HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 2015

HENKILÖSTÖJOHTAMINEN SUOMESSA 2015 Yhteenveto Cranet-projektin 2014/15 kyselytutkimuksen tuloksista Kristina Tilev Sinikka Vanhala Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Johtamisen laitos 2015

ESIPUHE Tässä raportissa kuvataan henkilöstöjohtamisen tilannetta suurissa, 200 henkeä tai enemmän työllistävissä, yrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa Suomessa vuosien 2014 ja 2015 vaihteessa. Tutkimus on osa laajaa kansainvälistä henkilöstöjohtamisen tutkimushanketta, joka lähti liikkeelle vuonna 1989 ja jota organisoi Cranfieldin yliopisto Isossa-Britanniassa. Tämän tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa 2014-15 hankkeessa oli mukana yli 40 maata. Kyse on kuudennesta laajasta aineistonkeruukierroksesta. Edelliset aineistot kerättiin Suomessa vuosina 1992, 1995, 1999/2000 ja 2004 ja 2008/09. Kahdesta ensimmäisestä aineistonkeruusta vastasi Tampereen yliopisto (Mattila & Saarinen 1992; Mattila & Pohjansaari 1995). Projekti siirtyi vuonna 1998 Helsingin kauppakorkeakoulun, johtamisen laitokselle, jossa kerättiin seuraavat aineistot (Vanhala 2001; Vanhala & Vento 2005a ja Vanhala & Vento 2005b; Heinberg & Vanhala 2009). Hanke siirtyy nykyisestä Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta Vaasan yliopistoon vuoden 2016 alussa. Aiempiin viiteen Suomessa kerättyyn Cranet-aineistoon perustuva henkilöstökäytäntöjen trendejä esittelevä tutkimusraportti julkaistiin vuonna 2010 (Schmidt & Vanhala 2010). Kansainvälisistä aineistoista on työstetty kaksi kaikki kyselytutkimuksissa mukana olleet maat kattavaa raporttia (Cranet 2006; Cranet 2011). Kaiken kaikkiaan Cranet-aineistoista on julkaistu kymmeniä kirjoja ja satoja kansainvälisiä artikkeleita (ks. www.cranet.org). Kyselylomaketta ja tutkimuksen tuloksia arvioitaessa kannattaa pitää mielessä, että kyse on kansainvälisestä tutkimuksesta, jonka pääpaino on maiden ja kulttuurien välisessä vertailussa. Kyselylomake onkin monien kompromissien summa, mistä johtuen jotkut kysymykset (kuten järjestäytymisaste karkeasti luokiteltuna) eivät välttämättä ole kovin relevantteja silloin kun tarkastellaan vain suomalaista aineistoa. Kuitenkin suomalaisen aineiston pohjalta saadaan mielenkiintoinen yleiskuva henkilöstöjohtamisesta yksityisellä ja julkisella sektorilla sekä hahmotelmaa henkilöstöjohtamisen trendeistä. Hanke on saanut taloudellista tukea aineistonkeruuseen Liikesivistysrahastolta. Kiitämme sekä Liikesivistysrahastoa että kaikkia kyselyyn vastanneita yritysten ja julkisen sektorin organisaatioiden edustajia arvokkaasta panostuksestanne. Vain teidän avullanne tutkimus saatiin suoritettua. Kiitämme myös Ruotsin Cranet-tiimiä, joka aikaisempien 2

aineistonkeruukierrosten mukaisesti luovutti käyttöömme valmiiksi testatun ja hyväksytyn ruotsinkielisen lomakkeen. Samoin kiitämme Henry ry:tä kyselyyn vastaamisen suosittelusta ja Henryä ja Kuntatyönantajia sekä Vaasan yliopiston kauppatieteellisen tiedekunnan johtaminen ja organisaatio -yksikön HRM-tutkijoiden panostusta kyselyn vastausprosentin nostamiseksi. Hankkeen kotisivut, joilla on lisätietoa Cranet-tutkimushankkeesta sekä uusimmat kotimaiset ja kansainväliset raportit ja muut kotimaiset Cranet-julkaisut, löytyvät osoitteesta: wiki.aalto.fi/display/cranet. Helsingissä 18.5.2015 Kristina Tilev Sinikka Vanhala Liikesivistysrahasto on tukenut tätä tutkimusta. 3

SISÄLLYS ESIPUHE... 1 1. JOHDANTO... 5 2. AINEISTONKERUU... 7 3. ORGANISAATION HENKILÖSTÖTOIMINTO... 9 3.1 HENKILÖSTÖOSASTON MIEHITYS... 9 3.2 STRATEGIA JA TOIMINTAPERIAATTEET... 9 3.3 LINJAJOHDON HENKILÖSTÖVASTUU... 10 3.4 HENKILÖSTÖTEHTÄVIEN ULKOISTAMINEN... 11 4. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI- JA VALINTAKÄYTÄNNÖT... 12 4.1. HENKILÖSTÖN VÄHENTÄMINEN... 12 4.2. REKRYTOINTI JA VALINTA... 13 5. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT... 16 6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN... 17 6.1. MUODOLLISET ARVIOINTIJÄRJESTELMÄT... 17 6.2. HENKILÖSTÖKOULUTUS... 18 6.3. URAKEHITYSMENETELMÄT... 20 7. PALKKAUS JA MUUT EDUT... 22 8. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ... 24 8.1 AY-TOIMINTA... 24 8.2. VIESTINTÄ... 24 9. TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA TULOKSELLISUUS... 27 10. YHTEENVETO JA VERTAILUA EDELLISEEN CRANET-KYSELYYN... 29 LÄHDELUETTELO... 33 4

1. JOHDANTO Tässä raportissa esitellään Cranetin (The Cranfield Network on European Human Resource Management) kuudennen maailmanlaajuisen aineistonkeruukierroksen Suomen osuuden tuloksia. Meillä kyselyaineisto kerättiin loppuvuoden 2014 ja alkuvuoden 2015 aikana. Tutkimuksen kohteena olivat suuret, vähintään 200 henkeä työllistävät yksityiset ja julkiset organisaatiot. Cranet on maailmanlaajuinen kauppakorkeakoulujen ja kauppatieteellisten yliopistojen verkosto, joka keskittyy henkilöstöjohtamisen tutkimukseen. Verkosto perustettiin vuonna 1989, ja sen perustehtävänä on ollut suorittaa kansainvälistä vertailevaa henkilöstöjohtamisen tutkimusta aluksi Euroopassa ja 2000-luvulla enenevässä määrin myös Euroopan ulkopuolella. Henkilöstöjohtamista ja -käytäntöjä koskeva survey-tutkimus tehdään keskimäärin joka neljäs vuosi. Survey-tutkimuksen avulla pyritään tuottamaan korkealaatuista aineistoa sekä akateemiseen että yksityisen ja julkisen sektorin toimijoiden käyttöön. Cranetin survey-aineistojen avulla pyritään saamaan uutta tietoa henkilöstöresurssien johtamisesta globaalisti ja identifioimaan henkilöstökäytäntöjen esiintymisen trendejä ja muutoksia viimeisen neljännesvuosisadan ajalta. Cranfieldin yliopiston Cranfield School of Management Isossa-Britannissa koordinoi hanketta (www.cranet.org). Survey-tutkimus keskittyy seuraaviin asiakokonaisuuksiin: - Henkilöstötoiminto - Henkilöstön rekrytointi ja valinta - Henkilöstön kehittäminen - Palkkaus ja muut edut - Ay-toiminta ja viestintä - Organisaatiota koskevat tiedot, ml. tuloksellisuus Suomi on ollut mukana kaikilla viidellä aikaisemmalla aineistonkeruukierroksella vuosina 1992, 1995, 1999/2000, 2004 ja 2008/09. Tampereen yliopisto toteutti kaksi ensimmäistä aineistonkeruuta, ja Cranet-projekti siirtyi sieltä sitten Helsingin kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselle vuona 1998. Tässä raportoitava uusin Cranet- 5

