumaan uusista haastavista työtehtävistä itsenäisesti asioihin itse perehtyen, uutta luoden ja työtehtävät loppuun saattaen. Keskeinen henkilöstön kehitettävä asia ja ominaisuus on KYKY SAADA AIKAAN TULOKSIA JA VIEDÄ TYÖT LOPPUUN. Tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuus osaamisen kehittämisessä oli huolestuttavan matalalla tasolla vuonna 2015 (3,04) ja kehitys on ollut pysähtyneenä. Tulos- ja kehityskeskustelut lienevät osin jääneet rutiininomaisiksi ilman todellista vaikuttavuutta oleviksi johtamistoiminnoiksi. Kun keskusteluihin käytetään organisaatioissa paljon työaikaa, niin niistä tulisi saada myös käytännön tuloksia Työnantajakuva Tyytyväisyys työpaikan maineeseen hyvänä työnantajana on vielä kohtuullisella tasolla, indeksin vuonna 2015 ollessa 3,48 (taulukko 2 ja kuvio 12). Henkilöstölle arvot ovat edelleen melko epäselviä ja niitä ei ymmärretä (3,36). Henkilöstö on tyytymätön erityisesti arvojen toteutumiseen käytännössä (3,04), joka on lähellä työtyytyväisyyden kriittistä rajaa 3. Asioiden parantamisessa on paljon tehtäväsarkaa ja vaatii valtion työyhteisössä henkilöstön kanssa tehtävää selkeytys- ja kehittämistyötä. Kuvio 12 Tyytyväisyys työnantajakuvaan vuosina ,70 3,50 3,30 3,10 2,90 2,70 2, TYÖNANTAJAKUVA Työpaikan maine hyvänä työnantajana Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys Arvojen toteutuminen käytännössä

21 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) 21 Työnantajakuva on tärkeä työnantajalle mm. pätevän henkilöstön saannin turvaamiseksi. Siksi valtiotyöyhteisössä pitää tehdä työnantajankuvan parantamistyötä niin, ettei se ainakaan nykyisestään huonone, vaan kehitys pitää saattaa nousevalle uralle Palkkaus Palkkausindeksi (2,93), jossa selvitetään palkkauksen perusteiden tuntemusta ja palkkausjärjestelmän toimivuutta, on kriittisenä pidettävän indeksirajan 3 alapuolella (kuvio 13). Indeksin alhainen taso selittyy osittain sillä, että kun tiedusteluissa kysytään palkkaukseen liittyviä asioita, niin saadaan aina huonoja arvosanoja. Näin työtyytyväisyysindeksien tasoa palkkauksessa ei voida arvioida samalla tavalla kuin muita työtyytyväisyystekijöitä. Myönteisenä asiana on todettava, että nousutrendi vuosina on työilmapiirin ja yhteistyön sekä johtamisen kanssa ollut kaikista työtyytyväisyyden pääkohdista nopeinta. Kuvio 13 Tyytyväisyys palkkaukseen vuosina ,20 3,10 3,00 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys PALKKAUS 2,90 2,80 2,70 2,60 2, Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen oikeudenmukaisuus Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä Ihmiset tietävät, mihin heidän palkkauksensa perustuu sillä palkkauksen perusteiden selkeyttä ja ymmärrettävyyttä mittaava indeksi (3,16) oli kriittisen rajan 3 yläpuolella. Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä on ollut alhaisimmalla tasolla (2,71) ja kehitys on ollut laskevaa vuosina 2014 ja 2015 (taulukko 2 ja kuvio 13).

