Vuoden 2010 työtyytyväisyystutkimusten tuloksiin perustuva analyysi

Transkriptio

1 Valtiokonsernin organisaatioiden toimintakulttuurin ja henkilöstön valmiudet tulokselliselle ja uudistuvalle toimintatavalle sekä työurien jatkamiselle Vuoden 2010 työtyytyväisyystutkimusten tuloksiin perustuva analyysi Veli-Matti Lehtonen Valtiovarainministeriö, henkilöstöosasto Valtion työmarkkinalaitos Toukokuu 2011

2

3 Sisällys 2 Sivu 1 Innovatiivisen toimintakulttuurin ja inhimillisten voimavarojen merkityksestä valtiokonsernin tuloksellisuuden synnyssä Tuloksellisen ja innovatiivisen työkulttuurin ja työyhteisön ominaisuuksista Esimerkkejä siitä, mikä yhteys henkilöstöjohtamisella ja töiden organisoinnilla on työvoimakustannuksiin 6 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2010 valtion työpaikoilla ja kehitys vuodesta 2004 alkaen 6 3. Innovatiivisen työyhteisön toimintakulttuurin tukipilarit ja niiden toimivuuden tila VMBaron työtyytyväisyystutkimusten tulosten valossa vuonna Työuran jatkamiseen kannustavat työnantajan toimenpiteet Johtopäätökset työuran jatkamista edellyttävistä toimenpiteistä 17 5 Yhteenveto valtiosektorin organisaatioiden innovaatiokelpoisuudesta 18 6 Lähteet 20 Liitteet Liite 1 Valtion budjettitalouden henkilöstön työtyytyväisyys vuonna Liite 2 Valtion budjettitalouden henkilöstön työtyytyväisyys vuonna, vastausten jakaumat vastausvaihtoehdoittain 22

4 1 Innovatiivisen toimintakulttuurin ja inhimillisten voimavarojen merkityksestä valtiokonsernin tuloksellisuuden synnyssä 1.1 Tuloksellisen ja innovatiivisen työkulttuurin ja työyhteisön ominaisuuksista Innovaatio on osaamisesta syntynyt kilpailuetu, joka hyödyttää liiketoimintaa, yhteiskuntaa ja hyvinvointia. Innovaatio voi olla uusi tieto, osaaminen, teknologia; uusi tuote, tekninen ratkaisu, tuotantoprosessi; uusi asiantuntijapalvelu; uusi muotoilu tai brändi; uusi liiketoimintamalli, arvoketju tai verkosto; uusi työtapa, organisaatio- tai johtamismalli (Työ- ja elinkeinoministeriö). 3 Julkisessa hallinnossa innovaatio voidaan määritellä tuloksellisesti hyödynnetyksi uudeksi ideaksi, jossa käyttäjien, kuluttajien ja kansalaisten tarpeet yhdistyvät poliittisten päättäjien ja julkisen sektorin työntekijöiden tietoon, luovuuteen ja osaamiseen. Kestävää tuottavuutta edistävän innovaation ja sitä edeltävien ideoiden syntymekanismi on myös perinteisen hallintokulttuurin kannalta vaativa. Innovaatioiden tuottaminen lähtee yksilöistä, mutta useimmiten ideoiden jalostuminen innovaatioiksi vaatii myös yhteisöä. Parhaat innovaatiot syntyvät erilaisten osaamisalueiden rajapinnoilla. Innovaatioyhteisö ei useinkaan ole organisaatiorakenteen mukainen yksikkö. Se voi olla joko fyysisesti tai virtuaalisesti kokoontuva tiimi, verkosto tai muu porukka, joka painii yhteisen ongelman parissa. Lupaavimmat innovaatiot syntyvät tavallisimmin monien osaamisten yhdistelmänä ja rakentuvat erilaisissa sosiaalisissa kontakteissa ja verkostoissa. Tutkimus osoittaa että innovaatioiden lähteinä merkittävimpiä ovat asiakas-, käyttäjä- ja kansalaiskontaktit, verkostot, kumppanuudet jne. Näistä nousee peräti 96 prosenttia innovaatioista (Valtiovarainministeriö 2010, 15). Innovaatioiden, kestävän tuloksellisuuden ja luovuuden lähteenä on aina lopulta ihminen. Tämä pätee erityisen hyvin valtionhallinnossa, jossa tulokset saadaan pääosin aikaan henkilöstön avulla. Tätä kuvaavat henkilöstömenot, jotka kattavat valtion virastojen ja laitosten toimintamenoista keskimäärin noin ¾ -osan. Siksi ei olekaan yhdentekevää miten valtion organisaatioissa henkilöstöä johdetaan ja sen työhyvinvoinnista huolehditaan. Valtion virastojen ja koko valtionhallinnon tuloksellisuus on pitkälti riippuvainen henkilöstön osaamisesta, motivaatiosta (työtyytyväisyydestä) ja työkyvystä. Motivaation synnyn taustalla ovat mm. hyvä johtaminen, töiden organisointi, työyhteisön toimivuus ja työyhteisön innovatiivisuus sekä töiden sisältö ja haasteellisuus. Organisaation kestävä tuloksellinen toiminta tarvitsee syntyäkseen valmentavaa ja valtuuttavaa tulevaisuusorientoitunutta johtamista. Tällöin johto ja esimiehet tukevat ja luovat mahdollisuuksia asetettujen tavoitteiden saavuttamiselle tarjoamalla henkilöstölle hyvät työskentelyolosuhteet sekä tarvittavat taloudelliset ja muut resurssit. Asiantuntijoiden johtaminen ei siten ole vanhantyylistä johtamista, jossa esimies ohjaa työntekoa, vaan se on em. taloudellisten, työyhteisöllisten (organisointi, työyhteisön jäsenten välinen tila) ja toiminnallisten edellytysten luontia. Tarvitaan siten johtoa, joka varmistaa sen, että organisaation strategiset ja toiminnalliset tavoitteet toteutuvat ja että toimintaa koko ajan suunnataan innovaatio- ja tulevaisuustavoitteisesti. Innovatiivisissa organisaatioissa ei tarvita raskaita esimiesportaita vaan todellisia JOHTAJIA, jotka antavat toiminnalle selkeän suunnan sekä strategiset ja toiminnalliset tavoitteet em. työteon taustaedellytyksin ja jotka valtuuttavat ihmisiä vaikuttavaan tekemiseen ja uudistumiseen. Innovatiivisessa toimintamallissa voidaan työn tekemistä tarkastella uudenlaisesti sisällötetyn asiantuntijuuden pohjalta, jossa asiantuntijuus on yhdessä tekemistä. Asiantuntijuudella on arvoa vain siten, että asiantuntijat tuovat oman osaamisensa yhteiseen käyttöön. Asiantuntijan tehtävä on lisätä organisaation, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kollektiivista osaamista