aineisto kerättiin Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun (ent. Helsingin kauppakorkeakoulu) johtamisen laitoksella yhteistyössä Vaasan yliopiston kauppatieteellinen tiedekunnan, johtaminen ja organisaatiot yksikön kanssa. Cranet-verkostoon osallistuneiden maiden lukumäärä on 2000-luvulla pysynyt hieman yli 40:ssä. Vuosittain tapahtuu jonkin verran muutoksia siten että uusia maita tulee mukaan ja joitakin vanhoja jää pois. Keväällä 2015 hankkeessa oli virallisesti mukana lähes 50 maata. Kahteen aikaisempaan aineistonkeruukierrokseen osallistui reilut 30 maata (Cranet 2006; Cranet, 2012), ja tällä uusimmalla aineisonkeruukierroksella odotetaan kutakuinkin saman suuruista osallistuvien maiden joukkoa. Tätä raporttia kirjoitettaessa kansainvälinen aineistonkeruu on vielä kesken. Aikaisempien Cranet-tutkimusten perusteella Suomi sijoittuu selkeästi Pohjoismaiseen maaklusteriin (Brewster ym., 2004; Lindeberg ym. 2004; Vanhala 2008; Tilev & Vanhala 2012 & Vanhala & Stavrou 2013). Tyypillistä suomalaiselle ja pohjoismaiselle henkilöstöjohtamiselle verrattuna muihin Cranet-tutkimuksen maihin tai maaklustereihin on ollut henkilöstöjohtamisen strategisuus, suurempi formaalisuus ja voimakkaampi suuntautuminen työntekijöihin (Ignjatovic & Svetlik 2003; Vanhala 2008; Alas & Vanhala 2013). 6

2. AINEISTONKERUU Cranet-projektin kuudes aineistonkeruukierros toteutettiin Suomessa vuosien 2014-15 vaihteessa. Kohteena olivat sekä yksityiset yritykset että julkisen sektorin organisaatiot, jotka työllistävät 200 henkilöä tai enemmän. Yhteensä 1167 kyselylomaketta (1121 suomenkielistä ja 46 ruotsinkielistä) postitettiin 13.11.2014. Vastaamatta jättäneille postitettiin muistutuskirje 4.12.2014, ja vastausaikaa pidennettiin lähelle joulua. Pidennettyyn määräaikaan mennessä saatiin yhteensä 141 hyväksytysti täytettyä vastauslomaketta. Alkuvuodesta 2015 Vaasan yliopisto jatkoi karhuamista suomenkielisellä sähköisellä lomakkeella. Tämä karhuaminen oli suunnattu toisaalta Henry ry:n jäsenkuntaan, toisaalta kuntasektorin organisaatioihin Kuntatyönantajien kautta. Henryn avulla saatiin lisää 26 lomaketta ja Kuntatyönantajien kautta 15 lomaketta. Hyväksytysti täytettyjen lomakkeiden kokonaismäärä nousi siten 182:een kokonaisvastausprosentin ollessa siten 16 prosenttia, mikä on hieman enemmän kuin edellisellä aineistonkeruukierroksella (11 % vuonna 2008), mutta vähemmän kuin kahdella edellisellä kierroksella: 22 prosenttia (vuonna 2004) ja 34 prosenttia (vuonna 1999/2000). Jyrkästi laskeva vastaamisaktiivisuuden trendi saatiin siten käännettyä hiukan nousuun. Suomen vastausprosentit ovat noudatelleet karkeasti ottaen Cranet-kyselyjen kansainvälisiä vastausprosentteja (Cranet 2012; Vanhala ym. 2012). Kuvio 1. Vastanneiden organisaatioiden jakautuminen sektoreittain, % 5 4 46 45 yksityiset julkiset voittoa tavoittelemattomat osittain julkiset 7

Yksityisen ja julkisen sektorin vastaajien osuudet olivat yhtä suuret. Noin kymmenennes vastanneista organisaatioista oli osittain julkisia tai voittoa tavoittelemattomia (kuvio 1). Aktiivisimpia vastaajia olivat yksityisellä sektorilla organisaatiot, jotka työllistivät 250-499 henkilöä. Julkisella sektorilla vastanneet organisaatiot jakaantuivat henkilöstömääränsä suhteen tasaisemmin. Pienimpiä, alle 249 henkilöä työllistäviä oli kummallakin sektorilla selvästi vähiten (kuvio 2), mikä johtuu siitä, että otoksen alaraja oli 200 henkeä työllistävät organisaatiot. Kuvio 2. Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden henkilöstömäärät yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 16 37 22 25 9 27 31 33 0-249 250-499 500-999 1000-5 0 yksityiset julkiset Yksityisen sektorin vastaajissa oli eniten informaatio- ja viestintäpalveluiden (12 %) sekä tukku- ja vähittäiskaupan (11 %) toimialoilla toimivia organisaatioita. Julkisella sektorilla puolet (49 %) vastaajista edusti julkista hallintoa, viidennes (22 %) koulutusta ja 16 prosenttia terveydenhuoltoa. 8

3. ORGANISAATION HENKILÖSTÖTOIMINTO 3.1 Henkilöstöosaston miehitys Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista valtaosalla (82 %) oli henkilöstöosasto. Yksityisistä yrityksistä henkilöstöosasto oli 89 prosentilla ja julkisen sektorin organisaatioista 76 prosentilla. Suurin osa (82 %) henkilöstöasioista vastaavista henkilöistä kuului johtoryhmään tai vastaavaan. Yksityisellä sektorilla ylin henkilöstöasioista vastaava oli tyypillisimmin rekrytoitu HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta, julkisella sektorilla puolestaan yleisin tapa oli rekrytoida henkilöstöasioista vastaava muiden kuin HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation sisältä. Molemmilla sektoreilla vähiten käytetty menetelmä oli rekrytoida suoraan oman organisaation HR-osaston sisältä (kuvio 3). Kuvio 3. Mistä henkilöstöasioista vastaava on rekrytoitu yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 50 45 40 43 HR-osaston sisältä 35 30 25 20 15 10 5 11 29 17 16 33 27 24 Muiden kuin HRasiantuntijoiden joukosta organisaation sisältä HR-asiantuntijoiden joukosta organisaation ulkopuolelta 0 yksityiset julkiset 3.2 Strategia ja toimintaperiaatteet Tutkimukseen osallistuneista organisaatioista lähes kaikilla (96 %) oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio. Liiketoiminta- tai palvelustrategia oli kirjallisena 87 prosentilla ja henkilöstöstrategia 80 prosentilla. Koulutus- ja kehittämisstrategia löytyi 70 prosentilla organisaatioista. Tilanne on näiden osalta pysynyt jokseenkin muuttumattomana edelliseen aineistonkeruukierrokseen (2008/2009) verrattuna. Yksityisen ja julkisen 9