22 22 Kun tarkasteltiin regressioanalyysilla henkilöstötilinpäätöksen tunnuslukua Henkilöiden, jotka saivat vuoden aikana henkilökohtaisen palkankorotuksen henkilökohtaisen työtuloksen, ammatinhallinnan ja muiden henkilökohtaisten ominaisuuksien perusteella, %-osuus henkilöstöstä virastoittaisten kokonaistyytyväisyyden vaihtelun selittäjänä, niin tunnusluvun suuretessa virastossa työtyytyväisyys nousi (selitysosuus oli 15 % ja riippuvuus oli tilastollisesti erittäin merkitsevä). Tunnusluvulla Henkilöiden, jotka saivat vuoden aikana henkilökohtaisen palkankorotuksen töiden vaativuuden tai vaativuusluokan noston seurauksena, %-osuus henkilöstöstä oli samansuuntainen vaikutus (selitysosuus 2 %), mutta riippuvuus ei ollut edes tilastollisesti melkein merkitsevä. Vastaavanlaiset riippuvuudet em. tunnusluvuilla olivat myös johtamistyytyväisyyteen, mutta merkitsevyydet ja selitysosuudet olivat huomattavasti pienemmät. Aikaisempien vuosien tuloksista poiketen vuoden 2015 regressioanalyysi osoittaa, että henkilökohtaisen palkanosan muutoksella on selkeä yhteys henkilöstön työtyytyväisyyteen ja sitä kautta heijastuu tuloksellisuuteen. 2.4 Työtyytyväisyyden vaihtelu virastoittain vuonna 2015 Liitteessä 5 ja kuviossa 14 on havainnollistettu keski-, sijainti- ja hajontaluvuin, miten työtyytyväisyys vaihtelee virastoittain. Tarkastelussa on huomattava, että varsinkin minimi- ja maksimiarvot ovat usein peräisin hyvin pienistä, isojen organisaatioiden yksikköjä vastaavista organisaatioista. Tunnettua on, että virastojen sisällä työtyytyväisyydessä yksiköittäin saattaa olla suuriakin vaihteluita. Virastoittaisten kokonaisindeksien keskihajonta vuonna 2015 oli 0,19 indeksipistettä. Työtyytyväisyystekijöittäin keskihajonta vaihtelee 0,17-0,42 indeksipisteen välillä. Päätekijöistä suurimmat indeksipisteiden hajonnat ovat työnantajakuvassa (0,33), palkkauksessa (0,29) sekä tiedon kulussa (0,26 ja kehittymisen tuessa (0,26). Yksittäisistä työtyytyväisyystekijöistä suurimmat hajonnat ovat työpaikan varmuudessa nyt ja tulevaisuudessa (0,42 indeksipistettä), työpaikan maineessa hyvänä työnantajana (0,41) sekä työpaikkakoulutusmahdollisuuksissa ja muissa osaamisen kehittämistoimenpiteissä (0,36). Keskihajontaluvut osoittavat, että virastoittain työtyytyväisyystekijöissä on melko suuriakin vaihteluita. Varsinkin työnantajakuvassa virastot ovat jakautuneet hyviin ja huonoihin. Tämä vaatii asioiden selvittelyä ja parantamistoimenpiteitä, Kehittämistyössä tarvitaankin entistä parempaa virastojen välistä yhteistyötä ja verkottumista sekä hyvien käytäntöjen esiintuontia. Valtioyhteisöllä on tarve järjestää väline ja menettely eli eräänlainen asiantuntijatietopankki, jolla tietoa voitaisiin jakaa koko valtiotyöyhteisössä. Tätä asiaa ei kuitenkaan mikään taho ole ottanut vakavasti toteuttaakseen. Kun organisaatioissa asetetaan työtyytyväisyyden tunnusluvuille tavoitteita, niin yksi tavoiteltava ja realistinen taso voisi olla liitteestä 5 ilmenevä virastoittaisten indeksien yläkvartiili. Tämä on nousevaan suuruusjärjestykseen laitettujen virastojen työtyytyväisyyden tasokohta, jossa organisaatioista 75 prosenttia on sen alapuolella ja 25 prosenttia yläpuolella eli 75 prosentin piste. Tavoitetta asetettaessa tulee tietenkin ottaa huomioon työtyytyväisyyden nykyinen tila virastossa sekä viraston erityisominaisuudet, kuten virastotyyppi. Vertailukohteena voi olla oman viraston virastotyyppiryhmän, esim. tutkimuslaitoksella Tutkimustoiminnan, työtyytyväisyysindeksit