5 Osaaminen 4 Työn tekeminen tulisi organisoida siten, että eri puolilla olevaa osaamista hyväksikäytetään ja yhdistetään tuloksellisuutta parantavalla tavalla. Tarvitaan entistä parempaa yhteistyötä hallinnonalojen välillä. Tuloksellisuustyössä ja sen arvioinnissa pitääkin kiinnittää entistä enemmän huomiota em. tuloksellisen toiminnan taustalla oleviin tekijöihin. Tuloksellisessa työkulttuurissa tarvitaan siten toimivia organisaatiokokonaisuuksia ja -rakenteita, joissa johtamis- ja palveluprosessit toimivat hyvin ja vaikuttavasti. Nykymaailmassa valtion organisaatiot eivät toimi yksin, vaan tarvitaan verkostoitumista ja kumppanuuksia toisten, myös valtion ulkopuolisten, organisaatioiden kanssa. Yhdessä tekeminen niin organisaatio- kuin yksilötasollakin nousee kestävän innovatiivisen tuloksellisuustyön yhdeksi keskeiseksi kulmapilariksi. Se, mitä organisaatio henkilöstövoimavaroilla ja muilla tuotannontekijöillä saa aikaan, riippuu ennen kaikkea jo edempänä mainituista henkilöstön erilaisista osaamisista ja niiden yhdistämisestä, motivaatiosta ja työkyvystä sekä siitä, miten henkilöstövoimavarat on yhdistetty muihin tuotannontekijöihin, kuten esim. tieto- ja informaatioteknologiaan. Osaamispääoman kasvattamiseen liittyy keskeisesti tiedon ja tietämyksen jako ja yhdistäminen. Osaamisen kasvattamistapoja ovat mm. työssä oppiminen, tehokas työhön perehdyttäminen (uudet henkilöt ja työtehtäviään muuttavat henkilöt), verkostojen hyödyntäminen eli kollegoilta ja kumppaneilta oppiminen, henkilökierto, mentorointi (kokeneelta henkilöltä oppiminen), ammatillinen ja henkilöstökoulutus (sisäiset ja ulkoiset koulutustilaisuudet ja kurssit, kirjallisuus, lyhytaikaiset perehdyttämiskäynnit, verkko-oppiminen, uudelleen kohdentaminen eli työtehtävien totaalinen vaihto ja muut toimenpiteet, mm. työtehtävien tilapäinen kierrätys omassa organisaatiossa). Tosiasia on, että henkilöstö oppii pääosin käytännön työtä tehden. Esimerkiksi luento-opetuksella oppimistaan tiedoista useimmat henkilöt muistavat viiden päivän päästä vähemmän kuin kymmenesosan (Sveiby 1997). Näkemisen ja kuulemisen kombinaatiolla opituista tiedoista säilyy muistissa noin 20 prosenttia. Sen sijaan tekemällä oppiminen on tehokkainta ja siitä henkilöt muistavat prosenttia. Työssä kerrytetty osaamispääoma onkin organisaatiokohtainen, kriittinen menestystekijä. Kuvio 1 havainnollistaa miten hiljaista ja näkyvää tietoa voidaan kasvattaa, jakaa ja sisäistää. Organisaatiossa pitää olla olemassa menettelyt, joilla kollegojen hiljaista tietoa sisäistetään toisille kollegoille tai jaetaan kumppaneille tai muuten yleiseen käyttöön. Haastavia ja uudistuvia töitä tehden ja em. oppimistapoja rinnalla hyödyntäen henkilö kasvattaa omaa hiljaista osaamistaan. Toisaalta tärkeää on yhdistää tieto laaja-alaisesti, mikä sinänsä on usein unohdettu. Kokonaisvaltaiset tietämykset ja näkemykset ovat ensiarvoisen tärkeitä, ei yksittäisiin asiakokonaisuuksiin tuijottaminen. Jotta valtion organisaatiot menestyvät tulevaisuudessa ja niiden toiminta on tuloksellista, tulee turvata osaavan henkilöstön saanti kokeneen, eläkkeelle siirtyvän henkilöstön tilalle. Koska runsaan eläköitymisen myötä toiminnan kannalta kriittistä osaamista ja hiljaista tietoa siirtyy valtion työpaikkojen ulkopuolelle, niin tämän osaamisen siirto ja siihen liittyvä mentorointi ovat myös virastojen ja laitosten tuloksellisen toiminnan elinehtoja. Siksi myös tähän työhön pitää olla kohdennettavissa resursseja. Useimmissa valtion tehtävissä vaaditaan korkeakoulutasoista koulutustaustaa ja valtio onkin keskeinen korkeaa koulutusta saaneiden henkilöiden työllistäjä. Myös valtion työpaikkojen maine hyvinä luotettavina työnantajina tulee turvata ja huolehtia riittävän kilpailukykyisistä palvelussuhteen ehdoista.

6 5 Kuvio 1 Tiedon/osaamisen luonti ja jakaminen (Lähde: Sveiby 1997)) Hiljainen tieto Hiljainen tieto Sosialisaatio on osaamisen jakamisen ja hiljaisen tiedon luonnin prosessi. Siinä jaetaan henkilöltä toiselle mm. henkisiä ajattelumalleja ja taitoja. Esim. kun harjoittelija työskentelee ammattilaisen kanssa ja opastamana, hän oppii ammattilaiselta havainnoimalla, imitoimalla ja käytännössä harjoitellen. Tässä prosessissa kieli ei ole riittävä osaamisen siirron väline. Eksplisiittinen tieto Ulkoistaminen on prosessi, jossa verbaalisesti ilmaistaan ja jaetaan hiljaista tietoa selväkielisesti. Tällöin hiljaista tietoa jaetaan pelkistetyssä muodossa ymmärrettävin kielikuvin, mallein, käsittein ja yhtälöin. Johtamiskirjat ovat esimerkki tällaisesta hiljaisen tiedon ulkoistamisessa hyväksikäytettävistä välineistä. Tämä on aputekstiä. Eksplisiittinen tieto Sisäistäminen on eksplisiittisen tiedon imeyttämistä/ muuntamista hiljaiseksi tiedoksi. Tämä on oppimista käytännön työtä tehden. Sisäistämistä auttaa, jos tieto on havainnollistettu suusanallisin tarinoin tai jos on käytössä dokumentaatio -järjestelmä. Simulaatio on yksi tapa toteuttaa ja saada aikaan tämän tyylistä tietämyksen siirtämistä ja osaamisen parantamista. Yhdistäminen on prosessi, jossa yhdistetään erilaiset määrät eksplisiittistä tietoa uuteen eksplisiittiseen tietoon, informaatiota analysoimalla, luokittelemalla, muotoilemalla ja uudelleen järjestämällä. Tällainen tiedon muuttaminen tapahtuu yleensä yliopistoissa ja muilla muodollisilla opetusfoorumeilla. Tietokannat ja tietoverkostot ovat keskeisiä apuvälineitä tällaisessa tiedon muuntamisessa. Motivaatio ja työkyky Työelämän laatu ilmenee henkilöstön motivaationa, terveytenä ja sitoutumisena työyhteisöön ja sen tavoitteisiin eli kyse on myös organisaation työkulttuurista. Motivaatio- ja työtyytyväisyyden taso riippuu yksilötasolla siitä, mitkä valmiudet henkilöllä on selviytyä työstään. Kyse on osaamisesta ja siitä, miten valmis henkilö on antamaan työpanoksensa työnantajalle. Motivaatiotasoon voidaan vaikuttaa mm. laadukkaalla johtamisella ja tehtävien oikealla organisoinnilla, tarjoamalla henkilölle monipuolisia ja haastavia tehtäviä sekä oikeudenmukaisella ja kannustavalla palkinnalla. Jotta kestävä tuottavuustyö on mahdollista, pitää organisaation johtamisen ja työyhteisön sisäisen tilan olla siihen otollinen. Tutkimusten mukaan tuloksellisuudelle ja kasvavalle suorituskyvylle on parhaat lähtökohdat, jos organisaatiolla on innovaatiotavoitteinen ja henkilöstön osallistumiseen perustuva toimintatapa (Lehtonen 2007). Innovatiivisen strategian toteutus tuleekin sovittaa organisaation luottamukselliseen ilmapiiriin, jossa on vähän jännittyneisyyttä ja ristiriitoja johdon ja henkilöstön sekä henkilöstön keskinäisissä suhteissa. Siksi organisaation tuloksellisuustyössä tulee tehdä edeltäviä toimenpiteitä muutokselle suotuisan, epävarmuuttakin sietävän työilmapiirin luomiseksi. Tämä vaatii johdolta aitoa läsnäoloa ja avointa vuoropuhelua henkilöstön sekä heitä edustavien työntekijäjärjestöjen kanssa ja siihen liittyvää tiedonvälitystä. Muutos hyväksytään parhaiten, kun tiedetään tavoitteet ja keinot sen saavuttamiseksi. Jotta henkilöt ovat aidosti valmiita kehittämään ja uudistamaan työ- ja toimintaprosessejaan entistä tehokkaimmiksi, heillä pitää olla kohtalainen varmuus työpaikan säilyttämisestä esim. työpanosta vähentävien palvelu- ja tuotantoprosessien uudistustoimenpiteiden jälkeen. Työpaikan ei tarvitse löytyä samasta organisaatiosta, vaan esimerkiksi valtiokonsernin sisältä. Edelleen tutkimukset osoittavat, että