sektorin välillä ei ilmennyt suuria eroja edellä mainituissa seikoissa. 63 prosentilla yrityksistä oli kirjallinen yritysvastuuta (CSR) koskeva ohjeistus. Niissä organisaatioissa, joissa oli liiketoiminta- tai palvelustrategia, henkilöstöasioista vastaava osallistui liiketoiminta/palvelustrategian kehittämiseen heti suunnitteluprosessin alusta lähtien lähes kahdessa organisaatiossa kolmesta (63 %). Sektoreiden välillä ei ollut merkittävää eroa, ja osuus on pysynyt muuttumattomana viimeisten viiden vuoden ajan. 3.3 Linjajohdon henkilöstövastuu Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu henkilöstöjohtamisen osaalueita koskevissa linjavedoissa oli ensisijaisesti linjajohdolla henkilöstöosaston avustamana. Tämä painottui erityisesti työvoiman lisäämiseen ja vähentämiseen, koulutukseen ja kehittämiseen sekä rekrytointiin ja valintaan liittyvien kysymysten kohdalla. Työsuhde- ja palkkausasioissa organisaatiot jakaantuivat melko tasaisesti sen suhteen, oliko vastuu niiden hoidossa linjajohdolla vai henkilöstöosastolla vai niillä yhdessä (kuvio 4). Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna voi yleisesti ottaen todeta, että vastuuta on jonkin verran siirtynyt linjajohdolta henkilöstöosastolle. Kuvio 4. Henkilöstöjohtamisen osa-alueiden päävastuun jakautuminen linjajohdon ja henkilöstöosaston kesken, % Työvoiman lisääminen/vähentäminen 25 52 15 8 Työsuhdeasiat 23 27 26 24 Koulutus ja kehittäminen 18 55 19 8 Rekrytointi ja valinta 23 59 11 7 Palkkaus ja muut edut 17 35 24 24 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % linjajohto henkilöstöosasto linjajohdon avustamana linjajohto henkilöstöosaston avustamana henkilöstöosasto 10

3.4 Henkilöstötehtävien ulkoistaminen Henkilöstötoiminnon eri tehtävänalueita on ulkoistettu yksityisellä sektorilla yleisemmin kuin julkisella sektorilla. Eniten ulkoistetuksi mainittiin yksityisissä yrityksissä eläke-, koulutus ja kehittämis- sekä rekrytointiasiat. Myös julkisella sektorilla tyypillisimmät ulkoistuksen kohteet olivat eläkkeet sekä koulutus ja kehittäminen ja näiden lisäksi myös HR-informaatiojärjestelmät. Suurimmat erot sektoreiden välillä ovat rekrytoinnin ja henkilöstön vähentämisen kohdalla: niissä yksityiset yritykset olivat ulkoistaneet toimintojaan selvästi yleisemmin kuin julkisen sektorin organisaatiot. 10 vuotta aiemmin tehdyn tutkimuksen mukaan (Vanhala 2004, 7) palkkahallinnon ulkoistamisen odotettiin kasvavan merkittävästi lähivuosina. Palkanmaksun ulkoistaminen näyttääkin lisääntyneen vuosikymmenen aikana, ja ero 5 vuotta sitten kerättyyn aineistoon (Heimberg & Vanhala 2009) on myös selvä; tuolloin vain kolmannes tutkituista organisaatioista oli ulkoistanut palkkahallintonsa, kun uusimman aineiston mukaan palkanmaksun ulkoistaneita on jo lähes puolet (kuvio 5). Kuvio 5. HR:n eri tehtäväalueiden ulkoistaminen ulkopuolisille toimijoille yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Johdolta/työntekijöiltä tulevien rutiinikysymysten käsittely 16 16 Valinta 11 12 Rekrytointi 28 52 HR-informaatiojärjestelmät 47 56 Henkilöstön outplacement-toiminta/vähentäminen 13 45 Koulutus ja kehittäminen 59 67 Henkilöstöedut 36 35 Eläkkeet 57 70 Palkanmaksu 46 43 0 10 20 30 40 50 60 70 80 julkiset yksityiset 11

4. HENKILÖSTÖN REKRYTOINTI- JA VALINTAKÄYTÄNNÖT Henkilöstön määrä oli vähentynyt viimeisten 3 vuoden aikana noin puolessa vastanneista organisaatioista ja lisääntynyt ainoastaan noin kolmanneksessa yksityisistä ja noin viidenneksessä julkisista organisaatioista (kuvio 6). Edelliseen aineiston keruuseen verrattuna henkilöstöä oli vähennetty useammin, ja se oli lisääntynyt aiempaa harvemmassa organisaatiossa. Tässä lienee osaltaan taustalla vuonna 2008 alkanut taloudellinen laskusuhdanne, joka on pakottanut organisaatioita enenevässä määrin vähentämään henkilöstöään. Kuvio 6. Henkilöstömäärän muutokset viimeisten 3 vuoden aikana yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 40 35 30 31 35 30 25 20 15 24 22 17 17 15 vähentynyt erittäin paljon vähentynyt jonkin verran ei muutosta lisääntynyt jonkin verran 10 6 lisääntynyt erittäin paljon 5 3 0 yksityiset julkiset 4.1. Henkilöstön vähentäminen Henkilöstön vähentämiseen oli käytetty monia keinoja. Yleisimmin olivat olleet käytössä sisäiset siirrot, määräaikaisten ja tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättäminen (etenkin alemmilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä), sekä töiden jakaminen ja rekrytointikielto. Ulkoistamista toteutettiin kummallakin sektorilla lähinnä alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden osalta henkilöstön vähentämisen keinot olivat yleisemmin käytössä julkisella kuin yksityisellä sektorilla (taulukko 1). 12