23 Työtyytyväisyysindeksi (1-5) Indeksipistettä (1-5) 23 Kuvio 14 Virastotason työtyytyväisyysindeksien keski-, sijainti- ja hajontaluvut päätasoittain vuonna ,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 Keskihajonta Maksimi Yläkvartiili 1,00 Keskiarvo 0,50 0,00 0,22 0,18 0,29 0,26 0,19 0,21 0,26 0,33 0,19 Mediaani Alakvartiili Minimi 2.5 Työtyytyväisyyden taustaluokittainen analyysi Kuvioista sekä liitteestä 3 ilmenee työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna Kuvio 15 Työtyytyväisyys sukupuolen, iän ja tehtävän vakinaisuuden mukaan vuonna ,65 3,60 3,55 3,50 3,45 3,40 3,50 3,42 3,59 3,43 3,40 3,41 3,55 3,41 3,56 3,45 3,35 3,30

24 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan Naisten osalta työtyytyväisyysindeksit ovat kokonaisuudessaan alemmalla tasolla kuin miehillä, kuten liitteestä 3 sekä kuvioista 15 ja 16 havaitaan. Kokonaistyytyväisyydessä ero oli 0,11 indeksipistettä eli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Ero on pysynyt samana vuosiin 2013 ja 2014 verrattuna. Absoluuttisesti suurimmat erot naisten ja miesten työtyytyväisyystuntemuksissa olivat päätekijässä työilmapiiri ja yhteistyö ja sen alakohdissa sukupuolten tasa-arvon toteutumisessa työyhteisössä (-0,33 indeksipistettä) sekä oikeudenmukaisessa kohtelussa työtovereiden taholta (-0,20 indeksipistettä). Naiset olivat miehiä huomattavasti tyytymättömämpiä, myös oikeudenmukaiseen kohteluun esimiehen taholta (-0,20). Em. tekijöissä molemmilla sukupuolilla työtyytyväisyyden taso on korkea. Ero pikemminkin johtuu siitä, että miehillä taso on erityisen korkea. Edelleen naiset ovat miehiä tyytymättömämpiä työn itsenäisyyteen ja mahdollisuuksiin vaikuttaa työn sisältöön (-0,18), palkkauksen oikeudenmukaisuuteen (-0,17) ja palkkauksen suhteeseen työn asettamaan vaativuuteen (-0,16). Vuoteen 2014 verrattuna työtyytyväisyyserot sukupuolten välillä ovat kaventuneet. Jos erot ovat suuria, asioita olisi selvitettävä ja parannettava, vaikka erojen syynä ei välttämättä olisikaan sukupuoli varsinaisena tekijänä, vaan muut syyt. Esimerkiksi oikeudenmukainen kohtelu työpaikalla työtovereiden taholta ei liene sukupuolten välinen ongelma, vaan koskee koko työyhteisön jäseniä. Valtiolla valtaosa virastoista on naisenemmistöisiä. Naiset ovat miehiä tyytyväisempiä kokonaisuudessaan työnantajakuvaan ja siihen sisätyviin asioihin sekä tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuuteen osaamisen kehittämisessä. Kuvio 16 Työtyytyväisyys sukupuolen mukaan vuonna 2015 TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA TIEDON KULKU JOHTAMINEN 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS PALKKAUS Mies Nainen TYÖOLOT KEHITTYMISEN TUKI Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ

25 Työtyytyväisyys iän mukaan Tarkasteltaessa eri-ikäisten työtyytyväisyyttä havaitaan, että aivan nuoret alle 30-vuotiaat ja yli 59- vuotiaat ovat kaikkein tyytyväisimpiä, ks. kuviot 15 ja 17 sekä liite 3. Työtyytyväisyys alkaa laskea vuotiailla ja on alhaisimmalla tasolla vuotiailla ja alkaa sitten taas nousta. Tyytyväisyyden lasku iän mukaan on hyvin yleinen ilmiö. Kun tullaan töihin uuteen työpaikkaan, ollaan tyytyväisiä muutaman vuoden ja sen jälkeen aletaan kyynistyä, jolloin myös työpaikan vaihtohalukkuus lisääntyy. Vanhimmassa ikäryhmässä taas työelämässä jatkavat suhteellisen hyvän työmotivaation omaavat, mikä heijastuu myös ryhmän henkilöiden työtyytyväisyydessä. Trendinä työtyytyväisyys kokonaisuudessaan hieman laskee ikääntymisen myötä Muihin ikäryhmiin verrattuna nuoret alle 30-vuotiaat ovat tyytyväisempiä erityisesti työilmapiiriin ja yhteistyöhön, työnantajakuvaan ja palkkaukseen. 