7 6 oikeudenmukaisiksi koetuissa työpaikoissa ihmiset ovat tyytyväisempiä omaan työhönsä, he ovat sitoutuneempia omaan työpaikkaansa, heidän työsuorituksensa on laadukkaampi, he suhtautuvat myönteisemmin uusiin työtapoihin ja suuriinkin muutoksiin (Lehtonen 2007). Monet tutkimukset tuovat esiin työnteon itsenäisyyden ja työn sisällön haastavuuden merkityksen kehitettäessä työprosesseja ja työtapoja motivoiviksi ja tuottaviksi, turvaten samalla jatkuvan oppimisen. Työn vaativuuden (sisällön haasteellisuuden) lisäys johtaa tuottavuuden nousuun ainoastaan silloin kun työhön liittyy korkea päätöksentekovapaus. Kun itsemääräämisvalta on koettu alhaiseksi, haastaviin töihin liittyy alhainen tuottavuus ja enne stressistä, jolla on kiinteä yhteys esimerkiksi sairauspoissaoloihin. 1.2 Esimerkkejä siitä, mikä yhteys henkilöstöjohtamisella ja töiden organisoinnilla on työvoimakustannuksiin Henkilöstön työhyvinvoinnin ja jaksamisen kannalta ensiarvoisen tärkeää valtionhallinnossa on, että tehtävien määrä ja käytettävissä olevat henkilöstötyöpanokset ovat sopusoinnussa. Tämä koskee sekä määrää että osaamista. Jotta ihminen voi uudistua ja kehittää tietojaan ja taitoaan, hänellä pitää olla siihen käytettävissä aikaa normaalien työtehtävien teon lomassa. Esimerkiksi runsaiden ylitöiden jatkuva teko osaltaan lisää organisaatiossa sairauspoissaoloja ja lähtövaihtuvuutta. Kaikkein suurin selittäjä virastojen sairauspoissaolojen vaihtelulle on esimiehen tuki työssä ja sen edellytysten luonnissa. Valtion budjettitaloudessa, jossa työskentelee henkilöä, menetetään sairauspoissaolojen vuoksi vuositasolla henkilötyövuotta. Tämä merkitsee työvoimakustannuksina vajaat 200 miljoonaa euroa eli 4 prosenttia työvoimakustannuksista ja työnantajalle aiheutuneina kokonaiskustannuksina vajaat 250 miljoonaa euroa. Kun henkilö eroaa valtion viraston tai laitoksen palveluksesta, hänen korvaamisestaan aiheutuu työnantajalle (rekrytointi, palkkaaminen, perehdytys, osaamisen hankinta jne.) keskimäärin yhden henkilötyövuoden kustannukset eli noin euroa. Esimerkiksi erityisasiantuntijaksi kasvaminen vie työaikaa 4-5 vuotta. Siksi organisaatioissa tulee kiinnittää huomiota avainhenkilöiden vaihtuvuuden hallintaan. Runsaan eläköitymisen korvaavat uusrekrytoinnit takaavat riittävän osaamisen uusiutumisen, mikä toisaalta on tärkeää. Tutkimukset osoittavat, että organisaation vaihtuvuuden lisääntyessä sen työvoimakustannukset kasvavat, johon selityksenä ovat em. henkilöstön korvaamiskustannukset. Tärkeää on, ettei kiinnitetä huomiota vain teoreettisiin henkilöstöpanoksiin, vaan siihen miten henkilöstöpanokset ovat käytössä organisaation tehtävien hoitamiseen. Tätä voidaan osittain kuvata tehdyn työajan osuudella teoreettisesta kokonaistyöajasta, joka valtiolla on lomat, sairauspoissaolot ja muut palkalliset virkavapaudet huomioonottaen keskimäärin 81 prosenttia. Tällöin yhden henkilötyövuoden työpanoksen tekemiseen tarvitaan 1,2 henkilöä. Se mitä henkilö lopulta saa aikaan riippuu lisäksi motivaatio- ja osaamistekijöistä sekä töiden organisoinnista ja tekotavasta. Lopulta henkilön tehty työaika voi huonossa tapauksessa olla esimerkiksi 60 prosenttia teoreettisesta vuosityöajasta. Tällöin yhden henkilötyövuoden työpanoksen tekemiseen tarvitaan 1,7 henkilöä. Tarkalla työajan seurannalla ei siten pystytä kovin selkeästi mittaamaan todellista työpanosta ja sen vaikuttavuutta. 2 Työtyytyväisyyden tila vuonna 2010 valtion työpaikoilla ja kehitys vuodesta 2004 alkaen Valtion organisaatiot ovat tehneet työtyytyväisyystutkimuksia vuodesta 2004 alkaen VMBaro -järjestelmällä. Näiden tutkimusten perusjoukkona on tällä hetkellä lähes 60 prosenttia budjettitalouden henkilöstä.

8 7 Jäljempänä olevissa taulukoissa ja kuvioissa työtyytyväisyyttä kuvataan viisiportaisella asteikolla, jossa indeksiarvot määräytyvät seuraavasti: 1 = erittäin tyytymätön; 2 = tyytymätön; 3 = ei tyytymätön eikä tyytyväinen; 4 = tyytyväinen; 5 = erittäin tyytyväinen. Työtyytyväisyyden kehitystrendi vuosina on ollut nouseva, vaikkakin vuonna 2010 edelliseen vuoteen verrattuna useimmissa päätyötyytyväisyysosioissa tapahtui huononnusta, kuten taulukosta 1 ja sen yhteydessä olevasta kuviosta ilmenee. Kokonaistyötyytyväisyysindeksi laski vuoden ,37 pisteestä vuonna ,33 pisteeseen eli 0,04 pisteellä. Suurinta työtyytyväisyyden lasku oli kehittymisen tuessa, tiedon kulussa ja palkkauksessa. Parannusta sitä vastoin tapahtui tyytyväisyydessä työilmapiiriin ja yhteistyöhön sekä työoloihin. Liitteestä 1 ilmenevät valtion budjettitalouden henkilöstön työtyytyväisyysindeksit kysymyksittäin vuosina ja liitteessä 2 ovat kysymyksittäiset tyytyväisyysindeksien graafiset vastausluokkajakaumat vuonna Taulukko 1 Valtion budjettitalouden henkilöstön työtyytyväisyys ja sairauspoissaolot vuosina (yliopistosektori ei mukana) Erotus ) Työtyytyväisyys yhteensä 3,26 3,30 3,29 3,29 3,33 3,37 3,33-0,04 * Johtaminen 3,26 3,28 3,27 3,30 3,36 3,39 3,35-0,04 * Työn sisältö ja haasteellisuus 3,62 3,62 3,63 3,64 3,65 3,67 3,63-0,04 * Palkkaus 2,67 2,68 2,70 2,67 2,77 2,87 2,80-0,07 ** Kehittymisen tuki 3,18 3,23 3,20 3,21 3,22 3,26 3,14-0,12 *** Työilmapiiri ja yhteistyö 3,56 3,58 3,58 3,62 3,68 3,69 3,70 0,01 Työolot 3,49 3,55 3,51 3,50 3,51 3,53 3,54 0,01 Tiedon kulku 2,98 3,07 3,01 3,04 3,07 3,12 3,00-0,12 *** Työnantajakuva 3,07 3,20 3,17 3,14 3,18 3,20 3,18-0,02 Sairauspoissaolot (ilman yliopistosektoria), työpäivää/henkilötyövuosi 9,9 9,7 Sairauspoissaolot (mukana yliopistosektori), työpäivää/henkilötyövuosi 8,8 8,8 8,6 9,9 9,8 8,6 1) Indeksin muutuutoksen suuruuden tilastollinen merkitsevyys: *=melkein merkitsevä; **=merkitsevä; ***=erittäin merkitsevä Valtion budjettitalouden henkilöstön työtyytyväisyys vuosina Työtyytyväisyysindeksi 1-5 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 Työtyytyväisyys yhteensä Johtaminen Työn sisältö ja haasteellisuus Palkkaus Kehittymisen tuki Työilmapiiri ja yhteistyö Työolot Tiedon kulku Työnantajakuva