Taulukko 1. Yleisimmät organisaation keventämiseen käytetyt keinot henkilöstöryhmittäin yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Johto Ylemmät toimihenkilöt Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät Yksityinen sektori Rekrytointikielto 25 31 35 Sisäiset siirrot 35 61 76 Määräaikaisten työsuhteiden 13 55 81 uusimatta jättäminen Ulkoistaminen 2 9 36 Ei-palkalliset opintovapaat 16 36 46 Töiden jakaminen 33 53 61 Etujen karsiminen 22 22 22 Julkinen sektori Rekrytointikielto 25 31 37 Sisäiset siirrot 35 63 86 Määräaikaisten työsuhteiden 27 60 78 uusimatta jättäminen Ulkoistaminen 0 6 27 Ei-palkalliset opintovapaat 44 58 56 Töiden jakaminen 58 73 80 Etujen karsiminen 25 18 30 4.2. Rekrytointi ja valinta Vastaajia pyydettiin merkitsemään ne rekrytointitavat, jotka kunkin henkilöstöryhmän kohdalla ovat käytössä. Kaikissa kolmessa henkilöstöryhmässä rekrytointi organisaation sisältä, lehti-ilmoittelu sekä organisaation nettisivujen työpaikkailmoittelu olivat yleisimmin käytetyt rekrytointitavat. Yksityisellä sektorilla painottui julkista sektoria useammin sisäinen rekrytointi, julkisella sektorilla puolestaan olivat yksityistäkin laajemmin käytössä lehti-ilmoittelu ja nettisivujen työpaikkailmoittelu. Kummallakin sektorilla myös työvoimatoimistojen hyödyntäminen rekrytoinnissa oli yleistä, mutta tämä koski ainoastaan alempia toimihenkilöitä ja työntekijöitä. Rekrytointitapojen ohella vastaajia pyydettiin mainitsemaan organisaationsa käyttämiä valintamenetelmiä. Kaikissa henkilöstöryhmissä hyödynnettiin valinnassa yleisimmin 13

suosituksia, hakemuslomakkeita ja kahdenkeskisiä haastatteluita. Johdon ja ylempien toimihenkilöiden osalta myös psykologiset testi olivat yleisesti käytössä valinnan apuvälineinä. Sosiaalisen median profiilit ovat yhä ani harvoin käytössä valintamenetelmänä (kuvio 8). Julkisella sektorilla haastattelupaneelien käyttö rekrytoitaessa johtoa ja ylempiä toimihenkilöitä oli selvästi yleisempää kuin yksityisellä sektorilla, jossa puolestaan käytettiin kahdenkeskisiä haastatteluita, suosituksia ja psykologisia testejä kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla julkista sektoria enemmän. Kuvio 8. Eri valintamenetelmien käyttö henkilöstöryhmittäin, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Haastattelupaneeli Kahdenkeskiset haastattelut Hakemuslomakkeet Psykologiset testit Arviointikeskus Sosiaalisen median profiilit Suositukset Kykytestit/työnäytteet Tekniset testit Numeeriset testit Online-valintatestit 5 5 5 8 22 15 11 17 19 20 24 18 11 13 11 29 32 32 42 50 62 65 71 68 64 67 77 76 79 75 75 79 86 johto ylemmät toimihenkilöt alemmat toimihenkilöt ja työntekijät Vastaajilta tiedusteltiin lisäksi, onko organisaatiossa erityisryhmiä (etniset vähemmistöt, ikääntyneet, vajaakykyiset ja naiset) varten omat toimintaohjelmat. Rekrytoinnin osalta toimintaohjelma oli olemassa vain noin joka kymmenennessä organisaatiossa. Noin joka kolmannessa organisaatiossa oli panostettu vähäisen ammattitaidon omaavien työntekijöiden koulutukseen ja lähes joka kolmannessa ikääntyneiden (yli 50 v.) sekä joka neljännessä nuorten (alle 25v.) työntekijöiden koulutukseen. Urakehityksen kohdalla noin joka kolmannessa organisaatiossa oli kiinnitetty ikääntyvien työntekijöiden urakehityksen 14

tukemiseen huomiota ja joka viidennessä oli naisten urakehitystä edistämään luotu oma toimintaohjelma. Toimintasektoreittain tarkasteltuna julkisella sektorilla oli käytössä hieman useammin erityisryhmiä koskevia toimintaohjelmia kuin yksityisissä yrityksissä. Yksityisistä yrityksistä löytyi useammin toimintaohjelma työelämään palaavia naisia ja naisten rekrytointia varten. Erillisten toimintaohjelmien vähäinen osuus selittyy Suomessa sillä, että yritykset tekevät tasa-arvosuunnitelmat, jolloin tarve erillisiin ohjelmiin on pienempää kuin esimerkiksi monissa Keski- ja Etelä-Euroopan maissa. (Vanhala 2004, 14.) 15

5. JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT Tutkimukseen osallistuneita pyydettiin arvioimaan kuviossa 9 esitettyjen joustavien työsopimusten tai -järjestelmien keskimääräistä osuutta kaikista organisaation työsopimuksista. Yleisimmin käytetyt jouston muodot sekä yksityisellä että julkisella sektorilla olivat määräaikaistyö, osa-aikatyö, joustava työaika ja ylityö. Julkisella sektorilla myös viikonloppu- ja vuorotyö olivat varsin yleisesti käytössä, yksityisellä sektorilla puolestaan kotona tehtävä teknologiapohjainen etätyö eli teletyö oli huomattavasti julkista sektoria yleisemmin käytössä. Selvästi vähiten käytetty jouston muoto oli tiivistetty työviikko. Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna joustojen käyttö on pysynyt jokseenkin samanlaisena. Kuvio 9. Joustavien työjärjestelyiden käyttö yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Tiivistetty työviikko Teletyö Etätyö kotona Määräaikaistyö Tilapäistyö Joustava työaika Työn jakaminen Osa-aikatyö Vuosittainen työaika Ylityö Vuorotyö Viikonlopputyö 16 17 40 35 39 36 42 46 47 52 56 60 63 76 76 77 81 99 98 91 94 97 89 87 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 julkiset yksityiset 16

6. HENKILÖSTÖN KEHITTÄMINEN 6.1. Muodolliset arviointijärjestelmät Vastaajilta kysyttiin, kuinka suuri osa eri henkilöstöryhmistä arvioidaan säännöllisesti muodollisella arviointijärjestelmällä ja kenen odotetaan toimittavan aineistoa arviointiprosessiin. Muodollinen arviointijärjestelmä oli käytössä runsaassa puolessa vastanneista organisaatioista kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla. Johdon kohdalla arviointijärjestelmää käytti noin puolet vastanneista organisaatioista. Ylempien ja alempien toimihenkilöiden sekä työntekijöiden kohdalla arviointijärjestelmää käytettiin hieman useammin (n. 60 %). Edellisellä aineistonkeruukerralla arviointijärjestelmien käyttö oi yleisempää julkisella sektorilla ja nyt tilanne on päinvastainen eli muodolliset arviointijärjestelmät ovat yksityisellä sektorilla laajemmin käytössä. Yleisimmin aineistoa odotettiin arviointijärjestelmään lähimmältä esimieheltä ja työntekijältä itseltään, harvimmin puolestaan työtovereilta. Kuvio 10. Muodollisten arviointijärjestelmien käyttö yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät 63 68 Ylemmät toimihenkilöt 60 65 julkiset yksityiset Johto 50 61 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Kaikkiaan arviointijärjestelmiä hyödynnettiin siis enemmän yksityisellä sektorilla ja erityisesti urasiirtojen, koulutuksen ja kehittämisen kohdalla. Ainoa tilanne, jossa arviointijärjestelmä oli julkisella sektorilla yleisemmin käytössä, oli palkkaus (kuvio 11). 17