60-vuotiaat tai yli ovat muita tyytyväisempiä erityisesti työoloihin sekä työn sisältöön ja haasteellisuuteen. Sinänsä kaikissa ikäryhmissä oltiin kaikkein tyytyväisimpiä työilmapiiriin ja yhteistyöhön. Kaikkein yksimielisempiä ikäryhmistä oltiin työn sisällössä ja haasteellisuudessa. Kuvio17 Työtyytyväisyys iän mukaan vuonna 2015 JOHTAMINEN 4,20 TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ TYÖNANTAJAKUVA 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS PALKKAUS TIEDON KULKU KEHITTYMISEN TUKI TYÖOLOT TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Työtyytyväisyys tehtävän vakinaisuuden mukaan Määräaikaiset ovat keskiarvoindeksien valossa selvästi vakinaisia tyytyväisempiä, kuten liitteestä 3 sekä kuvioista 15 ja 18 havaitaan ja ero on vuoteen 2014 verrattuna hieman kasvanut. Tämä selittyy pitkälti jo edellä käsitellyllä iällä eikä niinkään määräaikaisuudella. Tämä kuitenkin osoittaa,

26 26 ettei määräaikaisuus ole niin kauhistuttava asia kuin yleensä puhutaan. Nuoret, usein määräaikaisina työuraansa aloittavat henkilöt, ovat hyvin motivoituneita aloittaessaan varsinaisen työelämänsä ja haluavat näyttää työnantajalle kehityskelpoisuutensa ja ovat tyytyväisiä saadessaan kokemusta kartuttavaa työtä. Tyytyväisyyteen vaikuttaa myös se, että valtiolla määräaikaisille nuorille annetaan suhteellisen mielenkiintoisia ja haastavia tehtäviä. Tästä on saatu viitteitä mm. harjoittelijoilta saaduista palautteista. Määräaikaiset ovat kautta linjan selvästi vakinaisia tyytyväisempiä, paitsi työpaikan varmuuden nyt ja tulevaisuudessa suhteen, jossa määräaikaisilla työtyytyväisyys oli 1,05 indeksipistettä alhaisempi kuin vakinaisilla. Kuvio 18 Työtyytyväisyys vakinaisuuden mukaan vuonna 2015 TYÖNANTAJAKUVA TIEDON KULKU Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa TYÖTYYTYVÄISYYS YHTEENSÄ JOHTAMINEN 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 2,80 2,60 2,40 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä Vakinainen TYÖN SISÄLTÖ JA HAASTEELLISUUS Määräaikainen Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo TYÖOLOT PALKKAUS Sukupuolten tasaarvon toteutuminen työyhteisössä TYÖILMAPIIRI JA YHTEISTYÖ Palkkauksen oikeudenmukaisuus KEHITTYMISEN TUKI Työtyytyväisyys henkilöstöryhmän mukaan Johto oli kaikilla tyytyväisyyden osa-alueilla kaikkein tyytyväisin henkilöstöryhmä, kuten kuviosta 19 ja liitteestä 4 ilmenee. Selvästi toiseksi tyytyväisin henkilöstöryhmä oli esimiehet. Asiantuntijoilla työtyytyväisyys oli parempi kuin muulla henkilöstöllä. Em. kehityskuva on samanlainen kaikkien työtyytyväisyystekijöiden suhteen. Kuten kuviosta 19 ilmenee kokonaistyytyväisyysindeksin muodostumisessa kuitenkin asiantuntijoilla ja muulla henkilöstöllä on pääasiallinen painoarvo. Henkilöstöryhmittäisten työtyytyväisyyserojen tulkinnassa epäselvää on, arvioivatko johto ja esimiehet tyytyväisyytensä eri skaalalla kuin muut henkilöstöryhmät, koska he kokevat olevansa merkittävässä vastuussa henkilöstön työtyytyväisyyden taustalla olevista tekijöistä.