9 8 Henkilöstön työtyytyväisyys on keskeisin sairauspoissaolojen määrän vaihtelua virastojen välillä selittävä tekijä (Lehtonen 2010 a). Valtion budjettitalouden henkilöstön keskimääräiset henkilötyövuotta kohti lasketut sairauspoissaolot ovat vuoden ,9 työpäivästä laskeneet vuonna ,7 työpäivään. Näin vähäisellä työtyytyväisyyden huononnuksella ei ole ollut koko valtion tasolla sairauspoisaoloja kasvattavaa vaikutusta. Kun tarkastellaan työtyytyväisyyden tasoa vuonna 2010 valtion työpaikoilla taulukon 1 ja jäljempänä olevan taulukon 2, josta ilmenee työtyytyväisyys kysymyksittäin ja keski- ja hajontalukuineen, lukujen valossa, niin parhaiten asiat ovat työtyytyväisyyden osalta kunnossa työilmapiirissä sekä työn sisällössä ja haasteellisuudessa. Vuonna 2010 työilmapiiri-indeksi oli 3,7 sekä työn sisältö- ja haasteellisuusindeksi oli 3,6. Vaikka johtamistyötyytyväisyyttä mittaavissa työtyytyväisyysindekseissä kehitystrendi on ollut nouseva, niin johdon toiminnassa esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä, indeksi 3 ja töiden yleisessä organisoinnissa, indeksi 3,1 on vuoden 2010 työtyytyväisyysindeksilukujen valossa parannettavaa, ks. taulukko 2. Sen sijaan henkilöstö on suhteellisen tyytyväistä esimiehen antamaan tukeen työnteossa ja sen edellytysten luonnissa, indeksi 3,6 sekä esimiehen taholta tulevaan oikeudenmukaiseen kohteluun, indeksi 3,6. Valtiolla työn sisältöön liittyvät asiat ovat kunnossa, vaikkakin tyytyväisyys vuosina on pysynyt koko ajan lähes samalla tasolla. Erityisesti henkilöt pitävät töitään haastavina sekä kokevat, että heidän työnsä ovat itsenäisiä ja he pystyvät vaikuttamaan työnsä sisältöön. Vuonna 2010 työn haastavuutta kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli 3,8 sekä työn itsenäisyyttä ja mahdollisuutta vaikuttaa työn sisältöön kuvaava indeksi oli 3,8. Näitä työn sisältöasioita valtion työpaikoilla kannattaa edelleen vahvistaa, koska em. tekijät ovat tärkeitä myös työuran jatkamisen kannalta.. Useimpien tutkimusten mukaan ihmiset ovat kaikkein tyytymättömämpiä palkkaukseensa. Samanlaisia tuloksia, eli alle tyydyttävän tason 3, saadaan myös VMBaron työtyytyväisyyskyselyissä. Vuonna 2010 palkkauksen kokonaisindeksi oli 2,8. VMBarossa ei kysytä tyytyväisyyttä palkkauksen tasoon, vaan selvitetään palkkauksen perusteiden selkeyttä, toimivuutta ja oikeudenmukaisuutta. Kaikkein tyytymättömintä budjettitalouden organisaatioissa työskentelevä henkilöstö oli palkkauksen muuttumiseen työsuorituksen muutoksen myötä, jota kuvaava indeksi oli 2,7. Palkkauksen toimivuuteen kannustamisen välineenä tulisi siten kiinnittää entistä enemmän huomiota. Valtion henkilöstön osaamisen ja valtion osaamispääoman kasvattamisen kannalta on huolestuttavaa se, että kehittymisen tuki sai vuonna 2010 indeksiarvon 3,1 eli hieman yli kriittisenä pidetyn indeksipisterajan 3. Kaiken lisäksi indeksiarvo on laskenut vuodesta ,12 pisteellä, mikä on tilastollisesti erittäin merkitsevä muutos (Lehtonen 2010 b, 18 ). Tulos- ja kehityskeskustelut eivät toimi nykyisellään osaamisen kehittämisen välineenä (työtyytyväisyysindeksi oli vain 2,9). Uralla etenemistä ja sen tukea koskeva indeksi oli vuonna ,1 ja työpaikkakoulutusmahdollisuuksia koskeva indeksi 3,3. Kehityskeskustelujen toimivuudessa osaamisen ja innovatiivisuuden kehittämisen välineenä tulisi valtion organisaatioissa tehdä selkeitä parantamistoimenpiteitä. Ainakin kehityskeskusteluissa tulisi selvittää organisaation osaamistarpeisiin linkittyen kunkin henkilön osaamisen kehittämisen tarve ja sen, miten osaamista kehitetään työssä ja muilla luvussa 1.1 esiin nostetuilla kehittämistoimenpiteillä. Varmasti taloudellinen taantuma on osaltaan karsinut ostettujen kehittämis- ja koulutuspalvelujen määrää. Toisaalta on huomattava, ettei esimerkiksi työssä oppiminen maksa mitään. Voidaan myös todeta, että osaamisen kehittämisen suhteen on monia organisaatioita, joissa asia on kunnossa, mutta löytyy myös organisaatioita, joilla on parannettavaa.

10 Taulukko 2 Työtyytyväisyysindeksit vuonna 2010 kysymyksittäin ja tilastolliset tunnusluvut (Indeksiarvot: 1=erittäin tyytymätön 2=tyytymätön 3=ei tyytymätön eikä tyytyväinen 4=tyytyväinen 5=erittäin tyytyväinen) 9 Keskiarvmi Mini- 25% Medi- 75% Mak- Moo- Keski- piste aani piste simi di hajonta Johtaminen 3,35 1,00 2,80 3,40 4,00 5,00 3,60 0,86 Esimiehen antama tuki työnteossa ja sen edellytysten luonnissa 3, ,01 Töiden yleinen organisointi työyhteisössä 3, ,99 Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn ja kehittymisen tuessa 3, ,02 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta 3, ,06 Johdon toiminta esimerkkinä ja suunnan näyttäjänä 3, ,08 Työn sisältö ja haasteellisuus 3,63 1,00 3,25 3,75 4,00 5,00 3,75 0,77 Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys 3, ,89 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön 3, ,93 Työn haastavuus 3, ,9 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo 3, Palkkaus 2,80 1,00 2,00 2,75 3,50 5,00 3,00 0,94 Palkkauksen perusteiden selkeys ja ymmärrettävyys 2, ,04 Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen 2, ,09 Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä 2, ,04 Palkkauksen oikeudenmukaisuus 2, ,09 Kehittymisen tuki 3,14 1,00 2,67 3,00 3,67 5,00 3,00 0,88 Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä 3, ,01 Työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet 3, ,01 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä 2, Työilmapiiri ja yhteistyö 3,70 1,00 3,25 3,75 4,25 5,00 4,00 0,77 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä 3, ,99 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta 3, ,88 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä 3, ,94 Sukupuolten tasa-arvon toteutuminen työyhteisössä 3, ,95 Työolot 3,54 1,00 3,00 3,50 4,00 5,00 3,50 0,71 Mahdollisuudet yhteensovittaa työ- ja yksityiselämä 3, ,94 Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa 3, ,16 Jaksaminen ja energisyys 3, Työtilat ja työvälineet 3, ,02 Tiedon kulku 3,00 1,00 2,63 3,00 4,00 5,00 2,00 0,99 Sisäinen viestintä ja tiedonkulku työyhteisössä 3, ,02 Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa 2, ,08 Työnantajakuva 3,18 1,00 2,67 3,00 4,00 5,00 3,33 0,85 Työpaikan maine hyvänä työnantajana 3, ,94 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys 3, ,93 Arvojen toteutuminenn käytännössä 2, ,95 Yhteensä 3,33 1,00 2,93 3,37 3,76 5,00 3,55 0,64 Halukkuus henkilökiertoon (1=kyllä, 2=ei) 1,57 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,50 Aikomus vaihtaa työpaikkaa siihen tyytymättömyyden vuoksi (1=kyllä, 2=ei) 1,82 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 0,39 Työpaikan suosittelu (1=kyllä, 2=ei) 1,31 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 0,46 Nykyisen työpaikkasi suositteluhalukkuus ystävällesi 1, ,46 Uudistuminen ja innovatiivisuus Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä 3,18 1,00 3,00 3,00 4,00 5,00 4,00 1,01 (1=täysin eri mieltä... 5=täysin smaa mieltä) 3, ,01 Työhyvinvointi 7,55 4,00 7,00 8,00 8,00 10,00 8,00 1,30 Oma arvio työhyvinvoinnista kouluasteikolla , ,3 Johtajuusindeksi (1-5) 3,25 1,00 2,71 3,29 3,86 5,00 4,00 0,84 Osaamisen johtamisindeksi (1-5) 3,40 1,00 3,00 3,43 3,86 5,00 3,57 0,74 Työolojen johtamisindeksi (1-5) 3,58 1,00 3,25 3,63 4,00 5,00 3,75 0,65