Kuvio 11. Arviointijärjestelmien käyttö eri tilanteissa yksityisellä ja julkisella sektorilla, % Työvoimasuunnittelu 27 46 Urasiirrot 32 79 Koulutus ja kehittäminen 50 75 Palkkaus 64 72 0 20 40 60 80 100 julkiset yksityiset 6.2. Henkilöstökoulutus Kaksi kolmesta organisaatiosta arvioi systemaattisesti organisaationsa henkilöstön koulutustarvetta. Henkilöstökoulutuksen osuus vuosittaisista palkkakustannuksista oli keskimäärin 2 prosenttia. Johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä oli keskimääräistä enemmän koulutuspäiviä vuosittain kuin alemmilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä (kuvio 12). Keskimääräiset koulutuspäivien lukumäärät ovat selvästi vähentyneet kaikissa henkilöstöryhmissä verrattuna viiden vuoden takaiseen tilanteeseen. Julkisella sektorilla koulutuspäiviä on keskimääräistä enemmän johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä, alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden osalta eroa sektoreiden välillä ei ollut. 18

Kuvio 12. Keskimääräiset vuosittaiset koulutuspäivät henkilöstöryhmittäin, % Alemmat toimihenkilöt ja työntekijät 3,5 Ylemmät toimihenkilöt 4,6 Johto 4,6 0 1 2 3 4 5 6 Koulutuksen vaikuttavuutta ilmoitti arvioivansa järjestelmällisesti neljä kymmenestä (39 %) vastaajista. Ero sektoreiden välillä oli huomattava: yksityisellä sektorilla 60 prosenttia ja kuin julkisella sektorilla 22 prosenttia ilmoitti arvioivansa koulutuksen vaikuttavuutta järjestelmällisesti. Mittaamiseen käytetyistä tekniikoista yleisimmin olivat käytössä kummallakin sektorilla koulutussuunnitelmassa määriteltyjen tavoitteiden toteutumisen sekä työntekijöiltä ja linjajohdolta tulevan epävirallisen palautteen arviointi. Julkisella sektorilla koulutuksen vaikuttavuutta arvioitiin ani harvoin mittaamalla suoritusta ennen ja jälkeen koulutuksen, yksityisellä sektorilla tällaista menetelmää hyödynsi noin kolmannes vastanneista organisaatioista (kuvio 13). 19

Kuvio 13. Koulutuksen vaikuttavuuden mittaamiseen käytetyt tekniikat yksityisellä ja julkisella sektorilla, % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Koulutuspäivien lukumäärän arviointi 64 72 Koulutussuunnitelmassa määriteltyjen tavoitteiden toteutumisen arviointi 80 97 Ensireaktioiden arviointi koulutuksen jälkeen 60 84 Suorituksen mittaaminen ennen koulutusta ja välittömästi sen jälkeen 3 30 Suorituksen mittaaminen ennen koulutusa ja muutama kk sen jälkeen 7 23 Epävirallinen palaute linjajohdolta 71 81 Epävirallinen palaute työntekijöiltä 81 87 Sijoitetun pääoman tuotto (ROI) 0 3 yksityiset julkiset 6.3. Urakehitysmenetelmät Vastaajia pyydettiin arvioimaan, missä määrin erilaiset urakehitysmenetelmät ovat organisaatiossa käytössä. Yleisimmin käytössä olivat työssä harjoittelu, osallistuminen tiimityöhön projekteissa, erityistehtävät ja suunniteltu työnkierto (kuvio 14). Yksityisellä sektorilla lähes kaikki urakehitysmenetelmät olivat yleisemmin käytössä kuin julkisella sektorilla. Yksityisellä sektorilla melko vähän (noin kolmanneksessa organisaatioita) olivat käytössä erilaiset johtajapotentiaalin kehittämisohjelmat ja kansainväliset työtehtävät. 20

Kuvio 14. Urakehitysmenetelmien käyttö, % Tietokonepohjaiset ohjelmat/verkkooppiminen 27 49 24 Mentorointi 28 59 13 Valmennus 34 50 16 Kansainväliset työtehtävät/kokemus 56 32 12 Johtajapotentiaalin kehittämisohjelmat 56 29 15 Suunniteltu työkierto 19 62 19 Seuraajasuunnittelu 28 48 24 ei lainkaan Kehittämiskeskusten käyttö Muodolliset urasuunnitelmat 44 43 20 48 36 9 jossakin määrin suuressa määrin Muodolliset verkostointijärjestelmät 35 49 16 Osallistuminen tiimityöhön projekteissa 9 44 47 Työssä harjoittelu 8 53 39 Projektit oppimisen stimuloimiseksi 28 44 28 Erityistehtävät 17 48 35 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 21

7. PALKKAUS JA MUUT EDUT Vastaajilta tiedusteltiin millä tasolla tai tasoilla kunkin henkilöstöryhmän peruspalkka määritellään. Johdon osalta palkkaus määriteltiin yksityisellä sektorilla yleisimmin yksilöllisesti, kun taas julkisella sektorilla johdon palkat taas määräytyivät tyypillisimmin organisaatiokohtaisesti. Ylemmillä toimihenkilöillä palkoista sovittiin yksityisen sektorin osalta tyypillisimmin yrityskohtaisesti, julkisella sektorilla puolestaan keskusjärjestö- tai liittotasoisella työehtosopimuksella. Alempien toimihenkilöisen ja työntekijöiden palkkaus määriteltiin sektorista riippumatta selvästi yleisimmin keskusjärjestö- tai liittotasoisella työehtosopimuksella. Kaikkien henkilöstöryhmien osalta selvästi käytetyin kannustejärjestelmä oli henkilökohtaiseen suoritukseen perustuva palkkaus. Myös ei-taloudellisia kannustimia hyödynnettiin melko laajasti (kuvio 15). Yksityisellä sektorilla käytettiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin ja suoritukseen perustuvia bonuksia huomattavasti julkista sektoria enemmän. Kuvio 15. Kannustejärjestelmien käyttö henkilöstöryhmittäin, % Ei-taloudelliset kannustimet Koko organisaation tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Tiimin/osaston tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Henkilökohtaisiin tavoitteisiin/suoritukseen perustuvat bonukset Henkilökohtainen suoritukseen perustuva palkkaus 18 27 29 27 26 37 35 37 36 38 42 42 51 59 62 Joustavat etuudet 13 16 18 Osakeoptiot 1 2 8 Voitonjako 11 11 10 Henkilöstölle suunnatut osakeannit 5 7 8 0 10 20 30 40 50 60 70 alemmat toimihenkilöt ja työntekijät ylemmät toimihenkilöt johto 22

Vastaajilta tiedusteltiin myös, tarjotaanko heidän organisaatiossaan eräitä lakisääteiset vaatimukset ylittäviä järjestelyitä, kuten lastenhoitojärjestelyitä ja -avustuksia, urakatkosjärjestelmiä, yksityisiä terveyspalveluita tai työpaikkaruokailua. Näistä ainoastaan yksityiset terveyspalvelut ja työpaikkaruokailut olivat melko laajasti käytössä; noin kahdessa kolmesta organisaatiosta. 23

8. AY-TOIMINTA JA VIESTINTÄ 8.1 Ay-toiminta Henkilöstön ammatillisen järjestäytymisen aste oli vastanneissa organisaatioissa korkea: neljä viidestä oli sellaisia, joissa henkilöstön järjestäytymisaste oli vähintään 51 prosenttia, ja joka toisessa organisaatiossa järjestäytymisaste oli 76-100 prosenttia. Lähes kaikki vastaajat (98 %) katsoivat ammattijärjestöillä olevan ainakin jossain määrin vaikutusvaltaa organisaatiossa, neljä kymmenestä (38 %) koki, että ammattijärjestöillä oli vaikutusvaltaa suuressa määrin. Niin ikään lähes kaikissa vastanneissa (95 %) organisaatioissa oli työnantajan ja työntekijöiden välinen yhteistoimintaelin (YTtoimikunta tms.). 8.2. Viestintä Vastaajia pyydettiin arvioimaan, missä määrin eri viestintäkanavat ja -keinot ovat käytössä, kun henkilöstölle tiedotetaan tärkeistä asioista. Suosituimmat kanavat olivat sähköinen tiedottaminen suoraan henkilöstölle tai lähimmän esimiehen kautta; näitä hyödynsi valtaosa vastaajista suuressa määrin. Myös ryhmäkokoukset ja säännölliset henkilöstöpalaverit olivat yleisesti käytössä (kuvio 16). 24

Kuvio 16. Viestintäkanavien ja -keinojen hyödyntäminen henkilöstölle viestittäessä, % Sähköisesti 1 24 75 Ryhmäkokouksissa 4 28 68 Säännöllisissä henkilöstöpalavereissa 3 22 75 Yhteistoimintaelinten välityksellä 6 47 47 Ammattijärjestöjen edustajien kautta 12 60 28 Lähimmän esimiehen kautta 3 37 60 Suoraan henkilöstölle 1 13 86 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % ei lainkaan jossakin määrin suuressa määrin Lisäksi vastaajilta tiedusteltiin, mille henkilöstöryhmille tiedotetaan virallisesti liiketoimintastrategiasta, taloudellisesta tuloksesta ja töiden organisoinnista. Lähes kaikki organisaatiot ilmoittivat tiedottavansa näistä kaikille henkilöstöryhmille. Liiketoimintastrategiasta tiedotettiin hiukan yleisemmin johdolle ja ylemmille toimihenkilöille kuin alemmille toimihenkilöille ja työntekijöille (kuvio 17). 25

Kuvio 17. Eri henkilöstöryhmille tiedottaminen virallisesti, % Töiden organisoinnista 89 91 92 Taloudellisesta tuloksesta 92 95 97 Liiketoimintastrategiasta 84 88 92 75 80 85 90 95 100 alemmat toimihenkilöt ja työntekijät ylemmät toimihenkilöt johto Myös sitä tiedusteltiin, missä määrin henkilöstö käyttää erilaisia viestintäkeinoja välittäessään näkemyksiään johdolle. Ylivoimaisesti yleisin henkilöstön käyttämä viestin suuressa määrin valtaosa (88 %) vastanneista organisaatioista. Myös säännölliset henkilöstöpalaverit, henkilöstökyselyt ja asennemittaukset sekä sähköiset kanavat olivat henkilöstön yleisesti käyttämiä tapoja viestiä johdolle. Yksityisen ja julkisen sektorin välillä ei ollut merkittäviä eroja tässä suhteessa. 26

9. TOIMINTAYMPÄRISTÖ JA TULOKSELLISUUS Vastaajia pyydettiin kuvaamaan tarjoamiensa tuotteiden ja palveluiden markkinoita. Markkinat vaihtelivat toimintasektoreittain: yksityisistä yrityksistä neljä kymmenestä (39 %) toimi Euroopan- tai maailmanlaajuisilla markkinoilla. Julkisella sektorilla puolestaan kaksi kolmesta (72 %) vastanneista ilmoitti markkina-alueensa olevan enintään valtakunnallinen. Kolmannes (32 %) julkisen sektorin organisaatioiden markkinoista oli paikallisia, kun taas yksityisistä yrityksistä vain kymmenesosa (11 %) toimi paikallisilla markkinoilla. Lähes puolet (46 %) organisaatioista arvioi toimialansa markkinoiden olevan ennallaan pysyvät ja vajaa kolmannes (28 %) arvioi markkinansa kasvaviksi. Markkinoiden kasvaviksi arvioineiden osuus on pienentynyt sitten edellisen aineistonkeruukierroksen, jolloin neljä kymmenestä organisaatiosta arvioi markkinansa kasvaviksi. Vielä voimakkaammin muutos näkyy yksityisellä sektorilla: viisi vuotta sitten puolet yksityisistä yrityksistä arvioi toimialansa markkinoiden olevan kasvavat, nyt enää kolmannes (31 %). Julkisella sektorilla osuus on pysynyt suhteellisen muuttumattomana; vajaa kolmannes (28 %) organisaatioista arvioi nyt toimialansa markkinat kasvaviksi, vajaa viidennes (16 %) arvioi ne supistuviksi. Organisaation suoriutumista kartoitettiin kysymällä arviota siitä, miten organisaatio suoriutuu eri osa-alueilla verrattuna muihin samalla toimialalla tai sektorilla toimiviin organisaatioihin. Valtaosa (84-100 %) arvioi suoriutuvansa kaikilla mainituilla osaalueilla vähintään keskitasoisesti. Kolme neljästä organisaatioista koki suoriutuvansa keskitasoa paremmin palvelun laadussa (kuvio 18). Pörssikehitystä koskevaan kysymykseen vastasi vain 28 yksityisen sektorin organisaatiota (15 % kaikista vastanneista). Näistä pörssiyrityksistä yli puolet arvioi suoriutumisensa pörssikehityksen osalta keskitasoa paremmaksi. Yksityiset yritykset arvioivat jokaisella osa-alueella itsensä hieman useammin vähintään keskitasoa paremmiksi kuin julkiset organisaatiot. 27

Kuvio 18. Organisaation suoriutuminen verrattuna muihin samalla toimialalla/ sektorilla toimiviin organisaatioihin, % Ympäristöasiat 1 6 44 40 9 Pörssikehitys 4 7 32 46 11 Innovaatioaste 1 15 40 40 4 huonosti keskitasoa huonommin Kannattavuus 2 12 38 42 6 keskitasoisesti keskitasoa paremmin Tuottavuusaste 1 8 47 38 6 ylivoimaisesti Palvelun laatu 0 25 68 7 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Tutkimukseen osallistuneilta yksityisiltä yrityksiltä kysyttiin, oliko yrityksen kokonaistuotto ollut viimeisten 3 vuoden aikana enemmän kuin kustannukset vai riittämätön kattamaan kustannuksia. Valtaosa (81 %) ilmoitti kokonaistuoton olleen riittävä aikaansaamaan vähintäänkin pientä voittoa; riittämättömäksi kokonaistuoton ilmoitti joka kymmenes (10 %) vastaaja. Näinkin positiivinen tulos pitkään jatkuneen laskukauden aikana kertoo joko vastanneiden yritysten valikoitumisesta siten, että kyselyyn on vastannut suurempi osa melko tai erittäin hyvin menestyneistä yrityksistä tai sitten yritysten arviot painottuvat yleisesti positiiviseen suuntaan. 28