11 10 Kokonaisuudessaan työilmapiiri ja yhteistyö valtion työpaikoilla ovat hyvällä tasolla, jota kuvaava indeksi oli vuonna ,7 ja kehityskin on ollut myönteinen. Erityisen tyytyväisiä ollaan oikeudenmukaiseen kohteluun työtovereiden taholta, indeksi 3,9 ja sukupuolten tasa-arvon toteutumiseen, indeksi 3,8. Myös työolot ovat vuonna 2010 kohtuullisen hyvällä tasolla indeksin ollessa 3,5. Kaikkein tyytyväisintä henkilöstö oli työ- ja yksityiselämän yhteensovittamismahdollisuuksiin, jossa indeksi oli 3,7. Vähiten tyytyväisiä työoloissa oltiin jaksamiseen ja energisyyteen, indeksin ollessa 3,4. Valtion budjettitalouden organisaatioissa tiedon kulku on luvattoman alhaisella tasolla, vuonna 2010 tätä kuvaava työtyytyväisyysindeksi oli 3. Huomion ja parannustoimenpiteiden kiinnittäminen tähän on tärkeää myös siksi, koska organisaation sisäinen viestintä, jossa indeksi oli 3,1 ja avoimuus, jossa indeksi oli 2,9, ovat kiinteä osa johtamistyön onnistumista. Henkilöstön tyytyväisyysindeksi työnantajakuvaan vuonna 2010 oli 3,2 ja siinä ei ole tapahtunut vuosina juuri lainkaan muutoksia. Työpaikan maineeseen hyvänä työnantajana oltiin suhteellisen tyytyväisiä, indeksi 3,4. Henkilöstön mielestä kuitenkaan arvot eivät toteudu käytännössä kovin hyvin, indeksi 2,9. Arvot näyttävät olevan liikaa korulauseita eikä niillä ole opittu käytännössä ohjaamaan toimintaa. Varsinkin tältä osin strategioiden ohjaavuuden tehostamiseen valtiolla tulisi tehdä toimenpiteitä. Henkilöstön VMBaron kysymykseen Suosittelisitko nykyistä työtäsi ystävällesi, jos hän on siihen pätevä ja olisit itse luopumassa siitä esimerkiksi paikkakunnan vaihdon tai muun vastaavan syyn vuoksi? 69 prosenttia henkilöstöstä vastasi kyllä, joten toisaalta valtaosa valtion henkilöstöstä pitää työpaikkaansa hyvänä. Henkilöstöstä 18 prosenttia vastasi olevansa työpaikkaansa niin tyytymätön, että aikoi vaihtaa uuteen työpaikkaan. Valtion henkilöstöllä on halua kehittyä ja uudistua henkilökierron kautta, sillä henkilökiertoon halukkaita oli 43 prosenttia. Tässäkin pitäisi tehdä konkreettisia toimenpiteitä, joiden avulla halukkaat henkilöt pääsisivät toimintaperusteisesti ohjattuun henkilökiertoon. 3. Innovatiivisen työyhteisön toimintakulttuurin tukipilarit ja niiden toimivuuden tila VMBaron työtyytyväisyystutkimusten tulosten valossa vuonna 2010 Edellä esiintuodun pohjalta kestävän tuloksellisuutta edistävän innovatiivisen toimintakulttuurin tukipilareita ovat mm. 1) Innovaatiotavoitteinen sekä henkilöstön osallistumiseen ja valtuuttamiseen perustuva toimintatapa 2) Osaaminen ja sen johtaminen 3) Motivoituminen 4) Luottamuksellinen työilmapiiri 5) Oman työn ja toimintaprosessien uudistaminen Jäljempänä tarkastellaan innovatiivisen toimintakulttuurin tukipilareiden tilaa VMBaro-järjestelmällä vuonna 2010 tehtyjen työtyytyväisyystutkimusten tulosten valossa.

12 11 1) Innovaatiotavoitteinen sekä henkilöstön osallistumiseen ja valtuuttamiseen perustuva toimintatapa Osallistumiseen ja valtuuttamiseen perustuvassa toimintatavassa, jossa työprosesseja ja työtapoja kehitetään motivoiviksi ja tuottaviksi, korostuvat työnteon itsenäisyys ja työn sisällön haastavuus. Tutkimukset osoittavat, että työn vaativuuden (sisällön haasteellisuuden) lisäys johtaa tuottavuuden nousuun ainoastaan silloin kun siihen liittyy korkea päätöksentekovapaus (Lehtonen 2007). Kuviosta 2 ilmenee, että henkilöstöstä 41 prosenttia on joko samaa tai täysin samaa mieltä siitä, että esimiehet ja johto antavat heille mahdollisuuden uudistua työssään, 1-5 asteikosta lasketun indeksin ollessa 3,2. Vastakkaista mieltä on henkilöstöstä noin neljännes. Johtaminen ja esimiestyö antavat hyvän lähtötason, jota lähdetään parantamaan pyrittäessä idearikkaisiin ja uudistuviin työyhteisöihin. Kun tarkastellaan kuvion 2 valossa valtion henkilöstön tuntemuksia työn itsenäisyydestä ja mahdollisuudesta vaikuttaa sen sisältöön, johon henkilöstöstä 69 prosenttia oli tyytyväisiä ja tyytyväisyysindeksi oli 3,8, niin työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön ovat innovatiivisuuden kannalta hyvällä tasolla. Sama koskee työn haastavuutta, johon tyytyväisiä oli 72 prosenttia ja työtyytyväisyysindeksi oli 3,8. Kuvio 2 Innovaatiotavoitteinen sekä henkilöstön osallistumiseen ja valtuuttamiseen perustuva toimintatapa valtion organisaatioissa vuonna 2010 Indeksi Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä ,2 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % täysin eri mieltä eri mieltä ei eri eikä samaa mieltä samaa mieltä täysin samaa mieltä Indeksi Työn haastavuus ,8 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön ,8 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % erittäin tyytymätön tyytymätön ei tyytymätön eikä tyytyväinen tyytyväinen erittäin tyytyväinen 2) Osaaminen ja sen johtaminen Innovaatiotoimintaa tukevan osaamispääoman kasvattamisessa on tärkeää, että tulos- ja kehityskeskustelut tukevat tätä päämäärää. Tulos-/kehityskeskustelut on väline henkilöiden tulostavoitteiden ja urakehityksen selkeyttämiseen, joilla on henkilön kehittymisessä tärkeä rooli. Henkilön oppimisen kannalta ydinkysymyksiksi nousee,

13 12 1) ovatko työt nousujohteisesti haastavia sekä muuttuvia ja miten henkilölle suodaan mahdollisuus vaikuttaa omaan tekemiseensä ja miten avoin ja toimiva työyhteisö on osaamisen/tiedon jaon, saannin ja yhdistämisen kannalta sekä 2) minkälaista ulkoisia tukitoimenpiteitä henkilön on mahdollista saada yksittäisten taitojen oppimiseksi. VMBarossa kohdan 1) asioita mittaavia kysymyskohtia ovat työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön, sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä, työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo ja kohdan 2) onnistumista mittavia kysymyskohtia ovat työpaikkakoulutusmahdollisuudet ja muut osaamisen kehittämistoimenpiteet. Osaamisen johtamisen ongelmana näyttää olevan jo edempänä esiintuotu tulos- ja kehityskeskustelujen toimimattomuus, sillä vain 29 prosenttia henkilöstöstä oli siihen tyytyväinen, kuten kuviosta 3 ilmenee. Myös uralla etenemiseen ja sen tukemiseen kiinnitetään henkilöstön mielestä liian vähän huomiota, sillä tyytyväisiä oli tähän vain 37 prosenttia. Organisaatioissa ja niiden yksiköissä tulisikin ryhtyä pikaisiin toimenpiteisiin asian parantamiseksi. Valtiolle olisi hyvä luoda uusi tulos- ja kehityskeskustelujen ohjeistettu sisältö, jossa osaamisen johtamiseen kiinnitettäisiin erityistä huomiota. Tietojärjestelmäpuolelta tähän tuo apua Valtiokonttorin KIEKU-järjestelmän yhteydessä kaikille virastoille veloituksetta tarjottava osaamisen hallintaosio. Osaamisosioon pyritään saamaan konsernitason ja virastojen osaamisen hallintaa helpottamaan valtionhallinnon yhteiset osaamiset. Työtä tehdään Valtion työmarkkinalaitoksen asettamassa Valtiokonttorin vetovastuulla toimivassa työryhmässä ja sen organisoimissa valtion eri organisaatioista toimivista eri ammattialojen henkilöistä koostuvissa työpajoissa. Varsinkin työssä oppimiselle on kuvion 3 tietojen valossa valtion organisaatioissa hyvät edellytykset sillä henkilöstöstä 69 prosenttia on tyytyväistä Työn itsenäisyyteen ja mahdollisuuteen vaikuttaa työn sisältöön sekä 72 prosenttia Työn haastavuuteen. Molemmissa kohdissa työtyytyväisyysindeksi vuonna 2010 oli 3,8. Kuvio 3 Osaaminen ja sen johtaminen tila valtion organisaatioissa vuonna 2010 Tulos-/kehityskeskust. toimivuus osaamisen kehittämisessä Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Indeksi 4 2,9 7 3,1 Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön ,8 Työn haastavuus ,8 Työn innostavuus ja työssä koettu työn ilo ,5 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä ,5 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % erittäin tyytymätön tyytymätön ei tyytymätön eikä tyytyväinen tyytyväinen erittäin tyytyväinen 3) Motivoituminen Henkilön motivaation määräävät pitkälti, mitkä ovat hänen arvonsa ja asenteensa suhteessa organisaation arvoihin, työhön sitoutuminen, työn sisällön rikkaus, valtuuttaminen itsenäiseen työntekoon, kehittymisen mahdollisuudet työssään, henkilön saama palaute sekä palkkauksen kannustavuus. Kyse tässä onkin pääosin kehittymisen mahdollisuuksista. Jotta henkilö on motivoitunut, hänen tulee tietää työnsä tarkoitus eli mitkä ovat hänen tehtävänsä ja miten merkittävästi ne vaikuttavat organisaation toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Näiden asioiden toteutuminen ilmenee kuviosta 4.