10. YHTEENVETO JA VERTAILUA EDELLISEEN CRANET- KYSELYYN Cranet-projektin kuudes aineistonkeruukierros toteutettiin Suomessa vuosien 2014-15 vaihteessa. Kohteena olivat vähintään 200 henkeä työllistävät yksityiset yritykset ja julkisen sektorin organisaatiot. Tällä aineistonkeruukierroksella panostettiin erityisen voimakkaasti kohtuullisen vastausprosentin saamiseen. Vastausprosentti nousikin edellisen kierroksen 11 prosentista 16 prosenttiin. Vastausprosentin lisäksi myös yksityisen sektorin osallistumisaste kasvoi. Edellisellä aineistonkeruukierroksella (vuonna 2008-09) vastanneista 1/3 edusti yksityistä sektoria ja 2/3 julkista sektoria ja muita organisaatioita; tällä kertaa yksityisten yritysten osuus kaikista vastanneista nousi lähes puoleen (46 %). Tässä yhteenveto-osiossa pyritään keskeisiä tuloksia vertaamaan viiden vuoden takaisen Cranet-kyselyn tuloksiin (Heimberg & Vanhala 2009). Kaikilta osin vertailu ei onnistu, sillä kysymysmuoto tai vastausvaihtoehdot ovat muuttuneet siinä määrin, että suora vertailu ei ole enää mahdollista. Henkilöstöjohtaminen on Suomessa ja muissa pohjoismaissa ollut leimallisesti strukturoitua ja strategista. Tämä uusin tutkimus näyttäisi vielä hiukan vahvistaneen tätä suuntausta. Kaikista tutkimukseen osallistuneista organisaatioista reilulla 80 prosentilla oli henkilöstöosasto. Tässä tapahtui selkeää nousua verrattuna edelliseen aineistonkeruuseen, jolloin vastaava osuus oli 20 prosenttiyksikköä pienempi. Henkilöstöasioista vastaavista neljä viidestä kuului johtoryhmään tai vastaavaan toimielimeen kumpanakin aineistonkeruuajankohtana. Myös kirjallisten dokumenttien, so. toiminta-ajatuksen, liiketoiminta/palvelustrategian, arvojen ja henkilöstöstrategian kohdalla näkyi pientä lisäystä edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna. Käytännöllisesti katsoen kaikissa tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa oli kirjallinen toiminta-ajatus eli missio. Liiketoimintastrategia ja arvot kirjallisessa muodossa oli lähes 90 prosentilla ja henkilöstöstrategia 80 prosentilla vastanneista organisaatioista. Kuten edellisessäkin tutkimuksessa, henkilöstöasioista vastaava osallistui liiketoimintastrategian kehittämiseen heti suunnitteluprosessista lähtien kahdessa organisaatiossa kolmesta. 29

Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa päävastuu henkilöstöjohtamisen osaalueita koskevissa linjavedoissa oli pääasiassa linjajohdolla ja henkilöstöosastolla yhdessä linjajohdon kanssa. Työsuhdeasiat ja palkkaus ja muut edut jakautuivat jokseenkin tasaisesti linjajohdon ja henkilöstöosaston välillä. Henkilöstöosaston vastuu kaikilla henkilöstöjohtamisen osa-alueilla näyttäisi hieman kasvaneen vuodesta 2008. Henkilöstötehtävien ulkoistaminen on yksityisellä sektorilla suurempaa kuin julkisella, ja eniten ulkoistetuiksi HR:n tehtäväalueiksi nousivat molemmilla sektoreilla eläkeasiat, koulutus ja kehittäminen, HR-informaatiojärjestelmät ja palkanmaksu. Yksityisellä sektorilla myös rekrytointi oli ulkoistettu noin puolessa vastanneista yrityksistä. Henkilöstötehtävien ulkoistaminen näyttäisi jonkin verran lisääntyneen edellisestä aineistonkeruusta vuonna 2008-09. Henkilöstömäärä oli vähentynyt viimeisten kolmen vuoden aikana noin puolessa organisaatioista ja lisääntynyt reilussa viidenneksessä, yksityisellä sektorilla hieman useammin kuin julkisella. Henkilöstömäärän lisääntyminen oli jonkin verran vähäisempää kuin viisi vuotta aikaisemmin tehdyssä tutkimuksessa. Yleisimpiä organisaation keventämisen keinoja ovat olleet: sisäiset siirrot, määräaikaisten ja tilapäisten työsuhteiden uusimatta jättämiset ja töiden jakaminen. Henkilöstöryhmittäin tarkasteltuna erilaiset organisaation keventämisen keinot kohdentuivat useammin alempiin toimihenkilöihin ja työntekijöihin kuin ylempiin toimihenkilöihin ja johtoon. Kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla yleisimmät rekrytointitavat olivat sisäinen rekrytointi, lehti-ilmoittelun käyttö ja organisaation omien nettisivujen työpaikkailmoittelu. Sisäinen rekrytointi painottui yksityisellä sektorilla, ja julkisella taas lehtiilmoittelun käyttö ja organisaation omat nettisivut olivat jonkin verran yleisempiä. Kaikkien henkilöstöryhmien kohdalla käytetyimmät valintamenetelmät olivat suositukset, kahdenkeskiset haastattelut sekä hakemuslomakkeet. Edelliseen aineistonkeruuseen verrattuna muutokset olivat hyvin pieniä. Joustavat työjärjestelyt näyttäisivät keskimäärin jonkin verran lisääntyneen. Lähes kaikki organisaatiot käyttävät määräaikaistyötä, osa-aikaistyötä ja joustavia työaikoja, mutta myös muut joustojen muodot ovat yleisesti käytössä. 30