14 Kuvio 4 Motivaatiotaso valtion organisaatioissa vuonna Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeys Indeksi 8 3,5 Arvojen selkeys ja ymmärrettävyys ,3 Arvojen toteutuminenn käytännössä Esimiehen palaute työtuloksista, ammatinhallinn.ja kehittymisest Työn itsenäisyys ja mahdollisuus vaikuttaa työn sisältöön Työn haastavuus Uralla eteneminen ja sen tukeminen työyhteisössä Työpaikkakoulutusmahd. ja muut osaamisen kehittämistoimenp. Palkkauksen suhde työn asettamaan vaativuuteen Palkkauksen muuttuminen työsuorituksen muutoksen myötä , % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % erittäin tyytymätön tyytymätön ei tyytymätön eikä tyytyväinen tyytyväinen erittäin tyytyväinen ,9 3,3 3,8 3,8 3,1 3,3 2,8 2,7 Jo edellisessä kohdassa 2) käsiteltyjä työn sisältö- ja haastavuustekijöitä, jotka olivat hyvällä tasolla, lukuun ottamatta, muissa asioissa on parantamisen varaa, kuten kuviosta 4 ilmenee. Tulos- ja muiden työtavoitteiden selkeyteen vuonna 2010 henkilöstöstä oli tyytyväisiä 54 prosenttia, indeksi 3,5, esimiehen palautteeseen 47 prosenttia, indeksi 3,3 ja työpaikan tarjoamiin koulutus ja osaamisen kehittämismahdollisuuksiin 46 prosenttia, indeksi 3,3. Näin edellä mainittujen asioiden suhteen ollaan siedettävällä tasolla. Huolestuttavaa on, että Uralla etenemiseen ja sen tukemiseen työyhteisössä oli tyytyväisiä vain 37 prosenttia. Tämä on siksi tärkeätä, koska suhteellisen selkeällä tietämyksellä tulevasta urakehityksestä, henkilö saadaan sitoutettua organisaatioon ja sen tavoitteiden saavuttamiseen arvojen mukaisesti. Tämä on tärkeää erityisesti avainhenkilöiden pysyttämisen kannalta organisaatiossa ja ainakin valtiokonsernissa, koska avainhenkilöiden liiallinen vaihtuvuus saattaa olla tulevaisuudessa suurikin ongelma. Tämä siksi, että runsas eläköityminen kaventaa muutenkin valtion organisaatioiden syvään kokemukseen perustuvaa osaamista. Tulos- ja kehityskeskustelujen vaikuttavuutta tulostavoitteiden selkeyttämisen, palautteen annin sekä osaamisen ja urakehityksen välineenä tulisi edelleen kehittää, kuten jo edempänä on tuotu esiin.. Yhdessä tekemisen edistämiseksi yksilötasoisten kehityskeskustelujen lisäksi voitaisiin pitää ryhmätuloskeskusteluja, jotka ajoittuisivat ennen yksilökeskusteluja. Valtion palkkausjärjestelmien uudistamisen yhteydessä valtiolla käyttöönotetut tulos- ja kehityskeskustelut ovat valtion organisaatioissa lähes sataprosenttisesti käytössä ja niillä on ollut merkittävä vaikutus johtamis- ja esimiestyön parantumisessa ja siten johtamis- ja esimiestyöhön liittyvän työtyytyväisyyden parantumisessa. Nyt on aika mennä eteenpäin parantaen tulos- ja kehityskeskustelumenettelyä valtiolla sisällöllisesti ja toiminnallisesti ja järjestää sekä esimiehille että henkilöstölle valmennusta toimiviin ja vaikuttaviin vuorovaikutustaitoihin. Jos arvojohtamista pidetään tärkeänä/hyödyllisenä, niin arvojen pitäisi olla henkilöstölle selkeitä ja ymmärrettäviä ja niiden pitäisi toteutua käytännössä. Nyt vuonna 2010 tyytyväisiä arvojen selkeyteen ja ymmärrettävyyteen oli 42 prosenttia henkilöstöstä ja arvojen toteutumiseen käytännössä oli tyytyväisiä vain 28 prosenttia indeksin ollessa 2,9 eli alle kriittisen tason.

15 14 Palkkauksen suhteeseen työn asettamaan vaativuuteen oli vuonna 2010 tyytyväisiä 29 prosenttia, indeksi 2,8 ja Palkkauksen muuttumiseen työsuorituksen muutoksen myötä oli tyytyväisiä vain 21 prosenttia, indeksi 2,7. Vaikka palkkausta koskevat mielipidemittaukset antavat aina alhaisia arvosanoja, niin palkkauksen toimivuuteen työmotivaation ja siten tuloksellisuuden parantamisen välineenä tulisi kohdistaa erityisiä parantamistoimenpiteitä. Nyt kun entistä enemmän painotetaan mm. innovaatiojohtamisen yhteydessä yhdessä tekemistä, niin valtion organisaatioissa olisi syytä harkita laajemmin tulospalkkauksen käyttöönottoa yksilöpalkkauksen täydentävänä palkkausmenettelynä. Syytä olisi edistää myös muiden kuin rahallisten palkintamuotojen käyttöä motivaation edistämisen välineenä. Pienetkin muistamiset, julkiset hyvien työsuoritusten esiin nostot ja palautteet saattavat olla se puuttuva osa ihmisten motivoinnissa. 4) Luottamuksellinen työilmapiiri Innovatiivisen toimintaympäristön synnyn keskeisenä edellytyksenä on luottamuksellinen työskentelyilmapiiri, jossa on vähän jännittyneisyyttä ja ristiriitoja johdon ja henkilöstön sekä henkilöstön keskinäisissä suhteissa. Luottamuksellinen ilmapiiri niin johtamisen kuin henkilöstön välisissä suhteissa on valtion organisaatioissa vuonna 2010 yllättävän hyvällä tasolla, tyytyväisten määrän ollessa 60 prosenttia tai yli ja indeksien ollessa 3,5 3,9, ks. kuvio 5. Erityisen hyväksi koettiin Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta, johon oli tyytyväisiä 74 prosenttia, indeksi oli 3,9. Palkkauksen oikeudenmukaisuuteen oli tyytyväisiä vain 28 prosenttia, indeksi 2,8 ja Työyhteisön avoimuuteen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa oli tyytyväisiä 33 prosenttia, indeksi 2,9. Näiden suhteen olisi tilaa parantamistoimenpiteille. Kuvio 5 Luottamuksellinen työilmapiiri valtion organisaatioissa vuonna 2010 Oikeudenmukainen kohtelu esimiehen taholta ,6 Sisäinen yhteistyö ja työilmapiiri työyhteisössä ,5 Oikeudenmukainen kohtelu työtovereiden taholta ,9 Osaamisen ja työpanoksen arvostus työyhteisössä ,6 Palkkauksen oikeudenmukaisuus Työyhteisön avoimuus asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa ,8 2,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % erittäin tyytymätön tyytymätön ei tyytymätön eikä tyytyväinen tyytyväinen erittäin tyytyväinen 5) Oman työn ja toimintaprosessien uudistaminen Innovaatiolähtöisessä toiminnassa on tärkeää kunkin henkilön oman työn ja toimintaprosessien uudistaminen. Tämä tulisi tehdä avoimesti, oman tehtäväkuvan muuttumisen ja ääritapauksessa jopa oman tehtävän poistumisen uhallakin. Tällöin henkilöillä tulee olla kohtalainen työpaikan säilyttämisen varmuus, ainakin valtiokonsernin sisällä.

16 15 Kuten kuviosta 6 nähdään, henkilöstö koki vuonna 2010 Työpaikan varmuuden nyt ja tulevaisuudessa melko hyväksi, sillä tyytyväisiä tähän oli 59 prosenttia ja indeksi oli 3,5. Uudistumishalukkuuteen taustalla on myös luottamus siihen, miten hyvin työnantaja pitää huolta mm. henkilöstöstään. Tätä kuvaa jossain määrin VMBaron työtyytyväisyystutkimuksen kysymys Työpaikan maine hyvänä työnantajana. Tähän 48 prosenttia henkilöstöstä oli tyytyväisiä ja indeksi oli 3,4. Esimiehet ja johto antavat henkilöstölle kohtuulliset mahdollisuudet uudistua työssä, jota voidaan lähteä parantamaan. Tätä käsiteltiin jo aikaisemmin kohdassa 1). Kuvio 6 Oman työn ja toimintaprosessien uudistaminen valtion organisaatioissa vuonna 2010 Indeksi Työpaikan varmuus nyt ja tulevaisuudessa ,5 Työpaikan maine hyvänä työnantajana ,4 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % erittäin tyytymätön tyytymätön ei tyytymätön eikä tyytyväinen tyytyväinen erittäin tyytyväinen Indeksi Esimiesten ja johdon antamat mahdollisuudet uudistua työssä ,2 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % täysin eri mieltä eri mieltä ei eri eikä samaa mieltä samaa mieltä täysin samaa mieltä 4 Työuran jatkamiseen kannustavat työnantajan toimenpiteet VMBaron työtyytyväisyystutkimuskysely sisältää seuraavat kaksi sanallista kysymystä koskien työuran jatkamista: 1 Mitä toimenpiteitä työnantajasi tai työyhteisösi tulisi tehdä, jotta olisit valmis jatkamaan työssäsi vielä henkilökohtaisen eläkeikäsi täyttymisen jälkeen? 2 Mitkä ovat ne asiat, jotka saavat sinun harkitsemaan siirtymistäsi eläkkeelle henkilökohtaista eläkeikääsi aikaisemmin? Määrältään edustava valtion budjettitaloutta vuonna 2010 koskeva kysymyksen 1 avovastausten otosaineisto on luokiteltu esiintymisfrekvenssin mukaan taulukon 3 luokkiin harkinnanvaraisesti ja laskettu näin saaduista lukumääristä prosenttijakauma. Luokittelua ei voitu tehdä kovin yksiselitteisesti, koska usein yksi avovastaus sisälsi muutamia taulukon eri luokkiin kuuluvia syitä. Vastausjakauma on edellä mainitun johdosta suuntaa antava suuruusluokka, ei lainkaan absoluuttinen totuus.

17 16 Valtion palveluksessa oleva henkilö voi valintansa mukaan jäädä vanhuuseläkkeelle vuotiaana. Henkilöllä voi olla ammatillinen tai henkilökohtainen eläkeikä. Yleensä ammatillinen eläkeikä on alempi kuin 63 vuotta ja henkilökohtainen eläkeikä on 63 ja 65 vuoden välillä. Karkean arvion mukaan vastaajista ainakin kolmannes ei aio jatkaa missään tapauksessa henkilökohtaisen eläkeiän saavuttamisen jälkeen. Henkilöiden, joilla on vielä pitkä aika työuraa jäljellä ennen henkilökohtaista eläkeikää, oli luonnollisesti vaikea ottaa syvällisesti kantaa työuran jatkamiskysymykseen. Taulukko 3 Valtion budjettitalouden henkilöstön vuonna 2010 esiin nostavat sellaiset työnantajan toimenpiteet, jotka edistäisivät henkilöstön työssä jatkamista henkilökohtaisen eläkeiän täyttymisen jälkeen Prosenttijakauma Palkan vastaaminen työn vaativuutta, palkan korotus tai muiden taloudellisten etuuksien saanti 14,5 Työaikajoustot ja työn tekemiseen liittyvät joustot (sisältää myös etätyöhön ja työajan lyhennykseen liittyviä asioita) 7,4 Työn sisällön haastavuuteen ja motivoivuuteen liittyvät tekijät 7,2 Kannustava ja työnteon ja työhyvinvoinnin edellytyksiä tukeva hyvä johtamis- ja esimiestyö 7,0 Resurssien ja tehtävien tasapaino 6,9 Työn kuormittavuuteen, määrään ja jaksamiseen liittyvät parannustoimenpiteet 6,6 Työhyvinvoinnin ja työilmapiiriin tila työpaikalla ja siihen liittyvä työkyvyn parantamistyö 5,8 Osa-aikatyö 4,5 Työajan lyhennys (päivittäisen työajan lyhennys tai vapaapäivät) 3,9 Työn arvostus ja oikeudenmukainen kohtelu 3,6 Etätyön teon mahdollisuudet (useampana päivänä viikossa) 3,0 Osaamisen ja työkokemuksen arvostus (ml. työn vaikuttavuus määrän edelle) 3,0 Työn organisoinnin ja vastuualueiden selkeyttäminen, ml organisaatiorakenteet 2,9 Työn räätälöinti ja uudistaminen (ml. projektityömahdollisuus) 2,8 Terveydentila 2,0 Asenneilmaston ja kohtelun parannus lähellä eläkeikää ja yli eläkeiän olevien kohdalla 1,9 Työpaikan pysyminen nykyisellä paikkakunnalla 1,8 Byrokratian vähentäminen liittyen töimintaan ja työntekoon 1,8 Työn arvostaminen ja päätösvallan lisääminen oman työn teossa 1,6 Koulutus- ja osaamisen kehitysmahdollisuuden tarjonta myös varttuneimmille 1,4 Työtila ja työvälineet (toimivat työvälineet, rauhalliset ja terveelliset työtilat) 1,4 Tuottavuusohjelmasta luopuminen, siihen liittyvine eläkkeelle siirtymiseen painostavaan ilmapiiriin 1,3 Mahdollisuus siirtyä osa-aikaeläkkelle 1,2 Työntekjöiden ehdotusten kuuleminen, työyhteisön avoimuus mielipiteen ilmaisussa 1,3 Ikäjohtaminen (iän huomioonottaminen töiden teossa, tasa-arvossa jne.) 1,2 Fyysisen ja henkisen kunnon ylläpidon tukeminen ja edistäminen (ml. tyky-toiminta ja liikunnan tuki) 1,2 Työuran jatkaminen ilman erityistoimenpiteitä 1,1 Uralla eteneminen 0,5 Vuorotteluvapaan ja harkinnanvaraisten virkavapausten käyttömahdollisuudet 0,5 Organisaation vakaus (ei organisaatiomuutoksia) 0,4 Tiedon kulun parannus 0,3 Toimiva työterveyshuolto 0,2 Työpaikkakiusaamisen poisto 0,0 100,0 Kysyttäessä vastaajilta työnantajatoimenpiteistä, jotka saisivat heidän jatkamaan työssä henkilökohtaisen eläkeiän saavuttamisen jälkeen, toimenpiteen ilmoittaneista 15 prosenttia mainitsi palkan korotuksen tai muun taloudellisten etuuksien korottamisen tai palkan nostamisen kokemaansa työn vaativuutta vastaavalle tasolle.

18 17 Työaika- ja työn tekemiseen liittyvät joustot, sisältäen myös etätyön teon mahdollisuudet ja työajan lyhennyksen, olivat toiseksi tärkeimpiä työnantajan mahdollistamia työuran jatkamista tukevia toimenpiteitä, jotka esiin nosti 7 prosenttia. Työnantajan työuran edistämistä nostavina toimenpiteinä 7 prosenttia henkilöstöstä ilmoitti Työn kuormittavuuteen, määrään ja jaksamiseen liittyvät parantamistoimenpiteet, 5 prosenttia Osa-aikatyön, 4 prosenttia Työajan lyhennyksen (päivittäisen työajan lyhennyksen tai vapaapäivät) ja 3 prosenttia Etätyön teon mahdollisuudet useampana päivänä viikossa. Yhteensä edellä mainitut toimenpiteet kattoivat noin neljänneksen vastauksista. Keskeinen asia, jonka henkilöt kokevat tärkeäksi harkitessaan työuran jatkamista, oli työn sisältö ja haastavuus, jonka mainitsi 7 prosenttia vastaajista. Vastaajista 7 prosenttia nosti kannustavan johtamisja esimiestyön ja yleensä ihmiskeskeisen hyvän johtamisen työuran jatkamisen kannusteeksi. Vastaajista 7 prosenttia piti työuran jatkamisen edellytyksenä työn ja resurssien välistä tasapainoa. Tärkeää onkin, että henkilön työaika ja osaaminen ovat sopusoinnussa työtehtävien sisällön kanssa. Esimerkiksi henkilöstön työtyytyväisyys, sairastavuus ja vaihtuvuus ovat kiinteässä yhteydessä em. työn ja resurssien tasapainoon. Henkilöllä pitää siten olla riittävästi aikaa työtehtäviensä tekemiseen, mutta myös riittävästi osaamista tehtävistään ilman suurta stressiä selviämiseen. Vastaajista 6 prosenttia nosti esiin työuran jatkamista tukevana asiana Työpaikan työilmapiirin tilan ja siihen liittyvän parantamisen. Muita vastaajien esiin nostamia merkittävimpiä asioita, jotka tukevat työuran jatkamista, olivat Työn arvostus ja oikeudenmukainen kohtelu, 4 prosenttia vastaajista, Osaamisen ja työkokemuksen arvostus, 3 prosenttia vastaajista, Työn organisoinnin ja vastuualueiden selkeyttäminen, 3 prosenttia vastaajista, Työn räätälöinti ja uudistuminen (mm. projektityömahdollisuus), 2,8 prosenttia vastaajista ja Terveydentila 2 prosenttia vastaajista. Kun vastaajilta kysyttiin Mitkä ovat ne asiat, jotka saavat sinun harkitsemaan siirtymistäsi eläkkeelle henkilökohtaista eläkeikääsi aikaisemmin?, niin yleisin syy oli terveydentilan huononeminen. 4.1 Johtopäätökset työuran jatkamista edellyttävistä toimenpiteistä Jotta valtiolla yhä useampi henkilö jatkaisi työuraansa yli henkilökohtaisen eläkeiän, tarvitaan ennen kaikkea muutosta työuran jatkamista koskevassa asenneilmastossa, joka ei ole kaunopuheista huolimatta työpaikoilla kovin hyvä. Tämä ilmeni myös VMBaron vuoden 2010 työtyytyväisyyskyselyjen vastauksista. Lähtökohtaisesti usein toivotaan, että henkilö- tai ammattikohtaisen eläkeiän saavuttamisen myötä henkilö siirtyisi eläkkeelle. Tällaiselle ikäsyrjinnälle pitäisi edellyttää nollatoleranssia. Työuraa jatkavilla henkilöillä, subjektiivisesta työuran jatkamisoikeudesta huolimatta, tulee olla valmius ja motivaatio mahdollisimman hyvän työpanoksen antamiseen työpaikalleen. Eläkeiän jatkaminen ei tarkoita siten työelämän vapaamatkustajuutta. Toimenkuvaa tulee tarvittaessa muuttaa siten, että eläkeiän ylittäneiden tietoja ja taitoja voidaan hyödyntää optimaalisesti. Jos henkilölle tarjotaan sisällöltään mielenkiintoisia ja haastattavia työtehtäviä ja niiden tekoon liittyy edellisessä luvussa esiintuotuja työn ja työajan joustoja, kuten etätyö ja osa-aikatyö sekä johtamiseen ja työyhteisöön liittyvät asiat ovat kunnossa, niin eläkkeellesiirtymisen myöhentämistä voidaan edelleen edistää. Myös palkkausjärjestelmän tulee olla toimiva koko työuran ajan eli palkan tulee määräytyä työn vaativuuden, osaamisen ja työsuorituksen ja mahdollisesti ryhmätuloksen mukaan. Tärkeää olisi tukea henkilöstön omaehtoista liikkumista vapaa-aikana. Työntekijät tulisi saada motivoitumaan riittävään liikuntaan, joka on yksi keskeisimmistä tukipilareista fyysisen ja henkisen työkyvyn säilymiselle. Tämä koskee kaikenikäisiä henkilöitä.