Muodollinen arviointijärjestelmä oli käytössä runsaassa puolessa vastanneista organisaatioista kaikissa henkilöstöryhmissä. Johdon kohdalla arviointijärjestelmää käytti noin puolet organisaatioista; muiden henkilöstöryhmien kohdalla käyttö oli hieman yleisempää ja yksityisellä sektorilla hieman yleisempää kuin julkisella. Keskimäärin tutkimukseen osallistuneet organisaatiot käyttivät henkilöstökoulutukseen 2 % vuosittaisista palkkakustannuksistaan, mikä on selvästi vähemmän kuin viisi vuotta aikaisemmin. Sama trendi näkyy myös keskimääräisten koulutuspäivien lukumäärässä; ne olivat selvästi vähentyneet kaikissa henkilöstöryhmissä. Edelleen eniten koulutuspäiviä oli johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä. Sitä vastoin koulutuksen vaikuttavuuden arviointi näyttäisi jonkin verran lisääntyneen. Sitä arvioi järjestelmällisesti nyt neljä organisaatiota kymmenestä kun viisi vuotta sitten koulutuksen vaikuttavuutta arvioi vajaa kolmannes vastanneista organisaatioista. Urakehitysmenetelmistä yleisimmin käytössä olivat työssä harjoittelu, osallistuminen tiimityöhön projekteissa, erityistehtävät ja suunniteltu työkierto. Johdon peruspalkka määriteltiin pääasiassa yksilöllisesti yksityisellä sektorilla kun taas julkisella puolella tyypillisemmin organisaatiokohtaisesti. Alempien toimihenkilöiden ja työntekijöiden palkka määriteltiin pääasiassa keskusjärjestö- tai liittotasolla. Kannustejärjestelmistä henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuva palkkaus oli kaikissa henkilöstöryhmissä yleisimmin käytössä. Sen osuus olikin noussut selvästi edellisestä tutkimuksesta. Henkilöstön ammatillisen järjestäytymisen aste oli, kuten Suomessa yleensäkin, korkea. Lähes kaikki vastanneet arvioivat ammattijärjestöillä olevan vaikutusvaltaa organisaatiossa ainakin jossakin määrin. Käsitys ammattijärjestöjen vallasta näyttäisi pikemminkin hieman vahvistuneen kuin heikenneen. Henkilöstölle tiedotettaessa kaikki tiedotuskanavat näyttäisivät olevan käytössä. Vain ammattijärjestöjen edustajien ja yhteistoimintaelimien välityksellä tapahtuvaa tiedottamista ei löydy joka kymmenennestä organisaatiosta. Suoraan henkilöstölle tiedottaminen on yleisintä, ja se tapahtunee useimmiten sähköisesti tai henkilöstöpalavereissa tai ryhmäkokouksissa. Virallinen tiedottaminen liiketoimintastrategiasta, taloudellisesta tuloksesta 31

ja töiden organisoinnista tavoittaa valtaosan kaikista henkilöstöryhmistä, kuten edelliselläkin aineistonkeruukierroksella. Johtoon päin henkilöstö viestii ylivoimaisesti eniten lähimmän esimiehen kautta, mutta myös muita kanavia käyttäen. Arvioitu organisaation tuloksellisuus suhteutettuna muihin samalla toimialalla/sektorilla toimiviin organisaatioihin näyttää pysyneen samalla korkealla tasolla kuin edellisessäkin tutkimuksessa. Parhaimmin tutkitut organisaatiot pärjäsivät palvelun laadussa; jopa kolme neljästä vastanneesta arvioi sen olevan keskitasoa parempi. Kaikilla muillakin suoriutumisen osa-alueilla (tuottavuusaste, kannattavuus, innovaatioaste, pörssikehitys ja ympäristöasiat) lähes puolet vastaajista arvioi oman organisaationsa menestyneen keskitasoa paremmin. Keskitasoa huonommaksi suoriutumisen arvioi vain noin joka kymmenes vastaaja. Yksityisten yritysten kokonaistuottoarviot edustavat samaa positiivista näkemystä. Neljä viidestä yksityisen sektorin vastaajasta arvioi kokonaistuoton viimeisen kolmen vuoden ajalta riittävä aikaansaamaan vähintäänkin pientä voittoa. Tulos on samaa luokkaa kuin edellisessä tutkimuksessa, jossa tiedusteltiin yrityksen tulosta ennen veroja ja satunnaisia eriä viimeisen kolmen vuoden ajalta. Tällöin 86 % arvioi tuloksen olleen positiivinen. Varovasti arvioiden henkilöstötoiminnon asema näyttäisi hiukan vahvistuneen edellisestä Cranet-tutkimuksesta, mutta kaiken kaikkiaan muutokset ovat olleet vähäisiä. 32

LÄHDELUETTELO Alas, R. & Vanhala, S. (2013): Converging and diverging trends in HRM between Nordic countries and Estonia. Teoksessa: Parry, E., Stavrou, E. & Lazarova. M. (toim.): Global Trends in Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 122-146. Brewster, C. & Mayrhofer, W. & Morley, M. (toim.): HRM in Europe. Evidence of convergence? Elsevier, Oxford. 2004. Cranet 2006. Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. International Executive Report 2006. https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Cranet 2012. Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. International Executive Report 2011. https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Heimberg, M. & Vanhala, S. (2009): Henkilöstöjohtaminen suomessa. Yhteenveto Cranet-projektin 2008/09 kyselytutkimuksen tuloksista. Helsingin kauppakorkeakoulu, Johtamisen laitos. https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Ignjatovic, M. & Svetlik, I (2003). European HRM clusters. EBS Review, Autumn, 25-39. Lindeberg, T. & Månson, B. & Vanhala, S. (2004): Sweden and Finland: Small countries/world wide companies. Teoksessa: Brewster, C. & Mayrhofer, W. & Morley, M. (toim.): HRM in Europe. Evidence of convergence? Elsevier, Oxford, s. 279-312. Mattila, M. & Pohjansaari, T (1995): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Kyselytutkimuksen tuloksia 1995. Tampereen yliopisto, Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos, Sarja A3: Työpapereita 21. Tampere. Mattila, M. & Saarinen, J. (1992): Henkilöstövoimavarojen johtaminen Suomessa. Vuoden 1992 kyselytutkimuksen tuloksia. Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management. Tampereen yliopisto. Yrityksen taloustieteen ja yksityisoikeuden laitos, Sarja A3: Työpapereita 21. Tampere. Schmidt, T. & Vanhala, S. (2010): Henkilöstöjohtaminen Suomessa. Tutkimus suurten yritysten ja julkisten organisaatioiden henkilöstökäytäntöjen omaksumisesta ja konvergoitumisesta. Cranet-projekti. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-115. Helsinki. Tilev, K. & Vanhala, S. (2012). Joustavien työjärjestelyiden yhteys sairauspoissaoloihin ja vaihtuvuuteen pohjoismaisessa ja germaanisessa maaklusterissa. Työelämän tutkimus, 10 (1), 5-20. Vanhala, S. (2001): HRM Suomessa. Yhteenveto 1999/2000 kyselytutkimuksen tuloksista. Cranet-projekti. https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Vanhala, S. (2008): Nordic Model of HRM? HR Practices in the Nordic and Other European Countries. HRM Global 2008. Sustainable HRM in the Global Economy, Proceedings of Turku School of Economics, Turku, 348-357 33

Vanhala, S. & Stavrou, E. (2013). Human resource management practices and the HRMperformance link in public and private sector organizations in three Western societal clusters. Baltic Journal of Management, 8 (4), 416-437. Vanhala, S. & Vento M. (2005): Henkilöstöresurssien johtamien Suomessa. Yhteenveto 2004 kyselytutkimuksen tuloksista. Cranet-projekti. Helsingin kauppakorkeakoulu, Markkinoinnin ja johtamisen laitos. (2005a). https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Vanhala, S. & Vento M. (2005): Cranet survey Finland, Executive Report 2004., Helsinki School of Economics, Department of Marketing and Management. (2005b). https://wiki.aalto.fi/display/cranet. Vanhala, S., von Bonsdorff, M.E. & Tilev, K. (2012): Comparative HRM. Challenges of survey research. Teoksessa: Vanhala, S, Tilev, K. & Lindström, S. (toim.): Ristivetoa vai yhtä köyttä: Henkilöstöjohtaminen, työhyvinvointi ja tuloksellisuus. Aalto-yliopiston julkaisusarja Kauppa + Talous 2/2012, Helsinki, 117-131. 34