19 18 Tosiasiahan on, että iäkkäimmille työntekijöille, erityisesti miehille on tyypillisempää olla koko vuosi työssä ilman sairauspoissaoloja kuin nuoremmille työntekijöille. Keskeistä työn tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden suhteen ei ole biologinen ikä, vaan fyysinen ikä. Jos nuoria ei saada motivoitumaan riittävällä liikunnalla pitämään kunnostaa huolta, niin edessä voi olla työkyvyttömyyseläköitymisen lisääntyminen nykyisestään. Tämä ei edistä ainakaan työurien jatkamista. Henkilöstölle tulisi järjestää mielekkäitä kaikille soveltuvia kuntotestejä, joihin jokainen osallistuu ja samassa yhteydessä jaettaisiin informaatiota fyysisen kunnon merkityksestä terveydelle ja jaksamiselle. Tieto omasta kunnosta useimmiten innostaa liikkumiseen. Liikkumisen tuessa tulee yksilölliset liikuntamieltymykset ottaa huomioon. Tärkeää on tuoda esiin erilaisia fyysisen kunnon ylläpito- ja parantamistapoja. Kunnon mittauksia ja valistusta voitaisiin tehdä kevyesti esimerkiksi organisaation liikunta- ja virkistyspäivien yhteydessä. 5 Yhteenveto valtiosektorin organisaatioiden innovaatiokelpoisuudesta VMBaron työtyytyväisyystutkimusten pohjalta vuonna 2010 valtiosektorin organisaatioiden henkilöstöstä 69 prosenttia katsoo, että heillä työ on itsenäistä ja he voivat vaikuttaa työnsä sisältöön. Edelleen 72 prosenttia henkilöstöstä ovat joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä työnsä haastavuuteen. Näin innovatiivisuuden ja työssä oppimisen peruselementit ovat henkilöstöllä töiden sisällön osalta kunnossa. Sen sijaan suurin osa johdosta ja esimiehistä ei riittävän hyvin mahdollista henkilöstön uudistumista, sillä henkilöstöstä 41 prosenttia on samaa tai täysin samaa mieltä siitä, että johto ja esimiehet antavat heille mahdollisuuden uudistua työssään. Vaikka työt sisällöllisesti antavat erinomaiset mahdollisuudet oppia työssä, muissa osaamisen kehittämisen tukitoimenpiteissä on parantamisen varaa. Niinpä henkilöstöstä vain 29 prosenttia on tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä tulos- ja kehityskeskustelujen toimivuuteen osaamisen kehittämisen välineenä, 37 prosenttia on tyytyväisiä uralla etenemiseen ja siihen liittyviin tukitoimenpiteisiin ja 46 prosenttia on tyytyväisiä työpaikkakoulutusmahdollisuuksiin ja muihin osaamisen kehittämistoimenpiteisiin. Työyhteisöissä vallitsee luottamuksellinen ja ristiriidaton työilmapiiri. Tätä todistaa se, että henkilöstöstä 60 prosenttia on joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä työyhteisönsä sisäiseen yhteistyöhön ja työilmapiiriin, 62 prosenttia on tyytyväisiä sekä oikeudenmukaiseen kohteluun esimiehen että työtovereiden taholta. Kun ristiriidattoman työilmapiirin lisäksi vielä valtaosa henkilöstöstä eli 59 prosenttia luottaa työpaikkansa varmuuteen nyt ja tulevaisuudessa, niin näiltä osin lähtökohdat innovatiivisuudelle ovat hyvät. Henkilöstöstä 42 prosenttia on joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä organisaationsa arvojen selkeyteen ja ymmärrettävyyteen ja vain 28 prosenttia arvojen toteutumiseen käytännössä. Vaikka paljon valtiollakin on puhuttu arvojohtamisesta, arvoja ei tunneta, saatikka tietoisesti toteuteta käytännössä. Kun otetaan vielä huomioon, että tyytyväisiä työyhteisön avoimuuteen asioiden valmistelussa ja päätöksenteossa on vain 33 prosenttia, niin em. asiat ovat esteitä työkulttuuriltaan uudistuvien organisaatioiden synnylle. Palkinnalla voidaan osaltaan kannustaa henkilöstöä uudistumiseen. Tämän vuoksi valtion palkkausjärjestelmän toimivuuden parantamiseen kannattaa kiinnittää huomiota. Nykytilanne ei ole hyvä, sillä vain 21 prosenttia henkilöistä on tyytyväisiä palkkauksensa muuttumiseen työsuorituksensa muutoksen myötä, 29 prosenttia on tyytyväisiä palkkauksensa suhteeseen työnsä vaativuuteen ja 28 prosenttia palkkauksensa oikeudenmukaisuuteen.

20 19 Yhteenvetona edellä esitetyn perusteella voidaan työyhteisöjen uudistumisen kannalta nostaa esiin seuraavia ehdotuksia parantamistoimenpiteiksi: Tulos- ja kehityskeskusteluja ja niiden sisältöä tulisi uudistaa erityisesti osaamisen johtamista, mutta myös tavoitteiden asettamista sekä uudistumista ja avointa vuoropuhelua edistävänä välineenä. Palkkausjärjestelmien käytännön soveltamista tulisi parantaa kannustavuuden osalta ja lisätä ryhmäkohtaista tulospalkintaa. Arvojohtamista tulisi huomattavasti jämäköittää. Johdon ja esimiesten tulisi antaa henkilöstölle nykyistä enemmän tukea ja mahdollisuuksia uusiutumiseen. Henkilöstön luottamuksen saavuttamiseksi johdon ja esimiesten tulisi tiedottaa henkilöstöä koskevista organisaation toimintaan ja tulevaisuuteen liittyvistä asioista entistä paremmin eli lisätä avoimuutta. Työssä oppimista tulisi tukea muilla osaamisen kehittämistoimenpiteillä, esimerkiksi henkilökierrolla entistä vaikuttavammin. Henkilökierron toteuttaminen ei näytä olevan kiinni ainakaan henkilöstön halusta sillä työtyytyväisyystutkimusten perusteella vuonna prosenttia oli halukkaita henkilökiertoon. Tässäkin tarvittaisiin vain toimenpiteitä puhumisen sijasta. Henkilökiertomenettelyssä henkilökierron tulee perustua esim. tulos- ja kehityskeskustelussa molemminpuolisesti todettuun ja sovittuun osaamisen kehittämisen ja/tai urakehityksen tarpeeseen. Henkilökierto ei saa perustua osaamisen kehittämisestä irrallisina oleviin tarpeisiin eikä myöskään pakottamiseen. Sinänsä valtiokonsernin sisällä tulisi lisätä organisaatioiden välisiä työpaikkojen vaihdoksia. Tämä on keskeinen väline hallinnonalojen, ministeriöiden ja virastojen välisten siilorakenteiden purussa sekä uudistuvien toimintatapojen, tuloksellisuuden ja kustannustehokkuuden synnyssä.